Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Часто разногласия и недоразумения обостряются, порождая высокий потенциал конфликтогенности личности и среды, вызывая неадекватное поведение, снижая эффективность профессиональной деятельности. Противоречия, в которых сходятся существенные потребности, стремления, интересы, цели людей, возникают посягательство на социальный статус, престиж личности, перерастают в конфликт.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположных взглядов, интересов и действий отдельных людей и групп.

Во время конфликтов меняется система отношений и ценностей, восприятие реальности, происходит резкий выброс негативных эмоций. Его участники проявляют повышенную подозрительность, нервозность, прибегают к несвойственных себе действий. Промедление с решением конфликта, неквалифицированные действия руководства по нейтрализации его могут вызвать неврозы, болезненные состояния, расстройство отношений между людьми.

Конфликты в трудовом коллективе могут привести к снижению производительности труда, уменьшению финансовых показателей деятельности предприятия.

Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы данной работы.

Объект работы – конфликты на предприятии.

Предмет исследования – технологии предупреждения, разрешения и управления конфликтами в организации ООО «Домосковье».

Цель работы – анализ технологий предупреждения, разрешения и управления конфликтами в ООО «Домосковье» и поиск путей профилактики конфликтов на предприятии.

Для достижения поставленной цели предлагается решение следующих задач:

исследование теоретических и методологических аспектов управления конфликтами;
анализ общей характеристики организации;
анализ причин конфликтов в организации;
исследование методов решений и профилактики данных конфликтов.

Теоретическую и методическую базу работы составили труды отечественных авторов в области менеджмента организации под авторством Егоршина А.П., Лафта Дж.К. и других. Многие авторы использованных источников литературы имеют научные звания, провели множество исследований в области управления персоналом, некоторые из них являются практикующими менеджерами по персоналу.

Практические данные взяты из бухгалтерии, отдела кадров и официального сайта предприятия.

Глава 1 Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1 Понятие и сущность конфликта

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Попытка избежать конфликта может привести к снижению эффективности труда, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, а порой и деструктивные изменения, если сущностью его является борьба прогрессивного с различными пережитками, несправедливыми действиями. Сознательная направленность на разрешение противоречий конфликтным путем не обходится без ощутимых психологических потерь - образ, переживаний людей, негативных социальных установок, отражается на деловых отношениях, парализует работу организации. Однако нередко именно конфликты помогают решить неотложные проблемы, обусловливающие рост самосознания его участников, объединяют единомышленников. Поэтому относиться к ним необходимо как к закономерным явлениям объективной действительности, которыми следует управлять, учитывая как социальную природу конфликтов, так и их психологические последствия 7, С.82.

Конфликты в организации возникают в связи с конкретными аспектами деятельности, взаимоотношений людей в условиях противоречий. В конфликтной ситуации всегда одна из сторон надеется, требует изменения поведения, мыслей другой. Участников конфликта называют оппонентами (лат. opponens - тот, что отрицает), соперниками, противниками. Как правило, ими являются отдельные личности, которые отстаивают интересы группы, организации. Оппоненты имеют разный «вес», разную «силу», то есть принадлежат к разным рангам в конфликте, которые определяют их шансы на победу. Оппонентом первого ранга является лицо, действующее от своего имени и имеющее цель достижение в конфликте личных целей. Оппонент второго ранга - лицо или группа, которая заботится в конфликте о групповой цели. Оппонентом третьего ранга считают структуру из взаимосвязанных групп, а также лицо, для которого важна в конфликте общая цель.

Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, в состав которой входят участники конфликта (оппоненты) и объект конфликта - объективная причина, по которой оппоненты вступают в «борьбу». Началом конфликта является инцидент - действие, направленное на возникновение конфликта. Между объектом конфликта и инцидентом существует такая связь, как между причиной и поводом. Например, причиной конфликта может быть неправильный стиль руководства коллективом, а поводом - инцидент, который оказался в бестактности, грубости в отношении работника (работников) или в резкой эмоциональной реакции на критику. Конфликтная ситуация может возникнуть в результате действия объективных обстоятельств, а инцидент - случайно; конфликтную ситуацию могут провоцировать, нагнетать специально, ради достижения определенных целей, а инцидент не требует целенаправленной подготовки, предпосылкой его является психологическая несовместимость. Любая конфликтная ситуация может сочетаться и совпадать с любым видом инцидента. Во время инцидента одна из сторон начинает действовать вопреки интересам другой. Предметом конфликта является и внутренняя причина (например, личная неприязнь), которая мотивирует каждого оппонента, который вступает в конфликт 10, С.56.

