Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существует огромное количество рыночных посредников – дистрибьюторов, оптовиков, агентов, перевозчиков и предприятий розничной торговли, которые участвуют в распределении различных потребительских товаров по всей России. Маркетологи и логисты используют эту сеть для доступа к трем тысячам городов и поселков и свыше ста тысячам сельских населённых пунктов в нашей стране.

Более того, по мере увеличения потребностей клиентов и возрастания их ожиданий по отношению к предоставляемым на рынке товарам, для компаний возникает необходимость создания всеохватывающей системы сбыта, способной доводить продукт до конечного потребителя в удобном для него месте, за как можно меньший срок и по максимально низкой цене, другими словами, работающей эффективно.

Следовательно, возникает вопрос: как оценить эффективность системы сбыта и ее отдельных каналов? И хотя в глобальном научном сообществе такие темы как дистрибуция, ее виды, мониторинг и способы организации сбытовых каналов довольно хорошо изучены как зарубежными, так и отечественными специалистами и учеными, на данный вопрос однозначного ответа дать нельзя.

Проблема заключается в том, что в природе просто не существует пока еще такого метода, который бы являлся универсальным для всех компаний, в силу того, что каждая фирма ведет свою сбытовую деятельность в определенных стратегических рамках, определенных ее высшим руководством, следовательно, и оцениваться деятельность каналов сбыта будет по-иному в разных компаниях.

Таким образом, цель работы – оценка эффективности каналов сбыта ООО «Ригли» по методике, разработанной в соответствиями с особенностями функционирования системы сбыта в исследуемой компании, то есть специально адаптированной для нее. Поэтому объектом исследования является компания «Ригли», а предметом – ее каналы сбыта.

Далее можно выделить несколько задач данной работы, которые должны быть выполнены для достижения основной ее цели:

изучение и анализ научной литературы по данной теме;
представление краткой характеристики исследуемой компании, анализ ее сбытовой деятельности и имеющихся каналов сбыта;
разработка методики с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта и вычислением их приоритетности в системе показателей;
непосредственное внедрение разработанной методики на практике и оценка каналов сбыта компании.

Глава 1 Теоретические аспекты сбытовой деятельности компании

Каналы сбыта и их типовая классификация

Успех процесса реализации маркетинговой стратегии компании лежит не только в достижении конкретных производственных целей и правильного механизма общения с потребителями на стадии продвижения товара. Постоянным и очень важным фактором этого процесса является предоставление готовой продукции клиентам. Базовым условием достижения целей компании, касающихся торговли, является соответствие готового продукта потребностям потребителей, в частности его подходящая форма и доставка в нужное время и место.

Чтобы соответствовать этим требованиям, компаниям необходимо принимать определенные меры, осуществлять реализацию элементов, входящих в маркетинг-микс, то есть осуществлять распределение товаров –один из процессов поддержки рынка, содержащий внутри себя все решения и действия, связанные с коммуникациями с конечными потребителями.

Каналы распределения также определены в научном сообществе как маркетинговые, или каналы сбыта. Распределительный канал – это совокупность зависящих друг от друга организационных единиц, принимающих участие в процессе движения товара или услуг от производителей к покупателям [2, c.244]. Канал распределения создается за счет посредников и может включать в себя оптовиков, розничных торговцев, дистрибьюторов, а также глобальную сеть Интернет.

Функциональный аспект канала распределения определен учеными, как способ соединения и организации агентов и посредников, через которые проходит один либо большее количество потоков [7, с.24].

Можно выделить следующие наиболее важные потоки каналов сбыта [6, c.50]:

физическое перемещение готовой продукции или услуг;
фактическая передача прав собственности среди участников канала;
сведения о потенциальных покупателях, конкуренции и спросе;
продвижение продукции; рекламные акции;
платежи по счетам;
переговоры;
реализация заказов;
риски;
доставка, транспортировка и хранение товаров.

Некоторые из этих потоков (право собственности, продвижение, риск, товары) передаются непосредственно покупателям, другие же (рыночная информация, расчеты, переговоры и контракты) – производителям. Все эти потоки неминуемы, и ответственность за каждого из них лежит, по крайней мере, на одном подразделении в компании. И, как правило, в компании сбыт относят к сфере деятельности маркетинговой логистики [4, c.301].

Маркетинговая логистика характеризуется как система планирования и осуществления операций, гарантирующих, поставку заказанного товара в срок, используя соответствующие средства транспорта, самым быстрым способом и, возможно, самым дешевым [6, c.24]. Маркетинговая логистика также может быть определена как совокупность способов синтеза, анализа и оптимизации различных потоков, которые сопровождают товар или услугу от производителя до покупателя [3, c.85]. Данный вид логистики также охватывает процессы взаимодействия и коммуникации между субъектами маркетинговой системы предприятия.

На самом деле, в данной ситуации маркетинг и логистика схожи в роде своей деятельности, принимая участие в процессе формирования структуры и размера поставок клиентам в зависимости от их потребностей и предпочтений. Они также являются взаимодополняющими – маркетинг стимулирует спрос, в то время как логистика его удовлетворяет, организуя процессы распределения продукции конечным потребителям [10, c. 220].

Таким образом, принятие решений в области дистрибуции товаров должно, в первую очередь, соответствовать принятию решений в области самой продукции. Также определяются не только формы каналов распределения, предполагающие способ доставки продукции в магазины, но и сам тип магазинов, их местоположение и формы продаж, что влияет на способ доставки продукции потребителям. Тип продукта, его структура и все подробные характеристики определяют пути решения трудностей, с которыми сталкивается компания в процессе физического распределения товаров, о чем говорят ученные Ли Браун и Майкл Юрдрим в своей статье [16, c. 54].

Связь между дистрибуцией и продажами является также заметной. Она существуют, в первую очередь, между типом канала распределения и интенсивностью использования средств продажи [24,c.339], например, производственная компания может сделать вывод о том, что более выгодным для нее является сбыт непосредственно розничным торговцам или же напрямую потребителям, потому что оптовик не заинтересован в продажах продукции производителя, даже если этот способ является более дорогим.

Эффективное функционирование маркетинговой логистики заключается в координации инструментов маркетинг-микса и процессов распределения продукции, причем дистрибуция должна корректироваться при изменении маркетинговых инструментов, о чем говорится в работе Сергея Жишурина [28, с. 16]. Тип, цена и этап жизненного цикла продукта определяют интенсивность его размещения на рынке, и рост в данной категории может потребовать изменений в каналах распределения, с одной стороны. С другой стороны, распределение как элемент маркетинговой программы характеризуется относительно небольшой эластичностью, чем и отличается от других маркетинговых инструментов [36, с. 20].

Во-первых, дистрибуция зависит от материально-технических факторов [1, с. 44]. И изменения в силу их ограниченной подвижности часто требуют новых инвестиций, например, способ рекламирования товара может быть изменен быстро по сравнению со способом его размещения на рынке, на что уходит намного больше временных ресурсов.

Во-вторых, некоторые функциональные части системы распределения не могут быть изменены в компании-производителе, так как для обслуживания клиентов наиболее эффективным способом необходимо длительное воздействие компании-производителя на посредников. Процесс использования инструментов распределения продукции не является сугубо внутренним в компании, он, обычно, требует установления контактов с другими компаниями. Очевидно, что сеть распределения товаров формируется не только с учетом нужд и желаний потребителей, а также и с другими маркетинговыми инструментами [54, с. 11].

Распределение товаров является только тогда элементом маркетинга, когда совместно с другими инструментами создает интегрированный комплекс принимаемых решений в сфере обслуживания клиентов.

На рисунке 1 представлено место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики (общий подход).

Логистика поставок

Сбытовая логистика

Маркетинговая логистика

Маркетинг-микс 4P

Производственная логистика

Логистика

Маркетинг

Рисунок 1 - Место маркетинговой логистики в системе маркетинга и логистики [10, с. 199]

В процессе принятия решения в выборе канала сбыта одним из самых ключевых является этап определения параметров распределительных каналов – длины и ширины, по которым в научном сообществе принято их классифицировать.

