Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Управление конфликтами на фирме» определяется тем, что для российских предприятий в сложившихся условиях рыночных капиталистических отношений необходимо поддерживать статус конкурентоспособных по сравнению с мировыми конкурентами. Сдерживать развитие компаний и фирм способны конфликты, воздействие которых проявляется на различных уровнях социальной системы и выражается в конкретных последствиях. При разрешении конфликта могут быть использованы насильственные методы, в результате чего возможны большие материальные потери. Кроме непосредственных участников, в конфликте могут пострадать и те, кто их окружает.

Конфликт может привести стороны противоборства (общество, социальную группу, индивида) в состояние дестабилизации и дезорганизации. Конфликт может привести к замедлению темпов социального, экономического, политического и духовного развития фирм. Более того, он может вызвать стагнацию и кризис деятельности.

Конфликт может вызвать новые, более деструктивные конфликты.

Конфликт часто приводит к снижению уровня организации системы, снижение дисциплины и, как следствие, к снижению эффективности деятельности.

Ввиду вышесказанного необходимо детальное изучение основ конфликтов и методов их управления.

Так, изучение основ управления конфликтами и их основных подходов – очень важный момент для стимулирования сохранения стабильного состояния организации.

Основная цель курсовой работы – изучить сущность конфликтов и управление ими на фирме. Задачи:

• изучение сущности понятия «управление»;
• рассмотрение особенностей и характерных черт конфликтов в организации;
• определение социально-психологических основ конфликтов;
• выявление основных подходов е управлению конфликтами;
• рассмотрение особенностей управления деловыми конфликтами на примере конкретной организации.

Объектом исследования является сеть кинотеатров «Мираж – Синема», предмет – процесс управления конфликтами.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключение и списка использованной литературы.

Методы исследования - системный подход, сопоставительный, экономический анализ, статистические группировки, а также выборочные статистические обследования, факторный анализ.

Методологические источники исследования – труды представителей классической экономической науки и менеджмента, ведущих отечественных и зарубежных экономистов. В работе использовались материалы учебной литературы, а также периодических изданий, в том числе статьи журналов и газет. Для написания курсовой работы использовали труды следующих экономистов: Анашкин О., Анцупов А.Я., Буранов С., Гаврилов С.Ю., Зенцов Ю., Лебедев О. и др.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Управление трудовыми конфликтами в организации

Вопросами, касающихся изучений конфликтов, в том числе трудовых, занимались многие учёные, среди них: Александрова Е.В., Андреенкова Н.В., Анцупов А.Я., Гришина Н.В., Гусева А.С., Данакин Н.С., Козлов В.В. Патрушев С.В., Соловьев А.В., Сперанский В.И., Уткин Э.А., Чумиков А.Н. Шипилов А.И., Якимец В.Н. и дру­гие. В их работах определены отдельные теоретико-методологические аспекты управления, которые касаются конфликтных взаимодействий. Все эти исследователи внесли огромный вклад как в теорию, так и в практику управления трудовыми конфликтами, но преобразования, происходящие в наше время, выдвигают такие про­блемы, которые раньше не стояли перед предприятиями различных отраслей экономики, в том числе и системы потребительской кооперации. В исследованиях трудовых конфликтов достаточно слабо проработаны и освещены вопросы, касающиеся мониторинга социально-трудовой сферы с целью профилактики и выявления причин воз­никновения конфликтов, также отсутствуют технологии диагностики и моделирования трудовых конфликтов, не сформированы рекомендации по системному управлению трудовыми конфликтами, что,в свою очередь, по­влекло за собой необходимость проведения настоящего исследования.