Познанию природы, психологических механизмов конкретных конфликтов в значительной мере способствует классификация по различным признакам. Разнообразие форм проявления, особенностей течения, последствий конфликтов не позволяет выработать единой их классификации.

Классификация конфликтов в организации за непосредственными причинами выделяет следующие их виды:

1. Конфликты через информационные причины (отсутствие, дефицит информации; ложная информация; различия в понимании важности, в интерпретации информации; в порядке и способах оценивания).

2. Конфликты интересов (расхождение производственных, личных интересов).

3. Конфликты, порожденные особенностями общения (выразительные эмоции; неправильное толкование и стереотипность мышления, отсутствие обратной связи; повторяющееся негативное поведение и т.д.).

4. Организационно-структурные конфликты (неравенство в отношении власти и авторитета, отсутствие необходимого времени; физические, географические и другие факторы, тормозящие сотрудничество).

5. Конфликты систем ценностей (различия критериев оценки идей и поведения; расхождения в целях и идеалах и т.п.).

По признаку «объективность - субъективность причины» бывают:

1. Деловые конфликты. Они являются порождением конкретных объективных причин, связанных с трудовой деятельностью в организации (противоречия в организации труда, стили руководства и т.п.). Любой деловой конфликт может превратиться в эмоциональный, когда объект конфликта теряет свою значимость для оппонентов. Способность перерастать в эмоциональные - наибольшая опасность деловых конфликтов.

2. Эмоциональные конфликты. Происходят они в форме перманентно враждебных отношений его участников, которые периодически возникают по разным поводам. Источники таких конфликтов в личных качествах оппонентов, прежде всего в их психологической несовместимости.

По форме их проявления (объемом) различают: 12, С.173

1. Внутриличностные конфликты. Это конфликты внутри человека. Они являются следствием несогласованности требований организации с личностными потребностями, ценностями сотрудника, противоречивости требований, а также различных перегрузок. При таких обстоятельствах к конфликту задействуются одноуровневые компоненты духовной структуры личности (например, столкновение жизненных принципов). Внутриличностный конфликт возможен и при соприкосновении разноуровневых компонентов. Их изучали представители психоаналитического направления (З. Фрейд, К.-Г. Юнг, К. Адлер, К. Хорни). Такие конфликты являются очень важной проблемой для жизнедеятельности организации, они, как правило, связаны с существенными различиями между интересами дела (выраженные в позиции руководителя) и мотивами, ценностными ориентациями, которые реализуются в повседневной жизни за ее пределами.

Виды внутриличностных конфликтов описал известный американский психолог К. Левин:

«приближение - приближение». Ситуация, когда индивид вынужден выбирать между двумя одинаково привлекательными альтернативами, требующих противоположных действий;
«приближение - удаление». Возникает, когда одна и та же цель является для индивида одинаково привлекательной и непривлекательной;
«удаление - удаление». При таких обстоятельствах индивид вынужден выбирать между двумя одинаково непривлекательными альтернативами, поскольку других нет.

2. Межличностные конфликты. В сфере управления и производства они возникают в связи с притязаниями на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность. Наиболее распространенным их типом является диадного конфликты, в которые вовлечены два человека - носители различных ценностей, интересов, мнений. Это эмоционально воспалительные, напряженные конфликты, которые имеют открытую форму течения. Одной из распространенных причин их возникновения в организациях является нарушение норм статусно-ролевого поведения («конфликт ролевого ожидания»). Иногда личная антипатия неправомерно переносится на деловые отношения, а производственные противоречия разжигают личностные противостояния.

3. Конфликты между личностью и группой. Проявляются они как противоречие между ожиданиями, требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Вызывают их неадекватность стиля руководства уровню зрелости коллектива, несоответствие компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, неприятие группой моральной позиции и характера руководителя.

4. Внутригрупповые конфликты. Характерный признак их - вовлеченность в конфликт всей группы, образование микрогрупп, которые начинают действовать как субъекты. Внутригрупповые конфликты нередко является продолжением диадного межличностного конфликта, в который постепенно входит вся группа, создавая невыносимую психологическую атмосферу. Могут они быть и следствием различия менее двух взглядов по поводу решения делового вопроса. При таких обстоятельствах конфликт катализирует поиск новых идей, решений. 17, С.19

5. Межгрупповые конфликты. К этой категории относятся конфликты в формальных группах коллектива (например, между администрацией и профсоюзами), в неформальных группах, между формальными и неформальными группами. Возникают как результат неэффективного руководства, когда функции двух и более структурных подразделений или существенно пересекаются, либо расходятся по результатам, что неизбежно затрагивает интересы отделов. Сотрудники, забывая о своих межличностных проблемах, объединяются в монолитную группу, которая отстаивает свои потребности. Для руководителя такая ситуация является чрезвычайно опасным, поскольку он вынужден либо отстаивать интересы коллектива перед высшим руководством и тем самым вступать с ним в конфликт, либо отказаться представлять интересы коллектива, рискуя подвергнуться групповому неприятию и обструкции.