Так, каналы сбыта можно охарактеризовать по числу уровней в цепочке «производитель-потребитель» – по его длине, то есть по количеству учреждений, которые совместно работают для доведения продукта до места потребления. Количество посредников, участвующих в обслуживании канала распределения определяет, на скольких уровнях он работает.

Существует четыре основных типа каналов сбыта по количеству посредников:

нулевой (без участия посредников);
одноуровневый (с участием одного посредника);
двухуровневый (с участием двух посредников);
трехуровневый (с участием трех посредников);
и так далее (см. рис. 2).

Рисунок 2 - Типовые каналы распределения[6, с. 24]

В зависимости от наличия посредников и их числа в структуре канала сбыта, ученые выделяют прямые, косвенные и смешанные каналы сбыта [5, с. 124]. Прямой канал состоит из двух уровней: производитель и конечный потребитель, то есть посредники в цепочке распределения продукции отсутствуют. Для косвенных каналов сбыта характерно наличие одного и более посредников, а смешанные каналы объединяет черты первых двух. Ниже представлена сравнительная характеристика каналов сбыта (см. таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика каналов сбыта*

Тип дистрибуции	Прямая	Косвенная		Смешанная
Признаки	Прямая	Оптовая фирма	Сбытовой агент	Смешанная
Зона охвата	Узкая (в местах концентрации клиентов)	Широкая	Узкая (охват рынка несколькими агентами)	Наиболее полная
Объем сбыта	Невысокий	Высокий	Средний	Высокий
Отношения между участниками процесса	Очень тесные	Не достаточно тесные	Минимальные	Достаточно тесные
Издержки фирмы-производителя на осуществление сбыта	Высокие	Средние	Низкие	Оптимальные
Ценовая политика	Очень гибкая	Гибкая	Не очень гибкая	Гибкая
Степень владения информацией о продукте	Максимальная	Удовлетворительная	Достаточно высокая	Высокая
Право собственности	Принадлежит производителю	Принадлежит посреднику	Принадлежит посреднику	Одновременно производителю и посреднику
Контроль	Высокий	Низкий	Очень низкий	Нормальный

*Составлено по: [6, с. 40-49].

Другой характеристикой канала товародвижения является его ширина, то есть количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Важным фактором при разработке политики распределения товара и, собственно, самого канала является степень воздействия на рынок, к которой стремится компания, о чем упоминается в научной статье Раймонда Альпе [45, с.30]. Решение о ширине канала сбыта основывается на следующих трех типах распределения [39, с. 146].

Интенсивное распределение, при котором продукция размещается как можно в большем количестве торговых точек, насколько это возможно. Широкое представление продукции предоставляет клиентам разнообразные возможности для покупки, и имидж торгового посредника при данном типе распределения не важен. Целью такого распределения продукции является достижение максимального охвата рынка, и как правило, такая стратегия характерна для товаров ежедневного спроса.
Селективное (выборочное) распределение, при котором продукция размещается в более ограниченном числе торговых точек и в определенных географических районах. Вместо широкого воздействия на рынок, селективное распределение стремится показать продукцию в наиболее перспективных или прибыльных торговых точек, например, это характерно для продажи дизайнерской одежды.
Эксклюзивное распределение, при котором продукция размещается в одной торговой точке в конкретной области. Это укрепляет партнерство между продавцом и посредником, и, в результате, устанавливаются прочные партнерские и долгосрочные отношения. Часть договора обычно требует от дилера отсутствия у него конкурентной продукции, и результатом этого являются более агрессивные маркетинговые усилия дистрибьютора по продаже продукции компании-производителя. Например, дилеру предоставляется эксклюзивная франшиза на продажу транспортного средства определенной марки в определенной географической области, а взамен франчайзи обязуется предоставлять надлежащий послепродажный сервис клиентам.

Необходимо также заметить, что, с точки зрения организации каналов сбыта, учеными выделяются традиционные, вертикальные, горизонтальные и многоканальные системы распределения [35, с.50]. И если традиционные маркетинговые каналы состоят из автономных бизнес-единиц, каждая из которых выполняет определенный набор маркетинговых функций, не зависящих друг от друга, то производитель и посредники в вертикальных маркетинговых системах (BMC) оперируют как единое целое. Данный вид системы сбыта включает в себя еще три разновидности систем.

Корпоративная ВМС – в рамках данной маркетинговой системы компания владеет двумя или более традиционными уровнями канала с целью получения большего контроля над спросом и предложением, вступления в новый доходный бизнес или же в целях расширения масштаба своей деятельности в экономике.
Управляемая ВМС – представляет собой скоординированную систему каналов распределения организации, в которой поток товаров от производителя до конечного пользователя контролируется мощностью и размером одного члена канала системы, а не общей собственностью или договорными связями.
Договорная ВМС – система независимых компаний, осуществляющих свою деятельность на договорных основах с целью улучшения коммерческих показателей.

Горизонтальная маркетинговая система – это соглашение каналов распространения, по которому две компании и более, находящиеся на одном и том же уровне, объединяются в маркетинговых целях для извлечения выгоды из новых возможностей, а ММС (многоканальная маркетинговая система) объединяет в себе сразу несколько форм организации сбыта [51, с.4]. Такие каналы включают в себя: розничные магазины, интернет-магазины, мобильные приложения, телефонные продажи и любой другой способ заключения сделок с клиентами.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта

Каналы сбыта не могут быть сами по себе эффективными. Для того, чтобы сделать их таковыми, менеджерами и специалистами в областях маркетинга и логистики проводится оценка их эффективности, которая, в свою очередь, показывает насколько тот или иной канал распределения прибылен, а также перспективы их дальнейшего развития.

Более того, на практике необходимо также учитывать и тот факт, что даже при идеальном функционировании каналов сбыта и слаженной работе служб маркетинга и логистики эффективность определенных каналов распределения может зависеть от множества как внутренних, так и внешних факторов ведения бизнеса [34, с.70]. Давление конкуренции, слияния и поглощения конкурентов, новые производственные линии и более высокие ожидания клиентов – все это лишь «верхушка айсберга» для современного логистического лидера. Все эти явления являются следствием ведения бизнеса в условиях современной экономики [53, с.12].

Впрочем, для тех, кто непосредственно вовлечен в процесс распределения продукции, понимание процессов изменения вышеперечисленных явлений является действительно важным и, зачастую, означает разницу между выживанием на рынке, выгоранием или даже вымиранием в современных, быстро меняющихся цепочках поставок.

е Автомобили

Энергия

Централизация VS регионализация

Темп

Гибкость

Люди

Глобальный рынок

Цена

Государство

Ответственность

Информационные системы

Разнообразие

3PL

Возвраты

Рисунок 3 - Основные факторы, оказывающие воздействие на эффективность каналов сбыта

Составлено по: авторская разработка.

1. Централизация против регионализации – в процессе планирования дистрибьюторской сети существует хорошо налаженная связь между количеством торговых точек, затратами на транспортировку и целевыми показателями обслуживания клиентов [20, с.580]. В графическом смысле, точка, в которой эти три компонента соединяются, является оптимальным балансом объектов и транспортных расходов для разработки наиболее дешевой для производителя распределительной сети с высококачественным обслуживанием клиентов.

Обычно, когда сети дистрибуции становятся более централизованными, такими же становятся и такие внутренние структуры сетей, как управление объектами (фасилити менеджмент), ввод заказов, обслуживание клиентов и обработка данных. В зависимости от степени централизации, достигнутой поддерживающими штабами, нередко прослеживается экономия на издержках от 50% или выше по сравнению с децентрализованными сетями [20, с.578].

2. Энергия – любое значительное изменение ее в стоимости (электроэнергия, топливо и другое) может оказать влияние на эксплуатационные расходы и, следовательно, на распределение. Для многих объектов дистрибуции это становится жизненно-важным фактором. Это особенно актуально для энергоемких производств, таких как холодильные склады. По этой причине, крайне важно проводить качественную работу со всеми поставщиками электроэнергии для определения нагрузки на местные энергетические системы, а также разработку мероприятий по экономии энергии. Например, некоторыми интересными решениями в этой области являются:

программы по борьбе с выбросами: многие поставщики энергии обеспечивают стимулы для пользователей при урезании использования энергии в определенные периоды высокой нагрузки, и простым примером таких программ может служить работа объекта на минимальной мощности во время рабочих смен, а более сложные схемы подразумевают использование вторичного источника питания (мощного генератора или солнечной энергии) для нормальной функциональности объекта в условиях пониженной энергетической нагрузки;
высокоэффективное оборудование: многие компании устанавливают высокоэффективные электроприборы и светильники в зданиях с целью экономии энергопотребления без снижения производительности, конечно, для данного решения необходимы некоторые инвестиции, но в долгосрочной перспективе копания сможет сэкономить на ежемесячных платежах.

