Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях переходного состояния российского общества и экономического кризиса, особенно важным становится эффективное управление человеческими ресурсами организации. С одной стороны, в настоящее время происходит обогащение содержания труда; рост значимости самоконтроля результатов трудовой деятельности работников; рост требований работников к организации труда; использование инновационных технологий. С другой стороны, социально-экономическая ситуация в России последних десятилетий характеризуется высоким уровнем социальной напряженности, что вызывает возникновение большого количества конфликтных ситуаций в трудовых коллективах организаций.

Известно, что содержание труда определяет степень удовлетворенности индивида своей трудовой деятельностью и выступает ключевым фактором формирования благоприятного морально-психологического климата в организации. Морально-психологический климат подразумевает преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу в организации, обусловливающую взаимодействие членов коллектива и их отношение к трудовой деятельности.

Актуальной является проблема формирования конфликтологической компетентности руководителей и работников организации, создания кадровой технологии управления конфликтами и стрессами, направленной на профилактику возникновения деструктивных организационных и социально-трудовых конфликтов.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Отсюда и оценка конфликта в качестве явления нежелательного. И все же конфликты могут привести к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель. Во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Эффективный руководитель сегодня обязан понимать, как же все-таки влияет конфликт на организацию, как нужно себя вести, чтобы наиболее конструктивно и без потерь разрешать конфликтные ситуации и насколько это важно для развития персонала и организации в целом. Поэтому необходимо управлять социальными факторами конфликтности в организациях, а для этого – изучать причины возникновения конфликтов, исследовать их типичные модели, этапы и динамику Таким образом, становится видно, что тема конфликтов в организациях является довольно распространенной и актуальной на сегодняшний день, так как конфликты занимают прочное место в различных организациях, и являются практически неотъемлемой частью работы любого учреждения. Этому явлению необходимо уделять много внимания, потому, что в случае неправильного, неграмотного управления, даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Объект – МБОУ СОШ №12, г. Железнодорожный.

Предмет – система управления конфликтами в МБОУ СОШ №12, г. Железнодорожный.

Цель работы – исследовать систему управления конфликтами в МБОУ СОШ №12, г. Железнодорожный и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы

– рассмотреть теоретико-методологические подходы к изучению системы управления конфликтами;

– исследовать существующую систему управления конфликтами в МБОУ СОШ №12;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в МБОУ СОШ №12, г. Железнодорожный.

Методологическую основу исследования составляют общенаучные методы познания: диалектический, исторический, логический, изучения документов, метод системного подхода, нормативный.

Основные источники и литература. Нормативно-законодательные акты РФ, внутренние документы и материалы МБОУ СОШ №12, г. Железнодорожный (устав, приказы, протоколы), методические труды, периодические издания по теме выпускной квалификационной работы, интернет-ресурсы.

При написании работы использовались труды как российских, так и зарубежных авторов. При этом необходимо отметить, что информации по современным методам разрешения конфликтов крайне мало.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и виды конфликтов

Существует множество определений и толкований конфликта. Классики теоретической конфликтологии не дают четкого определения понятию конфликта. Лишь по их общим высказываниям можно представить некоторые подходы к тому, что же такое конфликт.

Одна группа ученых-социологов считает, что конфликт должен включать особую переменную - разногласия. Согласно мнению других ученых-социологов конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или противоречия интересов. Для третьих представителей социологической конфликтологии – конфликт возникает в тех случаях, когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения. [10.C.50]

Согласно бихевиористкой (поведенческой) психологической концепции, конфликт понимается как осознанное противоборство индивидов или групп с противоречивыми интересами, с целью осуществления собственного интереса за счет интересов других. [5.C.8]

Социально-психологическое научное течение подразумевает под конфликтом аномальное деформированное состояние чувства установок и отношений между разными сторонами.

Н.И. Шаталова, А.Г. Галкин [21.C.9] отмечают, что конфликт – это «открытое столкновение между членами коллектива, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.)».

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, когда «каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать именно это». [15.C.6]

Конфликт – противоречия и разногласия, возникающие между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, установок, стремлений, а также борьба и взаимное противодействие, противоборство, активное столкновение личностей. Конфликт является осознанной практической деятельностью его участников по преодолению противоречий позиций и целей.

Конфликты, возникающие в области трудовых отношений людей, можно определить как профессиональные. При этом, как отмечает С.А. Мороз [14.C.98], «трудовой конфликт только тогда становится профессиональным, когда общие интересы, связанные с реализацией совместной деятельности на производстве, затрагивают личные интересы сотрудника».

Из всех этих подходов сложно представить четкое определение конфликта, поэтому рассмотрим различные определения конфликтам данные в учебных пособиях и попытаемся синтезировать свое определение. Представляется, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и боле сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона при этом делает все, чтобы была принята ее точки зрения, или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.[15.C.27]

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, – это внутренняя неудовлетворенность работника, а также его чувство, что с ним поступают несправедливо.

По составу участников выделяют следующие виды конфликтов в организации:

– личностные (внутриличностные и межличностные);

– групповые (между личностью и группой, межгрупповые).[13.C.49]

Для анализа внутреннего конфликта используются индивидуальные беседы с членами конфликта, тесты и личные опросники.