Очевидно, что при нынешнем развитии экономики уровень конфликтности и профессионального стресса в трудовом коллективе любой организации не только не уменьшается, но и начинает прогрессировать. Помимо этого, навыки управления организационными конфликтами в трудовом коллективе являются важным управленческим инструментом и своеобразным рычагом в работе каждого менеджера, потому что целенаправленное применение соответствующих принципов, подходов, методов и технологий помогает формировать,а также развивать кадровый потенциал как отдельного работника, так и всей организации в целом. Актуальной проблемой является вопрос о формировании конфликтологической компетентности руководителей и работников предприятий, создания кадровой технологии управления конфликтами и стрессами, которая направлена на предотвращение и профилактику возникновения деструктивных организационных и социально­трудовых конфликтов.Термин «трудовой конфликт» появился в законодательстве нашей страны о труде в 1989 г. По данным социологов, из-за конфликтов во время производственной деятельности теряется около 15 % рабочего времени. В свою очередь, рыночная экономика предполагает постоянное возникновение трудовых конфликтов, так как она базируется на купле-продаже любого товара, а значит и рабочей силы. Кроме того, на любом предприятии всегда будет существовать конфликт столкновения интересов, который основан на противоречиях, касающихся производственной деятельности аргументах. То есть в этом случае подразумевается нерешенность вопросов, связанных с обладанием собственностью и распоряжением ею. Работающие в организациях люди различны между собой. У каждого работника своё видение, свой характер и профессиональные способности. Следовательно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Эти различия в восприятии часто приводят к стрессовым ситуациям , когда люди не соглашаются друг с другом и не могут найти компромисс. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Определение конфликта заключается в том, что сознательное поведение одной из сторон, касается ли это личности, группы или организации в целом, вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер, согласно своей роли, как правило, находится в центре любого конфликта в организации, и именно он обязан разрешать его любыми доступными ему средствами, так как одна из важнейших функций руководителя-управление конфликтом.По статистическим данным, в среднем руководители тратят около 25% своего рабочего времени на то, чтобы разрешить и предотвратить различные конфликты. Для того, чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие виды конфликтов бывают, при каких условиях они возникают и протекают, и как эти конфликты можно устранить. При управлении трудовым коллективом важным аспектом для любого руководителя(менеджера) выступает гармонизация формальной и неформальной части организационной структуры. Благоприятный для организации производства психологический климат в коллективе,в свою очередь, повышает заинтересованность в успехе своей профессиональной деятельности и работе коллег, мотивацию каждого сотрудника, а в этом случае и результаты его деятельности, а также трудового коллектива в целом. Если добиться этого, то можно заметить социально­экономический рост фирмы, а именно это отразится на времени, которое тратится на разрешение конфликтов, повысится уровень трудовой дисциплины, улучшится социально-экономический климат в коллективе, будет обеспечен механизм обратной связи с работником, начнут соблюдаться этические нормы взаимодействия между сотрудниками и в целом произойдет совершенствование организационной структуры управления.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон подразделяются на несколько групп:

-внутриличностные

-структурные

-межличностные

-переговоры

-ответные агрессивные действия.

Также методы управления конфликтами могут подразделяться по признаку принадлежности к направле­нию управления конфликтами. Как показывает практика, сложилось три направления управления конфликтами, а именно: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Один из важных является метод ухода от конфликта. Его разновидностью выступает метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит незапланированно и стихийно. Следующая разновидность этого метода - уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложе­ниями работников за счет собственных требований. Также сюда можно отнести метод сглаживания, который используется в предприятиях, которые ориентированы на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися (конфликтными) сторонами не так значи­тельны, как кажется. Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование других методов, к ко­торым относится метод скрытых действий,применяемый в тех случаях, когда стечение экономических, полити­ческих, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным явный (открытый) конфликт; от­сутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа организации и пр. Другой метод- это метод быстрого решения. Суть его заключается в том, что решение по задаче, которая была причиной конфликта, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

Процессом, связанным с формированием технологии предотвращения, профилактики и управления организационными и трудовыми конфликтами могут заниматься разные службы организации такие как: руководство, служба управления персоналом, менеджер по персоналу, психолог, конфликтменеджер, профсоюзный комитет и др. Специалисты,в свою очередь, предлагают следующие принципы оценки эффективности деятельности по управлению конфликтами: принцип системности оценки; принцип профессиональной целенаправленности; принцип систематичности; принцип всесторонности оценки; принцип объективности оценки; принцип научно обоснованного подхода; принцип гуманистической направленности; принцип конфиденциальности; принцип компетентности. Эти перечисленные принципы необходимо использовать согласно конкретной конфликтной ситуации.

Подводя итог, хотелось бы сделать вывод о том, что все, возникающие в рамках социально-трудовых отношений, конфликты часто носят разрушительный характер, и невнимание к ним и к их разрешению может приводить к серьезным последствиям, даже до разрушения эффективного функционирования всей организации, именно поэтому урегулирование данных конфликтных ситуаций является крайне важной функцией менедж­мента. В связи с этим достаточно важное значение приобретает вопрос, касающийся выбора оптимальной стра­тегии, такой стратегии, которая позволила бы прийти к разрешению и исчерпанию конфликта. С точки зрения автора Кибанова А.Я., указанный в списке литературы данной статьи, такой стратегией является именно компро­мисс, под которым понимается соглашение сторон, достигнутое путем взаимных уступок.