6. Межорганизационные конфликты. В основном разворачиваются они в форме конкуренции между организациями, их носителями и выразителями являются владельцы, руководители высшего звена, а рядовые сотрудники становятся участниками межорганизационных конфликтов редко.

1.2 Основные причины конфликтов в организации

В организациях примерно 70–80 % своего рабочего времени руководители находятся под воздействием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 % рабочего дня менеджеров . Таким образом, навыки выявления и улаживания конфликтов имеют, пожалуй, важнейшее значение для эффективного управления персоналом в организации. Межгрупповой конфликт характеризуют три составляющие: идентификация с группой, наблюдаемые различия между группами и фрустрация. Во-первых, работники должны воспринимать себя как часть определённой группы или подразделения. Во-вторых, должны присутствовать те или иные различия между группами: работа на разных этажах или в разных зданиях, различный социальный статус или образование их членов, работа людей в разных подразделениях. Третья предпосылка конфликта — фрустрация. «Фрустрация» означает, что если одна группа достигает своей цели, другие лишаются такой возможности, она будет заблокирована

Конфликты между командами могут возникать по разным причинам, отметим самые основные: 1. Недостаток ресурсов. К ресурсам можно отнести денежные средства, информацию и различные виды поставок. Каждый раз, когда группы начинают конкурировать за ограниченные или сокращающиеся ресурсы, возникновения конфликтов между ними становится неизбежным. Например, создание команд ускоренного цикла часто сопровождает конфликты, потому что оно приводит к появлению новых конкурентов, борющихся за доступ к ресурсам. 2. Нарушение коммуникаций. Причиной конфликтов между командами могут быть плохие коммуникации. В некоторых случаях информация утаивается преднамеренно, что может поставить под угрозу доверие команд друг к другу и привести к затяжному конфликту . 3. Несовместимость целей. Цели каждого подразделения отражают специфические цели, которые их члены стремятся достичь. Достижение целей одним из подразделений часто противоречит целям других. 4. Взаимозависимость. Конфликт наиболее вероятен тогда, когда стороны не могут договориться о координации обслуживания. Высокая взаимозависимость означает, что подразделения часто испытывают необходимость в быстрых откликах, поскольку от работы одного подразделения зависит работа другого. В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегулирования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются желанием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны 20, С.56.

Конфликты всегда являлись неотъемлемой частью жизни каждого человека, вне зависимости от особенностей его характера и поведения в обществе. Это связано в первую очередь с тем, что все наши представления в той или иной мере субъективны и потому могут отличаться от представлений и взглядов окружающих нас людей. Именно поэтому тема конфликтов всегда будет актуальна, ведь на одни и те же вещи каждый из нас смотрит по-разному, воспринимая их по-своему. Ежегодно интенсивность исследования конфликтов возрастает, и в зависимости от той или иной цели, поставленной учеными, меняется и объект изучения. Отдельное место среди этих объектов занимают конфликты в организации.

В психологии и социологии на данный момент не существует однозначного подхода к определению понятия «конфликт». Однако большинство ученых отталкивается от того, что слово «сопШсгик» в переводе с латинского означает «столкновение». Таким образом, конфликты во всеобщем представлении сводятся именно к столкновению интересов и мнений различных людей и вызванными им противоречиями.

Исходя из того, что организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей, можно сделать вывод, что любая организация представляет собой весьма сложный организм, в котором переплетаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, устоявшиеся технологии и инновации, дисциплина и возможность работника проявить себя, требования субординации и неформальное общение.

Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией на работе, воспринимает ее как сбой в деятельности организации, как проблему, на решение которой приходится тратить и без того драгоценное время. Тем не менее, именно способность управлять конфликтами является очень важным качеством для любого руководителя. Возникновение конфликта должно восприниматься им как неизбежное, но вместе с тем достаточно показательное явление, которое зачастую дает понять, что организация не стоит на месте, а стремится развиваться. Наличие конфликтующих точек зрения дает стимул к проведению изменений и дальнейшему прогрессу. Конфликты могут быть вызваны не только и не столько глобальными причинами. В конце концов, в организации работают обыкновенные люди со своими потребностями, различным мировоззрением и планами на жизнь, поэтому поводов для возникновения разногласий бывает достаточно много.

