Содержание:

Введение

В настоящее время эффективное функционирование, успешное развитие, победа организации в конкурентной борьбе во многом определяются наличием у нее уникальных, трудно поддающихся имитации конкурентных преимуществ, одним из которых является собственный персонал организации. В связи с этим грамотное использование и развитие интеллектуального, профессионального, творческого потенциала работников компании являются одной из главных целей управления персоналом. Придание указанной цели стратегической направленности, ее взаимосвязь с ключевыми векторами развития бизнеса позволяют сформировать основу для построения конкурентного преимущества организации в области персонала. [4, c.118]

Наряду с другими функциональными стратегиями организации (маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей. Стратегия управления персоналом создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании и что необходимо изменить в работе с персоналом. Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, к разработке долговременной концепции ее развития, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах [7, c.5].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом [10, c. 136].

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.

На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».

Кроме того, формирование стратегии персоналом в настоящее время является весьма актуальной проблемой становления трудоресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении кадровой службы, возникающих перед предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Цель - является анализ кадровой стратегии предприятия, как инструмента стратегии управления службы персонала.

Объект - предприятие – ОАО «Газпромнефть».

Предмет - кадровая стратегия ОАО «Газпромнефть».

Основные задачи курсовой работы являются:

1. выявить сущность и значение кадровой стратегии;

2. рассмотреть роль кадровой стратегии;

3. рассмотреть кадровую стратегию на примере ОАО «Гапромнефть».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных, теоретические выводы и практические рекомендации.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии

• 1. 1.1 Сущность и значение кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [3, c. 55].

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации, должна отвечать основным требованиям: 

• имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
• связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления) [8, c. 59]. 

В разработке кадровой стратегии принимают участие руководство организации и специалисты кадровой службы. При необходимости для консультаций привлекаются ведущие функциональные менеджеры по основному профилю деятельности. Такой расширенный состав группы разработчиков характерен для узкоспециализированной организации с ярко выраженной спецификой производственной деятельности[27, c. 36].

Однако особенности профессиональной деятельности не должны оказывать решающего влияния на направленность кадровой стратегии, так как устойчивость функционирования организации на рынке нередко определяется освоением не менее трех сегментов рынка и маневром ресурсами между ними.

Кадровая стратегия должна обеспечивать единый подход и взаимное проникновение положительных сторон накопленного опыта работы с кадровыми ресурсами, что достигается объективным и непредвзятым анализом вариантов комплектования и развития потенциала человеческих ресурсов при утверждении кадровой стратегии руководителем организации[28, c.126].

Цели кадровой стратегии:

• создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу;
• предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации;
• обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации;
• принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений;
• выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры [].

Кадровая стратегия должна отвечать ряду специфических требований, определяемых целями организации на рынке и состоянием кадровых ресурсов, органически сочетать тенденции развития рынка и долгосрочную перспективу деятельности в условиях конкурентной среды, должна быть реальной и в меру рискованной[29, c. 20].

Задачи кадровой стратегии:

• поднятие престижа предприятия;
• исследование атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;
• обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др [13, c. 396].

Составляющие кадровой стратегии предприятия представлены на рисунке 1.

Составляющие кадровой стратегии

Отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы

Оценка персонала

Вознаграждение персонала.

Развитие персонала

Планирование персонала

Рисунок 1 – Составляющие кадровой стратегии

1. Отбор персонала, включая планирование потоков рабочей силы. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.

2. Оценка персонала. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников.

3. Вознаграждение персонала. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

4. Развитие персонала. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка

5. Планирование персонала. Планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста., самообразование и др [11, c. 101].

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Основные стратегии, используемые в организациях различного типа:

• роста (направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками)
• умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала)
• сокращения (возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации). Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются
• сочетания (включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий) [12, c.185].

Определены следующие типы стратегий:

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит; /p>

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник [15, c.23].

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга [5, c. 19].

Таким образом, сущность кадровой стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.  При различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

• 1. 1.2 Формирование кадровой стратегии

Большое влияние на разработку кадровой стратегии оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста делается акцент на стандартизации процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций [2, c.356].

Не редко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса не редко принимаются меры по сокращение штата [3, c.226].

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [4, c.167].

Внешние и внутренние факторы влияющие на развитие кадровой стратегии.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности [14, c.259]. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.) [22, c. 6].

