Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (Разработка и планирование изменений)

Содержание:

Введение

Изменения стали неизбежной объективной реальностью. В этом факте нет ничего нового, просто теперь мы лучше понимаем происходящие процессы, и, возможно, скорость изменений по сравнению с прошлым возросла. Влияние внешней среды ускоряет рост изменений. Для того, чтобы выжить сегодня, организациям нужно быть динамичными, и в этом смысле изменения можно рассматривать как неизбежность. Если организации не сумеют адаптироваться к новым условиям, они рискуют бессмысленно тратить ресурсы на конкурентную борьбу на основе устаревших товаров/услуг и неадекватных структур/схем.

Актуальность темы работы обусловлена потребностью исследования различных подходов к вопросам управления изменениями и нововведениями в организациях и возможностью их применения на практике.

Предметом работы является процесс внедрения изменений и методы управления изменениями в организациях.

Объектом работы являются условия, факторы, методы и технологии формирования структур управления изменениями в организациях.

Цель и задачи работы. Целью курсовой работы является изучение процессов управления изменениями в организации и разработка предложений по проведению процесса изменений. В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность управления изменениями и нововведениями;

- рассмотреть современные теории управления изменениями;

- определить возможности применения теоретических знаний по управлению изменениями в действующих организациях;

- предложить практические рекомендации по процессу управления изменениями для руководителей и менеджеров компаний.

Методами, применяемыми в работе, являются метод анализа, синтеза, сравнения, индукции и дедукции.

Методологической и теоретической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по вопросам управления деятельностью и изменениями, включая управления проектами, теории организаций, стратегического планирования.

Курсовая работа основана на источниках, рекомендованных к изучению на курсе MBA Бизнес-школы Открытого университета Великобритании (MBA OUBS), то есть используются концепции и модели, предлагаемые современными западными теоретиками менеджмента и применяемые на практике в эффективно работающих организациях. OUBS заняла одиннадцатое место в рейтинге QS Online MBA 2017, что подтверждает качество как самого образования, так и моделей и концепций, применяемых в нём. Работы таких теоретиков менеджмента, как Игорь Ансофф, Энтони Гидденс, Розабет Мосс Кантер, Стивен Кови, Том Питерс и Роберт Уотерман, Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, Уилл Хаттон и других активно используются как теоретическая основа при обучении менеджеров, так и на практике в крупных западных корпорациях, что доказывает их надёжность и необходимость. Большинство работ данных авторов были переведены на русский язык, и именно они использовались в данной работе, часть непереведённых источников доступны в электронном виде в оригинале на специализированных ресурсах типа SAGE Journals (http://journals.sagepub.com/) и HOLLIS Harvard Library (https://hollis.harvard.edu/), используемых исследователями всего мира для своих работ. Некоторые из использованных источников, такие, как работы Розабет Мосс Кантер, взяты из публикаций «Harvard Business Review Россия» (https://hbr-russia.ru/) – ежемесячного научно-популярного журнала, посвящённого различным вопросам управления бизнесом и издаваемого с 1922 года Гарвардской школой бизнеса, надёжность которого также не вызывает сомнений.

В работе использовались и российские источники, такие, как работы Виханского, Телемтаева и других, рекомендованные в качестве учебной литературы в российских вузах. Кроме того, использовались статьи из специализированных периодический изданий, таких, как Вестник Московского и государственного университета, журнала «Экономика. Налоги. Право» и других, рекомендованных ВАК, расположенные в оцифрованном виде на сайте КиберЛенинка (https://cyberleninka.ru/). Некоторые статьи опубликованы в электронном виде на сайте eLIBRARY.RU (https://elibrary.ru/) – крупнейшем российском научном информационно-аналитический, содержащем рефераты и полные тексты более 26 млн. статей и публикаций. Таким образом, источники, применяемые в данной курсовой работе, надёжны и достоверны.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что:

- рассмотрены теоретические аспекты управления изменениями и нововведениями в организациях с функциональной точки зрения и с использованием современных теорий менеджмента;

- выделены основные характеристики современных подходов к управлению изменениями;

- определена особая роль культуры в процессе изменений.

Практическая значимость обусловлена тем, что, используя результаты данной работы, практикующий менеджер сможет:

- определять наиболее типичные внешние силы, вынуждающие организации осуществлять изменения;

- распознавать признаки необходимости осуществлять изменения в организациях;

- объяснять значение распознавания и учёта различных интерпретаций происходящих событий;

- рассматривать ситуации изменений с различных точек зрения;

- выбирать наиболее подходящий метод осуществления изменений, обеспечивающий достижение поставленных целей;

- осуществлять обоснованный выбор методов активизации поддержки изменений в организации и их закрепления.

Цели и задачи работы определили ее структуру.

Структура работы несколько отличается от классического плана курсовой работы, представляя собой не классическую триаду «теория – практика – рекомендации», а скорее руководство к действию практикующего менеджера с теоретическим обоснованием проблем, возникающих в процессе изменения, приложением современных теоретических концепций и моделей и практическими реализациями по их использованию согласно рекомендациям MBA OUBS, то есть данная работа будет иметь практическую ценность в любой организации, планирующей и проводящей изменения.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формируются цель и задачи исследования, определены теоретическая и практическая значимость работы, дана характеристика использованных источников.

В первой главе «Разработка и планирование изменений» определены понятия изменений и инноваций, способы и типы изменений, изучены их причины и необходимость, описаны возможные сопротивления изменениям и тактики устранения этих сопротивлений.

Во второй главе «Проведение и закрепление изменений» описаны основные модели управления изменениями, определены этапы и методы осуществления изменений, уделено особое внимание изменению культуры и закреплению изменений, даны практические рекомендации для проведения изменений и внедрения инноваций.

В заключении обозначены основные выводы и обобщены главные итоги работы.

В приложении представлены табличные данные, использованные в работе.

Глава 1. Разработка и планирование изменений

В современной теории менеджмента существуют различные подходы к вопросу управления процессом реализации изменений и нововведений в организации, каждый из которых основан на собственном наборе предположений, оказывающих влияние на выбранную стратегию, план и ход. [16] Универсальной модели управления изменениями не существует, и в данной работе предлагается один из подходов, содержащий следующие этапы:

- нужно понять, что же такое изменения и что они дают организации;

- определить, на каком этапе развития она находится;

- разобраться с существующими подходами к изменениям и попытаться понять, какой из них будет более предпочтителен;

- понять, насколько необходимы изменения, проведя этом анализ поля сил, определив заинтересованные стороны и разобравшись с внешними и внутренними факторами, влияющими за изменения;

- попытаться предсказать сопротивление планируемым изменениям;

- определиться со стратегией организации и на основе неё разработать план изменений, донеся его основные положения до персонала, после чего можно приступать к самому процессу проведения изменений.

1.1. Инновации и изменения

Вновь созданная реальность требует осознания того, что в окружающем мире больше нет ничего постоянного, и создания абсолютно новых подходов в формировании навыков выживания. Умение вовремя и нужным образом трансформироваться, изменяться становится одним из ключевых факторов успеха современной организации. [5, с. 3]

Изменения (нововведения) – это процесс обновления организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. [16, с. 13]

Причинами непрерывных изменений в современных организациях являются сложное взаимодействие технологических, экономических, политических и социальных факторов, многие из которых часто обобщаются термином глобализация, который используется для описания как самих изменений, воздействующих на организацию, так и порождающих их причин, означает масштаб распространения единообразной массовой культуры. Результат глобализации – рост конкуренции, усложнение внешней среды, нестабильность рынков и потребителей, рост международных слияний и поглощений. [11]

Актуальность изменений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям рынка, новыми знаниям и технологиями. [4, с. 47] Технологический прогресс неразрывно связан с зарождением глобализации, поскольку позволяет осуществлять коммуникации в масштабах и со скоростью, которые были невозможны в прошлом. Развитие технологий само по себе является мощным фактором изменений, поскольку оно способствует появлению новых методов работы, новых источников конкурентных преимуществ и высокого качества обслуживания для всех организаций.

Но не только технологии являются серьёзным фактором изменений. Благодаря возникновению рыночного принципа, который описал в своей работе Хаттон, как наиболее мощной экономической силы во всём мире, экономические реформы последнего времени привели к беспрецедентной торговой и финансовой либерализации. Распространение рыночного принципа подразумевает, что рынок – это всеобъемлющий механизм. Многие организации теперь вынуждены сталкиваться с потенциально глобальным рынком и одновременно с конкуренцией со стороны иностранных фирм на собственных внутренних рынках, что неизбежно подталкивает их к изменениям. [33]

В связи с необходимостью постоянных изменений используется термин «инновация», который более точно описывает суть процесса изменения. Это новая комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Под инновациями подразумеваются реальные, осязаемые и работающие изменения, а не пустые изобретения, которые нельзя воплотить в жизнь. [35] Инновация – это оптимальное изменение внутри организации в ответ на изменение внешней или внутренней организационной среды.

Однако для владельцев организаций и высшего менеджмента инновации всегда имеют две стороны: [8, с. 39]

1. в инновациях заключена угроза для доходов, получаемых от продажи освоенных товаров/услуг;

2. инновации могут стать источником конкурентных преимуществ новаторских организаций и вызвать радикальные изменения, или так называемое «созидательное разрушение», в отраслевых структурах.