Для избежания конфликтов в коллективе необходимо, чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно. Для этого руководителю следует:

– соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

– регулировать по возможности объем и сложность работы; при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

– добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека;

– учитывать профессиональную подготовленность и опыт работы.[12.C.7]

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой. Очень сильное оружие – слезы, они побуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять правильные меры воздействия. [11.C.120]

Организатор конфликта – это лицо, планирующее конфликты, намечающие его развитие, предусматривающие различные пути обеспечения его участия.

Пособник конфликта – это лицо, содействующее другим участникам конфликта советами, технической помощью, другими способами.

Руководитель должен знать, что работник, который первым изложил свою версию событий, оказывает большее воздействие на слушающих. Работник, занявший в спорной ситуации позицию «жертвы», как правило, набирает больше голосов «за» в коллективе.

Современная конфликтология считает, что конфликты, происходящие в коллективах, носят неоднозначный характер. В деятельности трудовых коллективов различают два типа конфликта: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие). [10.C.41]

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражения в принципиальных спорах, дискуссиях, обсуждении ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновение таких конфликтов и их разрешение способствуют развитию самого производства, выработке нового мышления, свободному высказыванию своего мнения, суждения работниками. [8.C.198]

Есть конструктивные конфликты, для которых характерны разногласия, затрагивающие принципиальные стороны жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий уровень функционирования и развития. К конструктивным конфликтам можно отнести следующие:

– внутриколлективные деловые споры, когда назрела потребность решения производственных задач, перераспределения обязанностей, распределения премий и т. п.;

– конфликты между коллективом и руководителем, когда необходимо высветить какую-либо важную проблему или обратить внимание руководителя, администрации на недостатки управления;

– конфликт между коллективом и личностью в случае, когда необходимо показать человеку, что его поведением крайне недовольны (например, поведением прогульщика, пьяницы, интригана и т. п.).[7.C.120]

Отсутствие конфликтов – далеко не идеальное состояние коллектива, так как это может быть показателем его застойности или равнодушия.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. [6.C.35]

Деструктивная конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушения делового контакта, как правило, во много раз способно превосходить время самого конфликта. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная, эмоционально окрашенная реакция. [4.C.105]

Руководитель коллектива должен своевременно разрешить возникшую конфликтную ситуацию, чтобы не терять свободное время на долгие разборки. [1.C.135]

Конфликты имеют свои функции:

– информационную;

– интеграционную;

– инновационную.

Информационная функция конфликта в организации выражается в том, что она позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности участвующих в нем людей, их ценностные ориентации, психологическую устойчивость к стрессовым факторам. [5.C.12]

Интеграционная функция конфликта в организации выражается в том, что он позволяет ослабить психическую напряженность, расширить сферу и способы взаимодействий с окружающими, сплачивает группу перед лицом внешних трудностей. [2.C.85]

Инновационная функция конфликта в организации выражается в том, что он служит источником развития личности, может улучшать качество индивидуальной работы, способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адаптироваться членам коллектива.

Таким образом, конфликт – осознанное столкновением противоборство людей групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей. Конфликты – неотъемлемая составляющая часть функционирования любой организации. И любой конфликт может выполнять как положительные, так и отрицательные функции. Хотя часто говорят, что определенный уровень конфликта может быть функциональным, большинство рекомендаций по организационным конфликтам преимущественно опирается на методы его разрешения, редукции или минимизации. Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее, им нужно эффективно управлять. [6.C.35]

1.2 Особенности управления конфликтами

Технология управления конфликтами должна быть направлена на формирование организационных условий, профилактирующих возникновение деструктивных конфликтных ситуаций, базироваться на комплексном аудите специфики организационной среды и диагностике психологического климата в организации. [7.C.120]

К социально-экономическим результатам применения технологии управления конфликтами и стрессами можно отнести:

– совершенствование организационной структуры управления;

– сокращение времени на реализацию управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;

– сокращение численности управленческих работников;

– повышение уровня трудовой дисциплины;

– снижение текучести кадров;

– обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия;

– улучшение социально-психологического климата в коллективе;

– обеспечение механизма обратной связи с работниками и т.д.

Очевидно, что в современных условиях уровень конфликтности и профессионального стресса в трудовом коллективе не уменьшается. Вместе с тем, навыки управления организационными конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом в работе менеджера, так, как осознанное применение соответствующих принципов, методов и технологий помогает формировать и развивать кадровый потенциал организации. [16.C.23]

Наиболее активным участником конфликта является конфликтный человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликты и конфликтные ситуации. [17.C.123]Исследования психологов привели к систематизации особенностей поведения, характерного для конфликтной личности. К ним могут быть отнесены следующие черты:

– стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, там, где это возможно или невозможно, сказать свое слово;

– излишняя принципиальность;

– излишняя прямолинейность в высказываниях или суждениях;

– критицизм, склонность к необоснованной, недостаточно аргументированной критике;

– плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали тормозом в его развитии; [20.C.80]

– стремление сказать правду в глаза. Иногда бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;

– стремление к независимости — хорошее качество, но до определенных пределов. Если стремление к независимости перерастает в стремление делать «все, что хочу», то он сталкивается с желаниями и мнениями других;

– быть настойчивым, как известно, очень важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, это уже раздражает;

– несправедливая оценка поступков и действий других, умаление роли и значимости другого человека;

– неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка;

– инициатива, особенно творческая, – это хорошо, но когда человек проявляет инициативу там, где его, как говорится, не просят, – это создает напряженную и даже конфликтную ситуацию. [19.C.156]

Основные этапы разрешения конфликтов можно определить следующим образом: создание атмосферы сотрудничества; стремление к ясности отношений и общения; признание наличия конфликта; определение процедуры решения проблем; определение альтернативных путей решения; выработка соглашений; определение сроков выполнения решений; воплощение планируемых мероприятий в жизнь; оценка принятого решения.

