Управление проектами (Необходимость создания проектного офиса, основные функции и задачи)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента. Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка.^[1]

Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать постарому, старается изолировать проект от окружающей его среды.^[2] Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса. Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов.

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации.^[3]

Целью данной курсовой работы является определить значимость и сущность создания проектного офиса в структуре управления проектами.

В данной курсовой работе стоят следующие задачи:

1. Определить уровень значимости проектного офиса
2. Выделить основные этапы и принципы
3. Проанализировать планирование и контроль работ каждого участника проектного офиса^[4]

Объектом исследования данной работы является проектный офис как самостоятельной структуры

Актуальности темы исследования заключается в том, что в развивающейся экономике для реализации крупных проектов все чаще используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис и потребность в создание данной струкре постоянно возрастает.

Глава 1. Проектный офис основные задачи и цели

1.1. Необходимость создания проектного офиса, основные функции и задачи

Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.^[5] Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений. Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование.^[6]

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.^[7]

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

Для реализации крупных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис. Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами. Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.^[8]

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.

Характерными чертами проекта являются, как следует из определения:

• Направленность на получение конкретного результата.
• Ограниченность по времени и ресурсам.
• Целенаправленность (координированное выполнение взаимосвязанных действий).

Кроме указанных черт, которые следуют из определения, часто проекты характеризуются еще и такой чертой, как уникальность. Этот признак характеризует наличие новизны (неповторимости) составляющих частей проекта и наличие новизны (неповторимости) всего проекта в целом.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к организации всего процесса работы.

Чем выше значимость проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта. Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов

Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.^[9]

При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).^[10]

Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному:администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляетуправление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы. К задачам проектнго офиса относятся:

• тренинги и консультации менеджеров руководящего звена;
• разработки специализированного программного обеспечения;
• несение ответственности за достижение конечных результатов.

Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офисучитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.^[11]

Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

1. обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;
2. подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;
3. совершенствование инфраструктуры управления проектами;
4. постоянный контроль за процессами управления проектами;
5. подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;
6. подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;
7. управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.^[12]

Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов. Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.^[13] На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами. Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр. Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта. Этапы внедрения проектного офиса показаны на рисунке 1. Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.^[14]

Рисунок 1. Этапы внедрения проектного офиса

Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.

Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.

1.2. Преимущества внедрения проектного офиса

Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта. Основнымипреимуществами внедрения проектного офиса являются:

а) существенное снижение затрат на управление проектами,

б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,

в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.

Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.^[15]

В последние годы многие российские компании активно создают и используют проектный офис, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.^[16]

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.^[17]

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Проектный офис может быть создан:^[18]

• для управления корпоративным портфелем проектов;
• для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
• для управления программой;
• для управления определенной категорией проектов;
• для управления крупным проектом;
• для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

1.3. Типы проектных офисов

Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

1. Офис управления портфелем организации (Organization Portfolio Office Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель.^[19] Возможные функции/услуги:

• формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля организации
• анализ и отчетность по портфелю организации
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:^[20]

• формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля подразделения
• анализ и отчетность по портфелю подразделения
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод^[21]

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:^[22]

• планирование
• мониторинг, обзоры и отчетность по программе
• управление пулом ресурсов
• управление рисками, проблемами и изменениями
• управление финансами
• управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
• обеспечение качества
• управление информацией
• управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
• услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:^[23]

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра:^[24]

• разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
• внутреннее консультирование
• обучение в области управления портфелями, программами и проектами
• управление знаниями
• изучение и распространение лучших практик

Рисунок 2. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

• менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
• менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
• менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос. Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
• зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рисунке 3.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества. Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 3). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов, показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Континуум создания ценности PMO

В завершение данной главы стоит остановиться на основных тенденциях в развитии PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований, проведенных известным рейтинговым агентством Gartner в 2013–2014 годах:

1. произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
3. в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, ^[25]приводящих к необоснованным затратам или потерям.

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Если хотя бы на один из этих вопросов положительный - то стоит задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

ГЛАВА 2. Структура проектного офиса

2.1. Подразделениями проектного офиса

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления. Поэтому типичными подразделениями проектного офиса являются :

• 1. Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
  2. Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
  3. Архив, в котором ведутся архивы проектной документации

Рисунок 4 Пример Структуры Проектного офиса в проектной компании

Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению.

