Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление конфликтами )

Содержание:

Введение

Основой социальной структуры общества является организация. Организации могут представлять разные сферы услуг и деятельности, например – заводы и предприятия, финансовые организации, учебные заведения, семья, коммерческие фирмы. Организация практически постоянно представляет сложную структуру – систему горизонтальных и вертикальных связей и отношений. Данная сложная структура чаще всего становится первой причиной того, что конфликты в организациях довольно частое и опасное явление.

Знание о конфликте важно для внутренней среды организации, которая представляет собой манеры и отношения организационного поведения. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Методы поведения в конфликтных ситуациях весьма разнообразны, как и методы управления конфликтами. Особое место занимают конфликты, связанные с трудовым поведением.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что какой бы ни был сплоченный коллектив и межличностные отношения - конфликты неизбежны в нашей жизни и поэтому управление конфликтами в организации является одним из важнейших направлений в деятельности фирмы. В данной курсовой работе рассмотрен механизм управления конфликтами, применение которого может способствовать повышению эффективности управления организацией.

Целью данной курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Согласно поставленной цели работы, можно выделить основные задачи, которые предстоит рассмотреть в ходе ее написания:

- рассмотреть теоретические аспекты понятия конфликт:

- изучить стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации;

- изучить пути и методы поиска выхода из конфликтной ситуации;

- провести анализ типов поведения в конфликте и влияние показателей агрессии на человека.

Предметом исследования являются подходы к управлению поведением в конфликтной ситуации.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно быстрее преодолен. Конфликты, возникшие из-за неправильного поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, последствия могут принести немалый ущерб для организации.

Глава 1. Понятие о конфликте и его виды

Понятие о конфликте

Существует много определений термина "конфликт". Одни исследователи определяют конфликт как взаимодействие двух объектов с несовместимыми целями и способами достижения этих целей, другие - как ситуацию, в которой люди действуют одновременно в противоположных направлениях. Существуют также теории социального конфликта, которые фокусируются на расхождении ценностей и притязаний, которые могут возникнуть из-за отсутствия статуса, власти и средств.

Общепринятое определение конфликта заключается в следующем-столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с острыми негативными эмоциональными переживаниями^[1].

Еще одно понятие конфликта дает Н.В. Гришина: говоря о том, что, как правило, в основе определения конфликта лежит "столкновение", конфронтация (синонимами которых также являются" несовместимость", "борьба", "различия" и др.), однако, как справедливо отмечает автор в своей монографии "психология конфликта" (2008), такая широкая трактовка приводит к тому, что под понятие конфликта подпадает очень широкий круг явлений. Например, вооруженный конфликт соседних государств, семейная ссора, служебный конфликт, забастовка на предприятии, личная драма, потому что во всех этих ситуациях происходит столкновение конфликтующих или несовместимых интересов, позиций, тенденций^[2].

Опираясь на существенные, инвариантные признаки конфликта, присутствующие в их разнообразных видах, автор дает следующее определение: конфликт — это биполярное явление (противостояние двух начал), проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречий, причем стороны представлены активным субъектом (субъектами). Это означает сознательные, активные действия (по крайней мере потенциальные), со стороны каждой из сторон и переводит предмет рассмотрения в область реальных человеческих отношений (в отличие, например, от противоречий)^[3].

Представление о том, что конфликт всегда является негативным явлением, источником беспокойства и замешательства, признаком организационной неэффективности и бесхозяйственности, теперь уступило место осознанию того, что конфликт имеет как деструктивные, так и конструктивные стороны. Более того, конфликты не только возможны, но и полезны, и даже желательны, потому что они помогают разрешить конфронтацию и прояснить различия во взглядах^[4].

Л. Айви (1995), автор пособия по деловому общению, переведенного во многих странах, отмечает, что зачастую руководители реагируют как пессимисты, попадая в конфликтные ситуации. Однако необходимо понимать, что проблемы и конфликты - это и возможности, и перспективы. На самом деле, это разные взгляды на создание нового продукта, большая разница во мнениях может быть отправной точкой для новых идей. Умение творчески разрешить конфликт, поставить рядом две несовместимые идеи и выработать альтернативные подходы к их объединению или синтезу отличает выдающихся менеджеров, достигших конца своей карьеры^[5].

Известный американский социальный психолог Д. Майерс (1998) подчеркивает различия между объективным противостоянием сторон и его субъективным отражением участниками и определяет конфликт как "воспринимаемую несовместимость действий и целей". Он также акцентирует внимание на положительных аспектах конфликта, говоря, что отношения или организации, в которых нет конфликта, похоже, обречены на вымирание. Конфликт порождает ответственность, решимость и сострадание. После признания и понимания они могут стимулировать обновление и улучшение человеческих отношений. В отсутствие конфликта люди редко осознают и решают свои проблемы^[6].