При управлении конфликтами применяют организационные, социологические и психологические методы управления.[18.C.103]

Организационные методы управления характеризуются, прежде всего, воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей. Основная цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное погашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. [21.C.400]

Говоря о социологических методах управления нужно отметить, что его применение предполагает изменения форм власти, изменение управленческого контроля над деятельностью членов организации. Это значит, что руководитель может использовать в зависимости от ситуации, то власть принуждения, то власть вознаграждения. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида.[20.C.61]

В психологическом методе управления конфликтами объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие: изменение установок по отношению к членам группы, изменение мотивации членов организации, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, а так же воздействие на поведение членов организации. Так же, говоря о способах разрешения конфликтов, следует отметить и мнение сотрудников. [18.C.103]

По мере развития конфликтологии сформировалось понятие конфликтологической компетентности как способности действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т. д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию его деструктивных форм и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло. Конфликтологическая компетентность представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации, осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных последствий.[21.C.211]

Выводы.

Конфликты неизбежно возникают в любой организации, их необходимо различать по характеру и содержанию. Обычно под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, который возникает в ходе социального взаимодействия, и заключается в противодействии участников конфликта. Обычно конфликт сопровождается негативными эмоциями. Под конфликтом в организации понимается конфликт, который возникает в рамках учреждения между, членами трудового коллектива или структурными подразделениями.

Как правило, конфликт в организации возникает не внезапно, а ему предшествует ряд стадий: конфликтная ситуация, конфликт, расширяющийся конфликт, всеобщий конфликт.

В результате анализа современных взглядов на проблему конфликта установлено, что конфликт является распространенной чертой социальных систем, он неизбежен и неотвратим, следовательно, должен рассматриваться как естественный фрагмент жизни. Конфликт не во всех случаях несет в себе разрушения, напротив, при определенных условиях, даже открытые конфликты способствуют сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива. Зачастую конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика организации

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №12 была открыта в 1988 г.

Обучение ведется на руссом языке.

Школа имеет Лицензию на право ведения образовательной деятельности, а также Свидетельство о государственной аккредитации.

Учредителем МБОУ СОШ №12 является Комитет по образованию Администрации г.о. Железнодорожный.

Тип: бюджетное общеобразовательное учреждение.

Вид: средняя общеобразовательная школа.

Адрес: 143988, Московская область, г. о. Железнодорожный, микрорайон Павлино, д.12 стр. 1.

МБОУ СОШ №12 осуществляет деятельность по I - ой, II-ой и III-ей ступеням обучения (с 1 по 12 классы). Образовательная программа реализуется в соответствии с учебным планом. Учебный план ориентирован на следующие нормативные сроки освоения общеобразовательных программ: начального общего образования – 4 года, основного общего образования – 5 лет, среднего (полного) общего образования – 2 года.

В МБОУ СОШ №12 учебно-воспитательный процесс направлен на решение задач школы с использованием современных подходов. Функционирует единая система планирования, отчетности и мониторинга. Образовательная программа и учебный план предусматривают выполнение государственных задач обеспечения базового общего и среднего образования. Образовательный процесс направлен на работу со всеми группами учащихся - слабоуспевающими и одаренными.

Миссия школы - раскрытие способностей каждого ученика, воспитание порядочного и патриотичного человека, личности, готовой к жизни в конкурентном, высокотехнологичном мире.

Педагогический коллектив отличается стабильностью и высоким профессионализмом. В школе работают педагоги, способные к постановке и реализации инновационных задач, творческие, имеющие мотивацию к самообразованию. Среди них: победители окружного конкурса «Учитель года», лауреаты гранта Правительства Москвы, победители конкурса в рамках национальной приоритетной программы образования – «Лучшие учителя России». Начальная школа отличается разнообразием образовательных программ и вариативностью организации обучения.

Структура МБОУ СОШ №12 является линейно-функциональной и представлена на рис. 1.

Управляющий совет

Общее собрание

Педсовет

Профсоюзный комитет

Директор

Заместители

Педагогический совет

Секретарь

директора

Школьный родительский комитет

по УВР

(нач. школа)

по АХЧ

по бе-зопасности

Классный школьный комитет

Методический совет

МО – русский язык и литература, иностранный язык

МО – математики, информатики и физики

МО – естественный цикл

МО – технолого-эстетический цикл

МО – начальные классы

Социальный педагог, психолог, классные руководители, педагоги, органы ученического самоуправления

Зав. библиотекой

Кадетские классы, учащиеся, педагоги

по ВР

Рис. 1. Структура МБОУ СОШ №12

Анализ материально технических ресурсов учреждений свидетельствует об их постоянном пополнении и совершенствовании. В МБОУ СОШ №12 сформирована материально-техническая база, обеспечивающая функционирование учреждения.

