Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»)

Содержание:

Введение

Значение изменений для развития бизнес-компаний в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями плановых изменений обычно выступают: внедрение новых технологий, создание нового продукта, совершенствование структуры компании, нововведения в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. Поскольку эти направления тесно взаимосвязаны, чаще всего, они существуют в той или иной комбинации, образуя целостный комплекс изменений.

Умение менеджера грамотно планировать и последовательно реализовывать плановые изменения позволяют бизнес-компании своевременно адаптироваться к постоянно меняющейся среде и быть успешной в конкурентной борьбе.

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продукции и услуг. Вокруг новых технологий и продукции формируются новые рынки. Экономика растет, повышается индивидуальное и общественное благосостояние, меняются запросы потребителей и структура спроса. Тот, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

Изменение рутинных процессов возникает под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных работников, служб или руководства предприятия. В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

Актуальность работы обусловлена тем, что многие предприятия рано или поздно сталкиваются с необходимостью организационных и структурных перемен, поэтому в этом случае необходим грамотный инструмент управления данными изменениями с целью повышения эффективности деятельности.

Целью работы является разработка мероприятий по управлению процессами изменений в организации на примере ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка».

Исходя из целей работы, поставлены следующие задачи:

– изучить сущность, методы, факторы изменений в организации;

– изучить особенности управления изменениями коммерческой организации;

– дать краткую характеристику ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»;

– проанализировать финансово-экономическую деятельность, текущие и возможные изменения в организации;

– разработать мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование.

Объект исследования: изменения в организации.

Предмет исследования: процесс развития предприятия и его усовершенствования.

Методы исследования: Теоретические – изучение литературы, документов; Эмпирические – наблюдение, анализ, таблично-графический метод.

Во введении представлена актуальность выбранной темы, поставлена цель работы и задачи для реализации поставленной цели, определен объект и предмет исследования, а также теоретическая и методологическая база исследования. В первой главе рассмотрены теоретические основы управления изменениями в организации, выявлены сущность, методы, факторы изменений в организации, представлены различные подходы к определению понятия «управление», выявлены особенности управления изменениями коммерческой организации. Во второй главе проведен анализ системы управления изменениями в организации на примере ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» Также в данной главе представлена организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ финансово-экономической деятельности, текущих и возможных изменений в организации. Разработаны мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование.

В заключении представлены общие выводы по проведенному исследованию.

Глава 1. теоретические основы Управления процессом реализации изменений и нововведений

1.1. Сущность, методы, факторы изменений в организации

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

Изменение необходимо организациям для того, чтобы они сохраняли свою конкурентоспособность как на рынке, так и в качестве работодателя, способного привлечь талантливых сотрудников. Способ преподнесения, реализации и управления изменений является ключом к успешным изменениям внутри организации.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения - это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления [2].

Не обращая внимание на многообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных перемен, до настоящего времени не сформировалось единственного осознания о сути исследуемого понятия. В теории менеджмента стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «адаптация», «преобразование», «развитие», «реформирование», «трансформация», «реинжиниринг» как синонимы, делить по принципиальным различиям, или же объединить в какое-то общее понятие, которое вбирает в себя признаки других.

Вначале XXI века Андреева Т.Е. представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие - содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось [2].

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ганус Ю. утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния [18].

Кузнецов Г.Н. выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Организационные изменения развития - это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [4].

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения - это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Организационные изменения рассматривают как «формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды» [9]. Изменения в организациях несут с собой изменения привычных и разделяемых работниками ценностей, норм и алгоритмов поведения, шаблонных способов принятия решений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям [6].

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других.

Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап - это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана в Приложении 1.

Обозначим наиболее часто встречающиеся области организационных изменений:

В технологиях.
В корпоративной культуре.
В управлении персоналом.
В структуре управления.

На сегодняшний день часто встречаются такие организационные изменения, как:

изменение организационной структуры, реструктуризация;
слияния/ поглощения;
реинжиниринг бизнес-процессов;
разработка и внедрение 1Т-решений;
разработка и внедрение сбалансированной системы ключевых показателей эффективности (КРI);
изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
внедрение различных мотивационных программ;
разработка и внедрение программ обучения и развития персонала; изменение работы с кадровым резервом;
разработка и реализация широкомасштабных программ по формированию корпоративной культуры и прочее.

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют такие факторы как:

количество вводимых изменений; масштаб изменений;
готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода;
предсказуемость перемен; желание сотрудников совершить перемены ценности; эмоциональный настрой; знания работников; поведение; отношения в коллективе.

Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы [18].