Рисунок 1. Стратегическая гибкость.

В этой связи организация должна проявить стратегическую гибкость –способность адекватно реагировать на разнообразные требования динамического конкурентного окружения. [1] На рисунке 1 показано, что для обеспечения стратегической гибкости требуется как стабильность, так и инновации.

Таким образом, можно заключить, что инновации и изменения – это процессы, актуальные для любой организации, стремящейся выжить в условиях рыночной конкуренции. Эти процессы взаимосвязаны, непрерывны и обусловлены различными технологическими, экономическими, политическими и социальными факторами. Главная их задача – адаптация организации к постоянно изменяющейся среде.

1.2. Способы и типы изменений

Существует три способа реагирования организации на необходимость изменений:

1. изменение своей сути, то есть изменение способов структурирования бизнеса или превалирующей культуры (организационные подходы);

2. изменение методов работы с людьми – использование новых методов найма персонала и управление им (социальные подходы);

3. изменение рабочих процессов – усовершенствование рабочих процессов для ведения бизнеса (процессные подходы). [29, с. 5]

Границы между ними нежёсткие, однако предложенное разграничение важно потому, что организации обычно выбирают конкретный фокус или главное направление программ изменений. Преимущество наличия этого фокуса состоит в том, что он обеспечивает общее видение, направление и общий язык для работников, которым предстоит пережить изменения.

1.2.1. Организационные подходы к изменениям

Организационные подходы к изменениям фокусируются на изменении сути организации. [29, с. 7] Реструктуризация и изменение культуры выбраны в качестве примеров как наиболее широко используемые сегодня подходы к изменениям.

Реструктуризация – одна из наиболее распространённых форм организационных изменений. Традиционные организационные структуры базировались на бюрократической модели, включающей до двадцати уровней управления. Главной целью реструктуризации является сокращение числа уровней управления и повышение эффективности посредством ускорения процессов коммуникации и принятия решений. Такую реструктуризацию «называют сокращением уровней управления» или «сокращением штата», потому что уменьшение количества уровней в управленческой иерархии неизбежно влечет за собой снижение числа работающих менеджеров.

Помимо сокращения уровней управления и штата, организации реструктурируют свои рабочие процессы, чтобы сконцентрироваться на своих ключевых компетентностях. [29, с. 8]

Второй пример организационного подхода – это управление культурой, который рассматривается как важный способ реагирования на внешние факторы изменений, поскольку организационная культура и эффективность неразрывно связаны. [29, с. 10] Считается, что для повышения эффективности деятельности организации необходимо управлять организационной культурой таким образом, чтобы достичь согласованности ценностей и поведения работников с организационными целями и приоритетами.

Существуют барьеры (препятствия) проведению изменений в культуре. [29, с. 12] Приведём некоторые ключевые факторы преодоления таких барьеров для успешной реализации программ изменения культуры в организациях:

- сила высшего руководства организации;

- эффективность передачи инициативы на нижние уровни организации;

- вовлечение работников на всех уровнях организации;

- основное внимание изменению поведения, а не только ценностей;

- манипулирование значимыми организационными символами.

Итак, можно заключить, что основной чертой организационных подходов к изменениям являются изменения сути организации. Среди множества организационных подходов выделяются реструктуризация и изменение культуры как наиболее часто используемые в современных организациях.

1.2.2. Социальные подходы к изменениям

В социальных подходах к изменениям акцент делается на изменении методов работы с людьми. [29, с. 13] Они нацелены на эффективное использование человеческих ресурсов в организации.

Два наиболее часто используемых сегодня социальных подхода к изменениям – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это целостная философия управления людьми, при которой кадровые функции используются в дополнении друг к другу для реализации стратегии человеческих ресурсов, согласующейся с общей стратегией организации. [12, с. 20-49] УЧР теоретически подразумевает как вертикальную интеграцию (согласованность с организационной стратегией бизнеса), так и горизонтальную интеграцию (согласование политики в области человеческих ресурсов с практическими мероприятиями по её эффективному осуществлению). Акцент делается на управлении деятельностью и повышении вовлечения линейных менеджеров. [29, с. 14]

Новые методы работы – это изменение восприятия организационной карьеры, перекладывание ответственности за управление карьерой с организации на самого работника и движение от системы постоянной занятости к краткосрочным контрактам и работе с частичной занятостью. Традиционная карьера не определяется рамками одной компании, стала мобильной, перенос навыков из одной организации в другу стал обыденным процессом.

В связи с этим появляется так называемая «новая» карьера, которая подразумевает сокращение возможностей продвижения, акцент на горизонтальных карьерных перемещениях, частую смену работодателей, перемещение ответственности за управление карьерой с организации на самого человека.

Для организации это опасно высокой текучкой кадров и постоянными угрозами потери ключевых специалистов. Чтобы избежать этого, целесообразно использовать модель гибкой формы – модель занятости, позволяющей организациям сохранять гибкость в области планирования рабочей силы посредством найма стрежневой группы постоянных работников с привлечением в случае необходимости временных работников. [13]

Таким образом, при необходимости изменения методов работы с людьми используются социальные подходы, наиболее часто используемые из них – это управление человеческими ресурсами и новые модели работы.

1.2.3. Процессные подходы к изменениям

В процессных подходах к изменениям акцент делается на совершенствовании рабочих процессов в организации. Примерами процессных подходов являются TQM («Total Quality Management», «всеобщее управление качеством»), «обучающаяся организация», реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями. [29, с. 19]

Два наиболее популярных процессных подхода – это реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов («business-process re-engineering», BPR) – это логика изменений, основанная на том, что при правильном применении информационных технологий может помочь организациям работать более эффективно. Концепция сформулирована Майклом Хаммером и Джейсом Чампи в 1995 году. [32] Цель BPR – достичь эффективности путём концентрации усилий на ключевых процессах организации, создающих дополнительную ценность для её потребителей, таких как процессы разработки новых продуктов, обслуживания и сохранения потребителей. Организация реструктурируется (реинжинируется) не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг процессов.

Постулат BPR: если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, тогда традиционные функциональные, региональные или основанные на продукте организационные структуры могут больше не соответствовать требованиям эффективности. [29, с. 20] Организация должна быть структурирована горизонтально, а не вертикально. Такой подход предполагает командную работу, фокус на потребителе, большее наделение полномочиями работников и расширение базы навыков. Однако эта концепция специфична, и её ценность для каждой организации, желающей повысить свою эффективность за счет использования информационных технологий, сомнительна.

Более интересна концепция управления знанием– это подход к достижению успеха организации через использование технологии для более эффективного применения организационных навыков и компетентностей, понимающихся как знания, позволяющие усовершенствовать процессы, товары и услуги. Важными достоинствами управления знаниями являются формирование конкурентного преимущества и увеличение прибыли. [29, с. 22] В узком смысле управление знанием – это простое составление списка полезных телефонов, копирование этого списка и рассылка его всем нуждающимся; в широком смысле – попытка приобретения и распространения как корпоративного ресурса «скрытого» (неявного) знания («tacit knowledge»), которое позволяет организации функционировать эффективно.

Согласно данной концепции, существует два вида знаний. [29, с. 23] Явное знание, или знание как объем информации, состоит из фактов и цифр, которые уже задокументированы, например, информация о конкурентах или клиентская база данных. Оно относительно легкодоступно и распространяемо при наличии правильной технологии. Скрытое, или неявное знание, или знание как ноу-хау – это внутренний, личный, недоступный, трудно формализуемый и вербализируемый вид знаний, наиболее ценный для организации. Самое серьёзное препятствие к управлению знанием – это изменение поведения людей, а самое серьёзное препятствие к передаче знания – культура.

Существует три стадии управления знанием: [29, с. 24]

1. стратегия знания – определение того, какое знание требуется для осуществления организационной стратегии;
2. доставка знания – доступ к знанию (внутри или вне организации);
3. использование знания – применение знания.

Эффективность этих стадий зависит от степени их взаимосвязанности.

Для того, чтобы эффективно управлять знаниями, необходимо использовать методы их управления, такие, как личный пример менеджеров, обменивающихся своими знаниями или связывание обмена знаниями с оценкой эффективности работы.

Следовательно, при необходимости совершенствования рабочих процессов в организации используются процессные подходы, среди которых наибольшей популярностью пользуются реинжиниринг бизнес-процессов и управление знаниями.

Таким образом, при внедрении изменений в организации необходимо определить, на чём они должны акцентироваться, и, исходя из акцента, использовать один из организационных, социальных или процессных подходов.

1.3. Необходимость изменений

Для роста и развития организация должна изменяться в соответствии с поставленными целями. Не приспособившись к новым обстоятельствам и без внедрения новых направлений деятельности и нововведений, она может прекратить своё существование. [18]

Управление изменениями – это важная часть управления, но она требует усилий и может создавать стрессовые ситуации. Вот некоторые проблемы, связанные с изменениями: [31, с. 25]

- люди могут не видеть необходимости в изменениях;

- люди могут считать, что цели изменений ошибочны;

- изменение может создать угрозу привычным порядкам;

- оно может создать непредвиденные последствия;

- оно может создать угрозу интересам части персонала.