1.3 Методики оценивания эффективности каналов сбыта

Как было замечено ранее, для эффективного функционирования каналов сбыта в компании не достаточно только лишь выбрать правильную стратегию дистрибуции и тип каналов, необходимо постоянно проводить мониторинг сбытовой деятельности и оценивать эффективность каналов [5, с.306]. Без осуществления управленческих решений в сфере сбыта и сложенной работы специалистов по мониторингу производительности каналов сбыта практически невозможно представить работу отдела продаж, и следовательно деятельность, которая бы приносила прибыль компании. Специалисты в области продаж и логистики следят за операциями по сбыту в компании на ежедневной основе.

Управление каналами сбыта является важной и трудной задачей, особенно в многоканальных системах сбыта. В связи с появлением электронной коммерции в Интернете и микро-сегментацией потребительских групп, многие производители перешли к многоканальным системам распределения для выхода на новые рынки и снижения расходов на транспортировку продукции в цепочке поставок [19, с.120].

Несмотря на потенциальные преимущества сложных систем распределения, менеджерам по сбыту приходится решать множество вопросов, связанных с расставлением приоритетов, стоящих перед членами канала, созданием взаимодействия между каналами, разрешением конфликтов, а также с определением оптимального сочетания каналов. Более того, выбор оптимальной структуры каналов распределения в сложных системах сбыта нередко озадачивает менеджеров, поскольку каждый отдельный канал сбыта имеет сильные и слабые стороны.

Другой проблемой, связанной с управлением несколькими каналами, является определение возможностей соответствующих факторов взаимодействовать с друг другом в конкретной ситуации. Например, абсолютно разные, автономные каналы сбыта могут быть ориентированы на один и тот же сегмент покупателя, следовательно, такая ситуация может привести к конфликту каналов и, в свою очередь, к увеличению издержек.

Но с другой стороны, такие факторы многоканальной среды, как функции канала и его производительность, скорее всего, будут сильно коррелированы между собой. Эффективный обмен информацией может повысить возможности каналов, что, в свою очередь, оказывает влияние на производительность фирмы на рынке [29, с.94]. Например, компании, иногда, используют в целях привлечения клиентов в сети Интернет для покупки сразу нескольких товаров за одну транзакцию онлайн-рекомендательные системы (ОРС), разработанные для оценки клиентских предпочтений, которые предоставляют собой ценную информацию для возможности продажи схожего продукта, который сможет заинтересовать клиентов в процессе покупки [50, с.40]. Еще одним примером может служить применение полученной из интернет-каналов рыночной информации для увеличения продаж в каналах офлайн (обычных магазинах, супермаркетах и так далее).

Таким образом, управление и мониторинг эффективности традиционных каналов распределения является более простым процессом в сравнении с управлением и оценкой эффективности сложных систем каналов сбыта, которые требуют проведения значительно более сложного и комплексного анализа их деятельности.

В ответ на это, научным сообществом на протяжении последних пятнадцати лет разрабатываются определенные процедуры, которые бы помогали менеджерам понять, как грамотно организовать маркетинговые каналы в сложных системах сбыта и как сделать это таким образом, чтобы потенциал каждого из них реализовывался максимально. В области поддержки принятия решений по оценке эффективности нескольких каналов сбыта можно выделить методику многокритериального принятия решений, потому что она позволяет искать компромиссы между многими важными проблемами [25, с.132]. Прочность этого подхода заключается в его способности решать сложные проблемы, в том числе проблему оценки эффективности каналов сбыта, учитывая множество соответствующих переменных (определяющих факторов), а также стратегических целей фирмы.

С помощью этой методологической рамки менеджеры могут с большей точностью определить важность соответствующих факторов, ранжировать альтернативы, а затем выбирать наиболее подходящий маркетинговый канал для стратегии для своего бизнеса.

Для решения вопросов в области многоканального управления сбытом, исследователи выявили ряд важных факторов, которые влияют на многоканальные стратегии. Например, ряд исследований указывает на то, что логистические издержки играют ключевую роль в выборе каналов. Ученый Алекс Эллинджер говорит о том, что фирмы способны минимизировать трансакционные издержки в каналах продаж, если канал выбран правильно и соответствует стратегии бизнеса [22, с.60]. Предыдущие исследования также изучали связь между решающими конструкциями в управлении каналами. Эти общие выводы дают представление о многоканальной среде сбыта продукции и являются основой для разработки модели, которая может быть использована для оценивания системы сбыта в определенной компании.

Хотя исследователями выявлен ряд важных факторов, которые должны быть учтены при оценке эффективности каналов сбыта, было особенно полезно, если бы на практике существовала какая-нибудь надежная модель, доступная менеджерам для оценки эффективности различных маркетинговых каналов. И такие методики были предложены разными исследователями, где эффективность каналов связывается с финансовыми показателями, такими как продажи по каналам, расходы и прибыль [38, с.4]. С целью минимизации затрат в каналах, Хосе Селим и его коллеги создали стратегию улучшения производительности маркетинговых каналов [37, с.300-319]. Кроме того, Джон Джонсон в своей научной статье определил процедуры принятия решений для определения финансово-оптимальной структуры каналов сбыта для сложных маркетинговых систем для B2B бизнеса, делая упор на компромиссы между возможностью большего охвата рынка и потенциальными конфликтами в каналах [41, c.89-101]. Хотя эти модели позволяют получить достоверную оценку работы каналов сбыта, финансы являются лишь одной из проблем, которые должны быть учтены при комплексной оценке эффективности системы сбыта компании.

Для учета многочисленных факторов в оценке эффективности каналов сбыта менеджерами часто применяются методы MCDM (Multi-Criteria Decision Making). Методики данной модели предназначены для оценки альтернатив небольшой группой экспертов для принятия решения с участием нескольких критериев и альтернатив. Некоторые MCDM модели, актуальные для нашей темы исследования обсуждаются далее.

Метод анализа иерархий (МАИ) – это инструмент для принятия решения путем разложения сложной задачи на многоуровневую иерархическую структуру целей, критериев, подкритериев и альтернатив [13, с.233]. МАИ может быть использован в принятии решений, которые являются сложными, неструктурированными, и содержащими несколько атрибутов или критериев.

Саати разработал этот метод, и он включает в себя три основных этапа:

концепцию комплексного решения проблемы в виде иерархии;
оценку важности критериев принятия решения на каждом уровне иерархии путем принятия парных сравнений;
ранжирование альтернатив на основе полученных весовых коэффициентов критериев принятия решения.

Необходимо заметить, что, на первый взгляд, данный метод сложно отнести к методам оценивания эффективности, но его практическая применимость была доказана Питером Бойа, который использовал МАИ для оценки каналов сбыта в туристической индустрии, учитывая общую стоимость издержек, валовую прибыль, оценки целевых аудиторий и транзакционные возможности [47, с. 1-24].

В таблице 2 представлены ключевые факторы сложных маркетинговых систем и соответствующие измерители для каждых из них.

Таблица 2 - Ключевые критерии, использующиеся для оценки эффективности каналов распределения*

Ключевые факторы	Измерители/показатели
Отношения между участниками канала сбыта	Уровень доверия; конфликты; оппортунизм.
Функционирование	Обмен информацией; доставка; уровень запасов ГП.
Совокупные издержки	Издержки на возвраты товара; издержки обслуживания канала и его координации.
Производительность	Доля рынка; прибыльность; уровень клиентской лояльности; привлекательность для потенциальных клиентов.

*Составлено по: авторская разработка.

В данный перечень методов оценивания эффективности каналов сбыта невозможно не включить, пожалуй, один из самых популярных и распространенных методов на практике – метод сбалансированной системы показателей.