1.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

В любой организации развиваются конфликтные ситуации, что проявляется в социальной напряженности, обострении противоречий, распространении неудовлетворенности трудом и снижением лояльности к решениям руководства. В крайних случаях может быть противостояние руководства и подчиненных или отдельных подразделений, коллективов.

Разрешение конфликтов всегда является функцией руководителей орга­низации. Это сложный процесс, порой имеющий высокую степень неопре­деленности и непредсказуемости результата. Основная роль руководителя выражается в предупреждении, сдерживании, регулирование конфликтов [2]. Управление конфликтами включает следующие функции руководителя организации:

• принятие решения по инициации конфликта;
• выявление причин конфликта;
• выработка стратегии поведения, соответствующего ситуации и со­циальным ролям участников конфликта;
• выбор средств для подавления или стимулирования конфликта, в за­висимости от сложившейся ситуации;
• предвидение последствий конфликта и предупреждение негативных, разрушительных факторов.

Все конфликты в организации можно классифицировать по направлен­ности:

• горизонтальные, когда участники конфликта имеют одинаковый со­циальный статус, не вступая в отношения социальной иерархии;
• вертикальные, то есть конфликты между подчиненными и руководи­телями, когда участники конфликта имеют различный социальный статус;смешанные, когда участники конфликта имеют различный и равный статус, как правило, такие конфликты охватывают представителей разных социальных групп и являются наиболее частыми в организациях.

Несмотря на то, что конфликт всегда разрушает сложившиеся отноше­ния в рабочем коллективе, он может иметь и положительное значение. Усиление конструктивной функции конфликта зависит от способности ру­ководителя своевременно и рационально разрешить сложившуюся соци­альную ситуацию [3, с.76]. К положительным функциям конфликтов в ор­ганизации можно отнести следующее:

• развивающая функция. Позволяет руководителю вскрыть противоре­чие, снижающее продуктивность труда коллектива, осознать потенциал каждого участника конфликта для оптимизации деятельности в коллекти­ве. Конфликт является важным источником развития его участников и со­вершенствования процесса взаимоотношений.
• утилитарная функция, взаимодействия в конфликте позволяют опре­делить новые, неизвестные ранее способы разрешения межличностных противоречий;
• креативная функция. Своевременно и конструктивно разрешенный конфликт выводит межличностные взаимоотношения в коллективе на но­вый уровень, снимает факторы напряженности, способствует развитию взаимопонимания.

Деструктивные функции конфликта в трудовом коллективе усиливаются тогда, когда руководитель откладывает разрешение конфликта, старается его не замечать, игнорирует напряженные отношения между подчиненны­ми. Когда же конфликт разгорается, прибегает к агрессивным формам по­давления, что, как правило, приводит эскалации конфликта. Негативные функции конфликта усугубляются неадекватными действиями руководи­теля и ведут к:

• снижению управляемости коллектива;
• снижению эффективности деятельности;
• низкой производительности т руда.

Применяя ситуационный подход к разрешению конфликтов в организа­ции, руководитель может применять следующие стратегии поведения для конструктивного разрешения конфликтной ситуации:

• силовое подавление конфликта, когда рекомендуется использовать власть и авторитет для прекращения конфликтного взаимодействия подчи­ненных. Руководитель доминирует над участниками конфликта. Эта стра­тегия рекомендована в ситуациях, когда руководитель пользуется большим авторитетом у подчиненных и, когда решение должно быть принято быст­ро [1, с.39];
• другую группу стратегий поведения в конфликте образуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непри-

знания наличия конфликта. Подобная стратегия применима в тех случаях, когда руководитель занимает слабую позицию и надеется на ее улучшение со временем;

— третья стратегия использует обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта позволяет использовать сотрудни­чество и взаимные уступки Эта стратегия расценивается как наиболее эф­фективный путь к разрешению конфликтов в организации/ Она объединяет разнообразные переговорные стратегии, ведущие к выработке решений, удовлетворяющих всех участников конфликта.