2.2. Дерево функций проектного офиса

Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления. На рисунке 5. показан пример дерева функций проектного офиса.

Рисунок 5. Дерево функций проектного офиса.

С точки зрения СМК на Проектный офис ложится роль согласования проектного управления с общей системой менеджмента качества компании, а также проведение аудита проектных подразделений и участие в контроле качества результатов проекта.

На рисунке 5 показан пример распределения ответственности Ролей Проектного офиса и СМК.

Чтобы извлечь из корпоративной системы управления проектами максимальную пользу, необходимо не только создать стандарты управления проектами, но и выбрать оптимальную Информационную систему планирования, прогнозирования и контроля проектов.

Примерно 70% пользователей в мире для управления проектами используют продукт Microsoft Project. Поскольку сомнительно, что данный продукт люди используют для домашнего использования, очевидно, что подобная масса набрана именно за счет значительно числа корпоративных потребителей.

И это не случайно - дело в том, что продукты Microsoft в интегрированных решениях, как бы усиливают полезность друг друга и их совместная потребительская ценность значительно возрастает.

Если говорить о MS Project, то без интеграции продукт, конечно, явно не дотягивает до выставленной рынком планки корпоративных решений.

Но, видимо, Microsoft и рассчитывает, что интеграция будет обязательным компонентом внедрения, поэтому принципиально отказывается развивать в MS Project целый ряд функционалов.

(По мнению Microsoft, если функционал реализован лучше и стоит дешевле в специализированных системах, то следует интегрироваться с ними, а не пытаться "изобретать велосипед".)

Кроме того, как правило ( 90 % всех компаний ), все отчетные документы ведут уже в Word и Excel, то есть используют все тот же продукт Microsoft -MS Office.

Вот по этому пути дальнейшего использования продуктов Microsoft и придется Вам идти дальше - поэтому для управления проектами я рекомендую пользоваться все-таки именно MS Project.^[26]

Просто для успешной организации Проектного офиса на основе популярного MS Project необходима его интеграция с MS Share Point Team Services -см. Табл. 1. Это даст возможность легко управлять версиями документов и обеспечит необходимое управление записями по качеству. Другой важный аспект - MS Share Point позволяет Вам создавать "виртуальные пространства" для совместной работы.

Рассмотрим теперь, как можно реализовать требования наиболее эффективной модели в смысле обеспечения качества проекта СММ при организации проектного офиса на примере его реализации в среде MS Project -см. Табл.1

Таблица 1 показывает нам пример Матрицы реализации требований наиболее эффективной модели в смысле обеспечения качества проекта- СММ при управлении проектами с использованием информационной системы управления проектами (ИСУП), построенной в среде MS Project.^[27]