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

Внешняя среда, к которой относятся:

экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);
политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;
законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);
социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);
экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);
технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);
региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);
отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);
системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

Внутренняя среда, к которой относятся:

финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);
кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);
производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.);
инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.);
маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);
информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);
система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.);
обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Основные проблемы изменений, с которыми сталкиваются отечественные организации:

сопротивление внедрению изменений со стороны сотрудников;
остановка изменений на одном из промежуточных этапов и потеря темпа;
отсутствие единого видения результата преобразований, единой стратегии их реализации;
неэффективное управление в период внедрения изменений;
конфликты между сотрудниками;
недостаточный уровень коммуникаций и координации между подразделениями;
потеря квалифицированного персонала в период внедрения изменений и пр.

По данным исследования Ассоциации менеджеров, организациям мешают развиваться слабые навыки управления изменениями (7,08), недостаточная мотивация (5,93), недостаточное понимание и поддержка со стороны руководства (4,79), недостаток финансовых средств (3,66). Как результат, на практике 70% изменений заканчиваются провалом [10].

У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;
либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.

Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

необходимо четко определять задачи и формулировать цели;
распространять необходимую информацию о предстоящих изменениях более подробно;
обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Сделаем выводы, что основная задача команды внедрения - это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также, просто необходимо уделять внимание информированности, еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.

1.2. Особенности управления изменениями и нововведениями в коммерческой организации

Управление изменениями - это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей [10, с. 40].

Существует множество факторов, которые могут побудить организацию начать период изменений. Они берут начало из внутренних и внешних источников, включая:

Создание конкурентного преимущества.
Изменение позиционирования на рынке.
Рост, слияние или приобретение.
Правовые, политические или экономические изменения.

При наличии мотивированных сотрудников, которые понимают причины изменения и способ его реализации, мероприятия по осуществлению изменений, скорее всего, будут успешными. Тем не менее, отстраненные, нервные и возражающие сотрудники являются распространенной проблемой.

Люди могут сопротивляться изменениям по многим причинам, например, неправильное понимание, нехватка доверия, низкая способность адаптироваться к изменениям, несогласие с выборами или страх по поводу влияния, которое изменения могут оказать на них лично [22, с 77].

Забота о том, чтобы сотрудники не противились изменениям, имеет жизненно важное значение для благополучия сотрудников и эффективности деятельности организации. Поэтому необходимо грамотно управлять организационными изменениями на организационном уровне, а также обращать должное внимание на сотрудников на индивидуальном уровне. Все сотрудники должны чувствовать свою значимость и вовлеченность в процесс изменения, чтобы оно было успешным.

Самый первый шаг успешной программы включает в себя определение необходимости изменения, а затем четкое формулирование видения и цели(-ей), для достижения которых необходимо данное изменение. Потребуется провести тщательную проверку внутри всей организации для того, чтобы определить, где вы сейчас находитесь, где вы хотите быть и где - какие пробелы имеются. Это также даст вам ориентир, с помощью которого вы сможете оглянуться назад и оценить насколько вы отстали в процессе деятельности.

Крайне важно привлечь сотрудников с самого начала любой программы изменений, поэтому полная прозрачность - неотъемлемая часть.

Чтобы пользоваться преимуществами от изменений в течение длительного времени, важно постоянно контролировать прогресс и корректировать видение там, где это необходимо.

Постоянное обновление программы поможет вам не сбиться с пути и обеспечит правильную реализацию стратегии изменений. Изучение уровня вовлеченности сотрудников, содержащее качественный элемент, предоставит тот дополнительный слой информации с использованием конфиденциальных и объективных средств, а также поможет вам получить идеи у тех, кто вовлечен в повседневную деятельность компании [16, с. 88].

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации.

Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором. Стоит обозначить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников.

Вследствие этого, для достижения поставленных целей в организации менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует персонального подхода к каждому из них.

Важной стадией процесса управления, в условиях организационных изменений, является реализация стратегии управления персоналом. Для этого необходимо придерживаться следующих правил:

о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации;
руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов;
сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записать достижение каждой цели [5].

Стратегическое управление персоналом способствует разрешению данных задач [21, с. 44]:

обеспечение таким трудовым потенциалом, в котором нуждается организация;
формирование внутренней среды организации; проблемы, связанные с управлением персонала, со структурой управления, функциональными организациями структуры;
разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных в Приложении 2.

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре.

Выделяют два подхода к управлению организационными изменениями: механистический (модели К. Левина, Р. Балока и Д. Баттена и др.) и органический (модели Дж. Коттера, Д. Надлера и М. Л. Ташмена, ADKAR и др.).

Согласно первому, организация рассматривается как машина, работающая по жестким правилам; изменения планируются и проводятся «сверху»; сопротивление можно рассчитать и управлять им; тщательное планирование и система контроля рассматриваются как залог успеха изменений. При стабильном состоянии среды, наличии ресурсов и локальных изменениях этот подход является наилучшим.

Согласно второму подходу, организация рассматривается как живой организм, открытая система, которая изменяется под влиянием внешней среды. Сотрудникам необходимо понять и принять реальность и необходимость изменений; реакция на изменения во внешней среде — это привычный атрибут современной жизни; успешные нововведения основаны на понимании, принятии и участии сотрудников на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен, каждой из которых соответствуют свои методы (Приложение 3).