Метод сбалансированных показателей – система управления и стратегического планирования, которая широко используется в бизнесе и промышленности, государственных и некоммерческих организациях по всему миру с целью согласованности предпринимательской деятельности с видением и стратегией организации, улучшения внутренних и внешних коммуникаций, организации и мониторинга эффективности в достижении стратегических целей и так далее [14, с.224].

Этот метод был представлен Робертом Капланом (Гарвардская школа бизнеса) и Дэвидом Нортоном как база для оценки эффективности работы того или иного объекта бизнеса, в которую добавлены стратегические нефинансовые показатели деятельности к числу традиционных финансовых показателей для более сбалансированной оценки менеджерами и руководителями конкретного вида деятельности.

Статистическое бюро «Gartner Group» располагает интересной статистикой о том, что менеджеры и руководители в более 50% крупных американских фирм используют данный метод в своей работе.^[1] Так, более половины крупных компаний в США, Европе и Азии (в том числе, довольно большое количество российских компаний) используют подход сбалансированной системы показателей, и его популярность также возрастает в странах Ближнего Востока и Африки. В недавнем глобальном исследовании компания «Bain & Cо» присвоила пятое место методу сбалансированной системы показателей в десятке самых широко используемых инструментов управления по всему миру.^[2] Данный инструмент также был выбран редакторами журнала Harvard Business Review одной из самых влиятельных бизнес-идей за последние 75 лет [32, c.6].

Признавая некоторые недостатки и неясности предыдущих подходов к управлению и измерению эффективности, Каплан и Нортон в своей методике обеспечили четкое предписание того, что компании должны измерять для того, чтобы «сбалансировать» финансовые перспективы [30, c.73]. Более того, система сбалансированных показателей – это управленческая система (не только система измерения), которая позволяет организациям уточнить свое видение и стратегию и воплотить их в жизнь. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами в целях непрерывного улучшения стратегических и других видов показателей.

Система сбалансированных показателей предполагает, что рассматриваемый объект либо процесс в организации изучается с четырех точек зрения с разработкой показателей, сбором данных и их анализом по отношению к каждой из четырех перспектив, названия которых могут варьироваться от конкретного случая (см. рис. 4):

финансы;
клиенты;
внутренние бизнес-процессы;
обучение и развитие (дальнейшие перспективы).

Рисунок 4 - Сбалансированная система показателей [31, c.68]

Ниже в таблице 3 представлены общие показатели эффективности по каждому из блоков оценки объекта исследования, в роли которого может выступать любой процесс в организации.

Таблица 3 - Показатели эффективности, использующиеся в методе

сбалансированных показателей*

Блок (1)	Стратегическая тема (2)	Показатели (3)
Финансы	Финансовый рост.	ROCE; денежный поток; маржа по чистой прибыли; издержки.

Продолжение таблицы 3

(1)	(2)	(3)
Клиенты	Удовлетворение нужд и пожеланий клиента; беспроигрышные дилерские отношение.	Доля сегмента в выбранных ключевых рынках; удовлетворенность клиентов; дилерский опрос.
Внутренние бизнес-процессы	Безопасность и надежность; конкурентоспособный поставщик; качество; уровень сервиса.	Оборачиваемость нового продукта; уровень сервиса уровень запасов; затраты по видам деятельности; идеальные заказы.
Обучение и развитие	Мотивированные и подготовленные кадры.	Вовлеченность персонала.

*Составлено по: авторская разработка.

Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы 4.

Таблица 4 - Методы оценки эффективности каналов сбыта*

Метод	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Ориентированный на финансовую производительность	Дополнительно предоставляет инструкцию по развертыванию усилий продаж на нескольких каналах сбыта с целью максимизации производительности/прибыли.	Необходимо учитывать также нефинансовые критерии оценивания эффективности каналов сбыта.
Метод анализа иерархий (МАИ)	Возможность получить хорошую картину производительности каналов сбыта с помощью иерархии критериев.	Не учитывает риски и неопределенность в отношении производительности поставщиков в цепочке сбыта.
Метод сравнивания бизнес-процесса с идеальным вариантом (TOPSIS)	Включает множество возможных факторы оценки каналов сбыта; проще и быстрее, чем МАИ.	Необходимо учитывать взаимозависимость среди критериев оценки эффективности.
Система сбалансированных показателей (Balance scorecard)	Наиболее полная картина эффективности каналов сбыта; анализ достижения поставленных задач в связке со стратегией.	Сбалансированная система показателей эффективности может быть субъективной; все показатели должны быть измеримы.

*Составлено по: авторская разработка.

После изучения ряда литературных источников по теме нашего исследования, можно определить его проблематику – сложность в выборе показателей, критериев для анализа эффективности каналов сбыта и разработки сбалансированной модели ее оценивания, которая бы показывала наиболее полную картину производительности системы сбыта в компании.

Глава 2 Анализ каналов сбыта предприятия

2.1 Краткая характеристика ООО «Ригли»

Хотелось бы начать характеристику объекта исследования с краткого описания истории появления компании в России. Долгое время жевательная резинка Ригли служила для советских людей символом американского образа жизни, подобно Coca-Cola и джинсам Levi’s. Выйти на тогда еще советский рынок компания Wm. Wrigley Jr. Company стремилась давно, однако лишь только в 1992 году в Москву прибыла первая большая делегация менеджеров из Европейского центра в Мюнхене.

К весне 1993 года компания уже активно действовала в Волгограде, Новгороде, Петрозаводске и Санкт-Петербурге. Так к классическим сортам Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Doublemint добавилась марка Orbit, которой было суждено стать самой популярной жевательной резинкой в России.

Выход на российский рынок марки Orbit предваряли маркетинговые исследования, проведенные в Санкт-Петербурге. Их результаты оказались ошеломляющими: объемы продаж новой жевательной резинки превосходили самые оптимистические прогнозы.

С тех пор в России Orbit стал брендом номер один, охватывая почти половину российского рынка жевательной резинки. А в 1996 году в нашей стране состоялась «мировая премьера» Wrigley’s Spearmint, Juicy Fruit и Double Mint без сахара.

В том же 1996 году было создано ООО «Ригли», российская компания со 100% иностранным капиталом, ставшая частью международной корпорации Wm. Wrigley Jr. Переход к новой форме собственности был обусловлен прежде всего экономическими соображениями. Дело в том, что прежде работа велась исключительно на основе прямого импорта крупными дистрибьюторами. А поскольку бизнес импортеров строился на краткосрочной финансовой выгоде и сильно зависел от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, он не мог представлять собой надежную опору для развития фирмы.

В настоящий момент компания «Ригли» создала эффективную дистрибьюторскую сеть по всей стране. Сегодня компания Ригли представлена во всех российских городах с населением более 100 тысяч, а найти ее продукцию можно в каждом магазине. Компания имеет филиалы расположенные в городах:

Санкт-Петербурге (фабрика);
Московской области;
Екатеринбурге;
Новосибирске;
Самаре;
Нижнем Новгороде;
Краснодаре;
Иркутске;
Уфе.

Самые современные системы управления производством, включая Lean Manufacturing и TPM позволяют повышать эффективность производства, поддерживать качество продукции и снижать потери. И по большинству показателей эффективности производства и качества выпускаемой продукции фабрика в Санкт-Петербурге занимает лидирующие позиции среди остальных фабрик компании «Ригли». Ниже на рисунке 9 представлена организационная структура фабрики «Ригли» в Санкт-Петербурге.

Macintosh HD:Users:liudmilakutsevol:Desktop:Снимок экрана 2015-05-30 в 22.44.56.png

Рисунок 5 - Организационная структура фабрики «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»]

ООО «Ригли» имеет правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов компании Mars: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода. Они определяют подход к работе сотрудников Ригли, и каждый день сотрудниками компании прикладывается максимум усилий, чтобы воплотить эти принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес-партнерами, сообществами, а также при общении между друг с другом.

2.2 Система сбыта в ООО «Ригли»

Управляет каналами дистрибуции в компании отдел продаж, а также некоторые специалисты отдела логистики, так как эффективное осуществление деятельности по сбыту может быть достигнуто только при координации этих двух производственных отделов. Поэтому в рамках своей деятельности отдел логистики и его сотрудники осуществляют несколькие стратегии, актуальные на данный момент времени.