Типы конфликтов

Как было сказано выше, конфликт - это столкновение несовместимых тенденций в сознании индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющееся в виде негативных эмоциональных переживаний.

Конфликты в организации не только возможны, но иногда и желательны. Все дело в зарядке, которую они несут. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти больше альтернатив, делает процесс принятия решений в группе более эффективным, способствует самореализации личности, то такой конфликт - он называется функциональным - должен быть решительно поддержан и использован для повышения эффективности деятельности организации. Если конфликт мешает достижению целей группы и организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей индивида, то такой конфликт - называется дисфункциональным – его необходимо устранять^[7].

Различают несколько типов конфликтов, к ним относятся: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе строительной фирмы и "работал" с клиентами на месте. В других случаях он выражал недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью^[8].

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в праздничный день - какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером сообщил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен работать в субботу. Межличностный конфликт возникает как реакция на рабочую перегрузку или недогрузку^[9].

1. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить свое начальство выделить их ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не могут ужиться друг с другом^[10].
2. Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается, что ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями индивида. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, конфликт возникает между человеком и группой, когда этот человек занимает отличную от группы позицию.
3. Межгрупповой конфликт. Известно, что организации состоят из многих официальных и неофициальных групп. Даже в лучших организациях между ними могут возникать конфликты.

Кроме того, конфликты также классифицируются по степени проявления: скрытые и открытые. Скрытые конфликты обычно затрагивают двух людей, которые в настоящее время стараются не показывать вид этого конфликта. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Существуют также случайные, спонтанные и хронические, а также сознательно спровоцированные конфликты^[11].

Этапы развития конфликта

Первым этапом является конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт^[12].

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

• • работник не уделяет должного внимания качеству работы;
  • работник часто отпрашивается с работы;
  • усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;
  • авторитет руководителя подвергается сомнению^[13].

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

• • временной период развития;
  • эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
  • наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле.

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве^[14].

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы^[15].

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете^[16].

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы^[17].

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты^[18].

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам^[19].

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы^[20].

Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста^[21].

Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

Субъективные причины напрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда^[22].

К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными^[23].

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем»^[24].

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

▪ Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше^[25].

▪ Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт^[26].

▪ Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

▪ Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя^[27].

▪ Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

▪ Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Итак, конфликт — это явление, которое проявляется в деятельности любой организации. Конфликт может приводить к отрицательным для организации последствиям, но так же может послужить причиной для создания более гармоничной рабочей атмосферы. От умения руководителя грамотно управлять конфликтами и находить пути их решения зависит успех организации.

Глава 2. Управление конфликтами

2.1. Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации^[28].

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

• • руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;
  • руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;
  • в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);
  • возможность высказаться должна быть предоставлена всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;
  • самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения^[29].

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение^[30].

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе^[31].

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия^[32].

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом^[33].

2.2. Методы управления конфликтами

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений^[34].

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

1. Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
2. Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• • • различать повод конфликта и его причины;
    • определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
    • уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
    • определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным^[35].

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, следует определить решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

К межличностным методам разрешения конфликта относят:

1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме.
3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.
4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
5. Решение проблемы – наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.

Тактики поведения в конфликтной ситуации

Исходя из определенного метода воздействия на конфликт, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации метода, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных методов. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов^[36].

По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик»^[37].

В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

Основные характеристики тактик воздействия на оппонента таковы:

1. Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.
2. Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приёмы, как уничтожения материальных ценностей, физическое воздействие, блокирование чужой деятельности и т. п.
3. Тактика психологического насилия (ущерба). Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной, к тому же имеющей большие возможности для усиления собственных ресурсов. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Дискредитация достигается за счет жесткой критики и остракизма. Заметим, что такая критика, по сути своей, может быть и справедливой, но она облекается в форму, провоцирующую оппонента на необдуманные действия или высказывания. Данный прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах вертикальной направленности. В этом случае один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы группы, коллектива, организации, в наличии скрытых сугубо личных (часто корыстных) интересов, которые на самом-то деле и являются для него якобы главными.
4. Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление компромата, шантаж.
5. Риск. Эта тактика рассчитана на эффект неожиданности. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить противоборствующей стороне просто нельзя. Тем самым рискующая сторона ставит своего оппонента в условия жесткого дефицита времени, который в сочетании с информационной неопределенностью вынуждает совершать грубые промахи и ошибки. Опыт показывает, что обычно рискуют именно те, у кого возможностей меньше или меньше шансов на усиление своих ресурсов.
6. Выжидание, «удержание предыдущего состояния». Эта тактика, имеющая вид прекращения конфликта, часто применяется с целью получить дополнительную информацию о противоборствующей стороне, ее ресурсах, путях их увеличения, создать впечатление своей миролюбивости. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов создает своего рода ситуацию неопределенности, а неопределенность порождает напряженность. В этом случае оппоненты, находясь в состоянии напряженности из-за самого конфликта, еще и подвергаются дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации. Многие не выдерживают такого двойного давления и предпринимают какие-то действия, обычно ошибочные. Это и служит информацией о состоянии оппонентов и их возможностях. Если процесс затягивается, то сама выжидающая сторона может быть инициатором некоторых пробных действий, даже незначительных уступок, чтобы вызвать определенную реакцию со стороны оппонента и получить нужную информацию. Прием выжидания применяется достаточно часто в конфликтах, когда ресурсы оппонентов примерно равные. Если оппонент поверил дезинформации, принял ее за истинные положение дел и расстановку сил, это побуждает его к активным действиям, которые на самом деле являются спровоцированными, а следовательно, ошибочными. В результате шансы на успех у него резко снижаются.
7. Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном, оппоненту говорят: «...я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь — вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня..., что тот человек, от которого зависит... — мой близкий...» и далее в таком духе. Главное — убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.
8. Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