По составу сторон, участвующих в организационном конфликте, принято выделять три группы конфликтов:

— межличностные (личность-личность);

— межгрупповые (группа-группа);

— группа-личность.

Межличностные конфликты подразделяют на конфликты вертикальные, когда конфликтующие стороны располагаются на разных уровнях управленческой иерархии (чаще всего это конфликты между начальником и подчиненным), и горизонтальные, когда они находятся на одном уровне иерархии. Основными причинами возникновения подобных конфликтов, как правило, являются ущемление интересов сотрудника, неудовлетворение таких его потребностей (согласно пирамиде А. Маслоу), как потребность в безопасности, социальной принадлежности и признании.

Межгрупповые конфликты очень часто используются сторонами для определенного сплочения, которое позволяет им с психологической точки зрения ощутить себя правыми в той или иной ситуации по сравнению с другой стороной, мнение которой, как им кажется, всегда ошибочно.

Такие конфликты возникают как между структурными подразделениями, так и между сотрудниками одного подразделения, разделившимися на соответствующие группы в зависимости от преследуемых целей и интересов.

Конфликты категории группа-личность также представлены различными факторами и в большинстве своем напрямую связаны с такими понятиями, как роль, статус и позиция. Исходя из этого, принято выделять в данной категории следующие виды конфликтов: 15, С.179

— конфликт между коллективом и руководителем;

— конфликт между сотрудником и коллективом;

— конфликт между лидером и группой.

Причинами зарождения конфликтов, так или иначе, могут быть противоречия, которые связаны с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений. Их основу составляют объективные недостатки организации и субъективные особенности участников потенциального конфликта. Зачастую конфликт возникает именно при несовпадении интересов и поведения сотрудников с имеющейся формальной структурой организации. К наиболее распространенным проявлениям такого рассогласования относятся:

— игнорирование работником требований со стороны организации (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, нарушение графика работы);

— противоречивость требований, предъявляемых к работнику, отсутствие в них конкретики (непродуманное распределение обязанностей).

Так или иначе, работая в организации, человек является частью ее формальной и неформальной среды. Если в первом случае он исполнитель строго поставленных задач и функций, определенных его должностной инструкцией, то во втором он, прежде всего, личность со своими взглядами на ту или иную ситуацию. Перемены в организационной структуре, появление новых технологий, распределение ресурсов и финансов, противоречия между старыми и новыми сотрудниками — все это может стать причиной конфликта в организации.

С одной стороны, конфликты приводят к нестабильности, замедляют принятие решений, с другой — в случае достаточной конструктивности, способны помочь повысить эффективность организации. Тем не менее, если конфликт явно носит деструктивный характер (это может проявляться в снижении работоспособности, увеличении уровня напряженности в коллективе), необходимо принимать меры по его устранению. Лучшим вариантом, несомненно, являются профилактика и предупреждение таких конфликтов. Цена выхода из конфликта, как правило, меньше в том случае, если он разрешается собственными силами конфликтующих, без привлечения новых людей. Самое главное, сделать все своевременно и как можно быстрее. Внимание к возникающим проблемам, понимание их причин и четкая проработка конкретных вопросов создают в организации основу для преодоления конфликтов в будущем.

1.3 Основные технологии управления конфликтным поведением в организации

Уход от взаимодействия целесообразен в случаях, когда решение представляется очевидным, когда изменить решение в вашу пользу не представляется возможным, когда требуется пауза для сбора дополнительной информации или когда разрушительные последствия конфликта могут обойтись слишком дорого. Поиск компромисса применяется в тех случаях, когда цели обеих сторон одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью, когда обе стороны стремятся к устраивающему друг другу решению или когда решение необходимо принять как можно скорее. Сглаживание конфликта наиболее эффективно в тех случаях, когда сторона осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для других людей, чем для нее самой, когда сторона стремится к необходимому для него в будущем социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии. Сотрудничество и решение проблему позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует приготовиться к длительным переговорам. Данный стиль подходит в ситуации, в которой невозможно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо привлечение всех участников . Таким образом, межгрупповые конфликты могут быть урегулированы различными способами. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что межгрупповой конфликт имеет свои особенности, которые должен учитывать менеджер. Для правильного разрешения межгрупповых конфликтов следует определить причины их возникновения, найти очаги спорных вопросов между сторонами.