Управление материальными запасами:

снижение запасов сырья и упаковочных материалов и экспортной готовой продукции;
создание и внедрение системы контроля уровня запасов с разбивкой по зоне ответственности каждого из специалистов;
обеcпечение 100% наличия материалов для производства (ингредиенты, упаковка, MRP);
создание и внедрение системы контроля исполнения обязательств поставщиками материалов;
создание и внедрение системы контроля по отсутствию материалов.

Обслуживание клиентов:

обеспечение выполнения производственного задания на уровне не ниже 91% на уровне SKU.

Снижение логистических затрат:

улучшение утилизации внутреннего и внешнего складов;
снижение потерь от повреждения и неиспользования материалов.

Отдел логистики отвечает за эффективное управление цепочкой поставок готовой продукции, обеспечивая взаимодействие торговой организации с производственным подразделением «Ригли», координирует операции, связанные с транспортировкой и хранением готовой продукции.

В общем, логистика на фабрике отвечает за осуществление непрерывной и качественной End to End Logistics, охватывающей процессы закупки ингредиентов и упаковочных материалов до уже распределения готовой продукции со складов по всей территории России. E2E – сквозной бизнес-процесс: закупка – планирование производства – распределение по складам – сервис – отгрузка – доставка – сервис. Отдел логистики отвечает за то, чтобы продукт был представлен там и тому, кому это нужно, по максимально оптимальной цене.

Стратегическая же цель отдела продаж - укрепление лидерских позиций на рынке жевательной резинки и обеспечение устойчивого роста в категории кондитерских изделий посредством развития дистрибуции, что соответствует видению отдела в компании, по которому предполагается, что бренды Ригли должны быть расположены на расстоянии вытянутой руки от потребителя в каждом расчетном узле (кассы и прикассовые зоны). На основании этого можно сделать вывод о том, что компания придерживается интенсивной политики распределения товаров.

Стратегия распределения компании:

рост дистрибуции путем расширения географического покрытия и развития на свободных, экономически выгодных региональных рынках;
рост ассортимента в торговой точке с одновременным увеличением доли на полке;
осуществление высококачественной поддержки новой продукции путем достижения 70% дистрибуции нового сорта в крупных городах в течение 4 недель с момента запуска;
инициативное внедрение и сотрудничество с ключевыми розничными сетями, используя комбинацию высококачественного оборудования, промо-акций и качественного мерчендайзинга;
построение стабильного бизнеса на российском рынке кондитерских изделий, основываясь на системе дистрибуции жевательной резинки и достигнутом преимуществе расположения в расчетных узлах;
планомерное освоение полочного пространства одновременно с вводом новых кондитерских категорий.

Можно выделить следующие основные задачи отдела продаж:

достижение максимально необходимого уровня дистрибуции продукции «Ригли» на территории России;
быстрый и эффективный запуск новых продуктов;
установка нового и модернизация существующего торгового оборудования в рознице, в том числе для новых видов продуктов.  
завоевание лидерства в прикассовой зоне и поддержание идеального мерчендайзинга.

Так выглядит структура отдела продаж компании (см. рис. 6):

Sales Director

Sales Development

MGR

Regional Sales

Mangers

Modern Trade

Account Manager

New Channel MGR

MRC LT

Field Force Manager

Sales Representative

MTE expert

MRC Distr.

Sales Agents

SVD

Area Sales Manager

Regional Area

Managers

Рисунок 6 - Организационно-функциональная структура отдела продаж в компании «Ригли» [Внутренний документ ООО «Ригли»]

Необходимо отметить, что структура отдела является очень разветвленной и довольно сложной. В подчинении у директора по продажам находятся четыре менеджера четырех подразделений, одному из которых (RSM) подчиняются менеджеры регионов и полевые менеджеры. Каждые из них являются ответственными за определенный регион, либо территорию внутри региона. Всего таких региона четыре, и они делятся согласно территориальной расположенности внутри страны :

Северо-Западный (Санкт-Петербург, Москва и их области);
Юг;
Центр;
Восток.

Более того, каждый регион делится еще на три части, следовательно, компания располагает четырьмя RS менеджерами и двенадцатью AS менеджерами, у которых в подчинении находятся FF менеджеры, SA и SR, количество которых варьируется в зависимости от региона. Супервайзеры (SVD) и мерчендайзинговое агентство, в свою очередь, не являются частью ООО «Ригли», но включены в структуру отдела, так как управление ими происходит на аутсорсинговой основе.

Теперь перейдем непосредственно к каналам сбыта продукции, которые в компании делятся на 3 вида (см. рис. 7).

Modern Trade (современная торговля) – составляет около 60 % всего сбыта компании, делится на direct поставки «в розницу» (поставки напрямую) и indirect – через дистрибьютора. Сюда входят все торговые сети России любого размера, например, такие как «Auchan», «METRO Cash&Carry», «X5 Retail Group», «Дикси» и так далее.
Traditional Trade (традиционная торговля) – уходит 35 % объема сбыта через дистрибуторов с их складов, таких дистрибьюторов компания насчитывает около 111 на данный момент (киоски, торговые лавки, ларьки, павильоны, мелкие магазины).
Non-traditional Store (нетрадиционная торговля) – их доля составляет оставшиеся 5 % , и сюда входят магазины нетрадиционного формата для продажи продукции, такие как магазины парфюмерии («Улыбка Радуги», «Спектр»), строительные магазины («Домовой») и сети кафе («Horosho»).

Рисунок 7 - Доля каналов в общем объеме сбыта, в %

Составлено по: Внутренние документы ООО «Ригли».

Таким образом, все каналы сбыта в компании относятся к косвенному (непрямому) типу, при котором продукт доходит до конечного потребителя через различных посредников, будь то супермаркет или киоск. Более того, MT канал является одноуровневым (с участием одного посредника) – розничных сетей, канал ТТ – двухуровневым , где в распределении продукции участвуют два посредника (через оптовые компании, которые распределяют товар по мелким розничным точкам в своих регионах).

Если же рассматривать каналы сбыта компании с точки зрения их организации, то отличительной их чертой является взаимосвязь независимых компаний в цепочке поставок, которая обуславливается договорными отношениями. Поэтому межфункциональная деятельность независимых компаний, услугами которых пользуется ООО «Ригли» принадлежит к типу договорных ВМС.

Переговоры по развитию каналов и осуществлению поставок ведутся через KAM (менеджеры по ключевым клиентам) – для каналов MT и через RAM (менеджеры по региональным ключевым клиентам) – для каналов TT и NTS.

С точки зрения организации поставок товара, в канале MT доставка осуществляется самой «Ригли» для каналов сбыта, где выкладка и заполнение оборудования товаром осуществляется мерчендайзинговым агентством LeaderTeam. Для непрямых каналов в MT доставка осуществляется уже дистрибьюторами, и сотрудники дистрибьютора занимаются выкладкой продукции, а также размещают заказы на продукцию.

Система доставки товара для каналов TT и NTS является идентичной, где доставка осуществляется дистрибьюторами, но для NTS – со собственных распределительных складов. В рамках этих каналов также ведется продажа «c борта».

Управление отдельными торговыми точками для разных каналов сбыта ведется экспертами по современной торговле (MTE) – для каналов MT, в функции которых входит соблюдение договоренностей согласно контракту, личное присутствие на торговой точке, ведение отчетности, осуществление оперативного контроля за мерчендайзерами и так далее, и торговыми представителями SR – для каналов TT, которые, в свою очередь, обязаны соблюдать стандарты мерчендайзинга, размещать рекламный материал, вести переговоры по установке оборудования и осуществлять управление торговыми агентами.

Особое внимание здесь также хочется уделить отделу по работе с национальными ключевыми клиентами NKA, управлением которого в компании занимается Modern Trade Account Manager. Цель этого отдела - достижение лидерства в дистрибуции, размещении на дисплее и про- движении продукции Ригли в быстроразвивающихся крупных розничных сетях современных форматов торговли - супермаркеты, гипермаркеты, дискаунты, «сash&carry» (таких как «Метро», «Лента», «Магнит», «Пятёрочка», «Седьмой Континент», «Ашан» и другие), ведь их сбыт в компании составляет больше половины - 60 %.

