Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ЗАО "РИЭЛТА")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный темп развития общества детерминирует внедрение изменений в различных аспектах организаций, и эти изменения могут встречать сопротивление со стороны персонала, выливающееся в возникновение конфликтных ситуаций, часть из которых определяется как организационные конфликты, что в итоге приводит к осложнению проведения, а порой, и к провалу этих изменений.

В управленческой практике и в теории управления наблюдается отсутствие должного внимания к проблеме системного управленческого воздействия на исключение конфликтов в организации в процессе проведения изменений, существование подходов или методов влияния на конфликтную ситуацию, демонстрирующих фрагментарный характер и исключающих принципы превентивности и целостности, а также наличие «плеоназма» и размытости формулировок при описании организационного конфликта и его классификации. Данные факты обуславливают выбор темы настоящей курсовой работы.

Цель исследования – выявить специфику и содержание функции управления организационными конфликтами, а также разработать способы и инструменты управленческого воздействия на конфликты в условиях ЗАО "РИЭЛТА".

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Провести анализ основных теоретико-методологических подходов к изучению изменений и оказываемого ими влияния на развитие конфликтов в организациях.

2. Изучить существующие концепции воздействия на конфликты.

3. Исследовать организационно-экономическую характеристику анализируемого предприятия ЗАО "РИЭЛТА".

4. Описать особенности проведения изменений и применяемые методы регулирования социально-трудовых отношений в ЗАО "РИЭЛТА".

5. Выявить отношение субъектов управленческой деятельности к проводимым в отрасли изменениям и возникающим, вследствие этого, организационным конфликтам.

6. Разработать способы и инструменты управления организационными конфликтами для предприятий подобной отрасли в условиях проводимых изменений.

Объект исследования - социально трудовые отношения в условиях организационных изменений на примере ЗАО "РИЭЛТА".

Предмет исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях внутри организации.

Информационной базой исследования являются:

- результаты авторского социологического опроса управленческого персонала ЗАО "РИЭЛТА";

- вторичный анализ результатов социологического опроса, полученного специализированным исследовательским центром, проводившем исследование вовлеченности сотрудников ЗАО "РИЭЛТА" в рамках мониторинга результативности реализации «Стратегии развития кадрового потенциала на производственных предприятиях.

Исследуемая в работе проблема обусловила обращение к широкому спектру работ отечественных и зарубежных авторов. Необходимость исследования природы конфликтов стала причиной обращения к трудам таких ученых, как Анцупов А.Я., Балан В.П., Козлов А.С., Самыгин С.И., Степанов, Е.И., Шарков Ф.И. и других.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1. Сущность, причины и факторы возникновения, основные стадии конфликтов

Конфликт – понятие, трактуемое весьма неоднозначно. Наиболее частое его определение – отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Оппозиционные стороны считают свои убеждения, решения, аргументы и действия исключительно правильными и стремятся добиться принятия этой позиции противостоящей стороной^[1].

В людском сознании конфликт – это устоявшийся синоним споров, враждебности, шантажа и угроз. Виды разногласий и ссор разнообразны, однако все они имеют одну суть. Прежде всего, конфликт – это столкновение двух и более сторон. Это определение отражает основную суть ситуации.

Конфликты на предприятии – это конфликты специфические, происходящие в условиях трудовой деятельности.

Современные психологи считают, что в организациях с верной структурой управления конфликты не только вполне допустимы, но и при определенных условиях желательны:

- разногласия помогают проявиться всему многообразию точек зрения;

- делают явной скрытую до этого информацию;

- раскрывают большее число подводных проблем и альтернатив их решения;

- позволяют сторонам конфликта высказать свои аргументы;

- побуждают к более тщательному планированию и эффективному выполнению стратегий развития организации^[2].

Причина конфликта – это также стремление достичь своей цели, которая может проявляться в том же личностном удовлетворении своих потребностей, интересов. Кроме того, человек может просто быть любителем споров и напряжённых ситуаций. В этом случае главным его мотивом является получение внутреннего удовольствия от таких ситуаций, повышение за их счёт своей самооценки. В любом случае, цель конфликта – определённый результат, который стремиться достигнуть человек.

При этом один участник всегда обороняется, а другой наступает. Хотя бывает и так, что две стороны одновременно оправдываются или атакуют. Обычно в конфликте принимают участие две стороны, но их количество может достигать трёх, четырёх и более субъектов, каждый их которых преследует свои цели.

Основные стадии конфликта:

Конфликт – это всегда накопительный процесс, проходящий определенные этапы иногда в течение длительного времени. Даже если, кажется, что недовольство сторона выразила мгновенно, на самом деле за эти доли секунд внутри человека его негативная реакция прошла четыре стадии^[3].

Первая из них – скрытая стадия, обусловленная свойственным практически всем людям стремлением к улучшению своего социального статуса и превосходства. Это оценка ситуации, обозначение предпосылок возникновения конфликта. Так называемая ступень потенциального формирования противоречивых ценностей, интересов, взглядов, норм поведения.

Вторая стадия - стадия напряженности, степень которой зависит от мощи и реального превосходства более сильной стороны конфликта. На этой стадии потенциальный раздор превращается в реальный, либо участники конфликтной ситуации осознают свои верные и ложные интересы.

Третья стадия – момент антагонизма, как следствие высокой напряженности. Это непосредственно ссора, то есть открытая злость. Как правило, сторона, которая понимает, что была неправа, начинает защищаться, частично прибегая к ложным доводам^[4].

И четвёртая стадия - стадия несовместимости, собственно, момент непосредственного проявления конфликта на которой происходит снятие или решение конфликтов, в этот момент напряжение вырывается на волю. Это и есть основной конфликт. Иногда все эти этапы стороны проходят за одну минуту, иногда за годы. Всё зависит от индивидуальности проблемы и характера враждующих людей.