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации [14, c. 261]. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая стратегия);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой стратегии) [18, c.95].

Ключевыми элементами кадровой стратегии для большинства организаций: поиск верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве, организационное закрепление сотрудников, т.е. элементы, соответствующие стратегии динамического роста.

Для разработки кадровой стратегии используют методы. Акцент делается на то, что методы, используемые в процессе формулирования кадровой стратегии, общеизвестны и относятся к категории общих методов менеджмента. В таблице 1 представлена обобщенная классификация групп методов, каждая из которых соответствует определенному этапу разработки кадровой стратегии.

Таблица 1

Классификация методов, используемых в процессе разработки кадровой стратегии [20, c. 68]

Этап разработки кадровой стратегии	Используемые методы
1.Формирование кадровой концепции	Изучение современных тенденций в области управления персоналом
	Творческие методы
2. Выработка целей работы с персоналом	Методы прогнозирования (экспертные, выделение показателей, установление критериев, индикаторов и др.)
	Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников)
	Творческие методы
3. Анализ внешней среды	Статистические и математические методы
	Анализ возможностей/угроз
	Элементы PEST-анализа
	SWOT-анализ
	Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников)
4. Анализ внутренней среды	Методы сравнительного анализа (сравнение конкурентного профиля)
	Экспертные методы (мозговая атака, метод Дельфи)
	Аналитические методы (написание сценариев, экономический анализ)
	Кабинетные методы (анализ внутренней документации)
	SWOT-анализ
5.Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии	Методы генерирования идей (мозговая атака, метод синектики, метод разложения на части, морфологический анализ и др.)
6. Выбор варианта кадровой стратегии	Методы принятия решений (экономико-математические модели, построение дерева решений)
	Экспертные методы
	Сравнительный анализ (сравнение альтернатив)

На первом этапе разработки кадровой стратегии необходимо изучить современные тенденции в области персонала и, по возможности, с использованием творческих методов, адаптировать их к деятельности организации, что позволит выработать основное направление, миссию, связанную с кадровой подсистемой предприятия [23, c.12].

Для реализации “миссии” необходима система целей, которая может быть сформирована с использованием методов прогнозирования, позволяющих определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достичь и к какому сроку. А для того чтобы согласовать организационные цели и индивидуальные цели сотрудников, необходимо с помощью методов опроса, анкетирования, интервью выявить потребности людей, работающих в организации, и учесть их в процессе формирования целей работы с персоналом [26, c.123].

Для анализа внешней и внутренней среды может использоваться множество разнообразных методов, позволяющих получить достаточную информацию как о состоянии кадрового потенциала, его сильных и слабых сторонах, имеющихся проблемах, так и о состоянии самой организации, стратегии ее развития, занимаемой доли рынка и т.д., что оказывает первостепенное влияние на последующую разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор оптимального из них.

Одним из важнейших методов, используемых при разработке кадровых стратегий, является метод SWOT. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать, после чего устанавливаются связи между ними [25, c.17].

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе кадровой стратегии необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT, выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации по отдельным показателям и функциям управления персоналом и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами [16, c.169].

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии осуществляется с помощью методов генерирования идей (мозговая атака, морфологический анализ и др.). Методы принятия решений, экспертные методы позволяют сравнить имеющиеся альтернативы и на основе установленных ранее критериев выбрать оптимальную из них. Критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально квалификационного уровня персонала и др.

В процессе разработки кадровой стратегии могут использоваться самые разнообразные методы. Важную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, позволяющие определить и оценить существующую ситуацию и выявить имеющиеся проблемы, а также творческие и экспертные, способствующие формулированию адекватных целей, вариантов кадровой стратегии и выбору оптимального из них. В целом, выбор стратегии основывается на результатах оценки сильных и слабых сторон и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Таким образом, изучение кадровой стратегии позволяет сделать следующие выводы.

Разработка кадровой стратегии это последовательный процесс, включающий в себя ряд этапов. В этом процессе должен учитываться достигнутый уровень развития по всем направлениям кадровой стратегии, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот желаемый уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации в целом.

Стратегия управления персоналом может быть подчиненной по отношению к базовой стратегии компании или совмещенной с ней. В зависимости от жизненного цикла фирмы, от вида реализуемой ею деловой стратегии кадровые стратегии могут быть различными. Однако их особенность заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями компании. То есть управление людьми представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые и функциональные стратегии фирмы.