Необходимость изменений иллюстрируется анализом поля сил. [17]

В любое конкретное время мы можем рассматривать любую организацию или группу как находящуюся в состоянии равновесия между движущими силами, которые пытаются изменить ситуацию, и сдерживающими силами, которые препятствуют движению и изменениям. [17, с. 30-36]

Толщина стрелок используется для того, чтобы показать величину силы, длина – чтобы показать, насколько трудно будет изменить эту силу.

В контексте планирования изменений и управления ими схема показывает силы, поддерживающие изменение («движущие силы»), и силы, противостоящие изменению («сдерживающие силы»). [17, с. 81-103]

Движущие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, которые требуют проведения изменений в организации (необходимость разрешения проблемы, освоение нового продукта, изменение сложившихся обстоятельств, активные сотрудники и пр.).

Сдерживающие силы включают в себя причины, обстоятельства, внешние или внутренние факторы, препятствующие проведению изменений в организации (недостаток ресурсов, отсутствие опыта в новом деле и др.).

Рисунок 2. Анализ поля сил (рисунок по [17])

Потенциал – это скрытые, неиспользованные силы, способные стать движущими силами (финансовые запасы, неиспользованные творческие способности людей, дополнительные меры поощрения). [11, с. 149]

Анализ поля сил помогает оценить перспективы изменения и определить, какова вероятность возрастания движущих сил и ослабления или возрастания сдерживающих сил, а также пути реализации. Однако необходимо помнить, что состояния равновесия может не быть и что в организации изменения происходят непрерывно в различной степени и в разных направлениях.

Как на саму необходимость изменений, так и на процесс их проведения непосредственно влияют различные заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны («Stakeholders») – это человек или группа людей, которые вносят свой вклад в деятельность организации или заинтересованы в результатах её деятельности. Организация должна служить интересам нескольких групп заинтересованных сторон одновременно. [3, с. 109-116] Неспособность удовлетворить потребности одной группы заинтересованных сторон мешает удовлетворить потребности остальных.

Рисунок 3. Заинтересованные стороны организации (рисунок по [42])

Типичный состав заинтересованных сторон показан на рисунке 3. [42, с. 55] Хотя неудача в удовлетворении потребностей одной группы может создать проблемы в удовлетворении потребностей других групп, возможны противоречия между их интересами, поэтому организациям зачастую приходится искать компромиссы между противоречивыми целями. [14, с. 3-28]

Таким образом, при планировании изменений нужно понять их необходимость, для чего можно использовать анализ поля сил, попытаться предсказать возможные проблемы, определить заинтересованные стороны и их потребности, после чего приступать к анализу причин изменений.

1.4. Причины изменений

Причины, или факторы изменений, делятся на внешние, когда их необходимость вызвана влиянием внешней среды, и внутренние, когда их необходимость вызвана внутренними особенностями организации. [28, с. 28]

В организациях часто имеется интуитивное осознание текущих проблем и потребности в изменениях, но нередко это сопровождается инерцией.

Осознание необходимости изменений зависят от ряда внешних и внутренних факторов. Их примеры приведены в Приложении 1.

К числу внутренних факторов относятся и личностные качества менеджера, пытающегося сознательно изменить систему управления. Внешние причины обычно возникают чаще, но чаще наблюдается сочетание влияния нескольких внешних факторов и спланированных действий менеджера. [18]

Кроме того, внешние факторы изменений можно сгруппировать по четырём основным направлениям (Приложение 2).

Для оценки внутренних факторов изменений время от времени организации полезно задавать себе ключевые вопросы: «В каком бизнесе мы работаем? Что является нашим основным товаром или услугой? Какими ключевыми компетентностями мы обладаем? Кто наши потребители?». [40]

С этими вопросами связаны и другие, относящиеся к видению, миссии и ценностям. Такой периодический обзор внутренних сильных и слабых сторон (в сочетании с внешними угрозами и возможностями) может оказаться творческим толчком к действию. Один из результатов составления подобной карты требований состоит в том, чтобы показать, что случится, если организация будет продолжать отвечать на внутренние и внешние требования без изменений. Кроме того, организация начинает оценивать имеющиеся навыки, способности и знания, необходимые, чтобы начать изменения.

Рисунок 4. Внутренние факторы изменений (рисунок по [40])

При этом не следует забывать, что любые изменения, чем бы они не были вызваны, однозначно столкнутся с сопротивлением.

Как видно из всего сказанного выше, существуют внешние и внутренние причины изменений. Их необходимо время от времени оценивать и анализировать, составляя карту требований и отвечая на ключевые вопросы.

1.5. Сопротивление изменениям

В ходе изменений существует три группы проблем, имеющих значение для инициаторов изменений, и соответствующие им конкретные шаги и действия, необходимые для эффективных изменений. [21, с. 26] Эти проблемы изложены в Приложении 3.

Уипп перечислил несколько примеров сопротивления изменениям в организации, которые будут находиться как снаружи, так и внутри нее, и назвал основные причины сопротивления. [6, с. 92] (Приложение 4)

Сопротивление изменениями может быть вызвано:

- конфликтом интересов;

- слабой терпимостью к изменениям;

- различиями в оценках необходимости изменений;

- отсутствием понимания или недостатком доверия. [38, с. 451-452]

Считается, что персонал организации всегда будет оказывать сопротивление изменениям сверху, однако это не связано с излишней консервативностью. Людям свойственно адаптироваться к новой среде, но изменения редко выглядят выгодными для сотрудников, которые боятся не изменений, а быть изменёнными. Существуют опасения, что инновации затронут их работу и положение в организации, поэтому стремятся не допустить, чтобы не приходилось попадать в ситуацию, когда многое придётся делать по-новому. Люди стремятся к стабильности, понимая, что любые изменения могут повлечь полную смену персонала предприятия. Через определённое время в развивающейся организации произойдёт смена технологий, что повлечёт за собой изменение функций и в конечном счёте самого персонала, но никто не хочет терять работу даже в долгосрочной перспективе. [9, с. 251]

Кроме того, сопротивление изменениям будет и в случае, если сотрудники сочтут изменения невыгодными для организации и необеспеченными ресурсной базой. «Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям». [35, с. 186]

Когда же процесс изменений не затрагивает какого-то определённого сотрудника, он может сопротивляться им, сочтя проводимые изменения несправедливым по отношению к другим, при этом понятие «справедливого процесса управления персоналом», возможно, будет иметь решающий вес при оценке, принятии или непринятии сотрудником политики организации.

Силы сопротивления процессу изменений и причины их возникновения перечислены в Приложении 5. [18] Для их устранения существует следующий набор тактик:

1. Устранение дефицита информации

Необходимо организовать процесс открытого обсуждения планируемых действия, что даст возможность сотрудникам убедиться в необходимости изменений до начала их проведения, для этого используются такие методы доведения информации, как рабочие совещания, индивидуальные беседы и пр.

2. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений

Таким образом некоторые сотрудники, которые могут оказывать сопротивление, получат возможность свободно выразить свое отношение к планируемым изменениям и потенциальным с их точки зрения проблемам.

3. Поддержка

При помощи поддержки сотрудники могут легче вписаться в новую обстановку. Можно дать им возможность уделить время переподготовке, дать дополнительный отдых после окончания процесса основных изменений и пр.

4. Переговоры

Обсуждение с заинтересованными сторонами внутри организации их условий при внедрении инноваций, что даст возможность одобрения изменений внутри коллектива. Например, письменные обязательства руководства не проводить сокращений персонала или повысить заработную плату. [22]

5. Вовлечение в процесс

Предоставление сотруднику, имеющему потенциальную возможность оказать сопротивление изменениям, ведущей роли в процессе принятии решений об их осуществлении. [22]

6. Маневрирование

Выборочное использование информации для оказания давления на сотрудников с целью уменьшения их сопротивления изменениям. Так, можно сообщить подчинённым, что другое подразделение уже поддержало изменения и осталось только получить согласие работников в «их» подразделении.

7. Принуждение

Угроза увольнения/понижения для получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки этих тактик описаны в приложении 6. [22]

Из вышесказанного следует, что любые изменения в организации однозначно столкнутся с сопротивлением персонала, которое можно попытаться преодолеть, используя конкретные шаги и действия со стороны инициаторов изменений и предложенные в данной работе тактики преодоления сопротивления инновациям. Каждая из этих тактик имеет свои преимущества и недостатки, однако разумное использование их сочетания различных должно привести к успешному внедрению нововведений в организации.

1.6. Стратегические изменения

Всё перечисленное выше не приведёт к осуществлению изменений. Проведение процесса изменений – это масштабный процесс, на который влияет стратегия организации, её миссия и стратегические цели.

Невозможно планировать изменения в организации без определения и декларации её миссии и стратегического видения, так как именно от них зависит направление движения организации и направление изменений.

Миссия организации – это декларация того, к чему будет идти организация, смысл её существования помимо зарабатывания денег. [34] Она отвечает на главный вопрос: «Какова стратегическая цель нашей деятельности?», описывая причину существования бизнеса, объясняя, зачем он есть и для кого он работает, и выражая то, чего он надеется достичь в будущем.