Таблица 1

Уровень модели СММ

Уровень модели СММ	Процессы	Комментарии
1 уровень Начальный  (Initial)	Не определены	Неуправляемая разработка
2 уровень Уровень повторяемый  (Repeatable)	Управление требованиями (Requirements management)	При изменении требований- изменяется и план в MS Project. Требования документированы и выкладываются в проектную библиотеку MS Project.
	Планирование проектов  (Software project planning)	Все задачи проекта документируются в виде плана в  MS Project Все дополнительные требования Потребителя документируются в виде запросов на изменения  ( CR )  в проектной библиотеке и отражаются в корректировках плана  в MS Project
	Отслеживание плана и периодический контроль  (Software project tracking and oversight)	Документируется статус задач по результатам мониторинга плана. Результат проектного аудита  можно фиксировать  в MS Project в папке QA проектной библиотеки. Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
	Субконтрактное управление  (Software subcontract management)	Менеджер и исполнитель достигают договоренности о сроках (ценах) задачи. Задача может быть принята в план только при обоюдном согласии. Можно использовать Team Inbox (Team Assign) для автоматизации согласования плана в MS Project
	Контроль качества  (Software quality assurance)	Проводится анализ результатов проекта с документированными требованиями  к ним. Результаты испытаний или тестирования оформляются актом или протоколом и рассылаются РП и исполнителям. Протокол и акты выкладываются в проектную библиотеку MS Project
	Управление версиями и конфигурациями продукта  (Software configuration management)	Документируются изменения продукта в различных версиях. Существует описание отличий продукта от базовой версии. Во всех проектных документах ведется лист изменений  и все проектные документы находятся в проектной библиотеке MS Project Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
3 уровень  Уровень определеный  (Defined)	Настройка организационной структуры на процесс разработки  (Organization Process Focus)	Проводится в соответствие с технологией ведения проектов организационная структура компании (создаются необходимые подразделения, перераспределяется ответственность).  Ведется общий учет, как проектной информации, так и организационных мероприятий, таких как обучение, апробирование новых технологий. Производится стоимостная оценка задач, оценка новых трудоемкости процедур, сводятся результаты обучения, собираются планы всех групп. Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services В качестве  базы совместного планирования можно использовать MS Project Central. Необходимо создать в нем межпроектный пул ресурсов.
	Описание организационного процесса разработки (Organization Process Definition)	Документы и статистика по организации процесса собираются в едином хранилище MS Project на проектном сервере. Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services Периодически по результатам статистических наблюдений за выполнением планов и стоимостей работ производится пересмотр элементов стандартного процесса разработки.
	Программа обучения  (Traning Program)	Согласно потребностям проектов и составляется программа обучения. Ведется учет результатов тестирований и сертификаций. Производится периодический аудит программ обучения. Процесс обучения отражается в MS Project в виде задач.
	Интегрированное управление проектами и технологией  (Integrated Software Management)	По документированной процедуре прилагающейся к технологии разработки используется оценка рисков, критического пути, стоимости и продолжительности работ.  Полезна выработка шаблонных документов для ТЗ, договора , Устава проекта и т.д. Для оценки рисков по PERT-технике и определения критического пути можно использовать MS Project.
	Технология разработки  (Software product engineering)	На базе документированной технологии строится план. Ведется учет дефектов выявляемых тестированием и результатов рецензирования проектных документов (peer reviews). В MS Project необходимо выделить отдельные технологические стадии (аналитика, проектирование и т.д.) в виде mile stone (контрольных точек).
	Межгрупповое управление  (Intergroup Coordination)	Требования пользователя утверждаются для реализации в продукт всеми группами разработки.  Руководитель проекта отлеживает выявление проблем и мониторит их статус при помощи задач подготовки статус-отчетов в MS Project.
	Периодический осмотр технологического состояния  (Peer reviews)	Производится технологический аудит состояния проектов.  Выявленные дефекты регистрируются. Проводится рецензирование всех  проектных документов в проектной библиотеке MS Project
4 уровень Уровень управляемый (Managed)	Метрический Процесс Управления Разработкой  (Quantitative Process Management)	Вычисляются эталонные статистические показатели ( метрики) стандартного процесса разработки или внедрения. На основе сравнения с ними ведется управление проектами. Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services На данном этапе нужно воспользоваться накопленной статистикой ведения проектов в MS Project.
	Управление Качеством  (Software Quality Management)	Разрабатывается и мониторится План обеспечения качества -QA-план На данном этапе необходимо базу регистрации дефектов интегрировать с SQL Server и получить статистику по видам дефектов результаты публикуются в библиотеке MS Project.
5 уровень Уровень оптимизиро ванный (Optimizing)	Предотвращение дефектов  (Defect Prevention)	Ведется анализ и статистический учет причин возникновения проблем или дефектов.  Выявленные причины  ранжируются по приоритетам и устраняются организационными мероприятиями. Результаты корректирующих действий документируются в проектной библиотеке MS Project Для  этих  целей  можно использовать Windows SharePoint Services
	Управление сменой технологий  (Technology Change Management)	Производится плановое апробирование новых технологий. Результаты апробирования регистрируются.  Производится плановое внедрение новых технологий, которые показали высокие результаты. Для целей регистрации результатов апробирования можно использовать Windows SharePoint Services

Такая ИСУП позволит:

• Иметь актуальную и достоверную картину хода проекта в части:

• плановой (например, на 1-2 месяца вперед) загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по проектным департаментам;

• фактической загрузки человеческих и материальных ресурсов компании по департаментам.^[28]

Создать корпоративную базу знаний (документов) по управлению проектами для использования лучших практик, корпоративных шаблонов, библиотек проектных документов, метрик задач в новых (последующих) проектах.