В процессе формирования можно укрупненно выделить четыре основных этапа: постановку целей работы с персоналом, диагностику организации (анализ внешней и внутренней среды), разработку альтернативных вариантов персонал стратегии и выбор оптимального из них.

Большинство компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на предприятиях, можно отнести следующие:

• отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;
• отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;
• применение затратных подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;
• снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень; отсутствие четкой системы управления кадрами, ее не соответствие времени и др.

Глава 2. Стратегия развития персонала ОАО «Газпромнефть»

2.1 Характеристика компании ОАО «Газпромнефть»

Открытое акционерное общество «Газпромнефть» работает на рынке обеспечения нефтепродуктами. Филиал находится в г. Москва по адресу Фрунзе 54, телефон 8-800-700-51-51, web-сайт http://nsk.gazprom-neft.ru/ [30]

Все имеет свое начало. Это сегодня ОАО «Газпромнефть» уверенно удерживает статус крупного игрока топливного рынка за Уралом, занимает ведущее положение в Московской области по сбыту нефтепродуктов. А начиналось все в далекие дореволюционные времена, когда сто с лишним лет назад, в 1909 году в городе Таре появилась первая нефтебаза, вернее склад нефтепродуктов. Именно отсюда идут истоки нынешнего акционерного общества. Официальным днем рождения филиала «Газпромнефть» в Москве считается 21 января 1935 года. Компания успешно развивалась на протяжении многих лет и сейчас можно смело заявить о том, что сеть АЗС «Газпромнефть» является монополистом на рынке г. Москва.

До 2016 года компания была известна как «Газпромнефть-Москва». Летом 2016 года состоялся перевод деятельности «Газпромнефть-Москва» в Сибирский кластер ОАО «Газпромнефть». Этот год для компании можно считать годом масштабной реорганизации бизнеса. Появились новый взгляд на бизнес и новое отношение к персоналу, улучшились стандарты обслуживания. Важная часть программы ребрендинга – смена формата автозаправочных станций, подбор квалифицированных кадров, обучение персонала АЗС.

Сибирский кластер объединяет сеть АЗС, расположенных в Новосибирской области, Алтайском крае, Кузбассе, Красноярском крае, Омской и Томской областях. Это более 350 АЗС и около 4500 сотрудников.

После перевода «Газпромнефть – Москва» в «Газпром» расширилась территория присутствия АЗС, которая включает в себя: г. Москва и Московскую область.

Отделение в г. Москве включает в себя 90 АЗС.

Реорганизация предполагает следующие положительные изменения: приобретение новых АЗС, увеличение объема продаж, ребрендинг АЗС, реконструкция и появление новых форматов АЗС, включающие дополнительный спектр услуг: мини-маркеты, кафе; изменение организационной структуры на АЗС, появление новых должностей: заместителей управляющих и управляющих АЗС.

В планах предприятия: реконструкция новых АЗС, увеличение объемов реализации, строительство новых АЗС, развитие кадровой политики компании.

К основным документам, регламентирующим деятельность предприятия, относятся:

• устав;
• учредительный договор;
• ссвидетельство о государственной регистрации;
• иизменения к учредительным документам;
  • основными органами управления организации являются:
• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

В Компании также реализован принцип функционального руководства. Функциональный руководитель несет ответственность за оценку и развитие функционального подчиненного, назначение руководителей на номенклатурные должности, методологическое обеспечение работы.

Миссия ОАО «Газпромнефть» заключается в предоставлении населению услуг и продуктов высокого качества, а стратегия развития организации состоит в сохранении лидирующего положения на рынке нефтепродуктов в Московской области, несмотря на снижение покупательской способности населения и увеличение конкуренции, особенно в сфере розничных продаж нефтепродуктов через сеть автозаправочных станций.

Целью деятельности организации является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов для осуществления деятельности, направленной на получение прибыли путем увеличение объемов реализации. Эта цель конкретизируется через ряд задач:

• получение нефтепродуктов от нефтяной компании "Газпромнефть" и других заводов;
• реализация нефтепродуктов предприятиям и организациям, находящимся на территории Омской области;
• эксплуатация нефтебазового хозяйства, автозаправочных станций и содержание их в надлежащем эксплуатационном и противопожарном состоянии;
• осуществление капитального строительства и капитального ремонта;
• реализация нефтепродуктов и сопутствующих товаров потребителям через сеть АЗС, оказание технических услуг;
• обеспечение безопасных условий труда работающих;
• расширение имеющегося ассортимента;
• повышение культуры обслуживания;
• увеличение количества АЗС;
• заключение договоров с поставщиками на более выгодных условиях.