Тщательно проработанная миссия точно описывает бизнес и вдохновляет людей, которые вносят свой вклад в его успех. [24] Декларация миссии призвана формулировать общую стратегию организации, которая должна быть трансформирована в более конкретные цели и программы, в том числе программы изменений. Обычно декларация миссии представляет собой документ с заявлениями о том, какой организация хочет стать, в который обычно включаются по крайней мере некоторые из следующих элементов:

- философия организации;

- определение продуктов и рынков;

- ключевые ценности организации;

- критические факторы успеха на рынке.

Назначение декларации миссии – обрисовать имидж, к которому организация стремится. Это должно стать исходным пунктом при постановке целей и принятии стратегических решений. Она также содержит ценностное предложение компании и определяет общие принципы деятельности всей организации.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров организации на виды деятельности и долгосрочный курс компании. Главные вопросы видения: «Кто мы? Кем мы станем?». [40] Это внутренний документ, необходимый высшему менеджменту, чтобы определить и придерживаться долгосрочных перспектив развития компании.

Основное отличие стратегического видения от миссии заключается в акцентах: миссии – на потребителя, видения – на принципах деятельности для реализации миссии. [21, с. 23]

Идея, стоящая за видением: оно разрабатывается для того, чтобы заставить управленческие команды на уровне организации, предприятия, отдела (корпорации, подразделения/филиала, бренда) детально продумать то, что они пытаются создать. [8, с. 10-11]

Эффективное видение должно поддерживать баланс разносторонних аспектов: с ориентацией на идеалистическое будущее, но основанное на настоящем; с ориентацией на внешнее окружение организации, но с осознанием её внутренних сильных и слабых сторон; достаточно ёмкое, чтобы вдохновлять, и одновременно достаточно конкретное, чтобы отличать конкретный товар или услугу организации от любых других аналогов.

Понять, насколько хорошо поддерживается в организации идея видения, можно, ответив на вопросы теста «шести F»: [21, с. 25]

1. Представляется ли оно фантастическим («Fantastic»)? Захватывает ли оно их внимание? Напрягает ли оно участников до предела?

2. Осуществимо («Feasible») ли оно? Можно ли его реализовать с помощью имеющихся ресурсов, включая человеческие, и в обозначенный период?

3. Сфокусировано («Focused») ли оно? Может ли оно описать результат десятка других проектов изменений, происходящих в настоящий момент?

4. Гибкое («Flexible») ли оно? Есть ли пространство для маневра, если ключевые участники, корпоративные цели или обстоятельства изменятся (а это наверняка произойдет)?

5. Легко ли его воспринимать («Faxable»)? Можно ли его легко запомнить и точно передать?

6. Интересно («Fun») ли оно?

При разработке видения необходимо определить: [2]

1. Каково будущее компании?
2. Каково направление развития компании?
3. Куда трансформируются используемые потребители, технологии, товар?
4. Какое положение в отрасли компания будет занимать в долгосрочной перспективе?

Следовательно, для планирования изменений в организации необходимо определить декларацию миссии и стратегическое видение и понять, насколько они поддерживаются в организации, что даст возможность грамотно спланировать стратегию изменений.

Подводя итоги главе 1, можно сделать вывод, что инновации и изменения – это процессы, актуальные для любой организации, стремящейся выжить в условиях рыночной конкуренции. Они взаимосвязаны, непрерывны и обусловлены различными факторами. Главная их задача – адаптация организации к постоянно изменяющейся среде. Однако никакие изменения невозможны без чёткого планирования, при этом необходимо понять, на чём должны акцентироваться изменения, что даст возможность определить подходы к ним и используемые в процессе типы инноваций. При планировании изменений также нужно понять их необходимость, попытаться предсказать возможные проблемы, определить заинтересованные стороны и их потребности, после чего приступать к анализу внешних и внутренних причин изменений. Следует понимать, что любые изменения столкнутся с сопротивлением персонала, которое можно попытаться преодолеть, используя конкретные шаги, действия и тактики. При этом не стоит забывать, что любые изменения будут базироваться на стратегии организации, поэтому необходимо определить декларацию миссии и стратегическое видение и на основе стратегии, миссии и ценностей организации начать разработку плана изменений.

Глава 2. Проведение и закрепление изменений

Непосредственно процесс внедрения инноваций в организации начинается с выбора подхода к проведению изменений, за которым следует написание плана и его реализация и, наконец, закрепление изменений. При этом следует понимать, что в этом процессе процент неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. Любые планы несовершенны, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре.

2.1. Основные модели управления изменениями

Выбор подхода к проведению изменений обусловлен соответствием масштаба, темпа и направления предлагаемых изменений особенностям текущей ситуации. Необходимо понимать, что разные модели изменений отражают разные точки зрения и ценности. Наиболее востребованы сейчас четыре модели – модель достижения целей, ситуационная модель, модель заинтересованных сторон и модель множественной ответственности. [21, с. 6-11]

Модель достижения целей [30] предполагает, что для решения конкретной проблемы достаточно получить соответствующую информацию и тщательно её проанализировать. Это решение должно быть очевидным для всех заинтересованных сторон и активно ими поддерживаться. Такой рациональный подход может быть эффективен для некоторых типов изменений в организациях; он часто описывается в учебниках и используется в управлении проектами, однако организации редко работают в предсказуемой манере.

Ситуационная модель [9, с. 453-473] построена на отрицании существования универсального подхода и поиске стратегий изменения, максимально подходящих к существующей ситуации. Успех предлагаемых изменений зависит от точности такого соответствия и чувствительности процесса реализации. Эта модель основывается на системном подходе к организации, при котором определённое количество входных ресурсов преобразуется организацией в серию товаров или услуг, называемых выходами. Она работает следующим образом: лидеры организации анализируют возможности окружающей среды, им предоставляются определённые ресурсы на планирование и мобилизацию внутренних способностей для получения выходов, которые, как ожидается, будут соответствовать поставленным целям и удовлетворять требованиям потребителей. [21, с. 6] Для повышения приверженности работников к получению этих выходов целесообразно использовать подход системы сбалансированных показателей (ССП, «Balanced Scorecard», BSC).

Ценность этой модели в том, что она точно передаёт взаимозависимость процессов изменений, в ней учитываются исторические и внешние факторы и предлагаются несложные инструменты для диагностики, планирования, осуществления и оценки изменений. Но, аналогично модели достижения целей, ситуационная модель также предполагает, что процесс преобразования ресурсов является линейным, а на практике это не так. В ней также содержатся завышенные ожидания относительно способностей руководства планировать, контролировать и прогнозировать результаты стратегии изменений.

В модели заинтересованных сторон признаётся, что любая программа изменений будет по-разному влиять на интересы и ожидания различных групп как в самой организации, так и вне её. [21, с. 8] В стратегии изменений нужно учитывать максимально возможное количество требований, важно найти подходящие методы поддержки, позволяющие сбалансировать противоречивые ценности и приоритеты. Типичной для этой модели является стратегия организационного развития [5, с. 115-141] – долгосрочная программа вмешательства в организационные процессы для осуществления изменений в установках и поведении людей, что позволит достичь повышения организационной результативности. Этот термин также используется как объединяющий для разных видов стратегий, особенно затрагивающих культуру. [37]

Подход организационного развития к управлению изменениями имеет пять отличительных характеристик: [21, с. 8]

1. Это всеобъемлющий и сложный подход, ориентированный на средне- и долгосрочную перспективу. Он не узконаправленный, не рассчитан на получение быстрых результатов, и может занять несколько лет.
2. Он основывается на применении ряда поведенческих наук (организационной теории, психологии, социологии, антропологии и политологии) для развития нужных навыков управления изменениями.
3. Он ориентирован скорее на процесс, а не на достижение конкретных целей. Процесс изменений – не просто инструментальное средство для достижения целей, это способ управления изменениями, являющийся неотъемлемой частью того, что и составляют изменения.
4. Он предполагает роль фасилитатора. Изменениям необходима сознательная поддержка (фасилитация), и часто организации нанимают внешних консультантов в качестве «проводников изменений».
5. Он предполагает активное участие работников. Это не конкретная процедура, навязанная людям «сверху». Он основан на процессе принятия решений с участием работников организации и поиске консенсуса в определении организационных целей, ценностей и типов поведения, рассматриваемых организацией как соответствующие.

Данный подход имеет определённые преимущества по сравнению с подходами, описанными выше, однако на процесс затрачивается большое время, и он не подходит для ситуаций, в которых требуются быстрые изменения. [21, с. 9] В нём акцент делается на общении, участии и вовлечении персонала, подчёркивается, что лидеры изменений действительно имеют ясные намерения в отношении желаемых организационных событий. [5, с. 126] В худшем случае в риторике этого подхода тонко маскируется навязывание изменений сверху вниз. Даже если поиск согласия будет осознанным, есть опасность, что в стремлении достичь согласованности целей организация будет сдерживать творчество своих работников. Такие сценарии изменений, как реорганизация или реинжиниринг не согласуются с этим долгосрочным и высокозатратным подходом ни по философии, ни по требуемым темпам.

