Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления поведением во время конфликтных ситуаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт является столкновением противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. Основу любого конфликта составляет ситуация, которая заключается:

1) либо в противоречивых позициях сторон по какому-то поводу;

2) либо в противоположных целях или средствах их достижения в данных условиях;

3) либо в несовпадении интересов, желаний, влечений оппонентов, и пр.

Таким образом, конфликтная ситуация состоит из субъектов возможного конфликта и его объекта. Но, для начала конфликта развиваться, необходим инцидент, при котором из сторон начинает действовать с ущемлением интересов другой стороны. При таком же ответе другой стороны, конфликт переходит из потенциального в актуальный; дальнейшее его развитие может быть либо как прямого опосредованного, конструктивного стабилизирующего или неконструктивного.

Сегодня многие руководители либо склонны к подавлению конфликтов, либо к невмешательству в них. Обе позиции являются ошибочными, и приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может привести к пресечению развития нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая – приводит к возможному свободному развитию конфликтов, способных нанести вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять актуальность проблемы управления конфликтами для эффективной работы организации, и необходимости в более детальном изучении.

Большое значение изучения конфликта для организационного поведения объясняется неизбежной связью развития организации с конфликтом. Для решения вопросов организационного поведения необходимо понимание причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Это объясняет актуальность и важность темы курсовой работы.

Объектом исследования выступают общественные отношения, возникающие в конфликтных ситуациях.

Предмет исследования составляет управление поведением.

Объектом исследования работы являются общественные отношения, возникающие в области управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- раскрыть понятие и типы конфликтов;

- описать стадии конфликта;

- определить поведение в конфликте;

- дать характеристику объекта исследования;

- провести анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Лагуна»;

- разработать рекомендации по усовершенствованию управлении конфликтами в ООО «Лагуна».

В ходе написания данной работы были использованы следующие научные методы: аналитический метод, дедуктивный метод, индуктивный метод, синтетический метод, сравнительный метод, табличный метод.

Тема работы широко раскрывается в научной литературе. Источниками написания данной работы выступили монографии и учебные пособия различных зарубежных и российских авторов, статьи периодических изданий, материалы Интернет.

Структура и объем работы обусловлены логикой и результатами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления поведением во время конфликтных ситуаций

1.1. Понятие и типы конфликтов

Понятие конфликта принадлежит как науке, так и обыденному сознанию, наделяющему его своим специфическим смыслом. Каждый человек интуитивно понимает, что такое конфликт, однако от этого определение его содержания не становится более легким.

В обыденной речи словом «конфликт» обозначают широкий круг явлений, начиная от вооруженных столкновений и противостояния различных социальных групп, и заканчивая служебными или супружескими разногласиями.

К конфликту относится семейная ссора, военные действия, дискуссии в парламенте, столкновение внутренних мотивов, борьба собственных желаний и чувства долга и многое другое.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict - англ., konflikt - нем., conflit - франц^[1].). Анализ определений конфликта, принятых в различных современных неспециальных энциклопедиях, обнаруживает их сходство.

Составители «Grolier Multimedia Encyclopedia» (1988) считают, что общий синонимический ряд понятия «конфликт» состоит из конфликта (conflict), спора, соперничества (contest), единоборства (combat), борьбы (fight), скандала (affray).

В качестве антонимов предлагаются такие понятия, как согласие (accord) и гармония (harmony). Некоторые другие издания к данному контексту относят также понятие консенсус^[2].

В психологии понятие конфликта также применяется достаточно широко, фактически адресуясь к весьма разнородным явлениям. Например, «конфликт используется для описания поведения групп, которые идут одна против другой, соперничества между индивидами и субъективной неопределенности внутри индивида». Исходя из материалов первой отечественной психологической конференции по конфликтам, конфликт заключается в межличностных трудностях и внутриличностных переживаниях и кризисных явлений, предмете психотерапевтической работы и столкновении алгоритмов решения учебных задач у ребенка и др.

Таким образом, одно и то же понятие конфликта характеризует широкий спектр явлений.

В более позднем издании А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов приводят следующее определение: конфликт – это «наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности^[3]».

Конфликты неизбежны, но они могут иметь существенно разное своему содержание. Конфликты принято делить на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывают объективные противоречия, результатом его разрешения является укрепление новой идеи, прогрессивные изменения в самой организации. Выражение конструктивных конфликтов происходит через принципиальные споры, дискуссии, проговаривание ситуации, взаимное выслушивание сторон. На возникновение и разрешение конструктивного конфликта влияет возможность работников свободно высказывать мнения, рассуждать, а не просто поддакивать руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется^[4]”.

На возникновение деструктивного конфликта влияют как объективные, так и субъективные причины, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, в результате его образуются противоборствующие группировки, расширяется количество участников. Деструктивные конфликты являются причиной мелких дрязг в коллективе, склок.

Социологические исследования установили количество потерянного рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний, которое составляет около 15%, а снижение производительности труда на 20%.

Конфликтная ситуация характеризуется напряжением сторон в процессе общения, выдачи заданий, принятия решений. Такое напряжение вызывает дополнительные усилия руководителя там, где раньше в нём не было необходимости. При многократном объяснении, повторении подчиненному задания, дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать, для руководителя это первый “звонок” о наличии напряженности со стороны подчиненного, неприятия им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневные переживания человеком множества конфликтных ситуаций, напряжений, не всегда приводят к возникновению конфликта^[5].