Имущество ОАО «Газпромнефть» образуется за счёт вкладов в уставный капитал, а также за счёт иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Имеется резервный фонд, который предназначен для покрытия убытков общества и не может быть использован для других целей.

Необходима оценка экономического потенциала объекта исследования (таблица 1).

Система основных экономических показателей ОАО «Газпромнефть» приведена в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели в ОАО «Газпромнефть» за 2017-2018 гг.

№	Показатели	Единица измерения	Годы
			2017г.		2018г
			абс.	Тр.%	абс.	Тр.%
1	Объем продаж	млрд. руб.	125,6	157,1	240,6	153,1
2	Производительность труда	млрд. руб.	9,6	109,9	10,1	104,8
3	Прибыль	млрд. руб.	267,9	243,9	321,9	131,9
4	Величина основных фондов	млрд. руб.	1,01	103	1,21	119,8

В 2018 году объем реализации продукции составил 240,6 млрд. руб. что превышает объем продукции в 2017 году практически в 2 раза по сравнению с 2018 г. За 2017-2018 гг. объемы продаж увеличивались равным темпом. Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2017 г. по 2018 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Основные фонды предприятия выросли. на 20%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем продаж.

На основании вышеизложенного необходимо отметить, что указанная тенденция является благоприятной для развития организации в дальнейшем и оценивается положительно.

2.2 Анализ процедуры управления персоналом в компании ОАО «Газпромнефть»

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ОАО «Газпромнефть».

Анализ внутренней среды необходимо начать со структуры управления предприятия рисунок 1.

Из рисунка 2 видно, что в компании ОАО «Газпромнефть» используется линейно-функциональная структура управления. Структура управления компании основывается на линейном руководстве. Линейный руководитель является непосредственным руководителем сотрудника в соответствии с организационной структурой и несет ответственность за планирование работы, достижение поставленных целей и оценку результатов.

Структура управления (линейно – функциональное руководство)

ОАО «Газпромнефть»

Заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту

Линейное руководство

Директор дирекции региональных продаж

Генеральный директор

Линейное руководство

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Начальник департамента экономики и финансов

Функциональное руководство

Рисунок 2 – Структура управления ОАО «Газпромнефть»

Данная структура складывалась годами, что привело к положительным результатам. Так как аппарату управления приходится заниматься однообразной работой, часто повторяющимися процедурами и операциями при сравнительной стабильными управленческими задачами и функциями. Поэтому такая структура управления является наиболее эффективной, не смотря на жесткость системы связей, обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и компании в целом.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он управляет всей компанией, и ему подчиняются все службы, входящие в состав компании. Это отображено в организационной структуре на рисунке 2.

Так как в состав фирмы входит несколько служб, генеральный директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам: заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту; заместитель генерального директора по экономике и финансам, рисунок 3.

Генеральный директор

Блок розничных продаж

Блок оптовых продаж

Блок экономики и финансов

Блок технических вопросов

Блок организационных вопросов

Блок режима и защиты информации

Блок непосредственного подчинения генеральному директору

Рисунок 3 – Организационная структура ОАО «Газпромнефть»

На основании проведенного анализа можно выделить достоинства по принятой организационной системе управления:

• единство и чёткость распорядительства;
• четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным;
• оперативность в принятии решений;
• простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
• личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

Анализ персонала внутренней среды ОАО «Газпромнефть-» целесообразно проводить на основании данных отдела управления персоналом.

Отдел управления персоналом в Московском отделении ОАО «Газпромнефть» занимается подбором сотрудников только по следующим вакансиям: операторы на АЗС и наполнители баллонов .

В штате существует 3 категории персонала:

• управляющие и заместители управляющего АЗС (как правило, ими становятся операторы, которые продвинулись вверх по карьерной лестнице, именно поэтому набор управляющих не осуществляется);
• операторы АЗС;
• наполнители баллонов.

Всего в штате 944 сотрудника (рисунок 4).

Рисунок 4 – Количество сотрудников на АЗС в г. Москве

Необходимо заметить, что 80 % (755 чел.) женщины, 20% (189 чел.) мужчины Их средний возраст – 34-35 лет.