В модели множественной ответственности [21, с. 9] также признаются различия приоритетов заинтересованных групп, однако не утверждается, что их конфликты можно нейтрализовать. При управлении изменениями требуется, чтобы все аспекты ответственности прояснялись и соотносились с конкретными людьми. Вот несколько дилемм, возникающих перед управляющими изменениями: [21, с. 10]

- корпоративная принадлежность и лояльность организации как единому целому против альянсов и вовлечения на местах;

- обязательства перед инвесторами против обязательств перед получателями услуг;

- предоставление услуг против проведения рекламных компаний;

- качество обслуживания клиентов против качества условий работы.

Отсутствие единой общей модели для управления изменениями в конкретном желаемом направлении может привести к трём нежелательным последствиям: [21, с. 12]

1. ничего не произойдёт;
2. будут проведены косметические изменения, но ситуация останется без изменений и поэтому скоро всё вернётся к прежнему состоянию;
3. непредвиденные негативные последствия перевесят выгоды.

Поэтому при осуществлении изменений необходимо тщательное планирование и контроль на всех этапах проведения изменений и при возможности использование всего положительного из перечисленных моделей.

Таким образом, в работе предлагается четыре модели управления изменениями, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Единой модели проведения изменений не существует, поэтому в процессе планирования желательно использовать положительные стороны всех моделей.

2.2. Этапы осуществления изменений

2.2.1. Подготовительный этап

На этом этапе управление изменениями рассматривается в двух аспектах: тактическом и стратегическом. [23] В тактическом контексте – это возможность проведения изменений в адекватные сроки, достижения поставленных целей и снижения сопротивления изменениям; в стратегическом – включение процесса постоянных изменений в контур управления организацией до такой степени, что они становятся привычными для сотрудников. К повышению конкурентоспособности приводит именно стратегическое управление изменениями. [16, с. 15]

Стратегия изменений – это подход, выбранный в зависимости от обстоятельств и с учётом различных факторов. [16, с. 51]

Все стратегии изменений можно объединить в пять групп, для реализации каждой из которых используются свои подходы. [36]

Директивные стратегии: в них изменения «навязываются» через формальные каналы со слабым вовлечением персонала и незначительными отклонениями от согласованного плана. Преимущество данного подхода в том, что его можно применить быстро. Основной недостаток – не учитываются взгляды людей, в результате чего возрастает вероятность их сопротивления. Чтобы иметь шанс на успех, директивная стратегия должна опираться на сильную власть личности и власть положения, обладание всей необходимой информацией, а также способность преодолевать или подавлять сопротивление. Директивные подходы часто применяются в периоды кризисов.

Экспертные стратегии: часто применяются, когда изменения рассматриваются как вытекающие из «технической» проблемы, для решения которой требуется вмешательство экспертов. При использовании значительных экспертных знаний изменения скорее всего будут осуществляться на основе специальных проектных команд с сильным лидерством со стороны менеджеров. Основной задачей здесь является найти и внедрить наилучшее техническое решение проблемы, связанной с изменениями, обычно без учёта интересов людей, на которых скажутся изменения. Конкретные изменения получают право на существование не по приказу сверху или благодаря широкой поддержке, а потому, что они объективно идут во благо организации. Преимущества данных стратегий в том, что они позволяют использовать экспертные знания для решения проблем изменений, а также изменения могут осуществляться достаточно быстро. [19, с. 27] Потенциальный минус – участники изменений не всегда будут считать эту проблему технической, в результате чего опять может возникнуть сопротивление изменениям.

Стратегии переговоров: предполагают признание за участниками права голоса по вопросам изменений или возможности сопротивления изменениям, готовность вести переговоры с другими группами по вопросу реализации изменений и потенциальную возможность внесения поправок в этот процесс. Недостаток данного подхода в том, что его осуществление может занять много времени, а результаты труднее спрогнозировать, потенциальное преимущество – в том, что участники изменений смогут ощущать себя участвующими в изменениях и с меньшей вероятностью будут склонны сопротивляться им. [19, с. 28] Изменения способов выполнения работы взамен на увеличение оплаты – классический пример подхода переговоров.

Образовательные/нормативные стратегии: этот подход основывается на предположении, что поведение людей формируется на основе их ценностей и убеждений. Для осуществления успешных изменений нужно изменить ценности и убеждения людей, чтобы они поддержали изменения, посредством убеждения, образования, обучения и отбора. Преимущество данного подхода в том, что люди будут позитивно настроены на изменения, недостаток – в том, что на это уйдёт больше времени и потребуется больше ресурсов, чем при реализации любой из трёх предыдущих стратегий. [19, с. 28]

Стратегии участия: этот подход предполагает, что люди не будут привержены изменениям, пока они не будут вовлечены в них. Хотя изменения могут инициироваться менеджерами, группы, которым поручено их проводить, могут включать в себя всех представителей потенциальных участников процесса изменений, так что менеджеры не будут в них доминировать. Преимущества данных стратегий в том, что изменения получают большее распространение; активное вовлечение людей способствует повышению их приверженности и энтузиазма к изменениям; у организации есть возможность обучаться на опыте широкого круга людей; существует больше возможностей, чтобы процесс изменений стал для людей процессом обучения. Основные недостатки – в том, что изменения займут больше времени, ими будет сложнее управлять и потребуется больше ресурсов. [19, с. 29]

Не существует универсальной стратегии изменений, в разных условиях каждая из стратегий имеет свои преимущества, но, тем не менее, можно определить рационально обоснованный список факторов, влияющих на выбор той или иной стратегии. К ним относятся: [19, с. 30]

- масштаб и темп изменений, необходимых в определённой ситуации;

- власть инициатора изменений;

- готовность к изменениям;

- возможность и способность внедрять и удерживать изменения;

- мотивация и ценности групп, на которые повлияют изменения;

- те аспекты и ситуации изменений, которые должны быть сохранены.

Осуществление стратегий, не согласующихся с требованиями ситуации, будет сталкиваться с проблемами. Усилия, успешные при интенсивном вовлечении, но реализуемые достаточно быстро, обычно «вязнут» в сопротивлении людей. Если требуются срочные действия, стратегия участия будет препятствовать эффективному осуществлению изменений и уменьшит шансы на успех. Изменение всего сразу может подорвать процессы или отпугнуть людей, важных для будущих изменений. [19, с. 30]

Существует три пути разработки стратегии: [7] «сверху вниз», «снизу вверх», и с помощью консалтинговой компании. На данном этапе определяется круг лиц, вовлечённых в изменения, их стратегию и график проведения, а также необходимые ресурсы. Кроме того, здесь неизбежно возникновение проблемы сопротивления изменениям, которая описывалась ранее.

Следовательно, на подготовительном этапе исходя из текущей ситуации необходимо определить, какая из пяти стратегий будет реализовываться в процессе изменений, и выбрать один из трёх путей её разработки, после чего приступить к следующему этапу.

2.2.2. Этап осуществления изменений

Процесс осуществления изменений является комплексом процедур и процессов, необходимых для внедрения и проведения изменений. [16, с. 50]

Этот процесс будет зависеть от различных факторов, таких, как:

- темп осуществления изменения;

- использование консалтинговых структур;

- степень управления изменениями со стороны менеджеров;

- места сосредоточения сил.

Успех осуществления изменений зависит от следующих аспектов: [18]

- наличие подробного плана проведения изменений;

- контакты с сотрудниками согласно определённой политике;

- привлечение к изменениям сотрудников;

- наличие необходимых ресурсов.

При этом в процессе изменений могут возникнуть ряд проблем:

1. Необходимость кадровых изменений

Процесс изменений всегда сопровождаются перераспределением полномочий. Кроме того, в ходе внедрения изменений часто оказывается, что грамотные сотрудники, знакомые с проблемами конкретной рабочей ситуации, не обладают полномочиями для решения видимых ими проблем и требуемых задач, а менеджеры распоряжаются властью в собственных целях, то есть фактически наблюдается отделение знаний от полномочий. [26]

2. Распределение ответственности

Эта проблема возникает, когда сотрудники наделяются определенной ответственностью и не могут с ней справиться. Они не знают, как обращаться с свободой принятия решений, поскольку она их дезориентирует. Это связано с тем, что руководство не интересуется, способен ли сотрудник к самостоятельности. Предоставление свободы принятия решений само по себе является результатом чужого решения и не продуктивно, поскольку вскоре сотрудник всё равно её лишится из-за отсутствия конкретных результатов. [26]

3. Влияние изменений на персонал

В процессе изменений менеджеры не признают, что консерватизм, нежелание воспринимать новое и развиваться являются определёнными стратегиями выживания сотрудников в ходе внедрения изменений. Стремление к стабильности у людей является доминирующим, и ориентация на приспособление к новым условиям может нарушить равновесие между лояльностью и стабильностью и приводит к повышению неуверенности из-за того, что сотрудники считают, что их профессиональный опыт обесценивается. [26]

4. Недостаточная организация процесса изменений

При разработке стратегии изменений необходимо учитывать ориентации организации в соответствующих направлениях, иначе может возникнуть ситуация, когда требуемая командная работа невозможна, так как производственные процессы не приспособлены к внедряемым формам организации работы. Сотрудники, несмотря на получение свободы и наделение большей ответственностью, испытывают дефицит формальных компетенций, что приводит к расхождению между стратегией изменений и реальностями. [26]

Все эти проблемы напрямую зависят от глубины вовлечения сотрудников в процесс изменений. В случае изменений, инициированных сверху, необходимо создать условия для того, чтобы они были поддержаны снизу, и это необходимо принимать во внимание при рассмотрении проблем мотивации сотрудников и руководителей и роли менеджеров в процессе изменений.