«Размораживание» - осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа - сделать так, чтобы компания была готова к переменам.
«Движение» - собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко построенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.
«Замораживание» - возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (см. Приложение 4) [19].

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал. Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения организационных изменений, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Итак, изменения - явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

Таким образом, на основании теоретического исследования, проведенного в данной главе, можно сделать следующие выводы.

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.
Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения - это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.
Управление изменениями - это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей.

Глава 2. Анализ управления процессом реализации изменений и нововведений на примере ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»

2.1. Общая характеристика организации

ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» - предприятие, осуществляющее продажу и аренду жилой недвижимости – домов коттеджного поселка «Росинка», расположенного по адресу: Пятницкое шоссе, дер. Ангелово (5 км от МКАД).

Жилой комплекс «Росинка» площадью 54 гектар соседствует с микрорайоном Митино. Рядом с комплексом расположен водоем площадью 9 гектар и лесопарковая зона.

Жилой комплекс состоит из 400 домов общей площадью 90 000 кв.м., включая в себя как таунхаусы, так и отдельно стоящие дома.

Инфраструктура жилого комплекса «Росинка» включает спортивно-оздоровительный центр (7 тыс. кв.м.), 2 бассейна, 2 открытых и 2 закрытых теннисных корта, несколько ресторанов, магазин, боулинг, салон красоты, интернет кафе, конференцзал, медицинский центр, школа (250 учащихся), детский сад, роллердром.

Строительство жилого комплекса было окончательно завершено в 2006 году.

Жилой Комплекс «Росинка» позиционируется как место для комфортного и безопасного проживания всей семьи. Целевая аудитория жилого комплекса – это дипломаты, бизнесмены, топ-менеджеры ведущих иностранных и российских компаний. В настоящее время около 80% жилого фонда комплекса заселено.

Ключевые преимущества проживания в «Росинке» - безопасность, международный уровень сервиса, круглосуточная помощь в решении бытовых вопросов и атмосфера открытого независимого общения.

В настоящее время в жилом комплексе «Росинка» проживает 360 семей более чем из 30 стран мира.

Каждый приезжающий в «Росинку» найдет интересное занятие на каждый день не только для себя, но и для всей семьи. Спортивные турниры, рыбалка, выставки, детские праздники, культурные события, более 20 групп по интересам - и это только часть общественной жизни поселка.

Международный жилой комплекс «Росинка» - это не только уютные дома, но и интересная жизнь для всей семьи.

Все коттеджи в «Росинке» созданы по проектам известного американского архитектурного бюро. Продуманные до мелочей планировки дают возможность воссоздать обстановку и атмосферу родного дома.

Самое популярное место в «Росинке» - трехэтажный общественно-спортивный центр, площадью 13500 м².

Центр совмещает в себе развлекательный комплекс с боулингом и игровыми автоматами, салон красоты и СПА, интернет-кафе, конференц-зал и непосредственно спортивный центр с двумя теннисными кортами, бассейном, фитнесс-залом, солярием и кортами для сквоша и рокет-бола.

С сентября 2014 г. в поселке работает Британская Международная школа, в которой учатся более 200 детей. Школа предлагает полноценную образовательную программу, основанную на Английской национальной программе для детей от 2 до 11 лет. Ежегодно учащиеся школы получают сертификаты об успешной сдаче «Cambridge ESOL» и «Cambridge Young Learners Examinations».

Высокие стандарты образования — кредо Британской Международной Школы. В школе работают дипломированные специалисты из Великобритании, а также российские преподаватели, свободно владеющие английским языком.

Основным принципом работы компании ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» является индивидуальный подход к каждому клиенту и высокий уровень предоставления услуг и построенных объектов, а также созданной инфраструктуры.

2.2. Описание ситуации в организации до изменения

В таблице 1 автором представлена схема SWOT-анализа ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка».

Таблица 1

SWOT-анализ компании ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»

Сильные стороны	Слабые стороны
Стабильность компании – почти 20 лет на рынке Известность и репутация на рынке Лицензия Международный уровень сервиса Развитая инфраструктура Индивидуальный подход к каждому клиенту	Отсутствие системного характера продвижения Недостаточно развита рекламная деятельность Смена владельцев контрольного пакета акций компании
Возможности	Угрозы
Поиск новых покупателей Налаживание долговременных контактов с корпоративными клиентами Увеличение доли на рынке Развитие инфраструктуры Увеличение объема рекламы и других каналов продвижения. Проведение системных мероприятий по продвижению Экономия издержек	Появление новых игроков на рынке Усиление конкуренции Законодательное регулирование Нестабильная экономическая ситуация Снижение имиджа компании Неудачная рекламно-информационная политика Сезонный спад Разорение партнеров Снижение числа клиентов

К сильным сторонам компании можно отнести ее стабильность (почти 20 лет на рынке), известность и сложившуюся репутацию (элитное жилье высокого класса), наличие лицензий и сертификатов, предоставление сервиса высокого международного уровня.