Выбор стратегии поведения для разрешения конфликтной ситуации за­висит от личностных особенностей руководителя, его профессионализма и опыта работы на управленческих должностях. Принятие решения о спосо­бе поведения в конфликте осуществляется руководителем исходя из сфор­мированных навыков работы и информированности о возникшей ситуа­ции. Чем лучше информирован руководитель, чем выше развиты его про­фессиональные качества, тем более эффективным будет принятое им ре­шение в конфликтной ситуации.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СЕТИ КИНОТЕАТРОВ МИРАЖ СИНЕМА

2.1 Краткая характеристика деятельности кинотеатра «Мираж - Синема»

Сеть «Мираж-Синема»– наследник одного из старейших санкт-петербургский синема-театров. В 1913 году в бывшем доходном доме по адресу Большой проспект, 35 открыли кинотеатр «Молния». Его зал пользовался популярностью вплоть до 90-х годов XX столетия – времени, когда по известным причинам практически все кинотеатры города пришли в запустение. Однако новый век принес кинотеатру новую жизнь – на старом месте появился ультрасовременный «Мираж-Синема».

В настоящее время в кинотеатрах «Мираж-Синема» работает по четыре зала, которые одновременно могут принять около тысячи зрителей. Каждый зал имеет свое название и специфику. В зале «Мираж» с экраном более 70 кв. м. два последних VIP-ряда оборудованы небольшими столиками. Вместимость – 404 человека. Зал «Синема» с радостью принимает у себя влюбленных, которых, безусловно, порадуют двойные кресла «Love Seats». «Синема» рассчитан на 380 посетителей. В зале «Молния» на 197 зрителей Вас приятно удивит уютный и оригинальный дизайн. И, наконец, «VIP» зал "Венеция" всего на 20 мест, оформленный в бордовых тонах, осуществляет индивидуальный подход к каждому посетителю. Все залы оборудованы аппаратурой Dolby Digital с приставкой Surround EX, что позволяет создать наиболее качественный звук. Комфорт посетителям создают удобные мягкие кресла с откидными подлокотниками и стаканами для Pop-Corn.

            В кинотеатрах «Мираж-Синема» к услугам клиентов Интернет-центр, четыре бара, кафе, ресторан, суши-бар, кофейня, бильярд и игровые автоматы. Для частых гостей кинотеатр предусмотрительно ввел систему выгодную скидок. Вы можете стать членом киноклуба «Мираж-Синема», купив клубную карту. Их существует два вида. «Карта Киномана», которая предусматривает скидки на билеты и бильярд, а также «Карта VIP», которая помимо скидок на билеты и бильярд, обеспечивает активацию накопительной системы счетов в ресторане кинотеатра. Сеть «Мираж-Синема» не останавливается на достигнутом. Сейчас в нем стартовал новый проект - показ фильмов на языке оригинала в зале «Венеция».

В 2008 году общий объем реализации услуг вырос по сравнению с предыдущим на 21% (первоначально планировалось 50%), по объему производства, в сопоставимых ценах это самый лучший результат за последние 6 лет.

Начавшийся во втором полугодии 2008 года кризис заставил принять программу мер по сокращению расходов, в первую очередь инвестиционного характера. Были заморожены ряд статей коллективного договора, введена ежемесячная корректировка бюджета, проведена подготовка к сокращенной рабочей неделе, скорректированы планы на 2009 год и ряд других мероприятий.

Генеральная цель «Мираж-Синема» - удовлетворение потребностей клиентов, которые может предложить сеть.

Дерево целей«Мираж-Синема» расписано ниже:

1 Маркетинг:

1.1 увеличить долю рынка и привлечь новых клиентов:

1.1.1 определение круга потенциальных клиентов,

1.1.2 поиск клиентов,

1.1.3 привлечение клиентов,

1.1.4 процесс оказания услуг;

1.2 расширить ассортимент;

1.3 провести рекламную компанию;

1.3.1 маркетинговые исследования,

1.3.2 планирование рекламы,

1.3.3 интернет реклама,

1.3.4 участие в акциях.

1.4 разработка параметров новых технологий в производственной деятельности.

2 Производство:

2.1 снизить издержки;

2.2 купить новое оборудование;

2.3 автоматизировать производство;

2.4 оптимизировать постоянные расходы.

3 Персонал:

3.1. обеспечение высококвалифицированных кадров;

3.1.1 эффективный найм персонала;

3.1.2 обучение и дополнительная профподготовка персонала;

3.2. продвижение и оплата труда сотрудников;

3.2.1 достижение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач организации;

• • 1. создание эффективной системы мотивации и стимулирования.