Схема конфликта представлена на рис.1.1^[5].

$C:\Users\0259415\Desktop\0204268-ris1.jpg$

Рис. 1.1. Схема конфликта

Причины возникновения конфликтов – это факторы, которые способствуют возникновению конфронтации между его субъектами. Они и определяют характер течения спорной ситуации.

Основные причины спорных ситуаций можно причислить к субъективным или объективным факторам.

Объективные причины – это те причины и признаки спорной ситуации, которые существуют вне зависимости от желания человека. Среди них следует выделить^[6]:

1. Распределение ресурсов. Количество большинства материальных благ, времени и других ценностей ограничено. Для нормального поддержания ситуации люди заинтересованы в получении максимального количества запасов, на которые могут претендовать другие.

2. Взаимозависимость задач. Ограниченность ресурсов и времени приводит к тому, что группа должна выделять трудовые приоритеты, для того чтобы достигнуть желаемых результатов. Противоречия начинаются тогда, когда нет единого мнения о том, каким способом этого можно достигнуть.

3. Различие в ценностях, идеалах и представлениях. Приводит к тому, что люди могут оценивать неодинаково одну и ту же информацию, а значит – и реагировать на ее появление.

4. Недостаточность коммуникации. Последствием является то, что индивидуум/группы людей с подозрением воспринимают тех, с кем они входят в контакт. Отсутствие доверия делает невозможным сотрудничество и приводит к конфликтам.

Субъективные причины конфликтов – это те факторы, которые приводят к возникновению спорной ситуации в результате индивидуальных и психологических особенностей его участников.

Среди социально-психологических источников противоречий следует выделить^[7]:

- разные взгляды, убеждения и предпочтения участников конфликтов;

- взаимонепонимание;

- субъективные межличностные оценки и претензии;

- разные подходы к решению одной и той же проблемы;

- нежелание идти на компромисс.

Для каждого конфликта существует определенная предпосылка. Все многообразие причин и факторов возникающих столкновений подразделяют на несколько групп^[8]:

1. К первой группе относят причины, появление которых характерно для непосредственного хода трудовой деятельности:

- несогласованные действия группы или отдельных сотрудников;

- размытая постановка целей и задач отдельного подразделения и его сотрудников;

- неправильно организованный трудовой процесс;

- наличие взаимозависимых задач, когда деятельность одного сотрудника зависит от результатов деятельности группы или отдельного работника;

- множественное подчинение, когда один сотрудник подчиняется нескольким вышестоящим сотрудникам;

- слабо развитая коммуникационная связь на предприятии;

- несоответствие физических условий, например, чрезмерный шум или низкий уровень освещенности;

- недостаточный уровень профессиональной подготовки сотрудника, имеющего претензию на высокие показатели в работе, но не владеющего необходимыми знаниями и навыками; неопределенность в вопросе карьерного роста и перспектив дальнейшего профессионального развития.

2. Вторую группу причин возникновения конфликтов на предприятии составляют факторы, в основе которых лежит психологический личностный феномен, включающий такие черты характера, как завистливость, обидчивость, а также особенности межличностного взаимодействия, построенные на симпатиях и антипатиях сотрудников. Относительно этой группы факторов следует отметить, что подобные личностные качества приводят к тому, что конфликты вызываются стрессами.

3. Третью группу составляют причины и факторы, отражающие противоречия в должностных обязанностях сотрудников, а также незаслуженные публичные порицания одних работников и необоснованная похвала других. Каждый конкретный случай имеет определенную причину (или несколько), но в любом случае, конфликт порождается различиями и расхождениями. А они в свою очередь отражают рассогласование системы ценностей, жизненного опыта, возраста, социальных и профессиональных характеристик.

Таким образом, большинство мнений современных авторов и исследователей сводится к тому, что конфликт – это явление негативное. Так, в организации конфликты могут приводить к снижению личной удовлетворенности сотрудников и их разобщенности. Однако в условиях организации зачастую конфликты приобретают позитивные свойства, связанные с повышением эффективности работы предприятия.

Трудовые конфликты и их влияние на эффективность работы предприятия зависят от того, насколько грамотно ими управляют. Конфликты – неотъемлемая часть социальной, и в том числе трудовой деятельности человека. И здесь важно вовремя предотвратить, а если это не удалось сделать, то максимально безболезненно выйти из конфликтной ситуации. Для этого необходимо правильно и своевременно распознать причины столкновений, выбрать стратегию и попытаться предугадать результат^[9].

1.2. Классификация конфликтов: распространенные виды и типы конфликтных ситуаций

Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида:

1) Функциональные, приводящие к повышению эффективности деятельности организации.

2) Дисфункциональные, ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией^[10].

Для предприятия можно выделить типичные виды конфликтных ситуаций:

- столкновение между работодателем и работником;

- конфликт между руководителями подразделений с целью усиления влияния; ситуация, возникновению которой способствуют симпатии и антипатии между администрацией и сотрудником;

- конфликт на фоне появления более выгодных условий для работы.

Конфликты на предприятии редко могут быть отнесены к какому-либо одному виду. Зачастую — это совокупность, в которой представлены несколько противоречий, но с разной степенью выраженности.

Обусловленная выполняемой конфликтом роли во взаимоотношениях внутри организации существует классификация основных конфликтных типов:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт. Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Этот тип характеризует ситуацию, когда производственные требования в силу разных причин идут вразрез с личными планами, ценностями и потребностями конкретного человека. Критическая в рамках одного человека ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянным стрессе.

2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

- борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;

- различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;

- столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);

- чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации – конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы^[11].

3. Конфликт между индивидом и группой. Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4. Межгрупповой конфликт. Возникает между производственными и/или неформальными группами:

- между руководящим составом и подчиненным персоналом;

- между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;

- производственный конфликт поколений - между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;

- между функциональными подразделениями компании - при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Редко какие-либо уровни, возможно, четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Кроме того, конфликты в организации делятся на виды по нескольким критериям^[12]:

1. По характеру влияния. Относительно этого критерия конфликты разделяют на: рациональные и иррациональные.