В качестве возможностей необходимо выделить налаживание долговременных контактов, дальнейшая экспансия на общероссийский рынок, увеличение объема рекламы и других каналов продвижения.

К угрозам можно отнести появление новых игроков на рынке, законодательное регулирование, нестабильную экономическую ситуацию, финансовый кризис, слабую или неудачную рекламную и информационную политику, возрастающую активность конкурентов, разорение.

Анализ «внутренней среды» организации предполагает также оценку конкурентных преимуществ, которые свидетельствуют о том, что на сегодняшний день достигла организация. В таблице 2 представлена средняя оценка конкурентных преимуществ компании ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка».

Таблица 2

Конкурентные преимущества ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»

Показатели	Характеристика		Оценка									Характеристика
Качество предоставляемых услуг	Низкая		0	1	2	3		4		5		Высокая
Опыт и стаж работы	Низкий		0	1	2	3		4		5		Высокий
Оперативность работы с клиентами	Низкий		0	1	2	3		4		5		Высокий
Уровень сервиса	Низкий		0	1	2	3		4		5		Высокий
Профессионализм	Низкий		0	1	2	3		4		5		Высокий
Возможность оценки объекта	Низкая		0	1	2	3		4		5		Высокая
Выход на новых клиентов	Низкая		0	1	2	3		4		5		Высокая
Своевременность сдачи объекта		Низкая	0	1	2		3	4	5		Высокая
Выполнение требований клиента		Низкая	0	1	2		3	4	5		Высокая
Степень удовлетворенности клиента		Низкая	0	1	2		3	4	5		Высокая

КП = ∑ / n = 45/ 10 = 4,5

Вывод: конкурентная позиция ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» выше среднего показателя и составляет 4,5 балла.

Таким образом, ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» обладает широким набором преимуществ перед конкурентами. Вместе с тем, существуют и слабые стороны, являющиеся уязвимыми местами, и требующие корректировки.

Оценка конкурентоспособности ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» в сравнении с основными конкурентами приведена в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная конкурентоспособность ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка»

Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	ЗАО «Приори»	Группа компаний ПИК	Холдинг «Дон-строй»	ЗАО МЖК «Росинка»	ОАО «ПаркСити»
Качество и характеристики объектов	6	9	8	10	4
Репутация или имидж	9	5	8	9	5
Инфраструктура	7	8	9	10	5
Технологический уровень	6	8	8	10	4
Цены	1	5	10	6	1
Маркетинг и реклама	8	6	8	7	6
Финансовая устойчивость	7	5	7	9	7
Относительное положение по издержкам	4	6	6	9	7
Обслуживание клиентов	9	4	8	7	6
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	57	56	72	77	45

Шкала рейтингов: 1– очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция

При рассмотрении подобного рейтингового анализа становится очевидным, что компания ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» по многим параметрам опережает своих ближайших конкурентов.

Ключевое направление деятельности ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» - продажа или сдача в аренду объектов жилой недвижимости.

Таким образом, к слабым сторонам ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» следует отнести отсутствие системного характера продвижения, игнорирование рекламных и PR-инструментов.

На изменение таких слабых сторон, как отсутствие системного характера продвижения, на минимизацию таких угроз, как недостаточная рекламная и информационная поддержка продаж может быть направлена стратегия продвижения. Четкое знание сильных сторон поможет при разработке и воплощении программы продвижения достичь наибольшего коммуникативного эффекта.

2.3. Диагностика необходимости изменений

В 2020 году руководство компании ЗАО Международный Жилой комплекс «Росинка» в планах на 2021 г. заложило увеличение объема продаж, что должно было сопровождаться более активной политикой в области продвижения.

Перспективными клиентами для компании являются российские бизнесмены и представители шоу-бизнеса. На изменение таких слабых сторон, как отсутствие системного характера продвижения, на минимизацию таких угроз, как недостаточная рекламная и информационная поддержка продаж была направлена новая рекламная стратегия продвижения компании.

Цели проекта:

- рост продаж;

- обеспечение круглогодичности продаж;

- сохранение конкурентных преимуществ;

- развитие сотрудничества с постоянными корпоративными и частными клиентами.

Задачи проекта:

реализация стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, телевизионной, электронной, почтовой рекламы;
сотрудничество с предприятиями-подрядчиками (типографии, дизайнерские студии, отделы рекламы и т.д.);
создание базы потенциальных клиентов;
разработка дизайна рекламной и др. полиграфической продукции;
контроль изготовления и выхода рекламных материалов;
выбор компаний-поставщиков для участия в совместных рекламных акциях;
мониторинг заказных рекламных публикаций о компании;
предоставление ежемесячных отчетов о ходе реализации проекта начальнику отдела продаж;
итоговая оценка эффективности проведенной кампании по ее завершении (сразу после завершения и полгода спустя).