Структура персонала по уровню образования предоставлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по уровню образования ОАО «Газпромнефть» за 2018 г

Уровень образования	Кол-во, чел.	%
Высшее образование	430	46
Средне специальное образование	395	42
Среднее образование	119	13
Всего	944	100

По данным таблицы видно, что 46% сотрудников предприятия имеют высшее образование, 42% персонала средне специальное образование. Основная масса сотрудников имеет высшее и средне специальное образование. Это люди, занимающие руководящие должности и специалисты. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Для анализа движения персонала организации используются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести (таблица 4).

Таблица 4

Анализ персонала предприятия ОАО «Газпромнефть» за 2017-2018гг

Наименование показателя	2017	2018	Изменение 2017/2018
Среднесписочная численность персонала, чел.	890	944	0,94
Количество принятого на работу персонала, чел.	115	125	0,92
Количество уволенного персонала, чел.:	85	102	1,32
- по собственному желанию	85	102	1,32
Количество работников, проработавших весь год, чел.	792	804	0,99
Коэффициент оборота по приему персонала	0,12	0,10	0,92
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,11	0,08	1,38
Коэффициент текучести персонала	0,11	0,08	1,38
Коэффициент постоянства персонала	0,89	0,85	1,05
Коэффициент замещения	0,03	0,02	0,33

Из данного анализа видно, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства персонала снизился. Положительное значение коэффициента замещения возникает, когда число уволенных меньше числа вновь принятых. Снижение коэффициента постоянства кадров говорит о снижении эффективности использования рабочей силы на предприятии.

Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему. Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Основные причины увольнения работников:

- неудовлетворенность заработной платой;

- увольнение по собственному желанию;

- перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ [1]. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

Такая стратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

Анализ факторов внешней среды:

Классификация поставщиков ОАО «Газпромнефть» представлена в таблице 5. Главными поставщиками предприятия являются компании - дилеры производителей природного газа и нефтепродуктов.

Таблица 5

Главные поставщики ОАО «Газпромнефть» за 2018г.

Наименование контрагента	Наименование продукции	Оборот, млн. руб. за 2018 г.
ЗАО «Росэлектропромхолдинг»	Природный газ	9560
ЗАО «Севзаптрубопроводстрой» (дочерняя компания «Газпрома»)	Бензин	2780
ООО «Газкомплектимпэкс»	Прочие нефтепродукты	3450

Большая доля оборота с поставщиками приходится на ЗАО «Росэлектропромхолдинг».

Крупными странами-поставщиками газа являются Узбекистан, Туркменистан и Казахстан, с которыми недавно было заключено долгосрочное соглашение о поставке природного газа.

С 2009 года среднеазиатские поставщики планируют увеличение цен на продаваемый России газ до европейского уровня, что соответственно отразится на закупочных ценах для потребителей продукции на внешнем рынке.

Анализ потребителей ОАО «Газпромнефть» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ  потребителей ОАО «Газпромнефть» за 2018г.

Потребитель	Оборот, млн. руб.	Доля в обороте%	Доля в обороте, Итог
Независимые АЗС	33 000,00	18,57	18,57
Независимые нефтебазы	29 000,00	16,32	34,90
Сельскохозяйственные предприятия	27 666,00	15,57	50,47
Промышленные предприятия	20 000,00	11,26	61,73
Транспортные предприятия	50 000,00	28,14	89,87
Муниципальные учреждения и предприятия	9 000,00	5,07	94,93
Тендерные покупатели.	9 000,00	5,07	100,00
Итого	177 666,00	100,00

Таким образом, видно что 28% потребителей приносящих основной доход предприятия являются транспортные предприятия, и составляет 89%. Затем идут сельскохозяйственные предприятия 15% потребления и приносит 50% дохода. Поэтому работа с данными клиентами должна вестись на особом уровне.

На внутреннем рынке, помимо ОАО «Газпромнефть», существует ряд таких компаний, как ООО «Лукойл», ООО «Омск-Трансгаз», ОАО «Надынское», ООО «Октан» и т.д.. В настоящее время они достаточно быстро развиваются, однако обладая монополией на инфраструктуру, ОАО «Газпромнефть» фактически контролирует всех конкурентов внутри региона и стремится избежать либерализации газовой отрасли.

Проведем анализ между ОАО «Газпромнефть» и ООО «Лукоил» за 2018 год (таблица 7).