Причина является первичным толчком для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины^[6].

1.2. Стадии конфликта

Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Предконфликтная стадия. На зарождение каждого конфликта влияет наличие объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому приводит к ограничению потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Важна принципиальная неделимость объекта или кажущаяся неделимость в глазах соперников. Обычно этот объект можно поделить путём переговоров, но при зарождении конфликтной ситуации пути к этому соперникам не видны, и их агрессия направлена друг на друга^[7].

Предконфликтная стадия характеризуется отсутствием инцидента и открытых конфликтных взаимодействий, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых заключается во введении противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы достаточно знают друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации в роли потенциальных соперников в конфликте. Такую оценку проводят только на конфликтной стадии^[8].

Предконфликтная стадия развивается в несколько этапов.

1. Идентификация причин конфликта. Члены организации определяют людей, блокирующих их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять конкретных подчинённых, который противодействует его распоряжениям, степень их сплоченности, наличие возможности совместных действий в конфликте; при структурном конфликте каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достижения своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка сильно влияет на развитие всего конфликта, так как при неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут прибегнуть к отказу от конфронтации и отступить. Оценка проводится перед мобилизацией ресурсов, таких как финансовые, материальные, информационные и т.д., которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий^[9].

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, имеющей достаточно тесные связи между структурными единицами, поиск сторонников присутствует практически в любом конфликте. Это объясняется инстинктивным поиском вступившего в конфликт у членов организации поддержки или сочувствия по отношению к своему положению или своим действиям. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах в других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может заниматься разъяснением подчиненным своей позиции по отношению к конфликтующему подчиненному, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, состоящие из маскировок, провокаций и других способов психологического воздействия на соперников^[10].

В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии заключается в подготовке открытых конфликтных взаимодействий, расширении зоны конфликта, т.е. вовлечении в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность^[11]». При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Предконфликтная стадия характеризуется особым психологическим настроем или психологическим состоянием в виде социальной напряженности, которую объясняет постоянное усиление фрустрации, чувство неудовлетворенности и угрозы, повышение эмоциональной возбужденности, нарушение механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот^[12].

Для стадии непосредственно конфликта характерны два основные признака, появление которых подтверждает непосредственно наступление конфликта.

Первый признак заключается в ясно выраженной установке на борьбу с соперником. Отсутствие такой установки пресекает развитие полномасштабного конфликта, поскольку члены группы будут отказываться от конфликтных действий из-за боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых заключается в поддержании стремления к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак заключается в наличии инцидента, который заключается в ярко выраженных столкновениях между соперниками.

Введение ресурсов в конфликтную ситуацию заключается в открытости границ системы, нормах культуры организации и коммуникационных каналов.

Протекание конфликта в организации происходит согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем. На начальном этапе развитие конфликта происходит крайне медленно, что объясняет, прежде всего, остающаяся надежда на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенность в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.

Этот этап характеризуется осуществлением единичных взаимодействий, сопровождающихся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно воспринимать, как ситуационные взаимодействия. Исключением являются случаи возврата к прежнему конфликтному состоянию или необходимости противников в немедленном воздействии на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления^[13].

На следующем этапе развития конфликт значительно усиливается интенсивность конфликтных взаимодействий. При сохранении причины и невозможности погасить конфликт усилиями управляющих подразделений и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться^[14].

Причиной этого является двойственное состояние участников конфликта при прохождении критической стадии. Действительно, в данный момент конфликт характеризуется наибольшей силой и распространением с максимальным задействованием ресурсов членов организации и даже отдельных подразделений. Однако одновременно этот момент характеризуется истощением ресурсов, прежде всего эмоциональных, появлением усталости и сомнений в целесообразности противоборства.

После прохождения критической точки развитие конфликтной ситуации может иметь два направления в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, и првозможности изолирования подразделения организации, где протекает конфликт, от притока ресурсов, прежде всего эмоциональных и информационных, после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. А при притоке ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне^[15].

Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

Последним этапом конфликта в организации заключается в его разрешении. Чаще всего на разрешение конфликта влияет прекращение инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий является лишь подавлением конфликта или переходом к новому конфликту с иным соотношением ресурсов противодействующих сторон^[16].

Например, руководителю через властные средства воздействия на подчиненных удаётся прекратить их противодействия его решениям. Но такое положение является весьма неустойчивым, при котором происходит загон конфликта между руководителем и подчиненными вглубь, но не продвижение по пути разрешения.

1.3. Поведение в конфликте

Большинство ученых-конфликтологов считают правильным разрешение или гашение конфликта, только основываясь на изменении конфликтной ситуации, что можно сделать различными способами. В частности, можно предпринять попытки для устранения причин конфликта или влияния на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации зависит от стиля поведения членов организации в конфликте^[17].

На выбор метода управления конфликтом влияет тип конфликта и причины его возникновения. Основой управления конфликтной ситуацией выступают структурные и межличностные способы её разрешения.

Структурные методы состоят из четырёх основных разновидностей.

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности^[18].