Методы реализации проекта по совершенствованию системы управления рекламной деятельностью ЗАО МЖК «Росинка»:

Определение сферы ответственности специалистов по рекламе в компании
Разработка методики для решения функциональных задач
Разработка регламентов взаимодействия со смежными службами
Документальное оформление специалиста по Интернет-продвижению (разработка должностной инструкции)
Распределение полномочий и ответственности между участниками проекта
Составление медиа-плана и плана по изготовлению рекламных материалов
Согласование составленных планов с руководством
Рекламная кампания (ТВ, Интернет, печатная, наружная)
Модернизация и продвижение сайта
Direct-marketing (прямая почтовая рассылка)
Оценка принятых решений и ответной реакции.

Риски проекта:

- риск не достигнуть поставленных целей,

- высокие затраты на рекламу,

- информационная атака конкурентов.

Запланированные результаты для ЗАО МЖК «Росинка»:

– увеличение количества клиентов на 8%;

– увеличение объема продаж в целом за 2016 год на 20 %;

- позиционирование компании и укрепление имиджа.

2.4. Проект изменения

Рассмотренный проект является проектом развития, т.к. он направлен на совершенствование деятельности ЗАО МЖК «Росинка» с использованием современных методик управления и контроля рекламной деятельности.

Диаграмма Ганта для прединвестиционной фазы проекта представлена в таблице 4.

Таблица 4

Данные для построения диаграммы Ганта

Этап прединвестиционной фазы проекта	Продолжительность (в днях)
Анализ возможностей инвестирования в рекламный проект	7
Определение целей инвестирования в проект	8
Определение источников финансирования	8
Предпроектный анализ	9
Разработка бюджета	7
Расчет окупаемости инвестиций	10
Составление проектной документации	10
Согласование бюджета с руководством	10
Согласование бюджета с инвесторами	10

Рисунок 1 - Диаграмма Ганта для прединвестиционной фазы проекта

Расчет критического пути: 7 + 8 +8 + 9 + 7 +10 = 49 дней

Таким образом, длительность прединвестиционной фазы проекта рекламной кампании ЗАО МЖК «Росинка» составила 49 дней.

Время реализация проекта по совершенствованию системы управления рекламной деятельностью организации рассчитаем с помощью сетевого графика СРМ и диаграммы Ганта.

Таблица 5

Данные для построения сетевого графика СРМ

№	Процессы	Время (дни)
	Определение целей и задач проекта	3
	Определение сферы ответственности специалистов по рекламе в компании	3
	Разработка методики для решения функциональных задач	5
	Разработка регламентов взаимодействия со смежными службами	6
	Документальное оформление специалиста по Интернет-продвижению (разработка должностной инструкции)	7
	Распределение полномочий и ответственности между участниками проекта	5
	Составление медиа-плана и плана по изготовлению рекламных материалов	10
	Согласование составленных планов с руководством	10
	Рекламная кампания (ТВ, Интернет, печатная, наружная)	10
	Модернизация и продвижение сайта	7
	Direct-marketing (прямая почтовая рассылка)	30
	Оценка принятых решений и ответной реакции	10

Представим данные этапы на сетевом графике (рис.2).

спм

Рисунок 2 - Сетевой график СРМ

Таблица 6

Данные для построения диаграммы Ганта

№	Процессы	Время (дни)
	Определение целей и задач проекта	3
	Определение сферы ответственности специалистов по рекламе в компании	3
	Разработка методики для решения функциональных задач	5
	Разработка регламентов взаимодействия со смежными службами	6
	Документальное оформление специалиста по Интернет-продвижению (разработка должностной инструкции)	7
	Распределение полномочий и ответственности между участниками проекта	5
	Составление медиа-плана и плана по изготовлению рекламных материалов	10
	Согласование составленных планов с руководством	10
	Рекламная кампания (ТВ, Интернет, печатная, наружная)	10
	Модернизация и продвижение сайта	7
	Direct-marketing (прямая почтовая рассылка)	30
	Оценка принятых решений и ответной реакции	10

Диаграмма Ганта проекта представлена на рис.3.

Рисунок 3 - Диаграмма Ганта

Расчет критического пути:

1) 1+2+3+8+9+10+12 = 1+0,5+0,5+0,5+1+1+1 = 5,5 мес.

2) 1+2+4+6+9+10+12 = 1+0,5+0,5+0,25+1+1+1 = 5,25 мес.

3) 1+2+4+6+9+11+12 = 1+0,5+0,5+0,25+1+1+1 = 5,25 мес.

4) 1+2+5+7+11+12 = 1+0,5+0,25+0,5+1+1 = 4,25 мес.

Диаграмма состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), а её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы.