Таблица 7

Сравнительный анализ между конкурентами по объемам продаж

Наименование	Объем продаж, млн. руб. 2018г.		отклонение, %
	Газпром	Лукоил
Газ	108021	59196	54,8
Бензин	360	120	33,3
Дизельное топливо	5523	3658	66,2
Газовый конденсат	609	580	95,2
Масла	1914	709	37,0
Мазут	548	279	50,9
Продукты нефтепереработки	456	102	22,4
Итого	117107	64644

На основании таблицы видно, что ООО «Лукоил» уступает в объема продаж по всем видам продукции.

На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (приложение 1).

Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для ОАО «Газпромнефть» (таблица 8).

Таблица 8

Качественный PEST-анализ ОАО «Газпромнефть

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Изменение правил ввоза.	Несовершенство политики в области инвестирования. Фрагментарность законодательства.
Экономические факторы	Замедление темпов инфляции. Рост покупательской способности рубля. Снижение ставки рефинансирования Рост экспорта. Рост благосостояния населения.	Повышение цен на энергоносители. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (увеличение ставок по налогам).
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Применение зарубежного опыта и использование методов управления человеческими ресурсами.	Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
Технологические и технические факторы	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования.	Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «Газпромнефть» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

В соответствии с Положением от 15 марта 2018 «Об отделе кадров», утвержденным генеральным директором ОАО «Газпромнефть», разработкой кадровой стратегии организации занимается отдел кадров.

Тем самым отдел кадров осуществляет комплекс организационных, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей организации. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания способна вести конкурентную борьбу.

Состояние системы стимулирования и мотивации производственно-трудовой деятельности персонала осуществляется следующим образом:

Материальная мотивация:

• денежные премии, как правило, премии выплачиваются ежеквартально и в конце года выплачивается годовая премия;
• надбавка за выслугу лет, в зависимости от того сколько лет сотрудник проработал, зависит доплата 5-10% от средней заработной платы работника;
• надбавка за сложность и напряженность труда;
• объектовая надбавка;
• персональная надбавка;
• оказание материальной помощи, оно определено коллективным договором.

Нематериальная мотивация:

• награждение грамотами, благодарностями, ценными подарками;
• размещение на Доске почета Предприятия.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя предприятий.

Таким образом, стратегия ОАО «Газпромнефть» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для персонала ОАО «Газпромнефть». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

ОАО «Газпромнефть» уделяет больше внимание, внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние, а также уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования, имеют тенденцию к увеличению.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной.

2.3 Разработка кадровой стратегии развития персонала в компании ОАО «Газпромнефть»

Как было отмечено в предыдущей главе кадровая стратегия ОАО «Газпромнефть» весьма не эффективна. И приводит к проблемам, которые препятствуют развитию.

Необходимо разработать иную кадровую стратегию, которая поможет решить существующие проблемы, отвечающая требованиям внешним и внутренним условиям, корректирующие деятельность ОАО «Газпромнефть».

Необходимо следовать другой кадровой стратегии «Привлечение и развитие персонала». Она заключается в следующем:

• необходимо выполнять тщательный отбор кандидатов из списка, которые отвечают требованиям кандидатов.
• применять методы отбора: по резюме, автобиографии, рекомендаций и т.д., по медицинским показателям, по тестированию проводимых на собеседовании.
• обучение и повышение разряда кадров по работе с опасными горюче-смазочными материалами.

В ОАО «Газпромнефть» имеется собственный учебный цент, а также в городе есть государственные учебные центры для обучения кадров, стоимость в среднем от 10000 до 15000 руб., в зависимости от разряда. Необходимо просчитать затраты на каждый вид обучения персоналов.

Просчитаем затраты на содержание учебного центра в ОАО «Газпромнефть», таблица 9.

Таблица 9

Затраты на содержание учебного центра ОАО «Газпромнефть»

Наименование затрат	Кол-во	Цена в руб.	Итого за месяц
Начальник учебного центра	1	25 000	25 000
Директор отдела	1	22 000	22 000
Автозаправщик	2	7 000	14 000
Аренда зала (за час)	3	800	2400
Итого содержание учебного центра обойдется			63400

В связи с тем, что обучение проходит около 14 дней, соответственно работники будут обучаться с отрывом от производства, а из расчета производственной необходимости желательно, максимальное количество работников, которое предприятие может обучать, не должно превышать 5 человек в месяц.

Сравним затраты на одного сотрудника обучения его в собственном учебном центре филиала или в специализированном государственном учреждении, таблица 10.