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов является установлением иерархии полномочий для упорядочивания взаимодействия организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями являются оправдательными в процессе управления конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий способствует упорядочиванию взаимодействия людей, принятию решений и информационных потоков внутри организации^[19].

При наличии разногласий у двух или более подчиненных по какому-то вопросу, предотвращение конфликта возможно при обращении к их общему начальнику для принятия решения. Принцип единоначалия способствует облегчению применения иерархии для управления конфликтной ситуацией, из-за знания подчиненного о необходимости подчиняться решениям руководства.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников способствует координированию их действий и направлению усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом влияет на принятие решений руководителями структурных подразделений, выгодных всей организации, а не только подразделению, которым они руководят^[20].

Структура системы вознаграждений. При оказании влияния на поведение людей через вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Построение системы вознаграждений должно быть построено для поощрения людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей.

Применяемые методы поощрения могут быть разнообразными в виде вынесения благодарности, премии, повышения по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не способствовала поощрению неконструктивного поведения отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, с учётом трёх компонентов, состоящих: 

• Из собственного стиля, 
• Из стиля других вовлеченных в конфликт людей, 
• Из природы самого конфликта^[21].

Определениями стиля поведения любого человека в конфликте является:

- мера удовлетворения собственных интересов;

- активность или пассивность действий;

- мера удовлетворения интересов другой стороны;

- индивидуальные или совместные действия.

Стили разрешения конфликтов могут состоять в силе, власти, убеждении, сотрудничестве, компромиссе, уходе от конфликта, согласии уступить, привлечении третьей силы, ведении игры и т.п. При определении стиля поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Тактика поведения в конфликте является средствами, обеспечивающими данную стратегию, в конечном счете, определяющими стиль поведения человека в конфликте.

«Лечение» конфликта во многом зависит от стадии, на которой он находится^[22].

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. При этом необходимо:

• сохранять объективность и нейтральность позиции руководителя;
• чтобы руководитель никогда не выступал первым;
• начинать обмен мнениями с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);
• предоставить возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализ точки зрения каждого выражает уважительное отношение руководителя к мнению работника;
• интегрирование мнения, обобщение информации руководителя, его слово должно быть завершающим^[23].

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда способствует исчезновению конфликта. Часто руководитель основываясь на своём авторитете, объективности, власти вмешивается в конфликт, что только способствует усилению позиции одной из сторон. Ущемленная сторона вынуждена обратиться за поддержкой к другим членам коллектива, но это способствует созданию условий для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрый ось руководителя старается подготовить к решению конфликта сам коллектив или его представителей. Задача руководителя заключается в подготовке коллективного мнения или позиции представителей коллектива, и опоре на это мнение.

При переходе конфликта в расширенную стадию, обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти^[24].

Руководитель должен быть знаком с существующими стратегиями поведения человека в конфликтных ситуациях. На основании двух составляющих поведения, которыми являются напористость (настойчивость), т. е. поведение, направленное на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативность, поведение, направленное на учёт интересов другого, желание идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Стратегия поведения в конфликте является программой и планом действия, направленными на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи, направленной на удовлетворение своей конкретной потребности, своего конкретного интереса в данном конфликте^[25].

Возможны стратегии поведения в конфликте (основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.), состоящие:

• в уклонении (избегании), с отсутствием как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
• в конкуренции (соревновании) в виде стремления, активного и индивидуального действия добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;
• в улаживании (приспособлении), означающим принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;
• в компромиссе в качестве метода взаимных уступок;
• в сотрудничестве с принятием решения, полностью удовлетворяющего обе стороны^[26].

Применение первой стратегии характерно для низкой напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии заключается в выходе из ситуации без уступок, но и без настаивания на своем; с воздержанием от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Позиция характеризуется:

• не взятию на себя ответственности за решение;
• несущественностью источника разногласий для Вас по сравнению с более важными проблемами;
• необходимостью времени, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию;
• возможностью подчиненных самостоятельно решить возникшую конфликтную ситуацию;
• отсутствием у Вас необходимой власти для решения проблемы;
• опасностью немедленного решения проблемы, поскольку открытое обсуждение приведёт к обострению ситуации^[27].

Способ реализации, например, заключается в перевое разговора на другую тему.

Применение второй стратегии характерно для низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при такой стратегии заключается в настоянии на своём через открытую борьбу за свои интересы.

Позиция характеризуется:

• восприятием ситуации как победы или поражения и использованием непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;
• необходимыми быстрыми и решительными действиями при непредвиденных, опасных ситуациях;
• применением для решения глобальных, важных для руководства проблем;
• обладанием достаточного авторитета для принятия решений и оптимальностью предлагаемого Вами решения;
• чувством отсутствия у Вас иного выхода и что Вам уже нечего терять^[28].

Способ реализации заключатся в применении власти, использовании односторонней зависимости партнера и других средствах давления.

Применение третьей стратегии характерно для высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии заключается в сохранении благоприятных взаимоотношений, обеспечении интересов партнера через сглаживание противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Позиция характеризуется:

• большей существенностью предмета разногласий для оппонента, чем для Вас;
• желанием дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению для приобретения умения и навыков, научиться на собственном опыте;
• отсутствием окупаемости результатами затратами времени и сил на отстаивание своей позиции^[29].