Первые представляют такое столкновение между сотрудниками, в результате которого повышается результативность трудовой деятельности.

Вторые - это конфликты, которые несут разрушительный характер и причиняют существенный вред предприятию.

2. По характеру причин: субъективные и объективные.

Субъективность причин и факторов представляет собой неправильные действия со стороны руководства или подчиненных, а объективные причины конфликта вскрывают несовершенные механизмы организационного управления, грамотная корректировка которых способствует повышению эффективности предприятия.

3. По организационной структуре: горизонтальные, вертикальные и смешанные.

Для горизонтального конфликта характерно противоречие между отдельными направлениями организационной деятельности.

Вертикальные затрагивают разные уровни иерархии. Именно они составляют около 80% всех конфликтов на предприятии.

Смешанные конфликты содержат оба вида столкновений.

4. По количеству участников. Данный показатель позволяет выделить внутри личностные, межличностные, межгрупповые и межгосударственные конфликты. Все они имеют место быть в любой организации. Однако проблема конфликтов на предприятии затрагивает, в первую очередь, конфликты межличностные. В таких ситуациях на первый план выходят личностные качества каждого участника конфликта: нравственные, социальные и психологические свойства^[13].

1.3. Управление поведением в конфликтных ситуациях: методы урегулирования и профилактика

Функцию управления поведением в конфликтных ситуациях на предприятии, как правило, берет на себя менеджер. Именно в круг его обязанностей входит предупреждение столкновений, а в случае, если конфликтную ситуацию не удалось избежать, то он должен предпринять необходимые действия для максимально благоприятного ее разрешения^[14].

Основными способами управления конфликтами в организации являются: сделка (переговоры); выработка общих целей уточнение и разъяснение механизмов ответственности и полномочий; посредничество; арбитраж. Для опытного менеджера становится очевидной ситуация, когда сотрудники нуждаются в сплочении, объективном изменении условий трудовой деятельности, а когда лучшим решением будет разделение должностных обязанностей сотрудников и сведение к минимуму их совместных действий.

Любые типы конфликтных ситуаций могут быть успешно урегулированы, если соблюдаются следующие два обстоятельства.

Первый фактор: участники ссоры понимают существующие разногласия, а также признают право друг друга на свое мнение.

Второй фактор: обе стороны согласны соблюдать определенные правила игры. Это делает коммуникацию между ними более эффективной.

Правила поведения исходят из методов и в общих чертах представляют собой:

1. внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, ставших причиной конфликта;

2. вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;

3. готовность услышать его мнение и войти в его положение;

4. предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.

Социологи выделяют несколько основных способов решения спорных ситуаций^[15]:

1. Компромисс. Он состоит в том, что противодействующие стороны прекращают конфликт и путем частичных уступок приходят к прекращению спорной ситуации. Этот способ решения актуален в тех случаях, когда стороны склонны к диалогу, а также, если существует высокая вероятность негативных последствий при дальнейшей эскалации конфликта. Такая стратегия разрешения конфликта намного цивилизованнее силовой. Однако у нее есть свои пределы применения, и использовать ее можно не в каждом межгрупповом противостоянии.

2. Соперничество. Это противостояние двух сторон, которое завершается навязыванием сильнейшей стороны своего решения. Эта стратегия особенно актуальна в опасных и экстремальных ситуациях, когда нет достаточно времени для принятия другого решения.

3. Сила. При одностороннем доминировании одна из конфликтующих сторон решает свои интересы за счет подавления интересов противника. Средства при этом могут быть применены самые разнообразные. Это и принуждение, и психологическое, и физическое давление. Нередко силовой метод подразумевает перенесение ответственности и чувства вины на более слабую сторону. При этом истинная причина возникновения конфликта подменяется той, которая более выгодна доминирующей стороне. Силовой способ разрешения конфликта можно наблюдать в тех случаях, когда человек намерен дойти до победы любой ценой. Обычно такую модель разрешения спора применяют те люди, которые в значительной степени переоценивают собственные силы.

4. Сотрудничество. Это стратегия, при которой противостоящие стороны прекращают конфронтацию и начинают взаимодействовать для решения общей проблемы. Она способствует сохранению сил сторон и достижению наилучших результатов для обеих сторон.

5. Уклонение или уход от ссоры. Это избегание рассмотрения конфликтной ситуации для того чтобы выйти или оттянуть начало спора. Он может иметь временный характер (например, для накопления аргументов, ресурсов, сторонников и т.п.), так и привести к полному угасанию противоречия, например при потере актуальности предмета спора.

6. Принуждение. Бывают такие ситуации, когда невозможно выйти из конфликта, но важно отстоять свои взгляды. Тактика «Принуждение» заключается в том, чтобы убедить, заставить оппонента согласиться с вашей точкой зрения. Эта стратегия используется тогда, когда считаете, что ваше мнение – самое важное и правильное, а мнение других вам абсолютно безразлично. Она заставляет людей делать так, как вы хотите, и полностью соответствовать вашим намерениям.

7. Уступчивость. Используется тогда, когда присутствует высокий интерес к мнению других и низкий по отношению к своему. Тогда необходимо полностью соглашаться с мнением оппонента, при этом, не высказывая каких-либо своих желаний и соображений. Эта тактика помогает вообще не создавать конфликта либо быстро его решать.

8. Приспособление. Это уступка одной из сторон и ее полный и добровольный отказ от борьбы за свои интересы. К такому разрешению конфликта могут привести осознание собственной неправоты или отсутствия шансов на победу в споре, давление внешних факторов.