Общая численность персонала МБОУ СОШ №12 на 31.12.2014 г. составляла 47 чел., в том числе – административные работники – 5 чел.; учителя – 30 чел, из них: внешние совместители – 5 чел., внутренние совместители – 10 чел. Структура кадрового состава МБОУ СОШ №12 представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура кадрового состава МБОУ СОШ №12 на 31.12.2014 г., %

Директор и 43% администраторов школы имеют специальное образование (менеджмент). Психолого-социальная служба в школе представлена социальным педагогом и психологом, имеющих специальное образование и большой стаж работы в занимаемой должности. В 2014-2015 учебном году в школу пришли 4 молодых специалиста: учитель начальных классов, 2 учителя физической культуры, учитель биологии. Структура кадрового состава МБОУ СОШ №12 по педагогическому стажу представлена на рис. 4.

Рис. 3. Структура кадрового состава МБОУ СОШ №12 по педагогическому стажу на 31.12.2014 г., %

Из рис. 3 видно, что наибольшая доля персонала работает в школе более 20 лет. Доля педагогов со стажем работы до 2 лет составляла в 2014 г. лишь 9%.

Структуру кадрового состава МБОУ СОШ №12 по возрасту в 2014 г. можно представить на рис. 4.

Рис. 4. Структура кадрового состава МБОУ СОШ №12 по возрасту в 2014 г.

Из рис. 4 видно, что более трети персонала МБОУ СОШ №12 находится в возрасте от 35 до 45 лет, что можно оценить положительно. В то же время, достаточно большая доля персонала находится в возрасте старше 55 лет. Этот факт можно расценивать тревожно – наблюдается старение педагогического коллектива.

Анализ текучести персонала МБОУ СОШ №12 за период с 2012 г. по 2014 г. приведен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ текучести персонала МБОУ СОШ №12

Наименование	2012	2014	Абсолютное отклонение, чел.
1. Численность на начало года, чел.	50	49	-1
2. Принято, чел.	6	7	+1
3. Уволено, чел. в том числе:	9	9	0
4. Собственное желание	9	7	-2
5. За прогулы	0	2	+2
6. За появление в нетрезвом виде	0	0	0
7. Численность на конец года, чел.	47	47	0
8. Среднесписочная численность персонала, чел.	49	48	-1
9. % текучести персонала общий [стр. 4/8]	18,36	18,75	0,39

Как видно из приведенного анализа: общая годовая текучесть персонала составляет 18,36%-18,75% от числа работающих; увольнение по статье 81 п.6 ТК РФ (прогул, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения). Допустимое значение коэффициента текучести составляет 5-7 %.

Можно сделать вывод, что текучесть персонала в МБОУ СОШ №12 неудовлетворительна, увольнение по собственному желанию 9 человек за последние годы. Причины этого могут заключаться как в неудовлетворительном отборе, так и в неудовлетворенности работников системой организации и мотивации труда в МБОУ СОШ №12.

2.2 Оценка уровня конфликтогенности персонала

В рамках выполнения работы была проведена оценка уровня конфликтогенности персонала МБОУ СОШ №12 с помощью теста «Оценка уровня конфликтности личности», представленного в Приложении 1. Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллективе. В представленной методике респондентам предлагают ответить на ряд вопросов.

Предмет исследования: уровень конфликтности в коллективе.

В исследовании принимали участие педагогические работники МБОУ СОШ №12. В исследовании приняли участие 41 чел.

При проведении диагностики учитывались индивидуальные особенности, возрастные различия. Участие в эксперименте было добровольным. Тест на оценку уровня конфликтности личности позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива.

Результаты оценки уровня конфликтности педагогов представлены в Приложении 2.

В табл. 2 представлено распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 по возрасту.

Таблица 2

Распределение персонала МБОУ СОШ №12 по уровню конфликтности

Степень конфликтности	Количество человек
Низкий (Н)	8
Чуть ниже среднего (ЧНС)	7
Средний (С)	8
Чуть выше среднего (ЧВС)	2
Выше среднего (ВС)	16

Более наглядно данные табл. 2 можно представить на рис. 5.

Рис. 4. Распределение персонала МБОУ СОШ №12 по уровню конфликтности, %

Из рис. 5 видно, что более трети персонала (38%) МБОУ СОШ №12 имеют уровень конфликтности выше среднего. 20 % персонала МБОУ СОШ №12 имеют низкий уровень конфликтности, 20% - средний.

Средний балл по группе – 28,0 , что соответствует среднему уровню конфликтности в группе. Значение данного показателя вычислим по формуле простой средней арифметической:

(1)

Х = 28,0

Демографической особенностью педагогического коллектива МБОУ СОШ №12 является то, что 80,5% персонала – женщины. Как считают специалисты, в однородных по полу коллективах учащаются межличностные конфликты, которые в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствующие нормальному развитию личности и эффективности образовательного процесса.

Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от пола представлено в табл. 3

Таблица 3

Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от пола

Пол респондентов	Уровень конфликтности
Пол респондентов	Низкий	Чуть ниже среднего	Средний	Чуть выше среднего	Выше среднего
Женский	6	6	6	2	13
Мужской	2	1	2	0	3
Итого	8	7	8	2	16

Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 по полу более наглядно представлено на рис. 6.

Рис. 6 Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от пола, чел.

Из рис. 6 видно, что уровень конфликтности чуть выше среднего преобладает среди женского персонала МБОУ СОШ №12.

Также представляет интерес оценки уровня конфликтности персонала в зависимости от возраста.

В табл. 4 представлено распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от возраста.

Таблица 4

Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от возраста

Возраст респондентов	Уровень конфликтности
Возраст респондентов	Низкий	Чуть ниже среднего	Средний	Чуть выше среднего	Выше среднего
21-30	4	4	4	2	7
31-40	3	2			4
41-50			1		2
51-60		1	3		1
Старше 60	1				1
Итого	8	7	8	2	16

Более наглядно распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от возраста представлено на рис. 7.

Рис. 7. Распределение уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12 в зависимости от возраста

Из рис. 7 можно сделать вывод, что наибольшая доля персонала, имеющего уровень конфликтности выше среднего находится в возрасте от 21 до 30 лет и в возрасте от 31 до 40 лет. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень конфликтности выше среднего имеют, преимущественно, молодые педагоги.

Можно предположить, что возникновение конфликтов среди молодых педагогов МБОУ СОШ №12 связано с довольно низкой культурой общения учителей. Каждый педагогический коллектив определяется особой психологической атмосферой, то есть, доминирующими мыслями, чувствами, настроями, интересами, переживаниями учителей. Психологическая атмосфера значительно влияет на эффективность деятельности педагогов, на уровень сплоченности, дисциплины, трудоспособности на формирование личности каждого учителя.

2.3. Повышение конфликтологической компетентности персонала

С целью предотвращения конфликтов в педагогической среде директору школы и его заместителям следует применять структурные методы управления конфликтами:

– разъяснение требований к работе, четкое определение результатов, ожидаемых от конкретного педагога или педагогического коллектива в целом. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо понимали, чего от них ждут в конкретной ситуации;

– метод формирования координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, который основывается на правильном использовании формальной структуры учреждения, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства, когда подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться;

– грамотное использование системы вознаграждения (материальных и нематериальных), которые уменьшают возможность возникновения конфликтов.

Как показал проведенный анализ, высокий уровень конфликтности наблюдается у молодых педагогов МБОУ СОШ №12. В деятельности отдельных опытных учителей, имеющих за плечами большой стаж работы, зачастую присутствуют авторитарный стиль, формальный подход к необходимым изменениям в преподавании; современный социальный заказ осознается с позиций вчерашнего дня, сквозь призму устаревших стереотипов.

Проблемы молодых педагогов:

– преобладание теоретических знаний над практическими навыками;

– неуверенность в своих силах или, напротив, завышенная самооценка, но, пожалуй, самое главное, − имея за плечами опыт обучения в традиционной школе, они полны тех же стереотипов, что и их опытные коллеги.

Организовать инновационную деятельность педагогического коллектива в современных условиях становится непростой управленческой задачей. Учителя с большим стажем работы постепенно уходят из школы. Итак, существует проблема мотивации опытных педагогов на занятия и поддержку молодых коллег; частично имеет место формальное отношение к институту наставничества из-за отсутствия методических разработок для организации совместной деятельности молодых учителей и наставников. Все эти вопросы, противоречия и проблемы стали для коллектива школы отправной точкой для проектирования современного, эффективного подхода к процессу «вхождения в профессию» молодых учителей.

Для оптимизации процесса профессионального совершенствования молодых педагогов необходим комплексный подход, в котором важно все: используемые принципы, продуманные формы занятий, методы и технологии, создание ситуации успеха, своевременная диагностика, повышение уровня мотивации, вхождение в коллектив, психологическая совместимость с наставником и многое другое. Проектируя работу по организации деятельности с молодыми специалистами, творческая группа намечает этапы работы, составляет дорожную карту, индивидуальную образовательную траекторию для каждого учителя, формулирует миссию и ожидаемый результат.

Молодой специалист является не объектом, а субъектом в процессе восхождения к профессиональным вершинам. Особенностью работы с молодыми учителями в школе должна стать организация профессиональной поддержки со стороны молодых коллег, успешно реализовавшихся в профессиональном плане; выявление учащихся школы, выбирающих профессию педагога, предоставление им возможности проходить педагогическую практику на базе школы.

Организуя непрерывное повышение квалификации в коллективе школы, следует придерживаться следующих направлений:

1. Мотивировать опытных педагогов на оказание поддержки начинающих коллег. Цель занятий должна быть сформулирована не только для молодого педагога, цель занятий должна быть актуальна для наставника как средство профессионального роста («Docendo docemur», «Уча, мы сами учимся», афоризм Сенеки). Эффективными видами деятельности являются совместные проекты; профессиональные конкурсы школьного уровня, в которых участниками являются пары «молодой специалист и его наставник».

2. Оказать методическую помощь наставникам для повышения эффективности занятий с начинающими педагогами. Перефразируя известное высказывание Наполеона, школе, прежде всего, необходимо научить наставников тому, как научить молодых специалистов обучать и воспитывать детей. С этой целью педагогами МБОУ СОШ №12 по опыту других образовательных учреждений может быть создана рабочая тетрадь «Азбука молодого учителя».