На российском рынке КА являются торговым каналом с наибольшим потенциалом для роста компании: в странах с развитыми рынками доля КА в общих розничных продажах составляет от 50 до 90% (во Франции, Германии и Англии только 3 крупнейшие КА дают более 40% от всех розничных продаж в стране, в странах Северной Европы и Швейцарии аналогичная цифра превышает 80%).

В то же время КА являются наиболее независимыми и сложными в управлении клиентами так как :

доля «Ригли» в бизнесе КА составляет не более 0,5%;
применяемые международными сетями технологии навязывания своих условий поставщикам разрабатывались и оттачивались в течение десятилетий;
в отличие от дистрибутора один КА не может быть заменен другим без потери клиентов (покупателей);
по сравнению с другими торговыми каналами в КА самая высокая конкуренция между поставщиками за места на полках.

2.3 Анализ каналов сбыта ООО «Ригли»

Так как в компании огромное внимание уделяется оценке эффективности любой деятельности, измерители эффективности работы отдела продаж включают в себя довольно внушительный список KPI. Показатели делятся на основные и вспомогательные. В число главных показателей, по которым оценивается эффективность отдельного канала сбыта, включены:

объем продаж;
процент заполненности оборудования;
количество обслуженных точек (активных клиентских точек);
дистрибуция новых сортов;
выполнение маршрута на день.

Второстепенные показатели KPI:

дистрибуция блокбастеров;
фокусные задачи на период;
соблюдение маркетингового бюджета;
соблюдение условий договора.

Каждый показатель оценивает канал с определенной частотой, но, как правило, отчеты по деятельности каналов сбыта составляются каждый период. Более того, все показатели оценивают эффективность канала сбыта по категориям («GUM» и «Сandy») и по территориям, регионам и так далее. Данные по сбыту поступают в систему SAP ежедневно, таким образом, ведется постоянный мониторинг деятельности по продажам и оценивается развитие отдельных торговых точек в регионах в течении определенного промежутка времени.

Для проведения анализа в рамках задач, поставленных нами в работе были собраны эмпирические данные по продажам по каждому из каналов из системы SAP на территории Санкт-Петербурга и ЛО за 2018 и 2019 годы в категории «жевательная резинка» (GUM). Ниже представлены основные данные по анализу каналов сбыта компании ООО «Ригли» (см. таблица 5, таблица 6 и таблица 7) .

Таблица 5 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»*

Каналы	Объем продаж SSU 2018	Объем продаж SSU 2019	Кол-во торговых точек 2018	Кол-во торговых точек 2019	Дистрибуция оборудования GUM 2018	Дистрибуция оборудования GUM 2019
MT	2 964	3 034	253	285	77,9%	83,0%
TT	1 132	947	614	680	94,0%	95,3%
NTC	403	439	154	169	56,1%	60,3%
Всего	4 499	4 420	1 021	1 134	82,1%	84,7%

Таблица 6 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»*

Каналы	Доля канала в общем объеме 2018	Доля канала в общем объеме 2019	Заполненность слотов 2018	Заполненность слотов 2019
MT	65,9%	67,4%	95,5%	98,3%
TT	25,2%	22,3%	91,4%	96,0%
NTC	9,0%	10,3%	89,0%	95,3%
Всего	100,0%	100,0%	93,4%	97,2%

Таблица 7 - Анализ каналов сбыта компании ООО «Ригли»*

Каналы	Количество касс 2018	Количество касс 2019	Среднее количество касс на 1 точку 2018	Среднее количество касс на 1 точку 2019	Среднее кол-во слотов на кассе 2018	Среднее кол-во слотов на кассе 2019
MT	958	1 066	3,8	3,7	18,6	17,5
TT	690	649	1,1	1,1	24,4	23,8
NTC	163	179	1,1	1,1	7,7	7,2
Всего	1 811	1 894	1,8	1,8	19,8	18,7

* Составлены по: Внутренняя отчетность ООО «Ригли».

Составленные таблицы отражают динамику основных показателей KPI, оценивающих каждый из каналов. По данным этих таблиц можно сделать следующие выводы:

хотя увеличение общего количество касс и среднего количества слотов на кассах в 2019 году соответствует стратегии сбыта компании, что говорит об эффективном управлении каналами сбыта, такой показать как среднее число касс на торговую точку остался неизменным;
не смотря на общее снижение объема продаж в SSU по сравнению с 2018 годом и снижения объемов по каналу TT, доля объема продаж увеличилась для MT, что соответствует стратегии сбыта компании, и делает этот канал еще более эффективным для бизнеса;
количество торговых точек увеличилось для каждого канала, и это, безусловно, влияет положительно на эффективность отдельных каналов;
увеличение таких показателей как дистрибуция оборудования и заполненность слотов говорит о положительной динамике развития каждого из каналов в компании, и особенно большие изменения коснулись канала MT c приростом на 5,1% по сравнению с прошлым годом по показателю дистрибуции оборудования и канала NTC ростом 6,3% по показателю заполненности слотов;
доля канала NTC в общем объеме на 2019 год составила 10,3%, что на 1,3% больше по сравнению с предыдущим годом, что говорит о неэффективности управления данным каналом, так как сбытовая стратегия компании нацелена на медленное, но равномерное снижение доли этого канала в общем объеме и его последующее включение в канал TT;
доля канала MT увеличилась на 1,5% по сравнению с 2018 годом, что является отличным результатом в рамках сбытовой стратегии компании.

Можно также сделать вывод о том, что для компании «Ригли» выполнение менеджерами такой задачи, как оценка эффективности каналов сбыта, является не самой простой. И, как было замечено ранее, проблема выбора метода и критериев, которые будут использованы в нем, является актуальной, особенно для такой большой компании со сложной организационной структурой каналов сыта, как «Ригли».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, можно сказать, что оценка эффективности каналов сбыта является важной и трудной задачей для менеджеров, так же, как и управление ими особенно в многоканальных средах. И хотя в последние двадцать лет были предприняты определенные усилия для выявления ключевых конструкций, все еще ни одна модель комплексной оценки эффективности различных каналов сбыта, которая бы являлась универсальной для всех компаний, так и не была разработана.

В условиях многоканальной среды распределения товаров, руководители часто стремятся выявить наиболее перспективный канал сбыта. В отечественной практике, такая управленческая проблема, традиционно, решается путем анализа финансовых показателей канала. В данной работе предложен адаптированный метод оценки эффективности каналов сбыта, составленный на основе мнения экспертов и включающий в себя систему сбалансированных показателей с определенным весом каждого из ключевых критериев.

В рамках данной работы были выполнены все задачи, посредством которых была достигнута главная ее цель – вычисление наиболее и наименее эффективных каналов в компании:

представлен данных анализа научной литературы по данной теме;
выполнена общая характеристика исследуемой компании, а также проведен анализ ее сбытовой деятельности и имеющихся каналов сбыта;
разработана методика с предварительным определением критериев и показателей для оценки эффективности каналов сбыта и вычислением их приоритетности в системе показателей, и далее успешно внедрена на практике.

В теоритической главе данной работы проведен анализ литературы по теме исследования, а именно:

представлены основные классификации и типологии каналов сбыта;
приведен перечень факторов, и рассмотрены взаимосвязи их влияния на эффективность каналов сбыта;
проведен анализ существующих методов, применяющихся на практике для оценки эффективности каналов сбыта, и их сравнительная характеристика.

Во второй главе приведена краткая характеристика объекта исследования – ООО «Ригли», наряду с его предметом – каналами сбыта компании. Была проведена их типология согласно указанной в теоретической части, а также дана оценка динамики ключевых показателей KPI по основным каналам сбыта.

Третья глава содержит:

представление и анализ результатов анкетированного опроса экспертной группы ООО «Ригли»;
определение критериев, которые должны быть включены в методику оценивания эффективности каналов сбыта;
анализ и вычисление эффективности каналов сбыта на основе разработанной методики.