Получить отчетность и аналитику по всем проектам компании для своевременного принятия решений по проблемам, рискам, конфликтам ресурсов:^[29]

отчет по отклонениям проектов от запланированных сроков и затрат в текущих проектах;

по плановой и фактической загрузке ресурсов и утилизации ресурсов;

отчет по освоенному объему (экспериментально)

Сократить издержки на проведение аудитов проектов.

Пример реализации процедуры управления стоимостью проекта (бюджетирование проекта)    при помощи ИСУП на базе  MS Project представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Пример реализации процедуры управления стоимостью проекта (бюджетирование проекта) при помощи ИСУП на базе MS Project

Пример матрицы метрик, сбор которых можно обеспечить с помощью отчетов

MS Project представлен в Табл. 2 Табл. 2 Матрица метрик, сбор которых можно обеспечить с помощью отчетов MS Project^[30]

Таблица 2

Матрица метрик

№№	Метрика	Описание возможности реализации измерения
1	Количество этапов (фаз) проекта, N	Реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
2	Количество отдельно оплачиваемых этапов (фаз) проекта, N1	Реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
3	Общее количество задач в проекте, n	Реализуемо стандартными средствами в Web Access
4	Среднее количество задач в одном этапе (фазе) проекте, n1	Реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
5	% реализованных рисков	Для WSS реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
6	% решенных проблем	Для WSS реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
7	Количество документированных запросов на изменения (CR), m1	В плане надо ввести для задач признак CR или, еще лучше, заложить в код признак CR. Тогда реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
8	% проектных документов, прошедших рецензию	Теоретически реализуемо, но требуются организационные изменения. С помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel
9	% увеличения срока выполнения проекта	Реализуемо стандартными средствами в Web Access
10	% увеличения себестоимости проекта	Реализуемо стандартными средствами в Web Access для внутренней себестоимости трудозатрат
11	Общая плановая длительность проекта, T	Реализуемо стандартными средствами в Web Access
12	Средняя плановая длительность выполнения задачи проекта,  t	Реализуемо с помощью внешнего программирования. Нужно написать SQL-запрос к БД и вывод данных в Excel

Получить отчетность и аналитику по всем проектам компании для своевременного принятия решений по проблемам, рискам, конфликтам ресурсов:^[31]

отчет по отклонениям проектов от запланированных сроков и затрат в текущих проектах;

по плановой и фактической загрузке ресурсов и утилизации ресурсов;

отчет по освоенному объему (экспериментально)

Сократить издержки на проведение аудитов проектов.

ГЛАВА 3. Анализ проектной деятельности

3.1. Анализ по внешним и внутренним приоритетам проектного офиса

Для анализа проектов устанавливаются измеримые ключевые показатели деятельности, кроме того, аналитические материалы дополняются комментариями сотрудников, выполняющих анализ - см. рисунок 7.^[32]

Рисунок 7. Процедура аналитической работы ЦУП

Основание	Документ, являющийся основанием	Кто  принимает решение о необход.	Кто отвечает за контроль выполнения	Форма отчетности ( запись о проведении )
Анализ жалобы  Потребителя или Поставщика	Зарегистрированный документ произвольной формы, содержащий жалобу Потребителя или Поставщика	РПД	РПД	Протокол рабочего совещания по проекту
Отклонение, обнаруженное в результате внутренней проверки проекта	Программа(Протокол)-Отчет по внутренней проверке проекта	Д ЦУП	РП	Программа (Протокол)-Отчет по внутренней проверке проекта
Отклонение, обнаруженное в результате внутренней проверки СМК	Программа(Протокол)-Отчет по внутренней проверке  СМК	РСК	РПД	Программа (Протокол)-Отчет по внутренней проверке  СМК
Несоответствие, обнаруженное сотрудником Компании	Служебная записка или документ произвольной формы сотрудника Компании РПД.	РСК	РПД	Отчет СК по анализу СМК
Несоответствие, обнаруженное при выполнении проекта	Статус отчет о ходе проекта ( см. Приложение 6.3); Протоколы совещаний по проекту.	РП	РП	Протоколы совещаний по проекту. Форма регистрации проблемы ( см. Приложение 6.1);
Управление рисками проектов	Шаблон Устава проекта с базовым перечнем рисков	РП	РП	Описание действий по предотвращению рисков в Уставе проекта. Статус рисков в Статус -отчетах по ходу проекта