9. Интеграл. Данный способ разрешения конфликтов позволяет удовлетворить интересы всех сторон. При этом ранее сформулированные оппонентами позиции подвергаются тщательному пересмотру. Эта модель интегрирует интересы всех участвующих в конфликте сторон. Ее использование дает возможность каждому оппоненту удовлетворить свои интересы. Это позволяет всем сторонам ощущать себя в роли победителя. Но для того чтобы прийти к такому итогу, конфликтеры должны пересмотреть свои цели и отказаться от первоначальных позиций^[16].

Рассмотрим следующую схему, показывающую, каким способом завершится спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий^[17]

Выбор способа зависит от следующих факторов:

- шансы и оценка сил сторон перед конфликтом;

- уровня понесенного ущерба с начала противостояния;

- наличие ресурсов и сторонников для поддержания своей позиции;

- продолжительность ожидаемого конфликта;

- наличие внешних факторов или третьих лиц, которые могут повлиять на исход спора^[18].

Практика показывает, что успешными профилактическими мерами предотвращения конфликтов на предприятии являются:

- выделение интегрирующих целей между административным корпусом и сотрудниками организации;

- определение баланса прав и степени ответственности при исполнении должностных обязанностей;

- составление свода правил для формирования и дальнейшего функционирования подразделений;

- грамотное делегирование полномочий и следование иерархической системе на предприятии;

- применение поощрительных мер.

Таким образом, разрешение конфликтов в организации возможно в том случае, если будет:

- осуществлено разъяснение тех требований, которые предъявляются к результатам работы сотрудника и всего подразделения;

- обеспечено наличие ясно сформулированных прав и правил для каждого члена коллектива;

- соблюдаться принцип единоначалия и т.д.

Подводя итоги, необходимо сказать следующее, что любой конфликт – это спорная ситуация, требующая индивидуального подхода. Каждый случай рассматривается в зависимости от его глубины, тематики и направленности^[19].

2. Практика управления конфликтами в ЗАО "РИЭЛТА"

2.1. Характеристика исследуемой организации

ЗАО «РИЭЛТА» было основано в 1993 году на базе одного из предприятий промышленного комплекса. В настоящее время компания успешно работает в области разработки и производства технических средств охранной сигнализации, устройств видеонаблюдения, систем управления освещением.

ЗАО «РИЭЛТА» - крупный российский производитель современной и качественной техники для охраны жилых, торговых, производственных, офисных, складских и прочих помещений.

Выпускаемые изделия имеют все необходимые сертификаты и лицензии; включены в «Список технических средств безопасности», удовлетворяющих «Единым техническим требованиям к системам централизованного наблюдения, предназначенным для применения в подразделениях вневедомственной охраны» и «Единым техническим требованиям к объектовым подсистемам охраны, предназначенным для применения в подразделениях вневедомственной охраны».

Специалистами ЗАО "РИЭЛТА" систематически проводятся работы по модернизации изделий, повышению показателей качества и надежности, улучшению эксплуатационных характеристик и дизайна. Это позволяет постоянно совершенствовать существующие приборы и разрабатывать новые.

Внедрение передовых технологий, постоянное совершенствование процесса производства, надежность и качество выпускаемых приборов обеспечили высокий уровень доверия к продукции компании "РИЭЛТА" и ее широкое применение подразделениями вневедомственной охраны, а также предприятиями и организациями любых форм собственности по всей России.

Гарантийный срок службы на оборудование - 5 лет.

Основная продукция:

• извещатели:

- проводные охранные извещатели;

- беспроводные;

- взрывозащищенные;

- адресные;

- подсистема беспроводной охранно-пожарной сигнализации ЛАДОГА РК.

• приборы приемно-контрольные охранно-пожарные (ППКОП)

- интегрированная система безопасности на базе ППКОП «Ладога-А».

• взрывозащищенное оборудование:

- Ладога-Ex;

- Яуза-Ех;

- извещатели Ex;

- Пирон-1.

• системы видеонаблюдения:

- Ладога-V6.

• пассивные ИК-извещатели со встроенной видеокамерой СПИ «ЗАРЯ»

• источники питания;

• болометры;

• комплексы обеспечения безопасности и пожаротушения для взрывоопасных объектов;

• малогабаритные источники питания;

• оптические фильтры;

• охранные и пожарные извещатели;

• энергосберегающее оборудование и системы управления освещением.

Кроме того, ЗАО "РИЭЛТА" предлагает следующие услуги:

- сборка печатных плат;

- инструментальное производство;

- литьевое производство;

- оптические фильтры;

- консультационный и сервисный Центры ЗАО "РИЭЛТА".

Управляющая структура ЗАО «РИЭЛТА» представлена следующим образом (рис. 2.1).

Коммерческий директор

Учредитель ЗАО "РИЭЛТА" - Генеральный директор

Основное производство (площадки, склад, цех отгрузки)

- Экономический отдел

- Отдел сбыта

- Отдел персонала

- Отдел снабжения

- Технический отдел

- Отдел по вопросам гарантийного обслуживания

- Отдел технического контроля

- Отдел по системам охранно-пожарной сигнализации

- Отдел по системам видеонаблюдения

- Отдел по IP системам видеонаблюдения

- Отдел по системам контроля и управления доступом, речевого оповещения и домофонным системам

- Техническая поддержка

Рис. 2.1. Структура управления ЗАО «РИЭЛТА»

Таким образом, основной задачей ЗАО «РИЭЛТА» на сегодня является создание и вывод на отечественный рынок современной конкурентоспособной по всем показателям продукции, не уступающей по техническому уровню лучшим мировым достижениям.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в ЗАО "РИЭЛТА"

Анализ причин возникновения конфликтов проводился в трудовом коллективе ЗАО «РИЭЛТА», 66 работников мужского пола и 32 женщины.

Состав членов коллектива по возрасту варьируется от 23 до 52 лет. Образование: высшее и среднее специальное.