Более того, результаты анализа эффективности каналов сбыта ООО «Ригли», по оценке высшего руководства фабрики, являются ценной информаций, которая уже была принята к рассмотрению и на основе которой в будущем возможно построение принципиально новой методики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексинская, Т.В. Основы логистика. Функциональные области логистического управления. Часть 3 [Текст] / Т.В. Алексинская. – Таганрог:ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.
Дыбская, В.В., Зайцев, Е.И., Сергеев, В.И., Стерлигова, А.Н. Логистика. Полный курс MBA [Текст]: учебник / В. В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
Протасеня, В.С. Управление сбытом на предприятии [Текст]: практикум / В.С. Протасеня, П.П. Кит. – Минск: БГЭУ, 2009. – 321 с.
Сергеев, В.И. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / В.И. Сергеев; под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 с.
Сток, Р., Ламберт, Д.М. Стратегическое управление логистика [Текст] / Р. Сток, Д.М. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.
Трифилова, А.А. Маркетинговая логистика [Текст]: учебное пособие / А.А. Трифилова, А.Н. Воронков. – Новгород: ННГАСУ, 2001. – 79 с.
Дыбская, В.В., Иванова, А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения [Текст] / В.В. Дыбская, А.В. Иванова // Научно-аналитический журнал «Логистика и управление цепями поставок». – 2012. – №4 (51). – С. 23–57.
Сергеев, В.И. Управление качеством логистического сервиса [Текст]/ В.И. Сергеев // Логистика сегодня. – 2008. – №5. – С. 170–180.
Coyle, J. C., Bardi, E., Langley, C. The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective [Text] / J.C. Coyle, E. Bardi, C. Langley. – Thomson Learning. 2003. – 445 p.
Croucher, P., Barker, P., Rushton, A. Handbook of Logistics and Distibution Management, 4^th edition [Text] /P. Croucher, P. Barker, A. Rushton. – Kogan Page London. 2010. – 665 p.
Sainders, M., Lewis, P., Thornhill, A. Research methods for business students fifth edition [Text] / M. Sainders, P. Lewis, A. Thornhill – Pitman Publishing. 2009. – 650 p.
Alvarado, U., Kotzab, H. Supply Chain Management: The Integration of Logistics and Marketing [Text] // Industrial Marketing Management. 2001. Vol. 30. P. 133 – 177.
Bae, H., Sharma, M., Moon, I. Analytic hierarchy process to assess and optimize distribution network [Text] // Applied Mathematics and Computation. 2008. Vol. 202. P. 232 –266.
Bowden, B., Love, I., Street, R., Wilson, H. Measuring multi-channel effectiveness using the balanced scorecard [Text] // Ineractive Marketing. 2005. Vol. 6 (3). P. 224 – 231.
Brew, Y., Kwabena, A., Addae-Boateng, S. Analysis of Distribution Channels in the Pharmaceutical Industry in China [Text] // European Journal of Business and Management. 2018. Vol. 5 (20). P. 222 – 239.
Brown, L., Tadukamalla, T., Vikas, M., Yirdrim, S. Distribution redesign for marketing competitiveness [Text] // Journal of Marketing. 2009. Vol. 73 (2). P. 143 – 163.
Chen, K., Kou, G., Shang, J. An analytic decision making framework to evaluate multiple marketing channels [Text] // Industrial Marketing Management. 2018. Vol. 16. P. 20 – 39.
Chopra, S. Designing a distribution network in a supply chain system: Formulation and efficient solution procedure [Text] // European Journal of Operational Research. 2006. Vol. 171 (2). P. 567 – 588.
Christopher, M., Godsell, J. A strategic framework for integrating marketing and supply chain strategies [Text] // The International Journal of Logistics Management. 2010. Vol. 21 (1). P. 104 – 126.
Cintron, A., Ravindran, R., Venture, J. Multi-criteria mathematical model for designing the distribution network of a consumer goods company [Text] // Computers & Industrial Engineering. 2010. Vol. 58 (4). P. 574 – 583.
Crozton, K., García-Dastugue, S.,Lambert, D. The Supply Chain Management Processes [Text] // The International Journal of Logistics Management. 2001. Vol. 12 (2). P. 14 –37.
Ellinger, A. Improving Marketing/Logistics Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain [Text] // Industrial Marketing Management.2000. Vol. 29. P. 45 – 81.
Flint, J., Mentzer, J., Tomas, M. Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process [Text] // The Journal of Marketing. 2001. Vol. 65 (4). P. 83 – 103.
Gundlach, G., Bolumole, A., Eltantawy, R., Frankel, R. The changing landscape of supply chain management, marketing channels of distribution, logistics and purchasing [Text] // Journal of Business & Industrial Marketing. 2006. Vol. 21 (7). P. 428 – 448.
Ingene, C., Parry, M. Mathematical Models of Distribution Channels [Text] // International Series in Quantitative Marketing Volume. 2005. Vol. 17 (6). P. 122 –153.
Ivaković, Č., Stanković, R., Šafran M. Optimization of Distribution Network Applying Logistic Outsourcing [Text] // Promet – Traffic & Transportation.2010. Vol. 22 (2). P. 87 – 99.
Jahanshahloo, G., Lotfi, F., Izadikhah, M. Extension of the TOPSIS method for decision-making problems with fuzzy data [Text] // Applied Mathematics and Computation. 2006. Vol. 181. P. 1445 – 1552.
Jeshurin, S. An Empirical Study on Efeectiveness of Retail Distribution Channel in Visakha Dairy Dealing with Milk Products in Visakhapatnam [Text] // TRANS Asian Journal of Marketing & Management Research. 2012. Vol. 1 (3-4). P. 4 – 23.
Kalubanga, M., Tumwebaze, S., Kakwezi, P. Examining the effect on multi-channel product distribution on firms’ performance [Text] // International Journal of Economics and Management Scirnces. 2012. Vol. 1 (12). P. 91 – 102.
Kaplan, R., Norton, D. The Balanced Scorecard: measures that drive performance [Text] // Harvard Business Review. 2000. Vol. 4 (Jan. – Feb). P. 72–81
Kaplan, R., Norton, D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System [Text] // Harvard Business Review. 2005. Vol. 4 (Jan. –Feb). P. 64–83
Kim, J., Suh, E., Hwang, H. A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard [Text] // Journal of Interactive Marketing. 2003. Vol. 17 (2). P. 6 – 21.
Li, B., Zhou, Y., Wang, J., Equilibrium analysis of distribution channel structures under power imbalance and asymmetric information [Text] // International Journal of Production Research. 2018. Vol. 51 (9). P. 1699–1715.
Pelton, L., Strutton, D., Lumpkin, J. Marketing Channels: A Relationship Management Approach [Text] // Global Marketing Journal. 2002. Vol. 22 (6). P. 55 – 78.
Rushton, A., Carson, D. Marketing of Services: Managing Distribution Channels [Text] // European Journal of Marketing. 2011. Vol. 23 (8). P. 33 – 78.
Scherer, M. Distribution Channel Strategy Design [Text] // IMPOS Business Consulting. 2018. Vol. 3. – P. 3–24.
Selim, H., Ozkarahan, I. A supply distribution network design model: An interactive fuzzy goal programming-based solution approach [Text] // International Journal Advance Manufacturing Tecnology. 2008. Vol. 36. P. 300 – 319.
Shahroodi, K., Keramatpanah, A., Shiri, E., Najibzadeh, M. Applocation of Analytical Hierarchy Process (AHP) Technique to Evaluate and Selecting Suppliers in an Effective Supply Chain [Text] // Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review. 2012. Vol. 1 (8). P. 3–17.
Snzopa, P., Pękała, W. Distribution Channels and their Roles in the Enterprise [Text] // Polish Journal of Management Studies. 2012. Vol. 6. P. 143 – 151.
Sreenivas, M., Sreenivas, T. Effectiveness of Distribution Network [Text] // International Journal of Information Systems and Supply Chain Management. 2008. Vol. 1 (1). P. 69 – 82.
Staplrton, J., Yagla, S., Johnson, J., Makussen, D. Measuring logistics performance using the strategic profit model [Text] // International Journal of Logistics Management. 2012. Vol. 13 (1). P. 89 – 101.
Vasiliauskas, A., Vilkelis, A., Zinkevičiūtė, V., Batarlienė, N. Development of Automobile Distribution Networks on the Basis of Multi-Criteria Evaluation of Distribution Channels [Text] // Transport. 2010. Vol. 25 (4). P. 361 – 377.
Yeboah, A., Owusu, A., Boakye, S. Effective Distribution Management, a Pre-requisite for Retail Operations: a case of POKU Trading [Text] // European Journal of Business and Innovation Research. 2018. Vol. 1 (3). P. 28 – 45.
Young, S. Essentials of Operations Management. Chapter 5: The Balances Scorecard Approach to Operations [Text] // SAGE Publications, Inc. 2009.P 82 – 106.
Alpe, R. Effective distribution strategy and sales channels [Text]: Bachelor’s thesis: 18.05.13 / Tampere University of Applied Sciences. – Finland, 2018. – 63 p.
Barcik, R., Jakubiec, M. Marketing Logistics [Text]: lectures: 11.09.2018 / University of Bielsko-Biala. – Poland, 2018. – 23 p.
Bhoyar, P. Constructing a Scale to Measure the Effectiveness of FMCG Distribution Channels in Rural Markets in Maharashtra [Text]: For the degree of Doctor of Philosophy: 20.10.2010 / Symbiosis International (Deemed University). – Pune, 2010. – 24 p.
Brkljač, M., Stanković, E., Gajić, S. Gaining a Competitive Advantage by Integration of Marketing and Logistics [Text] // 1^st Logistics International Conference Belgrade, Serbia. 28-30 November 2018. – 35 p.
Dubelaar, C., Valos, M.J. The Relationship Between Channel Metrics, Strategy, and Marketing Performance [Text]: Conceptual Papers/Marketing Theory Track: 1-3 December 2003 / ANZMAC Conference Proceedings.2003. – 230 p.
Epstein, M., Yuthas, K. Evaluating the Effectiveness of Internet Marketing Initiatives [Text]: Management Accounting Guideline: 06.09.2007 / The Canadian Copyright Licensing Agency. – Canada, 2007. – 220 p.
Gloy, A., Henehan, B., Park, K., Weybright, R. Evaluation of Distribution Channels as a Market Expansion Barrier for New York’s Perishable Product Producers [Text]: Final PhD Report: 20.10.2011/ Cornell University. – USA, 2011. – 80 p.
MacLellan, S. The Balanced Scorecard Developing, Measuring, and Communicating Organizational Strategy [Text]: PhD Discussion Paper: 16.12.2007 / CHAO Continued Strategic Planning Process. 2007. – 45 p.
Roitman, H., Barkai, G., Konopnicki, D., Soffer, A. Measuring the Effectiveness of Multi-Channel Marketing Campaigns Using Online Charter [Text]: WWW’14 Companion: April 7–11, 2019 / Seoul, Korea. – 2019. – 88 p.
Schmit, T., LeRoux, M. Logistics-Production, Logistics-Marketing and External Integration: Their Impact on Performance [Text] // NYFVI Final Report. 2019. – 39 p.
Weyinkosi, S. A critical Assessment of the Usefulness of the Balanced Scorecard (BSC) System as a Strategy Planning and Implementation Tool for Zimbabwean Companies [Text]: a Research Project: 11.06.14 / National University of Science and Technology. – Pakistan, 2019. – 14 p.
Wrigley [Электронный ресурс]. [URL]:

http://www.mars.com/global/brands/wrigley.aspx

(дата обращения: 12.02.2015).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли»

ФИО
Занимаемая должность в компании
Дата заполнения анкеты

Какие, по Вашему мнению, показатели являются наиболее важными при оценке эффективности каналов сбыта? Определите значимость каждого из показателей по 5-бальной шкале:

1 балл – «не следует учитывать показатель»;
2 балла –«показатель не важен»;
3 балла – «затрудняюсь ответить»;
4 балла – «показатель важен»;
5 баллов – «самый важный показатель».

Таблица 1.1 – Анкета для членов экспертной группы компании ООО «Ригли»

Показатель	Важность показателя
Показатель	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6
Денежный поток
Уровень сервиса
Уровень клиентской лояльности
Общее количество сбытовых агентов
Чистая прибыль
Дистрибуция новых сортов
Уровень вовлеченности сотрудников
Уровень удовлетворенности потребителей
Издержки по сбыту в канале

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4	5	6
Уровень доверия членов канала
Доля рынка по категориям
Процент идеальных заказов
Объем продаж
Процент заполненности оборудования
Уровень запасов ГП

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Факторный анализ SPSS: корреляционная матрица

Macintosh HD:Users:liudmilakutsevol:Desktop:Снимок экрана 2015-05-30 в 17.48.13.png

Рисунок 1.1 - Корреляционная матрица^[3]

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Внутренние документы ООО «Ригли»: выдержка из отчета по показателям KPI из системы SAP

Таблица 3.1 - Отчет по показателям KPI отдела продаж ООО «Ригли»

WRIGLEY LLC	Net sales (by RL)	Forecast Accuracy		ABS Forecast Bias		Case Fill Rate	FG Inventory, all accounts YE target		Logistics conversion costs
	$MM	SFA -1	SFA -2	Bias -1	Bias -2	Case Fill Rate	$MM	MAA	LCC, $MM	LCC, % NS
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
East & South	1 120	73%	63%	3%	4%	97,2%	52,2	0	34,6	3,1%
East & South_new	655						34,2		15,2	2,3%
Russia	362	80%	77%	4%	7%	94,6%	21,75	30	9,54	2,6%
BMCC	75	70%	61%	10%	12%	98,6%	4,40		0,72	1,0%
Caucasus	14	49%	40%	13%	12%	100,0%	0,68	44	0,17	1,2%
Central Asia	45	61%	47%	13%	18%	96,1%	3,73	59	0,42	0,9%
Belarus	13	59%	37%	13%	14%	99,7%	0,00	0	0,09	0,7%
Moldova	2	64%	53%	3%	6%	99,7%	0,00	0	0,04	1,8%
Ukraine	74	71%	65%	16%	19%	100,0%	2,09	29	0,88	1,2%
Czech/Slovak/Balkans	296	76%	69%	2%	4%	99,8%	12,49		5,39	1,8%
Czech/Slovak	79	75%	74%	7%	5%	99,4%	2,40	32	1,14	1,4%
Balkan East	100	71%	63%	6%	9%	99,9%	3,66	42	1,15	1,2%
Balkan West	75	71%	60%	5%	8%	99,9%	2,49	27	0,47	0,6%
Israel	43	73%	69%	4%	6%	99,6%	3,94	80	2,63	6,2%
Middle East & Africa	144	73%	70%	11%	17%	95,8%	5,96		4,09	2,8%
ME& NOWA	97	80%	78%	16%	19%	94,5%	3,87	27	2,80	2,9%
East Africa	24	67%	59%	10%	16%	97,2%	0,68	12	0,12	0,5%
South Africa	23	37%	27%	35%	38%	100,0%	1,41	61	1,17	5,0%
India	56	58%	9%	8%	9%	90,9%	2,83	24	4,18	7,5%
Mexico	62	69%	72%	16%	16%	96,8%	2,15	19	5,53	8,9%
Mexico Gum	13	57%	65%	25%	23%	95,5%		0	1,23	9,6%

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Lukas	49	71%	75%	16%	17%	97,0%		0	4,30	8,7%
South/Central Americ	51	51%	47%	13%	14%	97,6%	0,51	0	4,22	8,4%
South America	7	17%	17%	74%	43%	97,1%	0,00	0	0,65	8,9%
Central America	32	44%	40%	16%	20%	97,7%	0,00	0	2,19	6,9%
Chile	5	33%	20%	38%	47%	100,0%	0,17	47	0,38	7,3%
Puerto Rico	6	49%	47%	21%	20%	96,2%	0,34	47	1,01	16,1%

http://www.gartner.com/technology/home.jsp - статистическое бюро «Gartner Group», 2015 ↑
http://www.bain.com - международная консалтинговая компания «Bain & Cо», 2015 ↑
Выдержка из отчета SPSS ↑