Рабочая тетрадь содержит материалы для различных видов диагностики и самодиагностики; схемы анализа и самоанализа урока; схемы для составления кластеров; схемы для составления дорожной карты; схемы для анализа контрольных работ; схемы для анализа успеваемости учащихся по предмету; материалы для изучения и решения педагогических ситуаций; материалы, мотивирующие на формирование педагогом собственного стиля педагогического общения через самоанализ и целенаправленный поиск способов общения, обеспечивающих оптимальную результативность во взаимодействии с учащимися.

Использование рабочей тетради позволяет оказывать методическую помощь молодому специалисту, исходя из его собственных трудностей, учитывая требования времени к качеству работы учителя; предоставляет оперативную информацию наставнику о возникновении проблемных ситуаций; способствует развитию у молодого специалиста навыков контроля и самоконтроля, ответственности за результаты педагогической деятельности; способствует выявлению профессиональных затруднений.

В начале учебного года пара «молодой специалист – наставник» может организовать работу с использованием рабочей тетради «Азбука молодого учителя». Можно предложить тандему самому составить «методичку», насыщенную схемами, кластерами, тестами, информацией для размышлений, для исследований, учитывая индивидуальную траекторию профессионального становления молодого специалиста. Деятельностный подход, используемый для обучения на уроках, может быть полезен и для повышения квалификации и профессионального становления начинающего трудовую деятельность педагога.

Для повышения мотивации трудовой деятельности педагогического персонала МБОУ СОШ №12 предлагаются следующие мероприятия.

Цель мероприятий – совершенствовать систему морального и материального стимулирования педагогов, позволяющую создать условия для развития возможностей и способностей педагогов, для обеспечения соответствия кадровых характеристик целям программы развития школы-интерната.

Задачи мероприятий:

– разработать систему морального стимулирования педагогов;

– создать систему стимулирования потребности педагогов в профессиональном росте;

– привести в соответствие размеры вознаграждения и результаты труда в реализации инновационной деятельности;

– разработать мероприятия по соответствию оснащенности учебных кабинетов современным требованиям;

– создать комфортные условия для педагогической деятельности;

– создать условия для поддержания здоровья педагогов.

Очень важно показать учителями их вклад в общее дело, держать их в курсе событий, причем не стесняться как успехов, так и неудач. Делать это можно как с помощью инструментов регулярного менеджмента (собраний и сквозной отчетности), так и внутреннего и внешнего PR. Честное и открытое обсуждение результатов работы – это один из мощнейших мотивирующих факторов, который ничего не стоит в финансовом выражении, однако быстро окажет влияние на результаты деятельности.

На следующем этапе можно заниматься непосредственном мотивационными мероприятиями, к примеру:

– создать рабочие группы с целью совершенствования деятельности школы (по типу японских кружков качества);

– устроить соревнования между командами или сотрудниками, в частности, провести конкурс «Лучший учитель»;

– выпустить свою газету;

– повесить доску почета, ввести корпоративные праздники, причем не только профессиональные, но и по интересам, например, День семьи или День игрока (устроить корпоративный чемпионат).

Отдельные мероприятия должны складываться в единую систему создания коллективного духа организации: от традиций, этики трудовых отношений до внешнего вида сотрудников (это и корпоративная символика, и форма одежды, и речевые модули в типовых рабочих ситуациях).

Таким образом, в качестве административных методов по управлению конфликтами предложена система мер, направленных на повышение трудовой мотивации педагогического коллектива путем проведения корпоративных соревнований, конкурсов, праздников и разработка методики повышения адаптации молодого учителя путем создания «Азбуки молодого учителя», которая содержит материалы для различных видов диагностики и самодиагностики; схемы анализа и самоанализа урока; схемы для составления кластеров; схемы для составления дорожной карты; схемы для анализа контрольных работ; схемы для анализа успеваемости учащихся по предмету; материалы для изучения и решения педагогических ситуаций и др.

Навыки управления конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом в работе руководителя, так, как осознанное применение соответствующих методов и приемов помогает формировать и развивать кадровый потенциал организации. Необходимо формировать конфликтологическую компетентность руководителей и работников, создавать кадровую технологию, которая будет предупреждать возникновение социально-трудовых конфликтов.

Компетентность учителя школы в области разрешения конфликтов предусматривает наличие творческого мышления, открытости, конфликтоустойчивости, установки на сотрудничество, а не конфронтацию, рефлексии, саморегуляции, коммуникативной компетентности.

Компетентность учителя в области разрешения педагогических конфликтов включает: способность рационально анализировать конфликтную ситуацию, на основе определенных теоретических знаний формулировать суть проблемы, выделять главное и второстепенное, делать выводы, принимать решение о наиболее оптимальных стратегиях и тактиках поведения в сложившейся ситуации; способность осознавать конструктивный и деструктивный характер переживаемых эмоций и чувств, осуществлять их саморегуляцию, в частности, преодолевать деструктивные непроизвольные переживания - гнев, агрессию, страх, депрессию; способность проявлять дружелюбие, оптимизм, сохранять душевное спокойствие, уравновешенность, эмоциональную устойчивость в проблемных ситуациях, проявлять эмпатию, толерантность; способность действовать и решать проблемы таким образом, чтобы не допускать конфликта или его эскалации, конструктивно управлять конфликтом на всех его этапах (включая профилактику, прогнозирование, предотвращение, разрешение); готовность и способность личности учителя к конструктивному диалогу, адекватной вербализации своих и чужих переживаний, стремлений и желаний.