• Санкционирование. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.
• Тактика коалиций. Ее цель – усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, родственников, обращение в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.
• Тактика фиксации своей позиции – наиболее часто применяемая тактика (в 75-80% конфликтов). Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.
• Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.
• Тактика сделок. Предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

Следует отметить, что при рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Видный деятель в области теории конфликтологии Дж. Каконен утверждает: «Конфликты являются естественной частью социальной жизни человека, но они превращаются в проблему только через их решение. Средства и методы разрешения конфликта определяют, будет ли конфликт позитивным или негативным»^[38].

Представители крупного и среднего бизнеса убеждены, что рациональное ведение конфликта требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности и управленческого мастерства. Однако зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.

Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник стоит остановиться более подробно.

Техника «4 шага к конфликтному собеседнику».

Чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации:

- Выяснение (расспрос): заключается в обращении к говорящему или собеседнику за уточнениями с помощью вопросов.

Открытые вопросы требуют дополнения информации к первоначальному сообщению, заставляют говорящего расширить или сузить свое первоначальное сообщение. В открытом вопросе не должно содержаться намека на ожидаемый ответ. Например: «Я не совсем понимаю, что Вы имеете в виду?»; «Каково Ваше мнение по данному вопросу?»; «Что Вы предлагаете?»; «Что Вы думаете по поводу?..»; «Как Вы расцениваете?..».

Закрытые вопросы побуждают людей отвечать, используя одиночные слова, такие как «да» или «нет» или короткие фразы. Они уместны при выяснении конкретного факта или обстоятельства. Например: «Вы сделали?», «Это было?», «Вы будете?», «Не могли бы мы?», «Правда ли?»

- Перефразирование заключается в повторении высказывания собеседника своими собственными словами, словами слушающего. Главное — в неискаженном виде сохранить исходную мысль.

Пересказ: ваша собственная формулировка сообщения говорящего (собеседника) в деталях, подробная. Например: «Если я Вас правильно понял, то...», «Другими словами, Вы считаете, что...» дальше идет пересказ слов собеседника.

Резюме представляет собой ответы, подытоживающие основные идеи и чувства говорящего собеседника в обобщенном, сокращенном виде. Резюме может быть в виде обобщения слов собеседника или главной мысли, выделенной из сообщения, а также в виде главного противоречия, заключающегося в сведениях, доводах собеседника. Примеры вступления перед резюме: «Как я понял, Вашими основными идеями являются...»; «Если подытожить сказанное Вами, то...»; «Таким образом, Вы считаете, что...»; «Короче говоря, Вы хотите...»

- Развитие мыслей заключается в том, чтобы дать направление развитию мыслей, доводов собеседника для того, чтобы они стали более понятными. При этом Вы используете слова собеседника как причину, а свои мысли как следствие.

Логическое следствие: Вы высказываете предположения относительно того, что может следовать из слов собеседника, устанавливая при этом причинно-следственную связь. Например: «Если исходить из сказанного Вами, получается, что...», дальше идут Ваши предположения.

Интерпретация слов собеседника: выдвигаются предположения относительно причин высказываний собеседника. Например: «Вы так считаете, видимо, потому что...», дальше следуют Ваши предположения относительно мотивов, истинной позиции, более глубинных причин высказываний собеседника.

- Вербализация чувств (отражение чувств с помощью слов) заключается в высказывании об эмоциональном состоянии одного из собеседников на момент беседы.

Сообщение о своем восприятии собеседника, его чувств, эмоционального состоянии. Например: «Мне кажется, Вы чувствуете себя несколько встревоженным в связи с тем, что Вы сказали о...»

Сообщение о своем восприятии хода беседы. Например: «Мне кажется, наш разговор несколько затянулся, мы топчемся на месте: мы вновь и вновь возвращаемся к вопросу о...».

Шаг 2. Локализация претензии.