Способ реализации заключается в подчеркивании общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрации согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Применение четвёртой стратегии характерно для средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии заключается в стремлении урегулировать разногласия через обмен взаимными уступками.

Позиция характеризуется:

• взаимным движением навстречу, которое лучше топтания на месте;
• удовлетворением вас временным решением^[30].

Способ реализации заключается в выборе “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Применение пятой стратегии характерно для высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при такой стратегии заключается в поиске решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.

Позиция характеризуется:

• заинтересованностью обеих сторон в оптимальном решении ситуации;
• необходимостью интеграции и сближения мнений сторон^[31].

Способ реализации заключается в открытом, откровенном диалоге, аргументации, взаимном желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Таким образом, на эффективность выбираемой стратегии влияет сама ситуация. Наиболее эффективно конфликтные ситуации решаются руководителями, способными гибко в зависимости от обстоятельств использовать на практике все рассмотренные стратегии.

Таким образом, мы выяснили, что слово «конфликт» происходит от латинского conflictus - столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict - англ., konflikt - нем., conflit - франц.). Конфликты неизбежны, но их содержание может быть существенно разным. Конфликты принято делить на два типа, состоящих из конструктивных (созидательных) и деструктивных (разрушающих).

Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины. Конфликт имеет несколько стадий развития. Предконфликтную стадию составляют несколько этапов, которые заключаются в идентификации причин конфликта; оценке ресурсов и потенциальных возможностей соперников; поиске сторонников и союзников в конфликте; скрытых конфликтных взаимодействиях, состоящих из маскировки, провокации и других способов психологического воздействия на соперников. Далее следует стадия непосредственно конфликта. Последним этапом конфликта в организации является его разрешение^[32]. 

Большинство ученых-конфликтологов считают, что конфликт следует разрешать или гасить, только изменяя конфликтную ситуацию. Для этого можно пользоваться различными способами^[33].

ГЛАВА 2. Анализ и оценка управления конфликтами в ООО «Лагуна»

2.1. Характеристика объекта исследования

Предприятие, на анализе которого будут строиться подходы к решению проблемы конфликтных ситуаций в организации, является коммерческим и называется Общество с ограниченной ответственностью «Лагуна». Общество действует на основании устава, учредительного договора и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а также является собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательству Российской Федерации. Общество имеет собственный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием, штампы.

Целью создания Общества является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.

Основной вид деятельности предприятия: оптовая и розничная торговля.

Кроме этого осуществляет:

- посредническую деятельность;

- коммерческую, торгово-закупочную деятельность всех видов (розничную, оптовую), торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую, создаёт оптово-розничные торговые подразделения и предприятия;

- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок;

- разработку, производство и реализацию продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, пищевых продуктов;

- оказывает услуги в сфере снабжения и обслуживания.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Исполнительным органом Общества является Директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен Общему собранию участников.

Проанализировав профессиональные характеристики всех сотрудников предприятия ООО «Лагуна», их можно разделить на несколько категорий:

- 5% руководителей высшего звена состоят из новаторов, которые идут на любые нововведения, позволяющие улучшить и повысить эффективность деятельности предприятия;

- более 10% руководителей среднего звена с опытом работы до 90-х годов, работающих по «старинке»;

- более 30% работников пенсионного возраста;

- около 5% сотрудников, только что окончивших высшие образовательные или средне-специальные учреждения;

- более 5% совмещающих учёбу с деятельностью на производстве;

- около 15% вновь принятых сотрудников, ещё не адаптированных в данном коллективе;

- 5% состоит из специалистов, не имеющих опыт работы в данной отрасли производства.

Несмотря на вышеотмеченный факт, текучесть кадров в ООО «Лагуна» довольно низкая. Так, за последние два года по собственному желанию были уволены два менеджера, эти вакансии были заняты новыми сотрудниками в течение месяца.

Фирма имеет в собственности 7 грузовых автомобилей, арендует офисное помещение, 2 склада, 5 легковых автомобилей.

Для клиентов предлагаются разнообразные формы оплаты. Компания обеспечивает отгрузку товара в любые регионы России. Вкусная и качественная продукция в красивой упаковке пользуется у нашего покупателя неизменным спросом. Продукция обладает высокой капиталоемкостью и позволяет с минимальными накладными расходами получить высокую прибыль.

ООО «Лагуна» гарантирует стабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе по предварительной заявке. Так же существует возможность бесплатного предоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательным для клиентов является стабильность цен (которые не увеличивались более года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика.

Система сбыта продукции ООО «Лагуна» является крайне упрощённой. Реализация продукции предприятия производится оптовым покупателям, как правило, юридическим лицам, хотя покупателем может быть и физическое лицо. В существующей системе сбыта предприятие имеет только один распределительный центр, непосредственно сам оптовый склад предприятия.

Выбор каналов сбыта и вся последующая организация распределение продукта зависит от влияния факторов, среды фирмы, как внутренних, так и внешних.

Проанализируем данные факторы относительно ООО «Лагуна».