Таблица 10

Затраты на повышения квалификации работников за месяц

ОАО «Газпромнефть». Руб.	Специализированное государственное учреждение. Руб.
63400	50 000 рублей ( 5 человек * 10 000 рублей)

Исходя из этого, можно сделать вывод, что обучение в государственном учреждении предприятие экономит 13 400 рублей, соответственно данный способ наиболее выгодный и предприятию следует его применить.

Желаемый результат, при следовании кадровой стратегии привлечения и развития квалифицированного персонала можно предположить, что уже через год после проведения мероприятий по обучению персонала получится такой результат, таблица 11.

Таблица 11

Количественное изменение квалификации работников ОАО «Газпромнефть».

До обучения		После обучения
Квалификация	Число сотрудников	Квалификация	Число сотрудников
Заправщик 3 разряда	120	Заправщик 3 разряда	90
Заправщик 4 разряда	96	Заправщик 4 разряда	96
Заправщик 5 разряда	61	Заправщик 5 разряда	91

Социально – управленческий эффект данной кадровой стратегии.

1. Повышение процента укомплектованности штата зависит на прямую от уровня разряда основного производственного персонала зависит уровень заработной платы. Укомплектовывая штат сотрудников, тем самым снимается нагрузка с работающих сотрудников, улучшается психологический климат в коллективе, снижается затраты на сверхурочные часы к которым вынуждает прибегать неукомплектованность штата сотрудников.

2. Снижение уровня текучести кадров. Принимая, на работу сотрудника, который хорошо знает работу и имеет опыт работы, есть возможность принимать на более высший разряд, нежели без опыта работы, соответственно заработная плата у него будет выше, чем, если бы он пошел к конкурентным предприятиям на разряд первого уровня. Значит, есть высокая вероятность того, что он не уволится, а будет и дальше работать.

Повышая разряд сотрудников, которые уже работают, тем самым показываем, что в филиале тоже есть возможность роста и повышения заработной платы.

Следование данной кадровой стратегии изменит в сторону увеличения показателя укомплектованности штата с 71 % до 100%.

3. Увеличение доли рынка. Улучшая качество продаж, ОАО «Газпромнефть» делаясь конкурентоспособными. И как следствие появляется возможность привлечь новых клиентов и тем самым расширить и увеличить объем продаж.

Заключение

Кадровая стратегия непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный для достижения стратегических целей организации.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Сущность кадровой стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. При различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

В процессе формирования можно укрупненно выделить четыре основных этапа: постановку целей работы с персоналом, диагностику организации (анализ внешней и внутренней среды), разработку альтернативных вариантов персонал стратегии и выбор оптимального из них.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Газпромнефть». Крупное предприятие, которое занимает лидирующие позиции в отрасли и продолжает развиваться. В отделе управления персоналом ведется кропотливая работа, чтобы выбрать лучших кандидатов на места операторов. Ведь важно, когда клиенты хотят возвращаться вновь и вновь, а оператор – это непосредственно лицо АЗС. Для того чтобы стать хорошим оператором в компании предусмотрены определенные условия.

Организационная структура ОАО «Газпромнефть» - линейно-функциональная. На основании проведенного анализа можно выделить достоинства по принятой организационной структуре управления:

• единство и чёткость распорядительства;
• четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненным;
• оперативность в принятии решений;
• простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);
• личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ОАО «Газпромнефть» уделяет больше внимание, внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние, а также уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования, имеют тенденцию к увеличению.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

- игнорирование управления факторами внешней среды;

- недочеты в организационной структуре;

- сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

- применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной.

В связи с этим, предлагаются внедрить кадровую стратегию «Привлечение и развитие персонала»:

• необходимо выполнять тщательный отбор кандидатов из списка, которые отвечают требованиям кандидатов.
• применять методы отбора: по резюме, автобиографии, рекомендаций и т.д., по медицинским показателям, по тестированию проводимых на собеседовании.
• обучение и повышение разряда кадров по работе с опасными горюче-смазочными материалами.

Это повысит уровень укомплектованности, снизит уровень текучести кадров и увеличит долю рынка.