• • Существо дела: чем оппонент недоволен?
  • Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает?
  • Призыв: чего оппонент хочет от вас?
  • Отношение: как он к вам относится?

Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций

Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения

Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.

Техника «Открытая дверь» (снятие агрессии оппонента), чаще всего применяют в рамках тактики фиксации своей позиции. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент чрезмерно агрессивен, ожидает активного сопротивления с вашей стороны и не в состоянии рационально управлять конфликтом. Как утверждал немецкий философ и социолог Г.Зиммель, в подобных иррациональных конфликтах важно не достижение результата, а скорее выражение агрессивных эмоций, вызывающих взрыв.

В таком случае первоочередной задачей является снижение уровня агрессии и последующий перевод конфликтного взаимодействия в конструктивное русло. Заметим, что применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов.

• • Следует отличать объективные факты в характеристике оппонентом вашего поведения от оценки этого поведения. Не стоит реагировать на негативные оценки вашей личности и на замечания морального характера.
  • Необходимо воспринимать собеседника спокойно, не поддаваться чувству вины и страха, не использовать сарказм и иронию, игнорировать агрессию.
  • Принципиально не надо защищаться ни посредством контратаки, ни путем бегства в защитные механизмы: не объяснять, почему вы поступили именно так, а не иначе; не утверждать, будто вас вынудили объективные причины, не отрицать то, что на самом деле произошло.
  • Если оппонент характеризует ваши действия в соответствии со своими моральными ценностями, не надо опровергать его взгляды, но и не следует соглашаться с ними.
  • Необходимо выяснить, что именно не устраивает оппонента в вашем поведении.
  • Следует найти в конфликте положительные стороны. Например, вы можете действительно узнать что-то новое и ценное для себя.
  • «Сжатие» нескольких замечаний. Как показывает опыт деловой коммуникации, целесообразно не отвечать на каждое замечание в отдельности, а, объединив их вместе, ответить одним тезисом или даже одной фразой.
  • Одобрение плюс уничтожение. Если вам сделаны объективные замечания и в корректной форме, то можно снизить их значимость, сначала согласившись с ними, а затем, развернув дополнительные аргументации, подтвердить свое прежнее высказывание.

Техника «Карта конфликта», чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:

• • ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
  • создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
  • представляет людям возможность выразить свои желания и опасения;
  • создает атмосферу эмпатии;
  • позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
  • придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
  • наталкивает на новые направления в выборе решений.

2.4. Способы профилактики конфликтов

В современных условиях жизни можно встретить множество информации по способам предотвращения и предупреждения конфликтов. Рассмотрим некоторые из них:

1. Необходимо разграничивать зоны ответственности подчиненных. Зачастую они могут смешиваться, т.е руководитель по ошибке или невнимательности дает поручения сотруднику, которое до этого доверил другому, в результате чего может возникнуть межличностный конфликт.

2. Нужно постоянно держать коллектив в курсе дел. Обычно руководители опытнее своих сотрудников и  часто уверены, что сотрудники мыслят аналогичным образом, располагая таким же объемом информации, поэтому должны быть очевидными принимаемые решения. Директоры обычно уверены – в случае появления у сотрудников вопросов они обязательно их зададут, но, что делать в ситуации, когда сотрудник даже не знает, что спрашивать. Для решения конфликтной ситуации рекомендуется проведение  неформальной встречи с руководителями отделов в неделю, обсуждая минимум раз в месяц рабочие вопросы, выступая раз в полгода перед коллективом, рассказывая про достигнутые успехи и существующие проблемы организации.

3. Очень важно объяснять сотрудниками принимаемые решения. Чтобы избежать повторения межличностных конфликтов в коллективе, сотрудники должны понимать логику процессов и решений руководителя. В частности, при отказе от идеи следует объяснить сотруднику причину своего постановления.

4.Также важно отслеживать обратную связь. Работники часто утверждают, что в компании недостаточно обратной связи. В том числе непонятно, довольно ли руководством сотрудником, соответствует ли он ожиданиям. Некоторые компании практикуют завтраки с топ-менеджером, во время которых сотрудник может задать и обсудить возникшие вопросы.

5. Немаловажно хвалить сотрудников прилюдно, а  выговаривать наедине.  Многие уверены, что хвалить сложнее, чем благодарить. Но всё же не забывайте публично хвалить работника в присутствии коллег. Основное требование в таком случае – знать меру, не выделяя любимчиков, для всех сотрудников должны действовать одинаковые критерии.

6.  Важно рассказывать сотрудникам о результатах их коллег. Каждому работнику важно понимать свою роль в компании, ощущая уважение коллег.