Особенности товара. Продукция ООО «Лагуна» занимает следующее место в классификации видов товаров:

а) по назначению – это продукция потребительского назначения;

Продукции соответствует совокупность следующих специфических требований:

б) по способу хранения устойчива, требует сухого климата в помещении;

г) по срокам хранения не возникает дополнительных проблем, т.к. товар не является скоропортящимся, что является одним из его достоинств, срок хранения достигает до 12 месяцев при особом температурном режиме.

Рассмотрев данный фактор (особенности товара), влияющий на сбыт можно сделать следующий вывод по сбытовой политике: направленность на массового потребителя.

Ресурсы ООО «Лагуна» являются материальной основой принятия всего комплекса решений по организации сбытовой деятельности, т.е. учитывается возможность обеспечения её финансовыми, материальными, трудовыми и информационными ресурсами, так и экономическая целесообразность связанных с этим издержек.

Рассмотрим факторы, которые относятся к внутренней среде фирмы, т.е. руководство ООО «Лагуна» имеет возможность управлять ими.

Конкуренты. Любая фирма сталкивается со множеством разнообразных конкурентов. Чтобы успешно вести свою деятельность руководству ООО «Лагуна» необходимо выявить и охарактеризовать своих ближайших конкурентов, т.е. характеризовать ту стратегическую группу конкурентов, которые имеют наиболее близкие позиции и конкурентные возможности, анализ проводим поэтапно.

Первый этап. Выявление стратегической группы конкурентов.

Прежде всего, выбираем ряд основных характеристик предприятий, наиболее часто эти характеристики заключаются:

- в цене;

- в показателе качества;

- в ассортименте;

- в уровне обслуживания;

- в сроках поставки;

- в уровне сервиса.

Второй этап. Состоит в определении относительных преимуществ конкуренции. Прием этой части анализа: она проводится с позиции конкретного предприятия в сравнении с ООО «Лагуна».

Таким образом, можно сделать следующие выводы: ООО «Лагуна» занимает устойчивое положение на рынке сбыта своей продукции, но руководству следует обратить внимание на выпускаемый ассортимент продукции, а также уровень сервиса для потребителей.

Для клиентов предлагаются разнообразные формы оплаты. Фирма обеспечивает отгрузку товара в любые регионы России. Высокая капиталоемкость нашей продукции позволяет с минимальными накладными расходами получит высокую прибыль. ООО «Лагуна» активно сотрудничает с такими городами как: Омск, Томск, Новокузнецк, Барнаул, Кемерово, Красноярск, Екатеринбург, Нижний Тагил, Сургут.

ООО «Лагуна» гарантирует стабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе по предварительной заявке. Так же существует возможность бесплатного предоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательным для наших клиентов является стабильность наших цен (которые не увеличивались более года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика.

Наличие проблемы конкурентного рынка создаёт необходимость постоянно совершенствовать деятельность ООО «Лагуна». Потребность в финансовых ресурсах для совершенствования деятельности компании является важной составляющей из-за неоценимости их рол в плане стратегии развития организации. Прибыль занимает главенствующее положение в системе внутренних источников формирования финансовых ресурсов компании. Больший остаток прибыли в распоряжении предприятия уменьшает его потребность в привлечении средств из заемных источников, и увеличивает уровень его самофинансирования и финансовой устойчивости.

2.2. Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Лагуна»

Анализ причин возникновения конфликтов проводилось в первичном трудовом коллективе ООО «Лагуна», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин.

Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 47 лет. Образование: среднее специальное и высшее.

В исследовании приняло участие 10 человек. Двое сотрудников отказались от участия из-за отсутствия времени. Однако данная выборка составляет 83,3% (10 : 12) от всех сотрудников и поэтому может считаться репрезентативной (достаточной для определенных выводов).

При исследовании причин конфликтов применялись метод наблюдения, состоящий из стороннего (авторского) и включённого (экспертного), метод тестирования. В рамках метода тестирования применяли три методики: методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методику самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрию группы.

A. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению. В ООО «Лагуна» был применен опросник К. Томаса по выявлению типичных форм поведения, где описывается каждый из пяти возможных вариантов поведения сотрудника двенадцатью суждениями о таком поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту было предложено выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов). - Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса.

Б. Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности (И.Д. Ладанов). По этой методике для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц использована шкала от 1 до 7 баллов. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов – на высокую; 50 – на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

В. Социометрия. По этой методике в ООО «Лагуна» выявлялась система «симпатий» и «антипатий» между членами группы, то есть эмоциональных отношений путем осуществления каждым из членов группы определенных «выборов» из всего состава сотрудников по заданному критерию. Все данные о таких «выборах» представлены в виде особой диаграммы – социограммы.

Исследование в ООО «Лагуна» проводилось в три этапа. На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность в отношениях.

На втором этапе было проведено тестирование, в рамках которого применялись три указанные выше методики (диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса; диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени конфликтности личности; социометрия группы).

На третьем этапе, по завершению тестирования сотрудников к работе привлекли эксперта. Экспертом был генеральный директор ООО «Лагуна». Он провёл оценку степени конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Более высокий балл говорил о высокой оценке конфликтности данного человека. Также эксперт провёл оценку уровня конфликтности личности (по методике И.Д. Ладанова).

На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью.

По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения.

К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива.