3.3 управление конфликтами:

3.3.1 создание благоприятного морально-психологического климата;

3.3.2 создание сплоченного коллектива.

Как выяснили в теоретической главе, в связи с воздействием мирового финансово-экономического кризиса, в «Мираж-Синема» в последнее время остро стоит проблема возникновения конфликтных ситуаций, поэтому одной из целей руководства является управление конфликтами.

4 Финансы:

4.1 эффективное управление финансовыми ресурсами предприятия.

Процесс управления предприятием, в частности, кинотеатром, представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Функции управления фирмы заключаются в осуществлении:

• общего руководства предприятием и его филиалами;
• технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;
• технико-экономического планирования;
• учета и финансовой деятельности;
• технического и продовольственного снабжения.

Можно сказать, что в «Мираж-Синема» организована эффективная система управления, затрагивающая все направления финансово-хозяйственной деятельности.

Вывод: Фирма должна внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

Подведя итог, в целом можно сказать, что у предприятия по проанализированным показателям есть предпосылки к улучшению его финансово-хозяйственной деятельности, что объясняется незначительным снижением основных финансовых показателей.

2.2 Конфликты в «Мираж-Синема»

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.

Немаловажным при этом является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала.

Как выяснили в теоретической части работы, в коллективах часто возникают конфликты, образуя тем самым психологические и материальные проблемы персонала^[1].

В условиях современного кризиса конфликты имеют место и в «Мираж-Синема». Это связано, прежде всего, с неравномерностью материального стимулирования труда персонала (надбавки, премии и т.д.).

Конфликт в коллективе «Мираж-Синема» - это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии служащих и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Общая цель «Мираж Синема»

Управление персоналом

Выявление видов и причинно-следственных связей конфликтов

Управление конфликтами и разработка мер по их снижению

Рис.1. Дерево целей

Конфликтные ситуации в сети «Мираж – Синема» возникают по различным причина, сред которых

Более подробно причины конфликтов в сети рассмотрим далее.

2.3 Причины конфликтов в сети «Мираж - Синема»

Наиболее частыми в «Мираж-Синема» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов.

В сети «Мираж – Синема» наблюдается следующая ситуация:

53%

24%

6%

3%

2%

12%

качество деятельности

внутригрупповая борьба за роль лидера в

коллективе

борьба персонала за честь и достоинство

оценка результатов деятельности

внедрение новшеств в подразделении

другие причины

Рис.2. Структура конфликтов в сети «Мираж – Синема»

Так, в соответствии с Рисунком 4 можем сказать, что конфликты в сети вызваны следующими причинами:

• качеством деятельности (53% от общего числа конфликтов);
• внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе (24%);
• борьбой персонала за честь и достоинство (6%);
• оценкой результатов деятельности (3%);
• внедрением новшеств в подразделении (2%).

Негативные последствия конфликтов для «Мираж-Синема» :

• неудовлетворенность людей общим делом;
• отход от решения назревших проблем;
• нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях;
• ослабление сплоченности коллектива;
• снижение результатов деятельности в целом.

При этом конфликт в «Мираж-Синема» может иногда оказывать следующие позитивные воздействия на его участников (отношения между ними) и социальную среду:

• снимает психическое напряжение (разрядка);
• позволяет лучше узнать друг друга;
• улучшает самочувствие, а также индивидуальную (групповую) деятельность;
• повышает статус (авторитет) участников;
• нормализует взаимоотношения в коллективе (психологический климат);
• вооружает социальным опытом разрешения проблемных ситуаций взаимодействия и др.

Необходимо отметить, что положение «Мираж-Синема» несколько ухудшилось в конце 2008 года. Это, прежде всего, можно связать с воздействием мирового финансово-экономического кризиса. При этом, материальное положение персонала сократилось (были снижены заработные платы и премии), таким образом в 2009 – 2010 гг. наблюдались конфликтные ситуации материального характера.

Итак, важно отметить, что на кадровую политику персонала, систему мотивации и стимулирования, в частности, в «Мираж-Синема» существенное влияние оказал мировой финансово-экономических кризис. Поэтому в рамках изучения данной темы далее интересно определить особенности деловых конфликтов и их управления в компании.