Сформированность компетентности учителя в области разрешения педагогических конфликтов способствует процессу профессионального и личностного роста педагога.

Затраты на участие в тренинге «Управление конфликтами и саморегуляция» на одного участника составляют 200 руб. При условии участия в тренинге всех работников МБОУ СОШ №12 общие затраты составят: 200*47 = 9,4 тыс. руб.

Для повышения конфликтологической компетентности педагогического персонала МБОУ СОШ №12 предлагается проведение тренинга «Управление конфликтами и саморегуляция». Продолжительность тренинга - 16 академических часов

Цели тренинга: приобретение знаний и навыков по пониманию, профилактике, управлению и разрешению конфликтных ситуаций и регуляции эмоционального состояния.

Задачи тренинга:

1. Сформировать систему знаний о конфликтах и возможностях работы с ними (предотвращение, нейтрализация, наработка вариантов выхода из сложных ситуаций).

2. Усвоить и отработать на практике ключевые техники предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций (во взаимоотношениях с линейным персоналом, на уровне «руководитель-подчиненный», в семье и быту).

3. Выработать основные навыки регуляции и стабилизации эмоционального состояния (как своего, так и состояния оппонента).

Планируемые результаты для участников:

– освоение способов анализа, профилактики, управления и конструктивного разрешения конфликтов и сложных ситуаций;

– овладение принципами изменения собственного эмоционального состояния и эмоционального состояния собеседника;

– создание алгоритмов действий в часто встречающихся сложных ситуациях.

Программа тренинга представлена в Приложениях 4-5.

Также для повышения конфликтологической компетентности педагогического коллектива предлагается следующий тренинг, направленный на развитие сплоченности взрослого коллектива, как целостного группового субъекта.

Тренинг будет проводиться в группах по 20 чел., предлагается сформировать две группы участников.

Длительность: 60-80 минут.

Программа тренинга представлен в Приложении 6.

Затраты на участие в тренинге «Сплочение коллектива» на одного участника составляют 200 руб. При условии участия в тренинге всех работников МБОУ СОШ №12 общие затраты составят: 200*40 = 8 тыс. руб.

Таким образом, для повышения конфликтологической компетентности педагогического персонала предлагается проведение двух тренингов – «Управление конфликтами и саморегуляция», а также «Сплочение коллектива».

Выводы

Исследование практики управления конфликтами проводилось на базе МБОУ СОШ №12.

Основу педагогического персонала составляют специалисты с большим стажем работы, возрастной группы от 40 до 60 лет, высок процент специалистов пожилого возраста.

Анализ качественного состояния педагогических кадров МБОУ СОШ №12 позволяет сделать вывод о том, что образовательный процесс осуществляют высококвалифицированные специалисты с большим потенциалом, в то же время, можно отметить достаточно высокую долю персонала в пред- и пенсионном возрасте.

В ходе исследования была проведено оценка уровня конфликтности персонала МБОУ СОШ №12. Было установлено, что более трети персонала (38%) МБОУ СОШ №12 имеют уровень конфликтности выше среднего. 20 % персонала МБОУ СОШ №12 имеют низкий уровень конфликтности, 20% - средний. Средний балл по группе – 28,0 , что соответствует среднему уровню конфликтности в группе. На основании приведенных результатов можно сделать вывод, что в данном педагогическом коллективе уровень конфликтности учителей находится на среднем уровне, хотя ряд педагогов обладают чертами характера, особенностями поведения, характерными для конфликтной личности.

Для повышения конфликтологической компетентности педагогического персонала предлагается проведение двух тренингов – «Управление конфликтами и саморегуляция», а также «Сплочение коллектива».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Конфликты неизбежны в любой организации, но их следует различать по своему содержанию и характеру. Под конфликтом чаще всего понимают наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, вы- ходящий за рамки правил и норм.

Под конфликтом понимается конфликт, возникающих в рамках учреждения между его структурными подразделениями, членами трудового коллектива.

Следует отметить, конфликт в организации не возникает внезапно. Можно выделить этапы развития конфликта: конфликтная ситуация, конфликт, расширяющийся конфликт, всеобщий конфликт.

Анализ современных взглядов на проблему конфликта показал, что конфликт – это распространенная черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а поэтому должен рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям, напротив, при определенных условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности.

Различают несколько типов конфликтов: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

Важнейшей причиной разногласий в коллективе являются социально-психологические особенности каждого сотрудника, к этому фактору можно отнести практически все типологии причины организационных конфликтов, которые принято выделять: различие или пересечение интересов членов организации; различие в ценностных ориентациях; различные формы экономического и социального неравенства; неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации.

Если грамотно воспользоваться ситуацией, то можно извлечь выгоду из конфликта, ведь как было отмечено, конфликты в организации способствуют продвижению и отбору новаций, развитию и движению организации вперед. А вот для того чтобы правильно управлять конфликтом руководителю необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия, после чего выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Исследование практики управления конфликтами проводилось на базе МБОУ СОШ №12.