7. Необходимо ставить акцент на  организацию системы  наставничества. На самом деле,  людям хочется помогать другим в освоении профессии. Поэтому важно использовать такую внутреннюю потребность специалистов. Курировать работу сотрудника по одному проекту может один коллега, а по новому проекту – другой специалист. Рекомендуется объединять пары сотрудников для работы над проектом, в общении которых ощущается напряжение. Вначале им следует помочь, объяснив цели, попросив  проговорить озвученные идеи вслух.

8. Любое нововведение должно быть «продано» сотрудникам.  Важно во всем придерживаться последовательности. При введении чего-то нового в работе, сотрудникам нужно предложить возможность проверить решение в действие^[39].

Лучший исход спорной ситуации для обоих соперников – сохранение хороших отношений и постановка проблемы под общий «знаменатель». Важно показать оппоненту, что стороны настроены дружелюбно. Однако есть «болевые точки», которые не рекомендуется затрагивать, так как управление конфликтом может выйти из-под контроля.

Запрещено во время конфликта:

• давать критическую оценку оппоненту;
• воздействовать на его «слабые места»;
• показывать превосходство над соперником;
• обвинять оппонента, выдвигать претензии;
• переходить на повышенные тона;
• предъявлять исключительно свое видение проблемы;
• игнорировать интересы собеседника.

К любому конфликту можно подойти конструктивно, извлекая пользу из диалога. В споре предоставляется возможность проанализировать ситуацию, выяснить цели оппонента. Чтобы неприятный диалог был полезным, а не разрушительным, важно осознанно подходить к его разрешению. Очень важно сохранить спокойствие и невозмутимое хладнокровие, чтобы не упустить контроль над ситуацией. В обратном случае легкий бриз незначительной проблемы может обернуться разрушительным ураганом глобального разбирательства^[40].

Подводя итог, стоит сказать, что полностью избежать конфликтов невозможно, так как они являются неотъемлемой частью любых взаимоотношений, как деловых, так и личных. Существует даже такое мнение: если в организации нет конфликтов, то значит, в ней никто не работает. Ведь в конфликтах есть и положительные моменты, иногда они выступают в роли двигателей прогресса, поэтому из некоторых конфликтов нужно стараться извлекать пользу. Тем не менее, зачастую конфликт несет негатив, поэтому грамотный руководитель должен стремиться  управлять конфликтами, стараться их предотвращать.

Исходя из изложенного выше можно сделать вывод, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

Глава 3. Анализ типов поведения в конфликте и влияние показателей агрессии.

Повышенная конфликтность и проявления агрессии – частые спутники взаимодействия людей в современном мире. Это может быть обусловлено влиянием целого ряда факторов, которые усложняют жизнедеятельность и являются первопричиной раздражения, психического напряжения и других негативных эмоциональных состояний. Именно по этой причине на данный момент любые исследования деструктивных проявлений личности являются актуальными, поскольку позволяют выявить дополнительные предпосылки к проявлению негативных, неконструктивных способов реагирования у населения, особенно – молодежи.

С целью изучения типов поведения в конфликте и показателей агрессивности студентов было проведено психодиагностическое исследование.

Были использованы следующие психодиагностические методы исследования: тест К.Томаса «Определение способов регулирования конфликтов», опросник диагностики враждебности (по шкале Кука-Медлей).

Рисунок 1. - Гендерный состав обследуемых

В проведении данного психодиагностического исследования приняли участие 100 человек, из которых 59% – молодые люди, 41% – девушки (рис.1). Возраст участников тестирования: 17 лет – 12%, 18 лет – 37%, 19 лет – 27%, 20 лет – 14%, 21 год – 10%.

Студентам было предложено пройти опросник, разработанный К. Томасом и предназначенный для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В России тест был адаптирован Н.В. Гришиной.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении привычного отношения к конфликтам, подчеркивая, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать. Целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное, состояние, где люди взаимодействуют в полной гармонии. Однако, в последнее время традиционные взгляды специалистов в отношении данного аспекта исследования конфликтов претерпели существенные изменения. По мнению К. Томаса, они были вызваны по меньшей мере двумя обстоятельствами: осознанием бесполезности усилий по полной элиминации конфликтов и ростом количества исследований, указывающих на положительную роль конфликтов. Отсюда, по убеждению автора, акцент должен быть смещен с элиминирования конфликтов на управление ими.

К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1) соревнование (конкуренция) – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

2) приспособление – в противоположность соперничеству, жертвование своими интересами ради другого;

3) компромисс – соглашение на основе взаимных уступок;

4) избегание – уклонение и от взаимодействия, и от достижения собственных целей;

5) сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересам обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников выигрывает, а другой – остается в проигрыше, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. Сотрудничество – оптимальный способ взаимодействия, поскольку обе стороны остаются в выигрыше^[41].

На рисунке 2 можно видеть, что основными способами регулирования конфликтов испытуемых являются компромисс (34%) и сотрудничество (24%). 18% респондентов при регулировании большинства конфликтных ситуаций склонны применять механизм приспособления, 12% – избегание и 12% обследуемых чаще всего стремятся добиться своих интересов в ущерб другому, т.е. используют соперничество в качестве тактики поведения в конфликтной ситуации.