Сопоставление результатов тестирования и экспертной оценки с результатами социограммы позволяет отметить трех наиболее конфликтных людей – коммерческого директора организации и двух мужчин – менеджеров.

Таким образом, в результате исследования мы пришли к выводу о наличии связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Так, члены коллектива с отмеченным большим значением стратегии соперничества по тесту К. Томаса, получили большие значения при оценке эксперта степени конфликтности сотрудника по шкале рангов, которая введена и описана выше. Это говорит о склонности конфликтных личностей к выбору соперничества как основную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Неконфликтные люди в группе испытуемых склонны к уходу от конфликта.

Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество.

Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Было показано, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве и могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать и ущемлять интересы других.

Наиболее остро это проявляется в поведении коммерческого директора

ООО «Лагуна», что приводит к возникновению в организации конфликтов «по вертикали». Желая продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров ООО «Лагуна».

Например, как уже было отмечено выше, основные причины провала в достижении плановых объёмов продаж заключаются в недостатках в работе персонала, выражающихся «неподходящим» внешним видом, долгими личными разговорами по телефонам и др. Не умоляя важность и степень влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить влияние на объём продаж большого количества и других факторов. Так, важная роль отводится рекламной деятельности предприятия, поддержке связей с общественностью в виде участия в выставках, эффективности управления.

В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого директора порождают «обратную реакцию» менеджеров ООО «Лагуна». Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными.

Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали».

Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.

Необходимо отметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, способствуют созданию напряженной обстановки не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может негативно повлиять на имидж предприятия.

Напряженная обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников, что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами.

По наблюдениям менеджеров ООО «Лагуна» основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО «Лагуна», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но, тем не менее, и эти жалобы учитываются.

Необходимо отметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественно выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже было отмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Лагуна» ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям.

Таким образом, по результатам проведенных исследований в компании ООО «Лагуна» можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте.

Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса).

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса).

Основная причина конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне заключается в неосознаваемой потребности в соперничестве, то есть в потребности удовлетворения своих интересов за счёт интересов других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Лагуна», что негативно отражается на слаженности работы коллектива.

На основании изложенного материала мы пришли к следующим выводам:

ООО «Лагуна» занимает устойчивое положение на рынке сбыта своей продукции, но руководству следует обратить внимание на выпускаемый ассортимент продукции, а также уровень сервиса для потребителей. Для клиентов предлагаются разнообразные формы оплаты. Фирма обеспечивает отгрузку товара в любые регионы России. Высокая капиталоемкость нашей продукции позволяет с минимальными накладными расходами получит высокую прибыль.

Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы.

В целом также можно сделать вывод, что конфликты в ООО «Лагуна» развиваются по спирали, то есть один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов «по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так называемой «спирали» конфликтов «ООО «Лагуна». Указанная ситуация требует разрешения путем действенного управления конфликтами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ЛАГУНА»

В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Лагуна» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО «Лагуна» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ООО «Лагуна», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.

К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие:

- правовые и другие нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций в виде положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами;

- успокаивающую материальную среду, окружающую человека в виде удобной планировки помещений офиса, наличия комнатных растений и пр.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников ООО «Лагуна» можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Для коммуникабельного общения следует не только применение приёмов предупреждения конфликтов, но и  чувство правильного времени для применения этих приёмов, ситуации, участников и  обстоятельств. Умение правильной ориентации и применения нужного приёма влияют на атмосферу общения с людьми. В таком умении заключается основное условие бесконфликтного взаимодействия. Для обучения сотрудников ООО «Лагуна» пользоваться бесконфликтными приёмами взаимодействия генеральному директору рекомендуется организация лекций для сотрудников по вопросам основ эффективного общения и конструктивного разрешения конфликтов.

Сотрудникам ООО «Лагуна» можно рекомендовать воспользоваться следующими принципами бесконфликтного общения, которые состоят:

- в умении определения, что общение стало предконфликтным, и «возврата» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не выхода на конфликт;

- в умении управления своим текущим психическим состоянием во избежание предконфликтных ситуаций;

- в умении в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем через сотрудничество, компромисс, избегание или уступки;

- в умении в процессе общения с партнером хотя бы изредка улыбаться, не забывать о чувстве юмора;

- в умении не  ждать от окружающих слишком многого; учитывая разницу в способностях сотрудников к различным видам деятельности;

- в умении общения с людьми с проявлением искренней заинтересованности в партнере по общению.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Эффективно прекратить или сгладить спор можно следующими приёмами, которыми предлагается пользоваться сотрудникам и руководству ООО «Лагуна», состоящими:

- в умении сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент;

- в сведении проблемы к шутке;

- в возможном переводе разговора на другую тему;

- в уступке при не особой важности проблемы спора для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по её реализации;

- в возможности сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложении оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изучена Вами (в этом случае и эмоции улягутся).

Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии на оппонента сотрудникам ООО «Лагуна» можно предложить попытаться подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приемов, которые заключаются:

- в слежении за вербальными знаками, перемене своих поз и жестов при разговоре на более открытые и располагающие. В результате будут копироваться эти жесты и позы, а соответственно и состояние внутренней открытости и доброжелательности со стороны партнера;

- в предоставлении своевременной и точной информации об интересах и своих решениях с учётом того, что никто не любит находиться в состоянии неопределенности;

- в старании не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал.