Основой профилактики конфликтов, как отмечает Е.Ю. Сурвило, является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения 13, С.44.

Для разрешения конфликта необходимо выявление его глубинных причин, как правило, заключающихся в противостоянии различных потребностей, интересов, ценностей, целей и способов их достижения конкретных субъектов организационных взаимоотношений, либо ограниченности ресурсов;

Исследователи указывают на возможность управления организационными конфликтами, путем создания среды, содействующей конструктивному разрешению конфликтных ситуаций и выявления организационных механизмов и методов управления конфликтами.

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

- исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- управленец обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что его решение - наилучшее;

- выбор при принятии решения отсутствует;

- необходимо принять непопулярное решение и у руководителя для этого достаточно полномочий;

- в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является разработка взаимовыгодного решения, требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

- требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

- у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

- стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью и полномочиями;

- решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

- управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

- источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

- управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

- недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

- необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт. 10, С.100

Не следует думать, что использование данного стиля - это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

- восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

- предмет разногласий не важен для руководителя;

- возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

- позиция руководителя ошибочна;

- у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная техника посредничества. Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг - найдите время, чтобы поговорить. На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два-четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т.д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг - спланируйте мероприятие. В самом начале разговора важно его правильно "запустить". Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг - дайте выговориться. На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг - придите к соглашению. На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

1.4 Значение и роль коммуникативных действий в управлении конфликтом в организациях

Конструктивные конфликты, несущие в себе созидательное начало, способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют дискуссии и заинтересованность, появление новых идей и альтернатив, желание изменений, внимательное отношение к обсуждаемым решениям. Все это облегчает процесс работы, повышает её эффективность, поэтому возникающие конфликты лучше не подавлять, а регулировать. Следует иметь в виду, что конструктивный конфликт, если он долго не разрешается, может превратиться в деструктивный, разрушительный. Последствия деструктивных конфликтов: чувство неудовлетворенности работой, ухудшение морально-психологического климата, снижение творческой активности, нарастание враждебности, распад группы на мелкие враждующие группировки, стремление к победе над оппонентом, а не к разрешению проблем.

Исходя из научных публикаций было установлено, что конфликт часто развивается в многопрофильных компаниях и фирмах, поскольку работники идентифицируют групповые цели, а затем пытаются обеспечить их соблюдение коллегами, пытаясь изменить их убеждения или способы работы. Конфликт может также произойти из-за неспособности клиентов заказчиков правильно сформулировать свои ожидания и управлять ими. Значит, неопытных клиентов необходимо тщательно ознакомить с процессом производства, дать им беспристрастную и сбалансированную информацию о вариантах выбора. Профессионалы могут предлагать одну и ту же услугу, но склонны сосредоточивать внимание на аспектах, тесно связанных с их профессией, обучением и опытом. Таким образом, конфликты могут происходить на всех этапах деятельности организации. Исследователи, в частности, описали различные аспекты работы строительной фирмы, в которых часто возникают конфликты: плохой инструктаж и координация действий, неспособность принять мнение руководителя, отсутствие или недостаток практического опыта у работников, ошибки и упущения в проектах, несоблюдение стандартов, работа, не отвечающая требованиям проекта, трудности с получением формального подтверждения принятых решений, трудности с пониманием клиентами документации, превышение продолжительности и бюджета проекта, проблемы качества строительства, конфликт лояльности у сотрудников фирмы, контроль за изменениями проекта на разных уровнях, различные точки зрения на выполнение задания, трудности в управлении профессиональными интерфейсами и ошибки в использовании стандартных форм документации . Указанные аспекты тесно связаны с особенностями коммуникации в организации. 5, С.44

Целью исследования, проведенного автором, было определить типы коммуникативных актов, вызывающих конфликт в организации и действий по управлению конфликтом, тактик для снижения напряженности и конфликтности. В исследовании принимали участие 30 магистров, обучающихся по направлению 080304 «Строительство», работающих в строительных фирмах. Магистры принимали участие в деловой игре в составе двух малых групп, по 15 человек в каждой. Участников деловой игры попросили разработать модель принятия управленческих решений в строительной фирме. Помимо краткого вводного инструктажа, не было дано никаких указаний, как провести первое собрание малой группы, которое сопровождалось разногласиями и оживленной дискуссией. После обсуждения, ограниченного 40 минутами, респонденты заполнили анкету. Были поставлены следующие вопросы: каким образом возник и как развивался конфликт внутри группы? Как регулировался конфликт?