Таким образом, на этапе осуществления изменений успех их реализации зависит от различных факторов и аспектов. Здесь может возникнуть ряд проблем, связанных с глубиной вовлечения сотрудников в процесс изменений, которые необходимо учитывать в процессе планирования.

2.2.3. Контроль

Параллельно с осуществлением изменений необходимо осуществлять грамотный контроль за процессом их реализации.

«Контроль – это процесс мониторинга показателей деятельности организации и совершения действий по достижению намеченных или желаемых целей». [27, с. 9] Это ключевая функция управления, набор инструментов и механизмов и процесс, имеющий социальный аспект и интерактивные свойства. Его задача состоит в установлении оптимального количества контроля и в использовании его наиболее приемлемых форм, при этом необходимо добиваться того, чтобы контролёры и поставленные ими цели контроля помогали разбираться в неполной и не всегда понятной информации. [27, с. 12]

Задача контроля – необходимость управлять переходом от старого состояния в новое, для чего необходимо предпринимать следующие действия:

- разработать и сообщить ясный образ будущего;

- использовать разнообразные средства достижения целей;

- разработать аргументы для организации перехода;

- создать механизм обратной связи. [21, с. 26]

Реперные точки и способы контроля должны быть запланированы и должны соответствовать выбранной стратегии управления.

Ключевым вопросом в осуществлении контроля является выделение необходимого объема ресурсов:

- наличие ответственных за исполнение контроля сотрудников;

- наличие времени у этих сотрудников;

- уровень компетентности сотрудников.

Могут потребоваться дополнительные инструменты, например, обучение сотрудников для осуществления эффективного контроля за изменениями. [21, с. 26]

Из вышесказанного следует, что для успешной реализации процесса изменений необходим контроль. Он также должен тщательно планироваться и для его реализации необходимо выделение ресурсов.

2.2.4. Оценка осуществления изменений

Этот этап необходим для выработки плана действий, поддерживающих изменения, а также корректирующих неудовлетворяющий результат.

Оценка осуществления изменений подразумевает подведение итогов, а именно: [18]

- анализ достигнутых результатов: что достигнуто, что не достигнуто, что помешало достичь запланированных результатов;

- осуществление обратной связи с объектами и субъектами изменений;

- информирование о результатах.

Качественная оценка результатов изменений позволяет уменьшить количество проблем при внедрении аналогичных изменений в будущем. [18]

Следовательно, на завершающем этапе процесса изменений необходима оценка их результатов и корректировка процесса в случае необходимости.

Таким образом, процесс изменений состоит из четырёх этапов: подготовка, осуществление, контроль и оценка изменений. Эти этапы тщательно планируются с использованием теоретических концепций, стратегий и исходя из существующей ситуации и корректируются в случае необходимости.

2.3. Методы осуществления изменений. Изменение культуры

После определения проблемных областей необходимо определить наиболее эффективный способ для изменения существующей ситуации. В последнее время предложено множество эффективных концепций по реструктуризации бизнеса, включающих направления стратегических изменений. Чаще всего используются программы организационных изменений, разработанные под влиянием идей Тома Питерса (важность культуры), [25] Стивена Кови (важность холистического подхода), [15] Розабет Мосс Кантер (важность инноваций), [46] Питера Сенге (важность обучения). [41]

Подбор методов проведения изменений включает оценку потенциально возможных типов изменений и их применимость для конкретной организации. Окончательное решение о применении тех или иных методов зависит от множества факторов, таких, как готовность организации к переменам, ожидаемый уровень сопротивления, располагаемые ресурсы, бюджет и прочее.

При этом не всегда реализуемая программа изменений приведёт к успеху. Причинами этого может быть следующее:

1. торопливость при заимствовании рецептов изменений;
2. выбор неверных способов проведения изменений;
3. недооценка при внедрении человеческого факторы и политики.

Отдельно стоить отметить особую роль в успешности реализации программ изменений вниманию вопросам корпоративной культуры организации и мотивации персонала.

Культура – это «динамический набор предположений, ценностей и артефактов, смысл которых одинаково понимается членами данного сообщества в данное время». [6, с. 68] Культура лежит в основе ценностей организации. Ценности организации – это не то, что она делает, а то, почему она это делает, и то, как она подходит к реализации своей миссии и видения будущего. Это этический каркас, определяющий политику и практику организации, и принципы, вдохновляющие и мотивирующие организацию. Корпоративная культура создается под влиянием ценностей менеджеров, их интерпретаций событий и предпочитаемых ими способов работы. [6, с. 68]

Организационная культура – это более широкое понятие, чем корпоративная культура. Она охватывает многочисленные субкультуры, отражает доминирующую ориентацию организации и ее самоопределение, включает в себя неформальные правила и приемы работы.

Культура в организации выполняет следующие функции: [6, с. 70]

1. отражает и усиливает самоопределение людей как работников;
2. обеспечивает согласование ценностей и норм работников с ценностями и нормами организации;
3. позволяет организации работать как социальной системе;
4. предоставляет работникам систему отсчета для их действий и служит руководством для приемлемого поведения.

Организационная культура может сопротивляться изменениям по следующим причинам:

1. существующая организационная культура – ключевой фактор в прошлом/текущем успехе организации;
2. культура складывалась на протяжении длительного периода;
3. культура не подвергается сомнению и воспринимается как должное;
4. существующая в организации культура уникальна, поэтому заимствованные из других мест методы могут не сработать;
5. вопросы культуры редко обсуждаются и о них не умеют говорить;
6. требуется смелость, чтобы подвергнуть сомнению поступки прошлых «героев», составляющих часть культурного фольклора;
7. культура глубоко переросла в организации, бросить ей вызов означает бросить вызов общепринятым убеждениям;
8. те, кто может увидеть недостатки культуры, являются самыми неподготовленными кандидатами для её изменений. [20, с. 8-9]

Пол Бейт [39] выделил подходы к изменению культуры, имеющих своё место на разных этапах процесса изменений (Приложение 7). Эти подходы можно использовать последовательно. [20, с. 9]

Не существует универсального способа осуществления изменений культуры. Решение в каждой ситуации связано с выявлением культурных предположений, составляющих неотъемлемую часть организации, в которой проводятся изменения, чтобы понять, как и почему она может оказывать сопротивление изменениям. Это является важным аспектом определения того, где и с кем нужно взаимодействовать, чтобы обеспечить поддержку изменениям.

Таким образом, современная теория менеджмента может предложить большое количество методов осуществления изменений, которые подбираются на основе оценки потенциально возможных типов изменений, их применимости для конкретной организации, и окончательное решение об их использовании зависит от множества факторов. При этом, какие бы методы осуществления изменений не были выбраны, необходимо не забывать про корпоративную культуру организации и мотивацию персонала, так как организационная культура может сопротивляться изменениям. Для преодоления сопротивления могут использоваться предлагаемые в работе подходы, что может снизить сопротивление персонала и облегчить внедрение изменений.

2.4. Закрепление изменений

Для того, чтобы любое изменение не осталось на бумаге, а продолжало действовать в интересах организации, его необходимо закрепить.

Курт Левин [17, с. 253] предложил три стадии изменений: размораживание, изменение и замораживание. Закрепление изменений соответствует третьей стадии (замораживанию), получившей такое название потому, что вслед за периодом экспериментирования и неопределённости необходимо узаконить новый порядок. Люди должны принять на себя личную ответственность за новые отношения, а границы между различными группами нуждаются в утверждении [17, с. 256]. Необходимо разработать способы признания желаемых типов поведения и установок для демонстрации серьёзных намерений организации по отношению к принятым стратегиям изменений. Здесь легко ошибиться, потому что изменения происходят постоянно, и с каждой последующей инициативой изменений приоритеты предыдущей вытесняются.

В организациях одновременно существуют разные системы, имеющие значение для реализации изменений. Проблемы, связанные с поддержанием изменений, могут возникать не только из-за низкой степени приверженности, пассивности или недоброжелательности отдельных людей. Препятствия на пути изменений могут культивироваться в институциональных структурах.

Эффективное закрепление изменений должно уживаться с приоритетами и карьерными устремлениями разных людей и групп. [20, с. 22], и нередко лучше не пытаться перекроить существующие системы, а исследовать способы, с помощью которых процессы и политику, необходимые для процесса изменений, можно встроить в существующие системы.

Часто механизмы закрепления изменений отражаются в пересмотренной политике и процедурах. Так, организация стремится повысить знания менеджеров в области финансов как элемент изменения системы финансового управления с целью передачи им ответственности за исполнение бюджета. [20, с. 23] Мероприятия, которые помогут добиться результатов в это области, могут состоять в обучении новым компетентностям для анализа электронных таблиц, и в реорганизации системы подотчётности. Для того, чтобы «заморозить» новую ментальность, нужно адаптировать системы аттестации, развития, оценки и вознаграждения к восприятию и вознаграждению произошедших изменений в критерии оценки «успешности» в данной организации.