На разработку и реализацию проекта по совершенствованию управления рекламной деятельностью ЗАО МЖК «Росинка» ушло 4,5 месяца.

2.5. Действующие лица

В ЗАО МЖК «Росинка» существует специальный организационный элемент, отвечающий за управление продажами и маркетингом – это отдел маркетинга и продаж. Именно он занимался реализацией данного проекта, сотрудничая в области бюджетного планирования и контроля финансовых потоков с Управлением финансами. Общую координацию работы над проектом осуществлял начальник отдела маркетинга и продаж, ему подчиняются менеджеры по продажам, менеджер по рекламе, в полном объеме выполняющие возложенные на них функции.

Участники рекламного проекта (рис.4):

1.Заказчик проекта (инвестор и куратор) – генеральный директор ЗАО МЖК «Росинка».

2. Руководитель проекта – начальник отдела маркетинга и продаж ЗАО МЖК «Росинка».

3. Участники проектной группы: специалисты по продажам; специалисты по рекламе; экономист; бухгалтер; юрист-консультант ЗАО МЖК «Росинка».

Заказчик проекта

(генеральный директор)

Специалисты по продажам

Специалисты по рекламе

Экономист

Бухгалтер

Юрист-консультант

Руководитель проекта

(начальник отдела маркетинга и продаж)

Рисунок 4 - Организационная структура проекта

Далее перечислены обязанности руководителя проекта:

1. Определяет устав, цели, задачи и результат проекта.

2. Продумывает и составляет план по подготовке и внедрению нового проекта, определяет контрольные точки.

3. Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.

4. Определяет и документирует зависимости между работами.

5. Оценивает продолжительность работ.

6. Определяет количество времени необходимое для осуществления проекта.

7. Утверждает бюджет проекта.

8. Определяет ответственных лиц, которые будут участвовать в процессах проработки и внедрения проекта.

9. Контролирует подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

10. Контролирует и отслеживает мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

11. Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

12. Контролирует изменения бюджета проекта.

13. Отслеживает отклонения от плана, вносит корректировки в план и анализирует возможное влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом.

Проектная группа состоит из двух подгрупп – исполнителей, непосредственно отвечающих за реализацию проекта и достижение его целей, и консультантов – сотрудников Управления по финансам, оказывающим консультационные услуги в рамках их компетенции. Итоговое решение о финансировании проекта принимает руководитель проекта, а утверждает его непосредственно генеральный директор компании.

В результате организационная структура отдела маркетинга выглядела так, как изображена на рисунке 5.

Начальник отдела маркетинга

Маркетологи

Менеджеры по рекламе

Менеджер по Интернет-продвижению

Рисунок 5 - Новая организационная структура системы управления отдела маркетинга ЗАО МЖК «Росинка»

Задачи исполнителей данного проекта:

реализация стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, телевизионной, электронной, почтовой рекламы;
сотрудничество с предприятиями-подрядчиками (типографии, дизайнерские студии, отделы рекламы и т.д.);
создание базы потенциальных клиентов;
разработка дизайна рекламной и др. полиграфической продукции;
контроль изготовления и выхода рекламных материалов;
выбор компаний-поставщиков для участия в совместных рекламных акциях;
мониторинг заказных рекламных публикаций о компании;
предоставление ежемесячных отчетов о ходе реализации проекта начальнику отдела продаж;
итоговая оценка эффективности проведенной кампании по ее завершении (сразу после завершения и полгода спустя).

2.6. Результаты изменения

Рассчитаем стоимость рекламных инструментов и каналов коммуникации.

Общий бюджет реализации рекламной кампании ЗАО МЖК «Росинка», рассчитанной на 2021 год, представлен в таблице 7.

Таблица 7

Общий бюджет затрат в проект рекламной кампании ЗАО МЖК «Росинка»

Средства распространения информации и конкретные рекламоносители	Размер ассигнований (руб.)				Итого
	1 кв. 2021	2 кв.2021	3 кв. 2021	4 кв.2021	Итого
Специализированные издания: «Камины и Печи»	65000		65000		478 000
«Твой Дом»		80000		80000
«Умный Дом»	47000	47000	47000	47000
Журналы: «Общая площадь» 1/4 цветной рекламной полосы	79900		87000		800 900
Журнал «VIP-Риэлти» (1/4 цветной рекламной полосы)		94000		94000
«Новый Интерьер» (1/8 цветной рекламной полосы)	80000		80000
«Все о дизайне» (1/2 цветной рекламной полосы)		143000		143000
Интернет-реклама	892440	1338660	892440	892440	3 569 760
Наружная реклама	55725	55725	111450	-	222900
Итого	1625065	1312165	1362165	1447165	5 746 560
Итого с учетом зарплаты менеджера по интернет-продвижению (25000 руб. в месяц) и модернизации сайта (единовременная затрата 30000 руб. в 1 квартале)	1680065	1337165	1387165	1472165	5 876 560

Рассчитаем полученные денежные поступления от реализации проекта в связи с ростом числа клиентов и ростом выручки (таблица 8).