Решение о необходимости проведения корректирующих действий принимаетcя на основании анализа причин появления отклонений или несоответствий и степени влияния этих несоответствий на качество проекта и функционирование СМК.^[33]

Отчеты по корректирующим действиям проверяются :

• Д ЦУП при проведении последующих внутренних проверок проектов;

• РСК при проведении последующих внутренних аудитов СМК ;

• РП в дальнейшем ходе проекта;

• РПД в ходе их производственной деятельности.

Результаты корректирующих действий анализируются на заседаниях Руководства и анализ документируется в протоколах заседаний.^[34]

Пример матрицы действий, документирования, ответственности и отчетности по предупреждающим действиям представлен в таблице 4

Таблица 4

Методы диагностики

Основание	Документ, содержащий необходимые данные	Кто  принимает  решение  о необход.	Кто отвечает за выполнение	Отчетность
Результаты неформального опроса Потребителей (заседания Клуба Потребителей  - "TopS CIO Club)	Отчет Отдела маркетинга : "Анализ удовлетворенности Потребителей по результатам заседаний  TopSBI CIO Club "	Ген.  директор	РПД	Бизнес план Компании
Результаты  опроса Специалистов ИТ-решений (проведение ERP-форума)	Отчет Отдела Маркетинга  "Анализ удовлетворенности Потребителей по результатам проведения ERP-форума"	Ген. директор	РПД	Бизнес план Компании
Результаты заказных и собственных маркетинговых исследований	Отчет Отдела Маркетинга  по маркетинговым исследованиям	Ген. директор	РПД	Бизнес план Компании
Анализ тенденций обнаруженных в ходе выполнения проектов	Отчет ФО и ЦУП:  "Анализ  показателей выполнения проектов".	ЦУП	РПД	Отчет СК по анализу СМК
Анализ тенденций обнаруженных в ходе мониторинга бизнес-процессов и  СМК.	Отчет СК по анализу СМК	РСК	РПД	Отчет СК по анализу СМК
Анализ возможных рисков при выполнении проекта	Шаблон Устава проекта с базовым перечнем рисков	РП	РП	Таблица конкретных рисков проекта в Уставе

Клуб потребителей создан со следующими целями:

• Изучение мнения и пожеланий клиентов и профессионалов, занимающихся внедрением, развитием, эксплуатацией ИТ-систем, по развитию ИТ- услуг (в неформальной обстановке),

• Определение имеющихся проблем в развитии ИТ- услуг и путей их решения,

• Получение оперативной информации о новых технологиях и решениях в области ИТ-индустрии.

Результаты неформального опроса обобщаются в Отделе маркетинга в виде отдельного отчета и передаются для анализа Руководству компании и в ЦУП ( в виде внешней составляющей исходных данных для отчета по анализу СМК).

Проект компании - " ERP-форум" -это ежегодная конференция, в которой принимают участие:^[35]

• представители компаний, являющихся потенциальными Потребителями ИТ-услуг;

• представители компаний-Клиентов TopS BI;

• профессионалы различных отраслей бизнеса и информационных технологий,

• руководители подразделений самой компании.)

Результаты анализа базы данных выполненных проектов и тенденций в ходе выполнения проектов и функционирования БП СМК обобщаются в ЦУП в виде внутренней составляющей исходных данных для отчета по анализу СМК.