Далее был проведён анализ взаимодействия, на основе информации, полученной во время обсуждения. Применялся метод анализа интеракций Р. Бейлса Метод Р. Бейлса позволил получить полезные сведения о возникновении конфликта, о типах коммуникативных действий (актов), связанных с конфликтом, и действий, используемых для предотвращения эскалации конфликта. Данный метод классифицирует общение по 12 категориям, шесть связаны с выполнением задания и шесть -социальноэмоциональные. Среди последних шести категорий - три категории позитивных и три категории негативных взаимодействий. Основное внимание в исследовании было сосредоточено на негативных социальноэмоциональных категориях и взаимодействиях, связанных с ними. Негативные социально-эмоциональные действия (акты) указывали на разногласия и конфликты, возникающие в ходе совещания, их было только 3% от общего количества наблюдаемых коммуникативных актов. Однако негативные акты оказывали заметное влияние на участников дискуссии, которые проявляли повышенный интерес к теме обсуждения, становились более настороженными, меньше отвлекались на другие проблемы. Значит, сосредоточенное внимание на дискуссии всех участников может означать наличие конфликтного взаимодействия.

Анализ действий, связанных с конфликтом, показал, что негативные эмоции, как правило, следуют за предложениями и указаниями или запросами идей, которые связаны с деятельностью. Как правило, конфликт сопровождался взаимодействием, основанным на выполнении задания, было заметно увеличение количества вопросов, заданных как до, так и во время появления разногласий. После проявления негативных эмоций члены группы пытались восстановить групповые нормы посредством позитивных социальноэмоциональных действий, таких как выражение согласия, высказывание одобрение предложениям, шутки или легкие юмористические реплики.

Анализ ответов респондентов на вопросы исследования свидетельствует, что восприятие конфликта внутри малых групп сильно варьировалось. Отвечая на вопрос: «каким образом возник и как развивался конфликт внутри группы?», почти все респонденты смогли сообщить об эпизодах конфликта или разногласий. Некоторые респонденты обозначили различие между несогласием и конфликтом. Практически все выразили озабоченность по поводу расколов в группе, предположили, что вероятность конфликта увеличивалась в случае, когда конечная цель задания не могла быть достигнута ранее, чем за 5 минут до окончания обсуждения. Многие респонденты заявили, что проблемы возникли из-за того, что были трудности в понимании задания и проблемы из-за непонимания целей деятельности группы, или конфликт развился, когда мнение или идея выдвигались неоднозначными способами.

При ответе на вопрос: «как регулировался конфликт?» большинство респондентов отметили важность для управления конфликтом участия всех членов группы в принятии групповых решений. Были высказаны мнения о том, что конфликт управлялся «групповым консенсусом», «большинством голосов», два человека отметили роль сильной личности (лидера) в регулировании конфликта. В ответах были указаны тактики для снижения напряженности и конфликтности: «перерывы», «юмор помог разрешить конфликт», «нужно не соглашаться сразу и продолжать обсуждение проблемы»; «необходимо пересмотреть свои цели и задачи», «конфликтом должны управлять лица, которые принимают решения», «нужны быстрые решения и четкое руководство». Но был и менее авторитарный подход, предполагающий, что «нужно пытаться прийти к компромиссу, выслушивая различные идеи и давая рекомендации».

Полученные результаты показывают взаимосвязь между дискуссиями на основе заданий и конфликтами. Чтобы сократить количество конфликтов в организациях и улучшить производительность труда, руководителям можно рекомендовать усовершенствовать каналы коммуникации, создавать чувство доверия между работниками, разработать стратегии работы с конфликтами, а не пытаться избегать их любой ценой. Знание механизмов возникновения конфликта способствует развитию навыков самоорганизации, которые помогают отстаивать свои интересы, учитывать интересы оппонента, развивать культуру диалога и восприятие аргументации оппонента, искать зоны согласия в процессе выработки компромиссного решения.

Глава 2 Технологии предупреждения, разрешения и управления конфликтами на предприятии на примере ООО «Домосковье»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Домосковье» создано в качестве юридического лица в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании Решения общего собрания учредителей (протокол № 1 собрания учредителей Общества от 12.11.2001 г.). Новая редакция устава Общества утверждена Общим собранием участников 01 октября 2011 года.