Как видим, для успешной реализации изменений необходимо их закрепление, что обязательно должно сопровождаться работой с сотрудниками организации, имеющими собственные приоритеты и карьерные устремления.

Подводя итоги главе 2, можно сделать вывод, что процесс внедрения инноваций в организации начинается с выбора подхода к проведению изменений, за которым следует написание плана и его реализация и, наконец, закрепление изменений. При планировании изменений используются четыре модели управления изменениями, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки, и поэтому желательно использовать положительные стороны всех моделей. Сам процесс изменений состоит из четырёх этапов: подготовка, осуществление, контроль и оценка изменений. Эти этапы тщательно планируются с применением теоретических концепций, стратегий и исходя из существующей ситуации и корректируются в случае необходимости. В процессе реализации плана используются различные методы осуществления изменений, которые подбираются на основе оценки потенциально возможных типов изменений и их применимости для конкретной организации, при этом особое внимание уделяется корпоративной культуре организации и мотивации персонала. По окончанию процесса изменений необходимо их закрепление, что также сопровождается работой с сотрудниками организации. При этом не следует забывать, что процесс изменений нестабилен и вариативен, поэтому нужно гибко использовать стратегию изменений и изменять её при необходимости.

Заключение

Главным условием эффективной деятельности организации является управление изменениями, при этом необходимо уметь управлять непрерывными изменениями, а не просто отдельными проектами изменений. Чаще всего изменения проводятся неэффективно, они становятся жертвами моды, а также продиктованы событиями, не поддающимися контролю, и, что хуже всего, их оценка проводится не систематически и в недостаточном объёме.

Данная работа должна помочь в проведении процесса изменений в организации. Рекомендации, предложенные в работе, позволяют:

- определять наиболее типичные внешние силы, вынуждающие организации осуществлять изменения;

- распознавать признаки необходимости осуществлять изменения в организациях;

- объяснять значение распознавания и учёта различных интерпретаций происходящих событий;

- рассматривать ситуации изменений с различных точек зрения;

- выбирать наиболее подходящий метод осуществления изменений, обеспечивающий достижение поставленных целей;

- осуществлять обоснованный выбор методов активизации поддержки изменений в организации и их закрепления.

Каждый подход к управлению изменениями в организациях основан на собственном наборе предположений. Эти предположения будут оказывать влияние на выбранный тип стратегии изменений. Нет универсальной модели управления изменениями, но подход, предложенный в данной работе, даёт возможность эффективно управлять изменениями на большинстве современных предприятий.

При этом необходимо не забывать, что процессы изменений должны рассматриваться с функциональной точки зрения. Важно понимать обстоятельства, в которых будет проводиться процесс изменения, и применять адекватные обстоятельствам подходы. В этом процессе важно понимать разнообразные точки зрения различных групп заинтересованных сторон, разобраться в происходящем и найти результативные способы управленческого вмешательства.

Необходимо понимать факторы, вызывающие изменения, причём желательно не запоминать конкретную выборку факторов, а приобрести привычку размышлять о факторах общего характера, влияющих на организацию и подталкивающих её к изменениям.

В работе указывается, что, как организации, так и люди по-разному реагируют на воздействие внешних факторов, и исходя из их прогнозируемой реакции должны использоваться разные подходы к изменениям. Причём разные люди под влиянием индивидуальных потребностей и индивидуального опыта зачастую совершенно по-разному воспринимают одни и те же организации и инициативы изменений, и в процессе изменений необходимо понимать эти различия и уметь управлять ими.

В разных частях работы неоднократно указывается ценность планирования, при этом в случае с управлением изменениями уровень неопределённости очень высок, что накладывает определённый отпечаток на планирование стратегии изменений. При этом следует понимать несовершенство любых планов, и поэтому процесс планирования изменений всегда носит итерационный характер. Предварительный план действий должен быть разработан в любом случае, однако он неизбежно окажется в той или иной степени ошибочным и будет нуждаться в пересмотре в свете новой информации.

Никто не может дать стопроцентно гарантированную и успешную универсальную модель управления изменениями. Тщательный выбор подходов, методов и моделей, предложенных в работе, не гарантирует абсолютного успеха, но может помочь преодолеть ряд проблем, которые мешают успешно осуществлять программы изменений.

Библиография

1. Ансофф Игорь. Стратегическое управление // Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. – 20.02.2012. URL: http://gtmarket.ru/ laboratory/basis/4155 (Дата обращения: 26.02.2018)
2. Бадеева Е. А. Университетское планирование в рамках процессного подхода. – М.: Академия Естествознания, 2012. // Электронная публикация. URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=5345 (Дата обращения: 12.03.2018)
3. Благов Ю. Е. Р. Эдвард Фримен и концепция заинтересованных сторон // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. – 2012. – Вып. 1. – С. 109–116.
4. Блинов А. О., Рудакова О. С., Угрюмова Н. В. Управление организационными изменениями на промышленных предприятиях // Экономика. Налоги. Право. – 2013. – №1. – С. 47-53.
5. Бражников М. А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. – 238 с.
6. Буджихавон Дев К. Реализация стратегии: структура, системы, культура и изменения. Книга 6: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 120 с.
7. Быковская Е. В., Пархоменко В. Л., Минько Л. В., Золотарёва Г. М., Королькова Е. М. Оценка инновационных проектов и программ. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. – 88 с. URL: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/061/80061/60473?p_page=4 (Дата обращения: 14.03.2018)
8. Вайни Ховард. Конкурентная и корпоративная стратегия. Книга 5: Учеб. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 136 с.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
10. Гидденс Энтони. Ускользающий мир: как глобализация меняет нашу жизнь / Пер. с англ. – М.: «Весь мир», 2004. – 120 с.
11. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. – 189 с.
12. Зайцева Т. Е. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Серия 21: управление (государство и общество) – 2007. – №2. – С. 20-49.
13. Кантер Розабет Мосс. Инновации: классические ошибки // Harvard Business Review – Россия. – 04.09.2009. URL: http://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a9927/ (Дата обращения: 02.03.2018)
14. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. – 2011. – № 3. – С. 3-28.
15. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. / Пер. с англ. – М.: «Альпина Паблишер», 2012. – 374 с.
16. Крутиков В.К., Дорожкина Т.В., Зайцев Ю.В. Федорова О.В. Управление изменениями. Учебно-методическое пособие – Калуга: ИП Шилин «Эйдос», 2014. – 85 с.
17. Левин Курт. Теория поля в социальных науках. / Пер. с англ. – М.: «Академический проект», 2017. – 316 с.
18. Масленникова Н. П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений // Эко. Всероссийский экономический журнал – 2002. – №9. URL: http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2002_09 /Maslennikova.htm (Дата обращения: 02.03.2018)
19. Мейби Крис. Подготовка к изменениям: контекст и выбор: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 36 с.
20. Мейби Крис. Процесс изменений: наращивание темпа: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 14 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
21. Мейби Крис. Управление процессом изменений: с чего начать: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 13 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
22. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. – М.: «Вильямс», 2017. – 672 с.
23. Немцев А. Д., Глухова Л. В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2013.
24. Ортега-и-Гассет, X. Миссия университета. – Мн. : БГУ, 2005. – 104 с.
25. Питерс Том, Уотерман Мл. Роберт. В поисках совершенства. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – 528 с.
26. Рихтер Карен. Человеческий фактор в управлении изменениями. // URL: http://markus.spb.ru/navalochnaya/rihter.shtml (Дата обращения: 14.03.2018)
27. Стори Джон. Парадокс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн. 4 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
28. Стурджес Джейн. Влияние внешних факторов на организационные изменения: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 9 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 32 с.
29. Стурджес Джейн. Реагирование организаций на необходимость изменений: Учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 10 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. – 28 с.
30. Телемтаев М. М. Системная технология. – Литрес, 2010. – 640 с. // Электронная публикация. URL: https://www.litres.ru/marat-telemtaev/sistemnaya-tehnologiya/ (Дата обращения: 12.03.2018)
31. Фентон-О’Криви Марк и др. Руководство по изучению блока 3: Учеб.-метод. пособие / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2004. – 112 с.
32. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2011. – 288 с.
33. Хаттон У. Мир, в котором мы живём. – М.: «Ладомир», 2004. – 506 с.
34. Шамгунов Р. Н. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое? // Энциклопедия маркетинга. – 20.11.2017. URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm (Дата обращения: 12.03.2018)
35. Шумпетер Йозеф. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. – М.: «Директмедиа Паблишинг», 2008. – 400 с.
36. Bill Lockitt and 3T Productions Limited. Change management. // URL: https://web.archive.org/web/20061010032354/http://nt6139.vs.netbenefit.co.uk/pdf/CHANGEMANAGEMENT3t.pdf (Дата обращения: 14.03.2018)
37. David Ackah, Makafui Agboyi. Strategic Management: Management Strategy. – CreateSpace Independent Publishing Platform, 2014. – 128 p.
38. Morgen Witzel, Malcolm Warner. The Oxford Handbook of Management Theorists. – OUP Oxford, 2013. – 624 p.
39. Paul Bate. Strategies for Cultural Change. – Elsevier, 2013. – 316 p.
40. Peter Henry Rossi, Mark W. Lipsey, Howard E. Freeman. Evaluation: a systematic approach. – Sage, 2004. – 470 p.
41. Peter M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – Random House Business, 2006. – 445 p.
42. R. Edward Freeman. Stakeholder Management: A Stakeholder Approach. – Cambridge University Press, 2010. – 267 p.
43. Ralph D. Stacey. Complexity and Organizational Reality. – Routledge, 2010. – 251 р.
44. Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein, and Todd Jick. The Challenge of Organizational Change. – Simon and Schuster, 2003. – 556 p.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1.