Для изучения причин конфликтов применялись метод тестирования и метод наблюдения. В пределах метода тестирования использованы 3 методики:

1) методика самооценки и оценки экспертом степени конфликтности личности;

2) методика К. Томаса диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению;

3) социометрия группы.

Исследование внутри ЗАО «РИЭЛТА» проводилось в 3 последовательных стадии. На первой из них методом стороннего наблюдения была определена напряжённость в отношениях между сотрудниками компании.

На второй стадии исследования реализовалось тестирование по трём методикам, перечисленных чуть выше.

На третьей стадии к работе привлекли специального эксперта из центра диагностик конфликтных ситуаций внутри коммерческих организаций ОАО "FOBOS-Лайт". Он же и дал оценку степени конфликтности всех работников ЗАО «РИЭЛТА» в отдельности, каждому из них присвоил определённое количество баллов (от одного до десяти единиц), при чем, чем больше количество поставленных сотруднику балов, тем выше степень конфликтности данного сотрудника. Помимо этого, эксперт оценивал уровень конфликтности личности по методике И.Д. Ладанова.

Результаты проведенного тестирования сгруппированы в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Результат теста и оценки эксперта ОАО "FOBOS-Лайт", в баллах

Основываясь на оценках эксперта, было выделено 2 подгруппы сотрудников ЗАО «РИЭЛТА»:

1) люди с высокой степенью конфликтности;

2) сотрудники, имеющие низкий уровень конфликтности.

По результатам социометрии, работники компании с пониженной конфликтностью получили больше положительных выборов, т.е. с ними хотели бы вступать в профессиональные отношения.

Пятнадцать членов коллектива ЗАО «РИЭЛТА» были отнесены к группе конфликтных сотрудников. Сопоставление итогов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволило выделить двух наиболее конфликтных сотрудников ЗАО «РИЭЛТА»: менеджера по персоналу и специалиста по гарантийному обслуживанию.

В результате исследования становится ясно, что связь между стратегиями поведения и конфликтностью личности существует. Так, сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», выделившие высокие значения стратегии соперничества по тесту Томаса К., получили высокие значения при оценке экспертом степени конфликтности сотрудника по шкале рангов. То есть конфликтные личности за основную стратегию поведения в конфликтной ситуации выбирают соперничество. Неконфликтные же работники исследуемого объекта предпочитают уход от конфликта.

Также, в процессе исследования было установлено, что личностей, у которых по шкале рангов преобладают минимальные значения конфликтности, выбирают в качестве метода взаимодействия сотрудничества.

Была выделена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности работников коллектива компании. В которой те сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», которые считали себя неконфликтными, наиболее расположены к содействию в ситуации конфликта.

Малоинтересно строить отношения с конфликтными людьми. Было показано, что более конфликтные личности предпочитают стратегию соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные личности ЗАО «РИЭЛТА» отметили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что они не до конца осознают своей потребности в соперничестве и могут конкурировать за собственные интересы на уровне скрытых мотивов.

Наиболее остро данный факт проявляется в поведении менеджера по персоналу ЗАО «РИЭЛТА», что вызывает в данной компании «вертикальные» конфликты. Желая показать управляющему ЗАО «РИЭЛТА» исключительное качество собственно проделанной работы, он перекладывает всю ответственность за получение плохих результатов на нижестоящих сотрудников отдела по персоналу ЗАО «РИЭЛТА».

К примеру, в качестве главных причин провала плановых объёмов продаж он видит недочёты в работе сотрудников отдела сбыта (личные разговоры по телефонам, «неуместный» внешний вид и т.д.). Не учитывая важности и степени влияния приведённых факторов на конечные результаты деятельности ЗАО «РИЭЛТА», отметим, что на объём продаж влияют и многочисленные иные факторы. Так, серьёзное значение имеют эффективность управления, уровень маркетинговой раскрученности ЗАО «РИЭЛТА», формирование связей с общественностью.

Одновременно, регулярные споры, которые касаются непосредственно личных телефонных звонков или внешнего вида сотрудников ЗАО «РИЭЛТА», не приведут к росту выручки производственной компании. Более того, упрёки менеджера по персоналу вызывают «обратную реакцию» сотрудников. Более конфликтные сотрудники в ответ на выговор руководителя будут создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают завышенными его требования к их работе. Это указывает на низкую мотивацию части персонала ЗАО «РИЭЛТА» к высоким результатам работы компании. Поступки конфликтующих менеджеров служат помехой работе других сотрудников (т.к. обстановка в ЗАО «РИЭЛТА» становится напряжённой), что в свою очередь ведёт к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к длительности разговоров, к внешнему виду) и иные мероприятия могли бы предотвратить повторение подобного рода ситуаций.

Таким образом, по итогам проведённых исследований в ЗАО «РИЭЛТА» представляется возможным сделать следующие заключения:

а) главной причиной конфликтности персонала в ЗАО «РИЭЛТА» является бессознательная нужда в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам остальных, на уровне скрытых мотивов;

б) члены коллектива ЗАО «РИЭЛТА» с низкой самооценкой уровня конфликтности личности отдают преимущество стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

в) сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», которых остальные воспринимают совсем не конфликтными, используют стратегию избегания (по методике К. Томаса);

г) между самооценкой уровня конфликтности людей и выбираемой ими стратегией поведения в конфликте есть взаимосвязь;

д) появление конфликтной ситуации между подчиненными сотрудниками отдела персонала и менеджером по персоналу ЗАО «РИЭЛТА» приводит к возникновению конфликтов между членами коллектива, что отрицательно сказывается на слаженности работы всего персонала компании.

Кроме того, следует отметить, что конфликты в исследуемой организации развиваются по спирали, то есть один конфликт влечёт за собой появление другого: «вертикальные» конфликты между управляющим и подчинёнными влекут появление «горизонтальных» типов конфликтов. Последние, в свою очередь приводят к конфликтам с клиентами организации, что отрицательно отражается на выручке ЗАО «РИЭЛТА», образуя новый виток на так называемой «спирали» конфликтов коммерческой компании. Такая ситуация требует разрешения путём действенного управления конфликтами.