Уровень конфликтности чуть выше среднего преобладает среди женского персонала МБОУ СОШ №12. Анализ показал, что уровень конфликтности выше среднего имеют, преимущественно, молодые педагоги.

Анализ причин и методов разрешения конфликтов среди персонала МБОУ СОШ №12 позволил сделать следующие выводы. Коллективу рассматриваемой образовательной организации, как и любой другой, свойственны конфликты. Основные виды конфликтов, присущие персоналу можно разделить на следующие группы: учитель-администрация, учитель-ученики, учитель-учитель, учитель-родители, методический конфликт.

Как показал опрос эффективности разрешения конфликтов в коллективе МБОУ СОШ №12, основными видами конфликтов являются межличностные, эмоциональные, беспредметные, организационные.

Наиболее частая причина недовольства респондентов – неудовлетворенность уровнем материального вознаграждения, на втором месте по частоте ответов наблюдается причина неудовлетворенности социально-психологическим климатом, на третьем месте – отсутствие системы профессионального развития.

Среди основных причин трудовых, организационных и межличностных конфликтов педагогами были отмечены следующие: различия в социальном положении; различия в ценностных установках; неэффективная организация труда персонала; отсутствие материальных вознаграждений.

Наиболее частый стиль разрешения конфликтов в коллективе МБОУ СОШ №12 – посредничество. Второе место по частоте применения делят такие методы, как затягивание конфликта (уклонение) и доверительная беседа.

Более половины опрошенных считают, что желательно наличие специалиста по разрешению конфликтов в коллективе МБОУ СОШ №12.

В качестве административных методов по управлению конфликтами предложена система мер, направленных на повышение трудовой мотивации педагогического коллектива путем проведения корпоративных соревнований, конкурсов, праздников и разработка методики повышения адаптации молодого учителя путем создания «Азбуки молодого учителя», которая содержит материалы для различных видов диагностики и самодиагностики; схемы анализа и самоанализа урока; схемы для составления кластеров; схемы для составления дорожной карты; схемы для анализа контрольных работ; схемы для анализа успеваемости учащихся по предмету; материалы для изучения и решения педагогических ситуаций и др.

БИБЛИОГРАФИЯ:

Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоемкие технологии. – 2014. - №7.-2. – С.134-135.

Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов в ВУЗЕ//Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. – 2014. - №1. (9). – С.85-89.

Анцупов А.Я. Конфликтология. Новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов/ А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: Эксмо, 2011. – С.120.

Астахова Ю.Л. Методы управления конфликтами в педагогическом коллективе школы//Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2013. № 3 (19). С. 105-111

Баныкина С.В. Конфликты в современной школе: изучение и управление / С.В. Баныкина, Е.И. Степанов. - М.: URSS: ЛИБРОКОМ, 2012. – 179 с.
Виноградова Е.В., Козина И.М. Отношения сотрудничества и конфликта в представлениях российских работников // Социологические исследования. – 2011. – № 8. – С. 34-36

Воронина О.П. Проблемы профессиональной адаптации молодых педагогов//Проблемы современной науки и образования. 2014. № 3 (21). С. 120-122.

Гелета И.В., Налбандян Л.А. Управление конфликтами в организации//Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2011. № 12-1. С. 198-203.

Гребенкин Е.В.Конструктивная конфликтология в школе : учеб. пособие / Е.В. Гребенкин ; М-во образования и науки РФ, ГОУ ВПО «Новосибирский гос. пед. ун-т». - Новосибирск : НГПУ, 2011. – 96 с.
Калмыкова О.Ю., Гагаринский А.В. Управление конфликтами в организации//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2012 – №3. – С.41-51.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников//Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. – 2013. - №1 (7). – С.120-130.

Леонтьев М.Г. Анализ причин конфликтов и способы их преодоления в поликультурном образовательном пространстве вуза//Интернет-Вестник ВолгГАСУ. 2012. № 3 (23). С. 13.

Лукьянова Л.Н. Причины возникновения конфликтов в образовательных учреждениях и пути их решения//Научные исследования в образовании. 2011. № 10. С. 49-58.

Мороз С.А. Характеристика профессионального конфликта как составляющая профессиональной деятельности//Вестник РМАТ. – 2012. - №1. (4). – С.98-101.

Пятаков Е. О технологии разбора и погашения конфликтов // Школьный психолог - Первое сентября. - 2011. - № 14. - С. 27-31.

Резник С.Д., Копякова Т.И., Черницов А.Е. Исследование трудовых конфликтов на предприятии: структура и причины возникновения//Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 48 (12). С. 23.

Рыжов О.А., Ларченков В.В. Управление социальным конфликтом//Власть. – 2012. – С.114-117.

Сергеева Д.Н. Разрешение педагогических конфликтов - фактор саморазвития учителя//Образование и саморазвитие. 2013. № 1 (35). С. 103-107.

Соловьева М.Н. Влияние организационной культуры на разрешение конфликтов внутри организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 156-160.

Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике : учеб. пособие / В.Л. Цветков. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.88.

Шаталова Н.И., Галкин А.Г. и др. Управление персоналом на производстве. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. – С.404.