Рисунок 2. - Стили поведения респондентов в конфликте

Отметим, что большинство испытуемых при разрешении конфликтных ситуаций в равной степени используют несколько стилей поведения – именно такая стратегия, по мнению психологов, и считается оптимальной, поскольку в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации эффективно применение всех пяти тактик.

Затем студентам было предложено тестирование – это опросник диагностики враждебности (по шкале Кука-Медлей). Как видно из названия данного теста, его авторами выступили У. Кук (W. Cook) и Д. Медлей (D. Medley), разработавшие данный опросник в 1954 году. Русскоязычная адаптация выполнена Л. Н. Собчик. Тест представляет собой краткий опросник, предназначенный для диагностики склонности к неявному агрессивному и враждебному поведению.

Опросник состоит из 27 утверждений, на которые испытуемый должен дать ответы по 6-балльной шкале. Пункты группируются в три шкалы с различным количеством пунктов в каждой; шкалы также не имеют общих пунктов. Итого по опроснику возможно получение значений трёх шкал, общий балл агрессивности не вычисляется^[42].

Так, шкала враждебности Кука–Медлей разделяет понятия враждебности и агрессии (отметим, что некоторые специалисты воспринимают их как синонимы). Помимо этих двух показателей, данный опросник дает результаты по шкале цинизма.

Представленная методика использовалась для определения склонности испытуемых к агрессивному поведению при социальных контактах (в деловом и межличностном общении).

Обратимся к полученным в ходе исследования результатам.

По рисунку 3 можно сказать, что для большинства испытуемых (69%) характерны средние показатели по шкале цинизма с тенденцией к высокому, 30% имеют средний результат с тенденцией к низкому, и лишь 1% имеет высокий показатель по данной шкале.

Рисунок 3. - Распределение данных по шкале цинизма

На рисунке 4 представлены данные респондентов по шкале агрессивности. Большинство испытуемых имеют средние результаты, а именно: 49% – средний показатель с тенденцией к низкому, 48% – средний показатель с тенденцией к высокому. 3% обследованных имеют высокий показатель по данной шкале.

Рисунок 4. Распределение данных по шкале агрессивности

Результаты группы обследуемых по шкале враждебности показаны на рисунке 5. Для 52% респондентов характерен средний показатель с тенденцией к низкому, 34% – средний показатель с тенденцией к высокому, низкий и высокий показатель имеют 7% и 6% соответственно.

Рисунок 5. - Распределение данных по шкале враждебности

Распределение результатов по уровням выраженности диагностируемых свойств отчетливо показывает, что низший и высший уровни в данной выборке практически не представлены. Основной процент выборки сконцентрирован на среднем уровне с тенденцией к высокому.

Получается, что отличительными особенностями группы обследуемых можно считать склонность к проявлению цинизма, который наблюдается у 69% выборки на среднем уровне с тенденцией к высокому. А также некую общую склонность к агрессивности, зафиксированную у 48% респондентов на среднем уровне с тенденцией к высокому и у 49% – на среднем уровне с тенденцией к низкому. В меньшей степени нашим респондентам оказалась присуща враждебность, которая отмечена только у 52% опрошенных на среднем уровне с тенденцией к низкому, а у 34% – на среднем уровне с тенденцией к высокому.

По итогам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

Распределение результатов по уровням выраженности цинизма, агрессивности и враждебности отчетливо показывает, что низший и высший уровни в данной выборке практически не представлены. Основной процент выборки сконцентрирован на среднем уровне с тенденцией к высокому.

Получается, что отличительными особенностями группы обследуемых можно считать склонность к проявлению цинизма, который наблюдается у 69% выборки на среднем уровне с тенденцией к высокому. А также некую общую склонность к агрессивности, зафиксированную у 48% респондентов на среднем уровне с тенденцией к высокому и у 49% – на среднем уровне с тенденцией к низкому. В меньшей степени нашим респондентам оказалась присуща враждебность, которая отмечена только у 52% опрошенных на среднем уровне с тенденцией к низкому, а у 34% – на среднем уровне с тенденцией к высокому.

Основными способами регулирования конфликтов обследуемых студентов являются компромисс (34%) и сотрудничество (24%). При компромиссе соглашение достигается на основе взаимных уступок. При сотрудничестве участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересам конфликтующих сторон

Отметим, что большинство испытуемых при разрешении конфликтных ситуаций в равной степени используют несколько стилей поведения – именно такая стратегия, по мнению психологов, и считается оптимальной, поскольку в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации эффективно применение всех пяти тактик.

Таким образом, проведенное исследование дает нам представление о предпочитаемых моделях поведения обследуемых в конфликте, об их предрасположенности к агрессивным реакциям, т.е. позволяет заранее предположить, как могут отнестись студенты к возникающим сложностям.