По итогам проведённого наблюдения были установлены причины появления конфликтов в ЗАО «РИЭЛТА», в основу которых, как правило, положены проблемы отношений между подчиненными отделов и их руководителем.

Конфликты, появляющиеся между членами коллектива, вовсе не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем, случаи, лежащие в основе этих конфликтов, часто повторяются, что негативно отражается на деятельности ЗАО «РИЭЛТА» в целом.

Для решения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности было предпринято следующее: улучшены условия работы – у каждого сотрудника есть своё рабочее место, оснащённое телефоном и компьютером со свободным доступом в Интернет-ресурсы. В отделе по формированию заявок на заказ охранных систем и оборудования по видеонаблюдению предусмотрена зона для приёма пищи работников, где расположены микроволновка, кофеварка, кулер с холодной и горячей водой. Ведь заработная плата специалистов данного отдела напрямую зависит от объёмов продаж, что является основополагающим фактором мотивации^[20].

Конфликты между сотрудниками ЗАО «РИЭЛТА» чаще всего решаются самими вступившими в конфликт сотрудниками. Неблагоприятным является то, что руководство данной производственной компании не содействует предотвращению и разрешению данных конфликтов.

Таким образом, руководство ЗАО «РИЭЛТА» принимает меры по повышению мотивационного интереса сотрудников в достижении наивысших результатов работы, но эти меры не способствуют повышению сплочённости коллектива. В тоже время слишком мало внимания уделяется реализации мероприятий по формированию «корпоративного духа» ЗАО «РИЭЛТА».

Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы внутри ЗАО «РИЭЛТА» по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки.

3. Предложения по совершенствованию управления организационными конфликтами в ЗАО "РИЭЛТА"

3.1. Мероприятия по предупреждению конфликтов внутри анализируемой организации

Управление организационными конфликтами подразумевает осознание руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты возникают не из-за личных антипатий сотрудников, то администрация предприятия в силах предупредить их разрушающее действие^[21].

Руководители отделов ЗАО «РИЭЛТА» должны постоянно проводить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работой в организации. В первую очередь, необходима определенная степень давления на персонал и побуждение к действиям.

Спровоцировать руководство на активные действия может:

- снижение общей производительности труда;

- дисфункциональные конфликты;

- жалобы от сотрудников;

- падение имиджа ЗАО «РИЭЛТА» на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа.

После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри организации, а именно:

1. Провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем. Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» – только тогда решения будут являться корректными и адекватными.

2. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.

3. Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня – только в этом случае они будут удачными.

4. Есть и еще один вариант – эксперимент. ЗАО «РИЭЛТА» не так часто проводит масштабные изменения в собственной деятельности, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться высокой эффективности при производстве.

5. Замотивировать всех сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников. Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

При введении новшеств нужно привлечь всех сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» к их обсуждению, выслушать критику и предложения, а также произвести необходимую коррекцию.

1. Необходимо грамотно разделить полномочия между сотрудниками. Вышестоящее руководство определяет реестр необходимых мероприятий, занимается разработкой альтернативных методик для их проведения. Это актуально при:

- проведении исследований

- создании новой политики предприятия

- создании стратегий по маркетингу^[22].

2. Изменения должны быть внедрены только вышестоящим руководством ЗАО «РИЭЛТА». Политика одностороннего действия подразумевает, что определением проблем занимаются только вышестоящие начальники, а затем они задают курс для работы всех нижестоящих сотрудников ЗАО «РИЭЛТА».

Допускается также делегировать собственные полномочия, когда руководство ЗАО «РИЭЛТА» наделяет ими нижестоящих сотрудников. В этом случае они должны доказать свою преданность компании.

Такие подходы позволяют эффективно предупреждать возникновение организационных конфликтов или направлять их в конструктивное русло.

Кроме того, минимизировать вероятность конфликта в ЗАО «РИЭЛТА» можно и нужно еще на этапе подбора сотрудников. Важно понимать и учитывать психологические особенности нового работника, прогнозировать, вольется ли он в коллектив и подходит ли ему корпоративная культура данной компании.

Иногда менеджеры по персоналу ЗАО «РИЭЛТА» мотивируют свой отказ желающим устроиться на работу личностными характеристиками: не сойдется с коллегами, будет конфликтовать или не разделяет ценности компании.

Полезно познакомить потенциального сотрудника с будущими коллегами, с которыми придется работать бок о бок и невольно много общаться.

Особо хотелось бы отметить, что в психологии существует ряд методов выхода из конфликтных ситуаций. В каждом конкретном случае подойдет свой метод.

Итак, рассмотрим практические способы разрешения конфликта^[23]:

1. Если инициатор конфликта из-за недовольства и претензий перешел на повышенный тон, то в данной ситуации самое главное сохранить психологическое равновесие и не поддастся эффекту эмоционального заражения. Для этого нужно абстрагироваться от данной ситуации и не воспринимать оскорбления и претензии на свой счет.

Одним из психологических приемов является так называемый «Рюкзак». Он заключается в том, нужно мысленно представить у себя за спиной рюкзак, в который складываются все оскорбления и плохие слова инициатора конфликта. То есть, не пропускать негативные эмоции через себя, а просто «скидывать в рюкзак». Когда оппонент закончит, следует просто снять рюкзак и отложить его в сторону.

2. Второй способ – это нацеленность на результат. Прежде всего, эмоции – это реакция на происходящие события, но если переключить внимание с настоящего в будущее и сосредоточиться на результате, которого желаете добиться, то эмоции не смогут захлестнуть, и поменяют свой знак с отрицательного на положительный.