ГЛАВА 3 РЕГУЛИРОВАНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В «МИРАЖ-СИНЕМА»

Как уже отметили ранее, на кадровую политику сети кинотеатров «Мираж-Синема» существенное влияние оказал мировой финансово-экономический кризис, который повысил также конфликтный характер отношений в организации.

Следует отметить, что для многих компаний оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.

Не исключением является и «Мираж-Синема».

Так, в сегодняшней ситуации финансовые трудности вынуждают работодателей сокращать персонал, но прежде чем идти на такой шаг, следует определить, что для организации «дешевле»: уволить или сохранить.

В данном случае необходимо оценивать сотрудника по трем параметрам:

• компетентность,
• результативность,
• потенциал к росту.

Руководство «Мираж-Синема» предпочло снижение затрат на подбор персонала путем внутренней ротации кадров - продвижения по службе собственных работников.

Вообще, затраты на персонал включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но и расходы на подбор кандидатов, оплату социального пакета и льготы определенным категориям сотрудников, расходы на обеспечение техники безопасности, обучение и переподготовку специалистов. Сюда также входит стоимость содержания рабочих мест (освещение, отопление, уборка и т. д.) и плюс расходы на персонал, специфические для каждой компании.

Для «Мираж-Синема» оптимизация расходов на персонал является основной статьей, на которой в условиях финансового кризиса пытаются сэкономить.

Однако, далеко не всегда снижение расходов на заработную плату в конечном итоге дает положительный результат, чаще всего такие меры провоцируют негативную реакцию сотрудников и ухудшают рабочую обстановку на предприятии, поэтому намного важнее своевременно позаботиться о разработке и запуске антикризисных мотивационных схем для работников. Данный путь и был выбран «Мираж-Синема».

При оптимизации «Мираж-Синема» в первую очередь были пересмотрены все статьи расходов, установлен жесткий контроль исполнения установленных нормативов, что позволило удержать финансовые затраты на определенном уровне.

Порядок приема на работу не был изменен в условиях современного мирового финансового и экономического кризиса в компании «Мираж-Синема».

Немаловажное значение руководство «Мираж-Синема» уделяет грамотно выстроенной системе мотивации персонала и обеспечению соответсвующих условий труда. Это связано с тем, что конфликтный характер, в большей мере, связан с неравномерностью материального стимулирования и мотивированности персонала.

Вообще, большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы.

В «Мираж-Синема» уверены, что самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

Так, в «Мираж-Синема» особое внимание нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде.

«Мираж-Синема» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения партнерства, проводятся футбольные матчи.

В «Мираж-Синема» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы.

Как выяснили ранее, конфликтный характер в «Мираж-Синема» может быть определен как конфликт материального характера (в связи с кризисом снижены зарплаты, сокращены премии и надбавки), т.е. устранить эту проблему можно посредством совершенствования системы мотивации и стимулирования.

Так, теперь необходимо определиться, каким же образом в «Мираж-Синема» совершенствуется мотивация сотрудников. В компании созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Учебные центры готовят специалистов высокого уровня. Кандидаты, приходящие в Учебный Центр, проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Дальнейший карьерный рост сотрудников «Мираж-Синема» зависит только от их способностей и целеустремленности.

В компании совершенствование мотивации происходит также на основе роста заработной платы (несмотря на сокращение ее в прочих организациях в связи с мировым финансово-экономическим кризисом). Это позволяет сгладить материальный конфликт между руководством и подчиненными.

Так, к совершенствованию мотивации посредством материальных инструментов в «Мираж-Синема» относятся:

• рост и стабильность Заработной платы;
• применение системы Бонусов (премий);
• использование Компенсационного (социального) пакета;
• Опцион в компании.

В качестве вывода отметим, что в «Мираж-Синема» обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе.

Выявление видов и причинно-следственных связей конфликтов

Управление конфликтами

Совершенствование мотивации и стимулирования труда

Рис.3. Дерево целей управления конфликтами

В завершении можно сказать, что вообще улучшение условий труда для «Мираж-Синема» должно способствовать достижению следующих целей:

• во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы;
• во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости, исключению производственного травматизма.

Вывод по главе 3: Для детального изучения сущности конфликтов и управления ими рассмотрели основы деятельности сети кинотеатров «Мираж-Синема». Выяснили, что положение «Мираж-Синема» несколько ухудшилось в конце 2018 года, породив конфликтный характер внутренних связей в организации.