СК после согласования с ЦУП выносит эти результаты в отчет по анализу СМК на заседание Руководства.^[36]

Руководство Компании анализирует рассмотренные на этих заседаниях данные и на этой основе вырабатывает план предупреждающих действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опыт российских компаний показывает, что подобная тенденция нарастает в последнее время и в нашей стране. В практической плоскости Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса. Для непроектных компаний, быстро расширяющих свой бизнес, характерно выделение отдельного института проектных менеджеров, подчиненных одному из топменеджеров или непосредственно генеральному директору. Основными задачами менеджеров проектов становятся планирование и контроль работ каждого участника проекта и управление взаимодействием между ними.^[37] При этом наблюдается общемировая тенденция, которая еще пару лет назад считалась неосуществимой в нашей стране. А именно - то, что менеджеры проекта не обязательно должны быть техническими специалистами, они должны быть управленцами. Вырастает большинство из них с инженерных должностей, но обязанности, закрепленные за ними, только управленческие. Можно привести немало примеров менеджеров проектов, работавших и успешно управлявших проектами в разных отраслях и сферах бизнеса. ^[38]Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками.^[39] Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Не многие могут похвастаться работающей информационной системой, которой охвачено большинство участников проектов. Неустоявшаяся терминология и практика, опережающая теорию, приводят к тому, что слова "проектный офис" или "руководитель проектного офиса" могут иметь достаточно широкое толкование. Что они означают в реальности, зависит от типа компании и характера ведущихся в ней проектов.

Список литературы

• 1. Афонин А.М., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А. Управление проектами. М.: Форум, 2010. – 184 с.
  2. Покровский М.А. Основы управления проектами: Учеб. пособие / Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011. - 104 с.
  3. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2013. - 84 с.
  4. Каппелс Т.Л. Финансово-ориентированное управление проектами. М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 400 с.
  5. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 336 с.
  6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Д., Полковников А.В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2010. - 960 с.
  7. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с.
  8. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб: Питер, 2011. – 400 с.
  9. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. М.: Либроком, 2012. – 384 с.
  10. Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2012. - 208 с.
  11. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с.
  12. Дэннис Локк. Основы управления проектами. М., 2014. – 242 с.
  13. Царьков А.С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах. М.: ГУ ВШЭ, Университетская книга, 2005. – 308 с.
  14. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 480 с.

1. Афонин А.М., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А. Управление проектами. М.: Форум, 2010. – 184 с. ↑

2. Покровский М.А. Основы управления проектами: Учеб. пособие / Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011. - 104 с. ↑

3. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2013. - 84 с. ↑

4. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2013. - 128 с. ↑

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Д., Управление проектами. М.: Омега-Л, 2010. - 960 с. ↑

6. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 336 с. ↑

7. Покровский М.А. Основы управления проектами: Учеб. пособие / Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011. - 104 с. ↑

8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 480 с. ↑

9. Управление проектами. Учеб. / Под общ. ред. Шапиро В.Д. СПб.: "Два Три", 1996. - 610 с. ↑

10. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. М.: НТ Пресс, 2011. – 432 с. ↑

11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. М.: Феникс, 2012. – 336 с. ↑

12. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2013. - 84 с. ↑

13. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. М.: НТ Пресс, 2011. – 432 с. ↑

14. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. М.: Феникс, 2012. – 336 с. ↑

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Д., Полковников А.В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2010. - 960 с. ↑

16. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. М.: НТ Пресс, 2011. – 432 с. ↑

17. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. М.: Феникс, 2012. – 336 с. ↑

18. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

19. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с. ↑

20. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с. ↑

21. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Д., Полковников А.В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2010. - 960 с. ↑

22. Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. КноРус, 2010. – 768 с. ↑

23. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с. ↑

24. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с. ↑

25. Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. ↑

26. Дэннис Локк. Основы управления проектами. М., 2014. – 242 с. ↑

27. Дэннис Локк. Основы управления проектами. М., 2014. – 242 с. ↑

28. Дэннис Локк. Основы управления проектами. М., 2014. – 242 с. ↑

29. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

30. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

31. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

32. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

33. Ахметов К. Практика управления проектами. М.: Русская редакция, 2014. – 272 с. ↑

34. Царьков А.С. Управление проектами: от идеи к документу. В графиках, таблицах, рисунках, примерах. М.: ГУ ВШЭ, Университетская книга, 2005. – 308 с. ↑

35. Дэннис Локк. Основы управления проектами. М., 2014. – 242 с. ↑

36. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2013. - 84 с. ↑

37. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Щипанов Е.Ф. Управление проектами. М.: Феникс, 2009. – 432 с. ↑

38. Каппелс Т.Л. Финансово-ориентированное управление проектами. М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 400 с. ↑

39. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб: Питер, 2011. – 400 с. ↑