Таблица 8

Расчет денежных поступлений от реализации рекламного проекта

Показатели	Ед.изм.	Плановый период
Показатели		I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Выручка	руб.	1500000	2500000	6500000	8500000
Итого поступлений	руб.	1500000	2500000	6500000	8500000

Объединим данные таблиц с расчетом затрат (бюджет проекта) и предполагаемых денежных поступлений в сводную таблицу денежных потоков (таблица 9).

Таблица 9

Сводная таблица денежных потоков

Показатели	Ед. изм.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кВ.
Приток	руб.	1500000	2500000	6500000	8500000
Отток	руб.	-1680065	-1337165	-1387165	-1472165
Сальдо	руб.	-180065	1162835	5112895	7027835
Накопленное сальдо	руб.	-180065	982770	6095665	13123500

Как видно из таблицы 9, поступления от рекламы колеблются в зависимости от широты охвата целевой аудитории различными каналами коммуникации, но в целом они значительно превзошли вложения (отток).

По итогам 2021 года отмечен стремительный рост накопленного сальдо, что свидетельствует о преобладании поступлений, а значит, можно говорить об эффективности проекта совершенствования системы рекламной деятельности.

2.7. Анализ правильности изменения

Итак, в работе был рассмотрен проект рекламного продвижения компании ЗАО МЖК «Росинка», для реализации которого в компании была создана дополнительная должностная единица – введена должность менеджера по интернет-продвижению.

С целью повышения узнаваемости ЗАО МЖК «Росинка», привлечения покупателей к текущим проектам жилой недвижимости в 2016 году был реализован рекламный проект мероприятий на среднесрочную перспективу.

Этапы проекта:

1. Определение сферы ответственности специалистов по рекламе в компании

2. Разработка методики для решения функциональных задач

3. Разработка регламентов взаимодействия со смежными службами

4. Документальное оформление специалиста по Интернет-продвижению (разработка должностной инструкции)

5. Распределение полномочий и ответственности между участниками проекта.

6. Составление медиа-плана и плана по изготовлению рекламных материалов

7. Согласование составленных планов с руководством

8. Рекламная кампания (ТВ, Интернет, печатная, наружная).

9. Модернизация и продвижение сайта.

10. Direct-marketing (прямая почтовая рассылка).

Общие затраты на реализацию проекта составили 5 573 261 рубль в год.

Проведенные расчеты показали, что для реализованного рекламного проекта ЧДД > 0, поэтому можно сделать вывод, что данный показатель свидетельствует об эффективности реализованных мер. Годовой показатель ВНД = 19,4%, он превышает 10%, что свидетельствует об экономической выгоде проекта.

В рамках проекта руководство организации столкнулось с такой проблемой, как сопротивление персонала. По причине введения в отделе маркетинга дополнительной должности и найма нового сотрудника часть должностных обязанностей от маркетологов перешла к нему. Сотрудники отдела маркетинга в целом высказали руководству организации недовольство относительно введения новой должности, ведь все обязанности по Интернет-продвижению, по их мнению, могли выполнять они самостоятельно, а затраты на нового сотрудника, опять же, по их мнению, могли бы выплачиваться им в виде бонусов и премий.

Поэтому в качестве недостатка рассмотренного проекта выделим отсутствие на всех этапах подготовки и реализации проекта работы с персоналом в области преодоления сопротивления персонала^[1].

Предлагаемые методы преодоления сопротивления изменениям представлены в таблице 10.

Таблица 10

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Успешный результат в убеждении людей будет способствовать эффективному осуществлению изменений	Большие затраты времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	В случае, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать ответственность за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений	Большие затраты времени
Помощь и поддержка	В случае, когда люди сопротивляются изменениям по причине боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	В случае, когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	В случае, когда другие способы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Итак, в дальнейшем при проведении любых проектных мероприятий по организационным изменениям следует использовать методы работы с персоналом в плане противодействия сопротивлению изменениям. К таким методам относятся информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение.

Заключение

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.

Стоит обозначить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников. Вследствие этого, для достижения поставленных целей в организации менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует персонального подхода к каждому из них.

В работе был рассмотрен проект рекламного продвижения компании ЗАО МЖК «Росинка», для реализации которого в компании была создана дополнительная должностная единица – введена должность менеджера по интернет-продвижению.

Этапы проекта:

1. Определение сферы ответственности специалистов по рекламе в компании

2. Разработка методики для решения функциональных задач

3. Разработка регламентов взаимодействия со смежными службами

4. Документальное оформление специалиста по Интернет-продвижению (разработка должностной инструкции)

5. Распределение полномочий и ответственности между участниками проекта.

6. Составление медиа-плана и плана по изготовлению рекламных материалов

7. Согласование составленных планов с руководством

8. Рекламная кампания (ТВ, Интернет, печатная, наружная).