Библиография

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (редакция от 30.12.2018) [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru/ (дата обращения 15.04.2019).
2. Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации [Текст]: учебник / А.Р. Алавердов. - 2-е издание, переработанное и дополненное. – (Университетская серия). - Москва: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2018. – 656 с.
3. Балабанова, О.В. Управление персоналом [Текст]: учебник / О.В. Балабанова, О.В. Сардак. - Киев: Центр учебной литературы, 2011. - 468 с.
4. Барнетт, Д. Формулирование стратегии [Текст] / Д. Барнетт, У. Уилстед. // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1. - С. 118-127.
5. Бедненко, А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия [Текст] / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. - 2017. - № 2. - С. 19-23.
6. Бизнес-стратегия есть. Нужна ли HR-стратегия и какая? Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! [Текст] // Персонал-Микс. - 2015. - № 7 (032).
7. Бутцева, Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями [Текст] / Г. Бутцева, В. Горшков // Управление персоналом. - 2018. - № 10.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. - Москва: Экономистъ, 2018. - 296 с.
9. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст] / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. — Москва: 2018. — 276 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2017. — 720 с.
11. Загоруйко, И. Как управлять персоналом коммерческой организации [Текст] / И. Загоруйко, В. Федоров // Человек и труд. — 2018. — № 6. — С. 101−106.
12. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия [Текст] / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2017. - № 1.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов. - Москва: ИНФРА-М, 2018. - 704 с.
14. Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебник / М.А. Комаров. — Москва: ЮНИТИ, 2018. — 384с.
15. Кощеева, Н. Разработка кадровой стратегии предприятия [Текст] / Н. Кощеева, А. Кощеева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 4.
16. Лукичева, Л.И. Управление организацией [Текст]: учебное пособие / Л.И. Лукичева. – 3-е издание, стереотипное. – (Высшая школа менеджмента). - Москва: Омега-Л, 2016. - 360 с.
17. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление [Текст] / М. И. Магура // Управление персоналом. — 2015. — № 6. — С. 22−25.
18. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников. – (Учебное пособие). - Санкт-Питербург: Питер, 2015. – 272 с.
19. Овчинникова, Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] / Т. Овчинникова // Управление персоналом. – 2017. - № 7.
20. Основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Б.М. Генкина. - Москва: Высшая школа, 2017.
21. Основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Т.В. Розареновой.- Москва: ГАСБУ, 2016.
22. Питерс, Т. В поисках эффективного управления [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотерман. – Москва: Прогресс, 2017.
23. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала [Текст] / О.А. Страхова. — Санкт-Питербург, 2017. — 123 с.
24. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики [Текст] / А.И. Турчинов. - Москва: Флинта, 2018.
25. Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала [Текст] / И.О. Тюрина // Социологические исследования. - 2015. - № 4. - С. 17 — 27.
26. Управление персоналом [Текст]: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Москва: ЮНИТИ, 2018. - 423 с.
27. Формирование кадровой стратегии предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] // Экономика труда. - 2015. - № 11.
28. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. — Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. - 336 с.
29. Юрлов, Ю.Н. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» [Текст] / Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. - Череповец; ИМИТ СПбГПУг. , 2018.
30. Официальный сайт «Газпромнефть — Новосибирск» [Электронный ресурс] URL: http://nsk.gazprom-neft.ru/ (дата обращения 25.03.2019.).

Приложение

Приложение 1

SWOT-анализ ОАО «Газпромнефть»

		Возможности		Угрозы
Сильные стороны		1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства) 2. Внедрение технологий позволит производить нефтепродукты светлых фракций, удовлетворяющих стандарту Евро-5 и Евро-4; 3. Устойчивое положение компании на российском рынке 4. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность 5. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов.		1. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ; 2. Модернизация производства и использование инновационных технологий позволит компании завоевать преимущество перед конкурентными компаниями в отношении современности производства. 3. Предприятие имеет серьезных конкурентов. 4.Снижение себестоимости производимой продукции позволит компании избежать угрозы предпочтения потребителем продукции с более низкой ценой.
Слабые стороны	1. Необходимость развития сбытовой сети; 2. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа 3. Перегрузка производственных мощностей не позволяет компании реализовать возможность полностью удовлетворить растущий спрос на светлые нефтепродукты; 4. Плохо развитая система АЗС приводит к утрате «потенциальных», что не позволяет компании осуществить возможность перехода к использованию на мини НПЗ компании попутного нефтяного газа как энергоресурса. 5. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов 6. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа 7. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа		1. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций не позволяет компании избавиться от угрозы выбора потребителем нефтепродуктов с более низкой ценой; 3. Плохо развитая система АЗС приводит к утрате «потенциально возможной» доли отечественного рынка и не позволяет нейтрализовать угрозу выбора потребителем поставщика, находящегося на близком к нему расстоянии. 4. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; 5. большие затраты на рекламу;