В ООО «Лагуна» рекомендуется разработать «Памятку» с основными принципами общения между сотрудниками, в которой указать, как и почему надо обращаться с коллегами; отметить как это повлияет на социально-психологическую обстановку во всем коллективе и в отношении клиентов к организации, где будут работать спокойные и доброжелательные, неконфликтные, в том числе и между собой, сотрудники и др. «Памятка» основных принципов этики делового общения между коллегами.

В этой же «Памятке» можно сформулировать «Полезные советы» по общению между сотрудниками.

В случае же возникновения конфликтов между сотрудниками руководству компании, в том числе генеральному директору ООО «Лагуна» рекомендуется обратить внимание на взаимоотношения наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их работы. В случае необходимости провести беседу, объяснить недопустимость конфликтного поведения (грубости, повышения тона и др.), таким образом, попытаться улучшить ситуацию внутри коллектива.

Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю и предложив ему принять решение, а подчиненный будет обязан выполнить решение руководителя. Тем самым возможно предотвращение конфликта между сотрудниками.

Если всё же конфликт между сотрудниками возник, то управление конфликтом может осуществляться в следующем порядке:

Выявление наличия проблемы без перехода на личные качества конфликтующих сторон;

Определение путем переговоров вариантов решений, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

Во время переговоров обеспечить атмосферу доверия и доброжелательности при обмене информацией, создать положительное отношение сторон друг к другу, свести к минимуму проявление негативных эмоций.

При этом необходимо учитывать этапы развития конфликта и соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.

При сложном развитии конфликта, когда стороны зашли в тупик или когда эмоции накалены до предела, возникает необходимость участия третьей стороны. Поэтому при проведении переговоров также может быть целесообразным определение участия в них, кроме конфликтующих, третьих лиц, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

К третьим лицам в ООО «Лагуна» может относиться в зависимости от уровня конфликтующих сторон:

а) генеральный директор при конфликтах главного бухгалтера и коммерческого директора, помощника главного бухгалтера и главного бухгалтера или менеджера и исполнительного директора, коммерческого директора и подчиненных ему сотрудников и др.;

б) коммерческий директор при конфликтах между менеджерами и оператором 1С или между менеджерами;

в) неформальный лидер, более опытный или уважаемый сотрудник при конфликтах между менеджерами.

Такой подход позволит более рационально подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликта между сотрудниками ООО «Лагуна».

В заключении можно сделать следующие выводы:

В качестве рекомендаций по решению конфликтных ситуаций между сотрудниками организации ООО «Лагуна» можно рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Для коммуникабельного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. В ООО «Лагуна» рекомендовано разработать «Памятку» с основными принципами общения между сотрудниками.

аким образом, всё указанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ООО «Лагуна», упорядочить культуру общения между сотрудниками, создать более благоприятную обстановку для работы, а соответственно обеспечить условия для более продуктивной деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт относится к одной из важных социальных проблем. Конфликт выступает в роли явления межличностных и групповых отношений, проявления противоборства, активного столкновения интересов, оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт в организации является осознанным противоречием между членами коллектива на фоне эмоциональных отношений, сопровождаемым попытками решения этого противоречия.

Конфликты делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что иногда они необходимы для развития трудового коллектива. Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб и длительно не решается, либо очень силен.

Рассмотрение конфликта в динамике предполагает выделение основных стадий: возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации, переход к конфликтному поведению, разрешение конфликта.

Рассматривая вопросы управления конфликтами в коммерческой организации на материалах фирмы ООО «Лагуна», которая относительно успешно развивается на торговом рынке с 2014 г., можно отметить, что за рассматриваемый период отмечается тенденция увеличения как абсолютных (эффекта), так и многих относительных показателей (эффективности) деятельности организации.

В работе проведены исследования причин возникновения конфликтов в организации, включавшие наблюдение за поведением сотрудников ООО «Лагуна», диагностику стратегий поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса, диагностику самооценки и оценки другими конфликтности личности, социометрию.

Исходя из результатов оценок эксперта – генерального директора ООО «Лагуна», группу проранжировали по уровню конфликтности. Наблюдение выявило наличие напряженности отношений и преобладающую часть негативных эмоций в коллективе между отдельными сотрудниками. Проведённый анализ обнаружил взаимосвязь стратегии поведения согласно К. Томасу и степени конфликтности личности, согласно представленной шкале рангов. Тестированием выявлена преобладающая стратегия поведения неконфликтных сотрудников ООО «Лагуна» в конфликтной ситуации в форме избегания.

В процессе исследований по результатам оценки независимого эксперта и данным социометрии было выявлено, что в отношениях между сотрудниками фирмы предпочтение отдается неконфликтным членам коллектива. Менее конфликтные люди в группе испытуемых получили больше положительных выборов при построении социограммы. Менее привлекательными для построения отношений в группе являются более конфликтные личности. Самооценка некоторых, особенно конфликтных испытуемых, значительно отличается от оценки экспертов и других сотрудников. Это указывает на наличие у конфликтных сотрудников скрытых мотивов и иногда неосознанного поведения, направленного на подавление других сотрудников.