3. Еще одним способом является сознательное переключение эмоций с отрицательных на положительные.

Таким образом, были рассмотрены основные практические способы разрешения конфликта. Применяя их, возможно, добиться поставленных задач на работе.

3.2. Рекомендации по решению конфликтов между сотрудниками ЗАО "РИЭЛТА"

В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками ЗАО «РИЭЛТА» можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.

Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов не менее важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту^[24].

С целью предупреждения конфликтов менеджерам компании предлагается создать условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Совсем исключить появление предконфликтных ситуаций в коллективе, конечно, невозможно. Однако создать условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и просто необходимо. К числу таких условий следует отнести следующее:

- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая человека окружающая среда.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» можно по двум направлениям:

1) Влиять на своё поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента.

2) Другой способ более сложный. Гораздо проще воспользоваться приёмами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, т.к. ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов напрямую связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно поменять своё отношение к ситуации и скорректировать своё поведение в ней.

Для коммуникабельного общения необходимы не только приёмы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приёмы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения вовремя сориентироваться и применить нужный приём зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного общения. Для того чтобы научить сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» бесконфликтным приёмам взаимодействия, следует организовать лекции для сотрудников по основам эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.

Среди необходимых принципов бесконфликтного взаимодействия можно рекомендовать сотрудникам ЗАО «РИЭЛТА» воспользоваться следующими:

1) способность понять, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к спокойному взаимодействию, а не пойти на конфликт;

2) способность управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций;

3) умение в общении с окружающими быть изнутри готовым к решению появляющихся проблем путём компромисса, сотрудничества, избегания конфликтной ситуации или пойти на уступок;

4) во время общения с партнером надо хотя бы изредка улыбаться и не забывать о чувстве юмора;

5) учитывать, что способности сотрудников ЗАО «РИЭЛТА» к различным видам деятельности различны;

6) умение общаться с людьми, проявляя откровенную заинтересованность в партнере по общению.

Воздействовать на партнера можно различными методами. При воздействии на оппонента сотрудникам ЗАО «РИЭЛТА» предлагается подкорректировать отношение собеседника к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приёмов:

- нужно следить за вербальными знаками, изменять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытые и располагающие;

- передавать точную информацию о своих решениях, учитывая, что никто не любит находиться в состоянии неопределённости;

- стараться не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал^[25].

В ЗАО «РИЭЛТА» рекомендуется создать «Памятку» с фундаментальными принципами общения между работниками, где указать как надо обращаться с коллегами; отметить как это повлияет на социально-психологическую обстановку во всём коллективе и в отношении клиентов к ЗАО «РИЭЛТА», где будут работать спокойные и доброжелательные, неконфликтные сотрудники.

Принципы, которые лежат в менеджменте конфликтов и которые необходимо обязательно соблюдать на каждом этапе урегулирования конфликта и при любых действиях.

Восемь рекомендуемых принципов урегулирования конфликтов в ЗАО «РИЭЛТА»^[26]:

1. Принцип признания конфликта: должно быть желание для разрешения конфликта с обеих сторон.

2. Принцип взаимной ответственности: причиной конфликта всегда является две стороны. Поэтому решение конфликта не является предметом прощения с одной, а должна состоять из попытки сближения двух сторон.

3. Принцип «Нет победителей, нет проигравших». В результате урегулирования конфликта не должно быть ни победителей, ни проигравших.

4. Принцип устранения эмоций: Конфликтам характерны сильные эмоции, такие как гнев, зависть и ревность, поэтому перед каждым этапом урегулирования конфликта должен предшествовать этап устранения эмоций, например, выспаться, сделать глубокий вдох.

5. Принцип безотлагательного урегулирования конфликта: сближение, разговоры, дискуссии конфликтующих сторон не следует откладывать или даже подавлять. Не разрешённый конфликт

6. Принцип прямоты и откровенности: конфликт не должен разыгрываться за спиной другой стороны. Стороны должны сказать, прямо и открыто, как они воспринимают данную ситуацию, и что они хотят от противоположной стороны.

7. Принцип приоритета самостоятельности в урегулирование конфликта: решение навязанное посторонним приводит к беспомощности и зависимости, поэтому при следующем конфликте, конфликтующие стороны не смогут помочь себе.

8. Принцип поэтапных мер с посторонней помощью: если конфликтующие стороны больше не могут говорить друг с другом или, если другие люди и соответственно задачи от этого страдают, то третье, нейтральное лицо, к примеру, менеджер по персоналу ЗАО «РИЭЛТА», обязан вмешаться.

В случае появления конфликтов между работниками, руководству ЗАО «РИЭЛТА» следует заострить внимание на взаимоотношениях наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их деятельности. При необходимости нужно провести беседу и разъяснить неприемлемость конфликтного поведения.

Если всё же конфликт между работниками ЗАО «РИЭЛТА» уже начался, то управление им следует осуществлять в нижеследующем порядке:

а) обнаружение существования проблемы без перехода на личные качества враждующих сторон;

б) определение путём переговоров вариантов решений, приемлемых для обеих спорящих сторон;

в) на переговорах создать климат доверия и дружелюбия при обмене информацией, свести к минимуму проявление негативных эмоций.

При сложном развитии конфликта, когда эмоции накалены до предела, появляется необходимость участия третьей стороны. Вот почему при проведении переговоров также может быть полезным определение участия в них третьих лиц. К таким лицам в ЗАО «РИЭЛТА» можно отнести:

а) генерального директора;

б) коммерческого директора;

в) менеджера по персоналу.

Такой подход позволит более разумно подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликта между сотрудниками ЗАО «РИЭЛТА».

Итак, всё вышесказанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ЗАО «РИЭЛТА», улучшить культуру общения между сотрудниками, создать более подходящую обстановку для работы, а соответственно и создать условия для более продуктивной деятельности исследуемой организации.