Важно сказать также, что конфликты могут быть определены как конфликты материального характера (в связи с кризисом снижены зарплаты, сокращены премии и надбавки), т.е. устранить эту проблему можно посредством совершенствования системы мотивации и стимулирования.

Итак, в ходе написания работы были выяснены особенности управления персоналом и, деловыми конфликтами, в частности, в условиях современного мирового финансового и экономического кризиса на примере сети кинотеатров «Мираж-Синема».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задачи, поставленные в начале работы, были решены:

В первую очередь выяснили сущность понятия конфликта:

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе.

Второй задачей, которую необходимо было решить, можно считать основы управления конфликтами. Определили, что конфликтами необходимо управлять. В целом, все методы управления конфликтами можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

Существуют четыре основных типа конфликтов:

• внутриличностный,
• межличностный,
• конфликт между личностью,
• группой и межгрупповой конфликт.
• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• соответствующие агрессивные действия.

В качестве практического примера рассмотрели сеть кинотеатров «Мираж-Синема».

Выяснили, что на внутренний климат в коллективе оказал влияние мировой финансово-экономический кризис. Так, в условиях современного кризиса конфликты имеют место и в «Мираж-Синема». Это связано, прежде всего, с неравномерностью материального стимулирования труда персонала (надбавки, премии и т.д.). Так, наиболее частыми в «Мираж-Синема» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными и только между подчиненными.

Конфликты в сети вызваны следующими причинами:

• качеством деятельности (53%);
• внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе (24%);
• борьбой персонала за честь и достоинство (6%);
• оценкой результатов деятельности (3%);
• внедрением новшеств в подразделении (2%).

В качестве мер по устранению конфликтами руководство сети выбрало совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала. Также было выяснено, что в «Мираж-Синема» обеспечены условия для функционирования нормального морально-психологического климата в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Десфонтейнес Л.Г., Семенова Ю.Е. Принятие управленческих решений с позиций концепции эквифинальности // Наука и бизнес: пути развития. 2017. № 6. С. 38-41.
2. Десфонтейнес Л.Г., Семенова Ю.Е. Система менеджмента качества на предпри­ятии торговли // Проблемы экономики и управления в торговле и промышленности. 2016. №1 (13). С.12-15.
3. Десфонтейнес Л.Г., Хныкина Т.С. Методы оценки профессиональных компетен­ций руководителей // Глобальный научный потенциал. 2017. № 9 (78). С. 76-79.
4. Краснодарский край в цифрах. 2017: Стат. сб. / Краснодарстат - Краснодар, 2018. - 307 с.
5. Никушин, В.В. Основы охранной деятельности в сфере предпринимательства / В.В. Никушин, В.В. Тиш­ков. - Вологда: Инфра-Инженерия, 2016.-128c.
6. Россия в цифрах. 2017: Крат.стат.сб./Росстат- M., Р76 2018 - 511 с.
7. Росстат: онлайн сборник "Россия в цифрах" / "Russia in figures" - выпуск 2017 года - rus/eng.
8. Рубин, Ю.Б. Основы предпринимательства: Учебник / Ю.Б. Рубин. - М.: МФПУ Университет,2016.-464с.
9. Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А.П. Сергеев. - М.:КноРус,2013.- 440c.
10. Чеберко, Е.Ф. Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства: Учебник и практикум / Е.Ф. Чеберко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 420 с.
11. Cheberko, E. F. Bases of business activity. History of entrepreneurship: Textbook and workshop / E. F. Cheberko. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 42
12. Krasnodar region in numbers. 2017: Stat. SB. / Krasnodarstat-Krasnodar, 2018. - 307 p.
13. Nikishin, V. V. Fundamentals of security activity in the field of entrepreneurship / V. V. Nikishin, V. Tishkov. -
14. Rosstat: online collection "Russia in figures"/ "Russia in figures" - 2017 edition - rus / eng.
15. Rubin, J. B. fundamentals of entrepreneurship: Textbook / Y. B. Rubin. Is - m: FPA synergy,2016.- 464c.
16. Russia in numbers. 2017: Krat.stat.SB./Rosstat - M., Р76 2018 - 511 p.
17. Sergeev, A. p. fundamentals of business (entrepreneurship) (for bachelors) / A. p. Sergeev. - M.: KnoRus, 2013.- 440c.
18. Vologda: Infra-Engineering, 2016.- 128c.

1. Буранов С., Баклановский С. Психология межличностного общения // Ориентир. - 2008. - № 4 ↑