9. Модернизация и продвижение сайта.

10. Direct-marketing (прямая почтовая рассылка).

Общие затраты на реализацию проекта составили 5 573 261 рубль в год.

Список источников

Project Management Institute. PMI PMBOK (4th Edition) / Руководство к Своду знаний по управлению проектами (четвёртое издание), Project Management Institute, Inc., 2019.
Аверченков В.И. Инновационный менеджмент. ‒ М.: Флинта, 2014. ‒ 293 с.
Амосов А. Вопросы перехода к инновационному типу воспроизводства. ‒ М.: Экономистъ, 2016. ‒ № 5. ‒ С. 23 ‒ 32.
Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Многоуровневые концепции, стратегии и механизмы инновационного развития. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательский дом «Дело», 2016. – 584 с.
Афанасьева Н.В. Вопросы формирования инновационной экономики // Экономика и предпринимательство. ‒ 2014. ‒ № 8 (49) ‒ С. 46‒49.
Базилевич, А. И. Инновационный менеджмент предприятия [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 231 с.
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2018. - 383 с.
Баранчеев В.П. Формирование инновации спроса / В. П. Баранчеев, авт. Т. Власова // Маркетинг. ‒ 2016. ‒ N 2. ‒ С. 98 ‒ 109.
Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом : учеб. пособие / С. В. Валдайцев. М.: Юнити-Дана, 2014. - 343 с.
Ващенко В.П. О концептуальных основах инновационной практики // Инвестиции в Приволжском Федеральном округе. - 2018. - №7. – С.16-19
Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика : учеб. пособие / П. Л. Виленский, В. Н. Лившиц, В. Н. Смоляк. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2014. - 888 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебн. / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2018. - 296 с.
Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2019. — 204 с.
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2019. - 494 с.
Гаврилов А. И. Механизм инновационного управления экономикой / А. И. Гаврилов. 2-е изд., испр. и доп. - Нижний Новгород: ВВАГС, 2010. -237 с.
Гвичия Г. М. Инновационная стратегия предприятия / Г. М. Гвичия // Инновации. - 2019. - №13. - С. 61-63.
Гробовцов Г. Я. Управление проектом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2017. – 288 c.
Гусаков М.А. Институциональные условия инновационной модернизации // Экономика и управление. ‒ 2015. ‒ № 11 (121) ‒ С. 94‒99.
Давила Т. Работающая инновация. ‒ Киев: Баланс Бизнес Букс. ‒ 2014. ‒ 320 с.
Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. - 288 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб: Питер, 2019. - 560 с.
Ермаков В.В. Методология оценки инвестиционной привлекательности как основа долгосрочного развития промышленных предприятий // Сборник статей молодых учёных Московской академии экономики и права: Выпуск №7 - М.: МАЭП, 2010.
Закон Туркменистана «Об инновационной деятельности» // http://www.minjust.gov.tm/ru/mmerkezi/doc_view.php?doc_id=15026
Зинина Л.И. Организация информационного обеспечения инновационного процесса на предприятии // Вестн. СГЭУ. ‒ № 8 (70). ‒ 2014. ‒ С. 49‒52.
Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУПС (МИИТ), 2017. – 167 с.
Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. ‒ 2014. ‒ № 1. ‒ С. 95–104.
Кулагин А.С. Немного о термине «инновация» // Инновации. - 2018. - № 6. – С.22-23
Куцевол Н.Г. Организационное развитие и управление изменениями: Учебное пособие. – Казань, 2018. - 103 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М, 2019. - 288 с.
Медынский В. Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства : учеб пособие для вузов / В. Г. Медынский С. В. Ильделинов; под ред. проф. В. А. Ирикова. М.: ЮНИТИ, 2019. - 414 с.
Мескон М. Основы менеджмента / Альберт М. - Дело, 2017
Минцберг Г. Школы стратегий / Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2019
Радугин А.В. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2016. – 314 с.
Румянцев А.А. Процессные инновации: измерение и управление // Инновации. ‒ 2016. ‒ № 6. ‒ С. 37‒40.
Самойлов А.В. Механизм управления инновационной деятельностью // Вопросы экономики и права. ‒ 2018. ‒ №3. ‒ С. 177‒181.
Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Ивановой. - М.: КНОРУС, 2017. - 352 с.

Приложения

Приложение 1

Классификация организационных изменений

Приложение 2

Этапы изменений на предприятии

Приложение 3

Модель управления изменениями К. Левина

Приложение 4

Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

$C:\Users\user\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image3.jpeg$

См.: Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. - 288 с. С.81; Иванова Е.А. Управление изменениями: Учебное пособие. - М: МГУПС (МИИТ), 2014. – 167 с. С.44-46; Радугин А.В. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011. – 314 с. С.118; Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Т.Ю. Ивановой. - М.: КНОРУС, 2017. - 352 с. С.109-113 ↑