В заключение следует отметить, что конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии и причин его возникновения, а также путей его решения может быть несколько. Особенно важно изучение конфликтов и методики их разрешения для руководителей. На практике при разрешении конфликтов можно использовать любой из представленных выше методов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств^[27].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования представляется уместным заключить логически-определяющие выводы:

Наиболее распространенное определение термина конфликт трактуется как "Столкновение двух и более сторон". Что в свою очередь и отражает основную суть ситуации.

Конфликты на предприятии – это конфликты специфические, происходящие в условиях трудовой деятельности.

В процессе своей реализации конфликт переживает 4 этапа раскрытия: скрытый этап, этап напряженности, момент антагонизма, и этап несовместимости. В каждом из них приобретает новую форму воплощения межу членами коллектива организации.

Каждый конкретный случай конфликта имеет определенную причину (или несколько), но в любом случае, конфликт порождается различиями и расхождениями. А они в свою очередь отражают рассогласование системы ценностей, жизненного опыта, возраста, социальных и профессиональных характеристик.

Наиболее общая классификация конфликтов позволила нам выделить два их основных вида: конструктивный и деструктивный. Далее были рассмотрены еще несколько наиболее знаменитых и часто применяемых типов и подтипов конфликтных ситуаций в разрезе различных факторов и особенностей.

Кроме того были раскрыты основные причины возникновения коллизий внутри организаций и распространенные способы и методики их урегулирования.

В качестве рассматриваемой организации выступает ЗАО "РИЭЛТА" - компания, с широким спектром охранных извещателей, приемно-контрольных приборов, источников питания, автоматических выключателей освещения, приемников ИК-излучения. которая уже более 20 лет обеспечивает российский рынок современной и качественной техникой для охраны жилых, торговых, производственных, офисных, складских и прочих помещений.

Анализ конфликтных ситуаций внутри ЗАО "РИЭЛТА" продемонстрировал, что главной причиной конфликтности персонала является бессознательная нужда в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам остальных, на уровне скрытых мотивов;

- члены коллектива ЗАО «РИЭЛТА» с низкой самооценкой уровня конфликтности личности отдают преимущество стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

- сотрудники ЗАО «РИЭЛТА», которых остальные воспринимают совсем не конфликтными, используют стратегию избегания (по методике К. Томаса);

- появление конфликтной ситуации между подчиненными сотрудниками отдела персонала и менеджером по персоналу ЗАО «РИЭЛТА» приводит к возникновению конфликтов между членами коллектива, что отрицательно сказывается на слаженности работы всего персонала компании.

Кроме того, следует отметить, что конфликты в исследуемой организации развиваются по спирали, то есть один конфликт влечёт за собой появление другого: «вертикальные» конфликты между управляющим и подчинёнными влекут появление «горизонтальных» типов конфликтов, которые в свою очередь приводят к конфликтам с клиентами организации, что отрицательно отражается на выручке ЗАО «РИЭЛТА», образуя новый виток на так называемой «спирали» конфликтов.

В связи с этим в работе были установлены причины появления конфликтов в ЗАО «РИЭЛТА», а также разработаны рекомендации по профилактике конфликтных ситуаций и их разрешению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
Беликов, И.В., Никитчанова, Е.В., Лихачева Н.Г. Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент [Текст] / И.В. Беликов, Е.В. Никитчанова, Н.Г. Лихачева // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2013. №4 (107). – с.42-51.
Ден В. А., Шевченко А. О. Особенности менеджмента и экономики малого предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №1. — С. 345-351.
Дрок Т.Е. Инновационный проект как исходный элемент инновационной деятельности предприятия: понятие, содержание и прединвестиционные исследования // Молодой ученый. 2015. №10.2. С. 60-64.
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.
Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.
Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.
Литвиненко Т. А., Лукашина Н. В. Анализ эффективности деятельности организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1349-1352.
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
Мишин Р. А., Кожанчикова Н. Ю. Оценка и пути повышения прибыли предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №12.5. — С. 54-58.
Новичкова Л. М. Оценка состояния инновационного потенциала организации // Молодой ученый. — 2015. — №21.1. — С. 60-63
Пядышева И. Н., Сидорин А. А. Пути улучшения финансового состояния предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №12.5. — С. 60-63.
Сабитова Г. М. Финансовое состояние предприятия как важнейшая характеристика его деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 281-284.
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - 240 c.
Шеллинг Т. Стратегия конфликта. – М.: ИРИСЭН, 2014. - 368 с.
Конфликты в организациях. Классификация и типология конфликтов //http://psiholo.ru/conflict/klassifikaciya-i-tipologiya-konfliktov.html.
Марченко Т. Корпоративная культура – это один из мифов современности. //http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/
Сущность организационного конфликта, его особенности и классификация // http://psyera.ru/sushchnost-organizacionnogo-konflikta-ego-osobennosti-i-klassifikaciya-154.htm.

Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. – с. 23. ↑
Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – с. 35. ↑
Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. – с. 15. ↑
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. – с. 45. ↑
Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. – с. 56. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – с. 9. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - c. 14. ↑
Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - c.20. ↑
Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - c. 80. ↑
Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - c. 22. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - c. 39. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – c. 29. ↑
Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - c. 40. ↑
Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c. 58. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - c.71. ↑
Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – с. 66. ↑
Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. – с. 21. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - c. 38. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - c. 92. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - c. 66. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – c. 101. ↑
Конфликты в организациях. Классификация и типология конфликтов //http://psiholo.ru/conflict/klassifikaciya-i-tipologiya-konfliktov.html. ↑
Сущность организационного конфликта, его особенности и классификация // http://psyera.ru/sushchnost-organizacionnogo-konflikta-ego-osobennosti-i-klassifikaciya-154.htm. ↑
Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. – с. 44. ↑
Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - c. 29. ↑
Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - c. 120. ↑
Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – c. 41. ↑