Примеры внешних и внутренних факторы изменений

Внешние факторы	Внутренние факторы
Экономика, например, падение валюты	Новый персонал
Поставщики	Конфликты
Государственная политика, например, сокращение финансирования	Снижение объема продаж
Конкуренты	Сокращение прибыли
Фонды	Демотивация
Потребители	Затоваренность складов
Акционеры, например, падение цены на акции	Разрывы в навыках
Франшизы финансового сообщества	Потеря ключевых работников
Средства массовой информации	Пожар
Общественность	Личные качества менеджера
Технология

Приложение 2.

Таблица 2.

Внешние факторы изменений

Политические	Текущее законодательство на внутреннем рынке, возможные будущие изменения в законодательстве, международное законодательство, правительственная политика, торговая политика, регулирующие органы и нормы, государственное регулирование конкуренции, выборы и их результаты, гранты и инициативы, финансирование, группы лоббирования (внутренние и международные), экологические проблемы
Экономические	Текущая экономическая ситуация, тенденции изменения экономической ситуации, уровень инфляции, динамика ставки рефинансирования, инвестиционный климат, международные экономические системы и тенденции, налогообложение (общие проблемы и определённое для конкретного продукта или услуги), платежеспособный спрос, специфика производства, сезонность, рынок и торговые циклы, дистрибуция, обменные курсы валют, потребности конечного пользователя, основные внешние издержки, коммуникации, транспорт, сырье и комплектующие, энергоносители
Общественные	Изменения законодательства в социальной сфере, демография, структура доходов и расходов, тен-

Окончание таблицы 2.

	денции образа жизни, базовые ценности, репутация компании, бренд, имидж используемой технологии, мода и образцы для подражания, модели поведения покупателей, потребительские предпочтения, представления СМИ, этнические и религиозные факторы, реклама
Технологические	Развитие новых технологий, связанные технологии, замещающие технологии, финансирование исследований, изменение и адаптация новых технологий, информация и коммуникации, влияние сети Интернет, законодательство по технологиям, потенциал инноваций, доступ к технологиям, патенты, лицензирование, проблемы интеллектуальной собственности

Приложение 3.

Таблица 3.

Проблемы и действия, связанные с изменениями

Проблемы	Значения для инициаторов изменений	Предпринимаемые действия
Власть	Необходимость сформировать политическую динамику изменений	- Обеспечить поддержку ключевых групп коллег - Использовать поведение лидера для генерирования энергии в поддержку изменений - Использовать символы и язык - Создать зоны стабильности
Сопротивление	Необходимость мотивировать людей, вовлечённых в изменения	- Выявить неудовлетворённость настоящим состоянием - Обеспечить участие в изменениях - Вознаграждать поведение в поддержку изменений - Предоставить время и возможность для освобождения от настоящего состояния
Контроль	Необходимость управлять переходом	- Разработать и сообщить ясный образ будущего

Окончание таблицы 3.

- Использовать разнообразные, согласующиеся между собой средства достижения целей - Разработать аргументы для организации перехода - Создать механизм обратной связи

Приложение 4.

Таблица 4.

Примеры сопротивления изменениям

Внутреннее сопротивление		Внешнее сопротивление
Индивидуальный уровень	Организационный уровень
Боязнь провала	Члены правления	Инвесторы
Неосведомлённость	Культура	Поставщики
Потеря рабочего места или карьерных перспектив	Структура	Партнёры
Инерция	Необратимые затраты	Регулирующие органы
Неопределенные последствия	Ограниченные ресурсы	Средства массовой информации
Ослабление личной роли и влияния	Контрактные соглашения	Политика
	Убеждения и принципы

Приложение 5.

Таблица 5.

Силы сопротивления процессу изменений

Сила сопротивления	Причина возникновения
Боязнь что-то потерять, узкособственнический интерес	Особенности психологии, когда личные интересы ставятся выше интересов организации
Неправильное понимание последствий изменений	Отсутствие доверия к руководству и полной и достоверной информации об изменениях.
Различное восприятие изменений в разных подразделениях	Психологические особенности личности: нежелание изменений, отсутствие достоверной информации об их последствиях
Боязнь потери работы и увольнения	Неуверенность в своих силах и способностях, недоверие к руководству, опасение отсутствия возможности переквалификации
Длительное состояния неопределенности будущего	Отсутствие информации как о последствиях изменений для каждого сотрудника, так и о длительности процесса изменений, недоверие между работником и менеджером

Продолжение таблицы 5.

Боязнь потери контроля и собственной значимости	Психологические особенности личности: отсутствие желания менять соотношение «сделано мной» вследствие уменьшения трудоемкости и автоматизации труда
Нарушение привычек, традиций, ценностей	Отсутствие информации о выгодах изменений для ценностей и привычек в организации
Боязнь неожиданностей	Отсутствие времени на обдумывание изменений и их последствий, отсутствие предварительной информации, присущий людям скептицизм
Боязнь потери компетенции	Отсутствие разъяснений и подготовки сотрудников для работы в обновлённой организации
Потеря престижа	Отсутствие уверенности, что старая компетенция сохранится
Прошлые обиды	Отсутствие контактов, позволяющих обсудить прошлые проблемы
Увеличение объема работы	Скрытие факта увеличения работ вследствие изменений и отсутствие увеличения вознаграждения за больший объём работ

Окончание таблицы 5.

Реальные угрозы	Любые изменения содержат некоторые нежелательные последствия для людей, что затрагивает их интересы и приводит к сопротивлению
Случайные неожиданности	Неожиданное влияние цепочки событий

Приложение 6.

Таблица 6.

Преимущества и недостатки тактик устранения сопротивления

Тактика	Ситуация	Преимущества	Недостатки
Устранение дефицита информации	Основанное на отсутствии информации или на неточной информации сопротивление	Даёт возможность получения согласия на перемены со стороны сотрудников, когда их убедят	Требуется много времени в случае, если в процесс вовлечено много людей
Привлечение подчиненных к принятию решений	В ситуации, когда инициаторы не обладают необходимой информацией, но имеют своё мнение об изменениях	Даёт возможности сотрудникам осознать необходимость проведения изменений и их обязательство помогать этому процессу; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций	Требуется много времени и может привести к ошибкам в процессе изменений
Поддержка	Основанное на лич-ных опасениях эмо-ционального характера сопротивление	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Требуется много времени, может дорого стоить и не помочь

Окончание таблицы 6.

Переговоры	Сопротивление оказывает руководитель или группа, стремящиеся сохранить влияние и доступ к ресурсам	Сравнительно лёгкий способ избежать основного сопротивления	Чаще всего слишком дорогой способ, так как может настроить других людей добиваться своего согласия переговорами
Вовлечение в процесс	Нет возможности преодолеть сопротивление убеждением и изменить принятое решение	Помогает найти поддержку в процессе изменений, но меньшую, чем привлечение сотрудников к принятию решений	Гарантирует проблемы, если сотрудники распознают кооптацию
Маневрирование	Несущественное или временное сопротивление	Сравнительно недорогой и быстродействующий способ преодоления сопротивления	Может привести к другим проблемам, инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе
Принуждение	Необходимость срочных действий	Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Высокорискованный метод, может создать у людей отрицательное отношение к инициаторам изменений

Приложение 7.

Таблица 7.

Подходы к изменению культуры

Подход	Характеристики	Он может	Но обычно
Агрессивный	Быстрые изменения Разрушает традиционные ценности Новая культура несложная Нисходящий с применением мониторинга Подробные планы/ действия	Привести к сильной интегрированной культуре Подойти к ситуации, где есть однозначный источник власти	Приводит к разногласиям Политически наивен Недостаточно обеспечен навыками или широкой поддержкой и ведёт к кризису
Согласительный	Обоснованный и спокойный Новые ценности приживаются медленно Относится к средствам, а не результатам Согласие, а не конфронтация Непрерывное развитие Ощущается недостаток полномочий	Вести к принятию новой культуры на основе общего понимании Разоружает оппозицию	Теряются радикальные изменения Имеется соблазн вернуть все в прежнее состояние

Окончание таблицы 7.

Коррозийный	Использует неформальные сети связей Тонкая манипуляция Высокий уровень участия персонала Сначала действия, потом их узаконивание Спланированный и запрограммированный	Привести к подлинным крупномасштабным изменениям, инициированным небольшим кругом лиц	Используется для защиты существующего порядка и оппозиции инициаторам изменений
Образовательный	Явный обучающий процесс Сплочение Единая логическая система Пропагандирует общий единый взгляд на мир	Привести к широкомасштабным изменениям на информационно-техническом уровне	Не способствует проведению глубокого изменения культуры