Усилия преподавателей, кураторов, деканов и психолога необходимо направлять на формирование у студентов позитивного отношения к жизни и к собственной личности, эмоциональной пластичности, адекватной самооценки.

Заключение

Подводя итог, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможны скрытые или явные конфликты из-за непонимания истинных мотивов поведения.

В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека не те, которые можно ему приписать, например, высокомерие и самонадеянность, скрывающиеся под робостью и застенчивостью, страх и беспокойство, замаскированные под гнев. Также следует помнить, что если в команде возник конфликт, то не следует его избегать и покидать. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в сам конфликт. Если конфликтная ситуация уже переросла в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение разрешать конфликты зависит от умения менять взаимное представление участников от врагов к партнерам - а это одно из важных качеств хорошего лидера.

Стоит отметить, что конфликт должен быть взят под контроль, прежде чем он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет достичь определенных целей. Многие люди не имеют специальных навыков в управлении конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. Справа от основных рекомендаций можно указать следующие: умение отличать важное от неважного; внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и стабильность; знание измеряет воздействие события, то есть способность остановиться и не "давить" или, наоборот, ускорить событие, чтобы "контролировать ситуацию" и уметь на нее реагировать; способность подходить к проблеме с разных точек зрения; готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения; восприятие реальности такой, какая она есть, а не такой, какой человек хотел бы ее видеть; желание разрешить ситуацию; наблюдательность, необходимая не только для оценки других и их действий; предвидение; желание понять других людей.

Следует помнить, что существует два основных метода разрешения конфликтов: негативный и позитивный. Негатив включает в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой. Позитив-разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника по спорным вопросам с целью достижения согласия с обеих сторон конфликта.

Руководитель в случае необходимости должен быть готов:

1. Попробовать максимально удовлетворить интересы обеих сторон;
2. Расформировать подразделения, разделить работников по разным отделениям;
3. Освободить одну или обе конфликтующие стороны.

Для организации очень важно быстрое разрешение конфликта для того, чтобы дать возможность работникам работать в нормальных условиях. Обеспечение мира в организации является первоочередной задачей руководителя. Каждый руководитель должен иметь четко выработанную стратегию поведения при возникновении споров и как можно быстрее на них реагировать. Однако бывают ситуации, когда конфликты разрешаются самими же конфликтующими сторонами и вмешательство станет не нужным. Только мудрость руководителя и умение принимать правильные решения – важнейшее условие мира в любой организации.

Список использованной литературы

Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по управлению персоналом - Новосибирск: СибАГС, 2013. – 320с.

Айви А. Е., Айви М. Б., Саймэк-Даунинг Л. Психологическое консультирование и психотерапия: методы, теории и техники - Практическое руководство. – М.:, 2013 – 487с.

А.Я. Анцупов, Конфликтология / А.Я. Анцупов – М.: Юнити-Дана, 2015. – 591с.

Барканова О.В. Методики диагностики эмоциональной сферы. Психологический практикум. Красноярск: Литера-Принт, 2009. – 237с.

1. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2015. – 182с.
2. Бондаренко Е. Ю. Психологические особенности межличностных конфликтов в организации // LAP Lambert Academic Publishing. – 2013. – 250с.

Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта, 2016. – 250с.

Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2014г. – 256с.

1. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная и социальная психология. Л., 2014 – 300с.

Гришина Н.В., Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2015. – 544с.

Д. Майерс. Социальная психология (Social Psychology). Издательство: Питер, 2016г. Твердый переплет – 794с.

Духновский С. В. Диагностика межличностных отношений. СПб.: Речь, 2010. – С.141

1. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. Учебник и практикум // Юрайт. – 2017. – 320с.

Конфликты в организации: как свести их на нет. Персональный журнал руководителя «Генеральный директор» ноябрь 2016-20с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.09. – 356с.

1. Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. - Воронеж: Модек, 2015. – 591с.

Лукаш Ю.А. Начальники подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты // Флинта. – 2012- 101с.

Методы конфликтологических исследований: учебное пособие / В. Г. Зазыкин, А. В. Посохова. - Москва : Белый ветер, 2018. – 350с.

Психология делового общения : учебник / коллектив авторов ; под ред. Н.В. Бордовской. — Москва: КНОРУС, 2017. – 291с.

1. Тышкунова М.А. Психодиагностическое исследование показателей агрессии, типов поведения в конфликте, степени суицидального риска студентов // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2019/02/88713 (дата обращения: 28.03.2019).

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, перер. Изд. 2013. – 491с.

1. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: Спецкурс / В.Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – 80с.
2. Зельдович Б.З. Сперанская  Н.М.  Фаенсон М. И. Учебное пособие, практический менеджмент. Электронный ресурс. Режим доступа:  http://hi-edu.ru/e-books/xbook041/01/part-003.htm  (дата обращения 17.08.2019)

Кашкин Е.В. Особенности конфликтных ситуаций в организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14702 (дата обращения: 11.08.2019).

1. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики И. Патлах, [Электронный ресурс] URL https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml (дата обращения 22.08.2019)

Конфликтные ситуации, как выйдти победителем [Электронный ресурс] URL https://premiummanagement.com/blog/ konfliktnye-situacii (Дата обращения 20.08.2019)

1. Крылова Д.С. Природа конфликтов в организациях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(18). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(18).pdf (дата обращения: 31.08.2019)

1. Психология делового общения : учебник / коллектив авторов ; под ред. Н.В. Бордовской. — Москва: КНОРУС, 2017. — С.124 ↑

2. Гришина Н.В., Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2015. — С.23 ↑

3. Гришина Н. В. Г, - С.24-25. ↑

4. Кашкин Е.В. Особенности конфликтных ситуаций в организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/05/14702 (дата обращения: 11.08.2019). ↑

5. Айви А. Е., Айви М. Б., Саймэк-Даунинг Л. Психологическое консультирование и психотерапия: методы, теории и техники - Практическое руководство. – М.:, 2013 – С.156 ↑

6. Д. Майерс. Социальная психология (Social Psychology). Издательство: Питер, 2016г. Твердый переплет – С.523 ↑

7. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2014г. с.134 ↑

8. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. Учебник и практикум // Юрайт. – 2017. – С.135 ↑

9. Там же ↑

10. Бондаренко Е. Ю. Психологические особенности межличностных конфликтов в организации // LAP Lambert Academic Publishing. – 2013. – С.108. ↑

11. Зельдович Б.З. Сперанская  Н.М.  Фаенсон М. И. Учебное пособие, практический менеджмент. Электронный ресурс. Режим доступа:  http://hi-edu.ru/e-books/xbook041/01/part-003.htm  (дата обращения 17.08.2019) ↑

12. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная и социальная психология. Л., 2014. – С. 108–121 ↑

13. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2015. – 94 ↑

14. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: Спецкурс / В.Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – С.68 ↑

15. Шаленко В.Н. – С.70 ↑

16. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. Учебник и практикум // Юрайт. – 2017. – С.135-210. ↑

17. Лукаш Ю.А. Начальники подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты // Флинта. – 2012-С.47. ↑

18. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2015. – 97 ↑

19. А.Я. Анцупов, Конфликтология / А.Я. Анцупов – М.: Юнити-Дана, 2015. – С.325. ↑

20. Там же ↑

21. Крылова Д.С. Природа конфликтов в организациях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(18). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(18).pdf (дата обращения: 31.08.2019) ↑

22. Большаков, А.Г. – С.125 ↑

23. Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по управлению персоналом - Новосибирск: СибАГС, 2013. – С.48 ↑

24. Аверченко Л.К. – С.53 ↑

25. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: Флинта, 2016. – С.148. ↑

26. Там же ↑

27. Вересов Н.Н. – С.50 ↑

28. Гришина Н.В – С.53 ↑

29. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.09. – С.102 ↑

30. А.Я. Анцупов – С.330 ↑

31. Бордовская Н.В. – С.145 ↑

32. Там же ↑

33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. − М.: ЮНИТИ, 2013. – С.143. ↑

34. Леонов Н.И. Конфликтология: хрестоматия / Н.И. Леонов. - Воронеж: Модек, 2015. – С.231 ↑

35. Баныкина, С. В., Конфликты в современной школе : изучение и управление / С. В. Баныкина, Е. И. Степанов. - Изд. 2-е. - Москва : URSS : ЛИБРОКОМ, 2012. – С.179 ↑

36. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики И. Патлах, [Электронный ресурс] URL https://www.cfin.ru/management/people/motivation/conflict.shtml (дата обращения 22.08.2019) ↑

37. Методы конфликтологических исследований: учебное пособие / В. Г. Зазыкин, А. В. Посохова. - Москва : Белый ветер, 2018. – С.130 -199 ↑

38. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики [Электронный ресурс] URL

    https://www.b17.ru/article/6108/ (дата обращения 22.08.2019) ↑

39. Конфликты в организации: как свести их на нет. Персональный журнал руководителя «Генеральный директор» ноябрь 2016-С.3 ↑

40. Конфликтные ситуации, как выйдти победителем [Электронный ресурс] URL https://premiummanagement.com/blog/ konfliktnye-situacii (Дата обращения 20.08.2019) ↑

41. Духновский С. В. Диагностика межличностных отношений. СПб.: Речь, 2010. – С.15 ↑

42. Барканова О.В. Методики диагностики эмоциональной сферы. Психологический практикум. Красноярск: Литера-Принт, 2009. – С. 197-200. ↑