ООО «Домосковье» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания создана для осуществления управленческой и иной деятельности с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

ООО «Домосковье» в соответствии с законодательством осуществляет следующие виды деятельности:

Управление недвижимым имуществом и операциями с недвижимым имуществом;

строительство жилых и нежилых помещений;
исследование конъюнктуры рынка;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
посреднические и агентские услуги;
деятельность в области права;
деятельность в области бухгалтерского учета и аудита;
деятельность по управлению холдинг – компаниями.
внешнеэкономическая деятельность;
иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Право компании осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Укрупнено организационная структура ООО «Домосковье» представлена на рисунке 1.

Генеральный

директор

Зам. ген. директора по экономике

Первый заместитель генерального директора

Зам. ген. директора по строительству

Администра-

тивный департамент

Финансово-экономический департамент

Департамент развития

Депортамент маркетингового сопровождения

Департамент подготовки проектов

Департамент строительства

Дирекция специальных проектов

Отдел персонала

Дирекция коммерческих региональных проектов

Отдел по техническому обеспечению

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Сметно-договорной отдел

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Домосковье»

Организационная структура управления ООО «Домосковье» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

2.2 Технологии предупреждения, разрешение и управления конфликтами

Цель исследования заключалась в определении роли функциональных руководителей отделов ООО «Домосковье» в управлении конфликтами и воздействие на эффективность работы сотрудников данного предприятия.

В исследовании принимали участие 5 руководителей профильных служб организации. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих подразделений:

Департамент развития. В отдел входит Директор по развитию, который осуществляет руководство отделом и 2 специалиста по развитию.
Бухгалтерия. В отдел главный бухгалтер, и 5 сотрудников, в том числе кадровая служба.
Дирекция коммерческих региональных проектов. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 4 сотрудника.
Сметно-договорной отдел. Руководство отделом осуществляет менеджер смены. В отдел входит 8 сотрудников.
Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 30 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования в декабре 2016 г. были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 8 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников ООО «Домосковье» составила 12 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, просим Вас ответить на следующие вопросы»

Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?
Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?
Ваше мнение, конфликты какое влияние оказывают на работу в коллективе?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

Интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы.

На вопрос «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть.

На вопрос «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт.

33% (4 человека) считают, что деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско.

На вопрос « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему руководству организации.

Процент голосов на вопрос «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства.

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

На последний вопрос, уточняющий влияние конфликта на работу, были получены следующие варианты ответов. 6 человек считают, что конфликт абсолютно не испортил отношения, как между сотрудниками, так и с руководством, напротив даже намечается комфорт. Два человека отметили, что конфликт внес изменения, но их нельзя назвать негативными, и позитивными, скорее это состояние «затишье перед бурей». Еще 3 человека отметили, что в любом случае конфликт это всегда плохо. И один ответ – не увидел никаких изменений.

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта и влияние по разному сказывается на совместной работе сотрудников организации ООО «Домосковье».

В качестве практических рекомендаций и технологий предупреждения конфликтов по итогам проведенного анкетирования выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников предприятия, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Генеральный директор, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей внести корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

5. При возникновении конфликта рекомендуется составлять карту конфликта. Суть данного метода заключается в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения. Метод состоит из нескольких этапов. Вначале конфликт описывается в общих чертах. Например, если речь идет о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями. Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

Преимущество данной технологии состоит в том, что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителей отделов.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива ООО «Домосковье» о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Генерального директора ООО «Домосковье», в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Генеральный директор.

Проведенный опрос и анкетирование подтвердили гипотезу о том, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе.

Предложенные решения способны минимизировать конфликты и научить руководителя как можно быстрее его разрешать, а, следовательно, управлять конфликтом на уровне организации в целом.

2.3 Рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование в ООО «Домоскосье», можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в коллективе. Именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты.

Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В качестве общих рекомендаций для руководителя, являются предложения, условием эффективности которых является социально-психологическая компетентность его самого. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

понимание сущности разногласий и конфликтов между людьми;

формирование у себя и персонала конструктивного отношения к конфликтам;

умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

наличие навыков управления конфликтными явлениями;

умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

умение прогнозировать возможные последствия конфликтов;

умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и развивать самостоятельно свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

В качестве практических рекомендаций выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников столовой, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Генеральный директор, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителей отделов корпоративной столовой.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты в управлении — это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»). Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальную и личностную. Официальные отношения предполагают формальные правила и нормы и требуют выполнения функциональных предписаний работника. Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководителя и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений.