Для улучшения управления конфликтами в ООО «Лагуна» работу, в первую очередь, предлагается проводить в направлении предотвращения конфликтов и формирования неконфликтогенной внутрифирменной обстановки. В этих целях руководству компании и сотрудникам предлагается осваивать приемы психологической работы над собой, проходить тренинги по неконфликтной работе с клиентами; формировать позитивную организационную культуру компании с соответствующей системой ценностей, традиций, символов и др.; повышать уровень квалификации сотрудников и компетентность принимаемых управленческих решений.

Необходимо применять в компании структурные методы управления конфликтами, устанавливать рациональные связи между сотрудниками и др. В ООО «Лагуна» необходимо разработать и внедрить внутренние Положения о распорядке работы фирмы и определить основные правила деятельности сотрудников и их поведения.

Таким образом, реализация предложенных в выпускной квалификационной работе мероприятий будет способствовать улучшению взаимоотношений между сотрудниками ООО «Лагуна», повышению качества обслуживания клиентов, формированию благоприятного имиджа фирмы и повышению эффективности деятельности компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

	Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Александрова. – М.: ИНИОН, 2015. – 354 с.
	Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. – СПб.: Лань, 2018. – 565 с.
	Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2016. - 288с.
	Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 432 с.
	Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.
	Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. – М., 2015. – 459с.
	Гительмахер Р.Б. Конфликт: социально-психологический аспект. / Р.Б. Гительмахер. – Иваново: ИГУ, 2012. – 437 с.
	Глазл Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Ф.Глазл. – Калуга: Омега, 2012. – 327 с.
	Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2012. – 416 с.
	Иванникова Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / Н.Иванникова, А.Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 216 с.
	Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н. Иванова. – Рига: Эксперимент, 2012. - 70 с.
	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 638 с.
	Козырев Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2012. – 245 с.
	Красовский Ю.Д. Организационное поведении. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 511 с.
	Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., Инфра – М., 2015.
	Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2013. – 368 с.
	Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 378 с.
	Козер Л. Функции социального конфликта // Американская социологическая мысль. – М., 2016. С. 542-546.
	Козер Л. Завершение конфликта // Американская социологическая мысль.- М., 2016. С. 546-555.
	Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2015. – 360 с.
	Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – М., 2015. – 237с.

Описание учебников и учебных пособий

	Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 551с.
	Басенко В.П., Жуков Б.М, Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2018.
	Боронова Г.Х. Психология труда: Конспект лекций. Работа как источник стресса. – М.: Научно-исследовательское учреждение Институт экономики и права, 2015.
	Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2012.
	Козер Л.А. Реалистический и нереалистический конфликт / Л.А. Козер // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Н.В. Гришиной. – СПб.: Питер, 2012. - С.59-67.

1. Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. – СПб.: Лань, 2018. С. 14. ↑

2. Гительмахер Р.Б. Конфликт: социально-психологический аспект. / Р.Б. Гительмахер. – Иваново: ИГУ, 2012. С. 34. ↑

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 58. ↑

4. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. С. 24. ↑

5. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2013. С. 114. ↑

6. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2012. С. 109. ↑

7. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Александрова. – М.: ИНИОН, 2015. С. 84. ↑

8. Глазл Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Ф.Глазл. – Калуга: Омега, 2012. С. 204. ↑

9. Иванникова Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / Н.Иванникова, А.Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2012. С. 124. ↑

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., Инфра – М., 2015. С. 98. ↑

11. Козер Л. Функции социального конфликта // Американская социологическая мысль. – М., 2016. С. 542-546. ↑

12. Козер Л.А. Реалистический и нереалистический конфликт / Л.А. Козер // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. и общ. ред. Н.В. Гришиной. – СПб.: Питер, 2012. - С.59-67. ↑

13. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2012. – С. 123. ↑

14. Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. – СПб.: Лань, 2018. – С. 149. ↑

15. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию / Г.И. Козырев. – М.: Владос, 2012. С. ↑

16. Козер Л. Завершение конфликта // Американская социологическая мысль.- М., 2016. С. 546-555. ↑

17. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н. Иванова. – Рига: Эксперимент, 2012. С. 24. ↑

18. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2015. С. 311. ↑

19. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. С. 79. ↑

20. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2012. С. 75. ↑

21. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2016. С. 134. ↑

22. Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. – СПб.: Лань, 2018. С. 113. ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. С. 398. ↑

24. Боронова Г.Х. Психология труда: Конспект лекций. Работа как источник стресса. – М.: Научно-исследовательское учреждение Институт экономики и права, 2015. С. 109. ↑

25. Иванникова Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / Н.Иванникова, А.Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2012. С. 79. ↑

26. Гительмахер Р.Б. Конфликт: социально-психологический аспект. / Р.Б. Гительмахер. – Иваново: ИГУ, 2012. С. 98. ↑

27. Гибсон Д.Г., Иванцевич Д., Донелли Д.Х.-мл. Организации, поведение, структура, процессы. – М., 2015. С. 218. ↑

28. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. С. 314. ↑

29. Басенко В.П., Жуков Б.М, Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. – М.: Академия Естествознания, 2018. С. 57. ↑

30. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2012. С. 89. ↑

31. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. – М., 2015. С. 53. ↑

32. Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2015. С. 78. ↑

33. Аллахвердова О.В. Конфликтология / О.В. Аллахвердова. – СПб.: Лань, 2018. С. 114. ↑