Руководитель определяет набор требований и ролей, которые должен выполнять подчиненный, организуя все условия для их выполнения. Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным — основная причина конфликтов в отношениях. При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией. При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого, работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий — важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.

В арсенале современной конфликтологии, кроме способов борьбы с конфликтными ситуациями по факту, имеется множество эффективных методик для предупреждения конфликтов, профилактики их возникновения и развития.

Метод согласия, как один из способов предупреждения конфликтов, - строится на том, что конфликтующие стороны вовлекаются в совместные мероприятия, в ходе взаимодействия в которых у них появляются общие интересы, или проблемы, требующие совместных усилий для их решения. Он обычно применяется совместно с методом взаимного дополнения, который основан на том, что одна из сторон обладает теми качествами и возможностями, которыми не обладает другая и для решения общей проблемы им необходимо объединить свои усилия.

Метод доброжелательности (симпатии и понимания другого человека) направлен на выработку чувства сострадания, понимания проблем другого человека и оказания ему моральной поддержки. Метод хорошо зарекомендовал себя в кризисных ситуациях для предотвращения конфликта.

Профилактика конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон. Данный способ часто применяется совместно с методом предотвращения дискриминации, который основан на том, что достоинства одних перед другими не преподносятся слишком однозначно и безапелляционно.

Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства людей и эмоции людей поддаются психокоррекции и регулированию. Такому способу профилактики конфликта, кроме работы психолога, полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование юбилеев и праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, приводят к разрядке обстановки и создают благоприятный психологический климат в организации.

Предотвращению конфликта способствуют любые факторы, которые формируют благоприятные деловые отношения в коллективе, укрепляет взаимное уважение и доверие между сотрудниками.

В данной работе была исследованы причины возможных конфликтных ситуаций в ООО «Домосковье».

Выполнение задач согласно предложенному плану позволит учесть комплексное внедрение проектных предложений и качественно улучшить переход на новый уровень управления конфликтами в организации и своевременному и грамотному их разрешению в случае возникновения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования на примере коллектива ООО «Домосковье» можно сделать следующий вывод. Несмотря на масштабы конфликты также неизбежны. Это еще раз доказывает, что там, где есть персонал, интересы – конфликты всегда будут. В противном случае нужно задуматься «Если нет конфликтов в вашей организации, проверьте, живы и дышите ли Вы».

Предложенные мероприятия по устранению причин недовольства и конфликтов в коллективе приведут в результате их реализации к снижению текучести кадров, увеличению производительности, а, следовательно, к улучшению финансовых показателей деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

Трудовой Кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ

Научная литература

Белогуров, В.П. Воздействие в менеджменте. Учебное пособие. - / В.П. Белогуров, М.: РАП: АП "Наука и образование", 2015.- 152с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - / В.Р. Веснин, М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.- 504с.
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. -/О.С. Виханский, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 511с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - /А.П. Егоршин, Н. Новгород: НИМБ, 2017- 720с.
Лафта, Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2013. 592с.
Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост.В.М. Гавриленко - К.: Приор-издат., 2014.- 160с.
Менеджмент: Учебник для студентов вузов / Под ред.М. М. Максимцова, М.А. Комарова. - 2-е. изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, Единство, 2015. 359с.
Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд.: пер. с англ. - /М.Х. Мескон, М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2015. 672с.
Попова, С.М. Менеджмент как вид профессиональной деятельности: Учебное пособие. –/С.М. Попова, М.: ЗИП СКУПК, 2017. 380с.
Практикум по менеджменту: Конкретные ситуации, задачи и курсовые проекты. Учебное пособие / Под ред.В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2016. 272с.
Робинс, Стивен П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 6-е изд. / Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2015. 880с.
Розанова, В.А. Психология управления. Учебное пособие. -/ В.А. Розанова, М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2017- 352с.
Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - 7-е изд., перераб. и доп. -/А.К. Семенов М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015. 576с.
Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента. -/Э.А. Уткин М.: Экмос, 2014. 352с.
Щегорцова, В.А. Менеджмент / Под ред.В.А. Щегорцова, В. Таран. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 543с.
Журавлев, А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта/ А.Л. Журавлева // Современная конфликтология. 2016. №12. 23с.
Иманкулова, Ж.М. Управление конфликтом в организации // Кадровое дело. 2015. №5. 65с.
Ларионов, В.Г. Управление трудовыми конфликтами/ В.Г. Ларионов // Российское предпринимательство. 2015. №2. 78с.
Свергун. О.А. Препарируем конфликт / О.А. Свергун// Кадровик. 2015. №9. 62с.