Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Природа и типы конфликтов в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие представляет собой вид социальной системы, объединения людей, которые совместно реализуют общую цель и взаимодействуют на основе определенных принципов, норм и процедур. С управленческой точки зрения, организация является устойчивой формой объединения людей, которые имеют общие интересы, или организационной структурой, образующейся из большой или малой группы лиц, а также из условий и способов их взаимодействия друг с другом.

Успех или провал совместной деятельности находится в прямой зависимости как от вещественных, материальных ресурсов, так и от человеческого фактора, качества персонала, его дисциплины, ответственности и восприятия нового, поскольку определяющим компонентом любой социальной системы являются люди, характер их отношений и взаимодействия.

Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества – особенно, успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Ввиду сказанного, комплексное изучение процесса управления и влияния социально-психологических методов управления человеческими ресурсами, в том числе с точки зрения управления конфликтами, является одной из актуальных научных и практических задач.

Конфликт представляет собой отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть составными частями отдной социальной группы людей, в том числе, сотрудниками одной фирмы, одного отдела и т.д.

С одной стороны, конфликт - есть негативный фактор, оказывающий отрицательное влияние на структуру и функциональность организации. Однако, именно конфликты помогают оценить недостатки, существующие в организационной структуре, формах и методах управления человеческими ресурсами.

Цель данной работы – проанализировать степень развития конфликтности на предприятии и предложить мероприятия по совершенствованию методов управления конфликтами на исследуемомо предприятии.

Задачи, которые необходимо решить:

- изучить теоретические основы управления конфликтами в организации;

- проанализировать уровень конфликтности и состояние управления конфликтами в ООО «Старт»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами и снижению уровня конфликтности на исследуемом предприятии.

Методологической и информационной базой исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента и конфликтологии, в том числе: Ананченкова П.И, Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Лобанова А.А., Самраилова Е.К., Котенко И.Ю., Одегова Ю.Г., Райзберг Б.А., Тутунджян А.К., Семенов А.К., Набоков В.И., Шапиро С.А., Баландина О.В., Вешкурова А.Б., Шеллинг Т.

Эмпирические данные были сформированы путем проведения анкетирования и опросов работников исследуемого предприятия.

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Природа и типы конфликтов в организации

Современная теория организации становится заинтересованной в исследовании конфликтов, так как одной из важных ее функций является процесс примирения и сплочения различных подразделений организации и установления единства между ними.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группой работников [33, С. 120].

Конфликт, возникающий в организации, называется организационным. На сегодняшний день принято считать, что, если в организации нет конфликтов, то там что-то не в порядке. От наличия конфликтов организация может становиться только лучше при условии наличия открытой, невраждебной, полной поддержки окружающей среды. В таких условиях разнообразие точек зрения даст дополнительную информацию, поможет выявить больше альтернатив и наличие проблем.

С одной стороны, конфликт признается разрушителем нормального функционирования организационной системы, а с другой – необходимым компонентом социальных отношений, так как он позволяет раскрыть все недостатки внутри коллектива, стимулируя тем самым его развитие.

Из модели природы конфликта, представленной в Приложении А, видно, что любой конфликт базируется на конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация, в свою очередь перерастает в инцидент, из которого возникает возможность разрастания конфликта. В зависимости от реакции на конфликтную ситуацию, конфликт либо исчерпывает себя без последствий, либо приводит в зависимости от управления им к функциональным или дисфункциональным последствиям.

Конфликтная ситуация состоит из объекта и субъекта конфликта, или, другими словами, ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. В основе субъективного значения конфликта лежат потребности, мотивы, цели и интересы оппонентов.

Как известно, во всем мире ресурсы ограничены, но, в отличие от ресурсов, потребности человека неограниченны. Именно потребности представляют собой интересы личности, удовлетворить которые возможно путем направленности на объект конфликта, реализуя тем самым конфликтное поведение.

Объектом может стать конкретная причина, мотивация, либо движущая сила конфликта, субъектом – активная сторона, способная создать конфликтное столкновение и воздействовать на ход конфликта в зависимости от своей заинтересованности. Объект и субъект совместно образуют базу конфликта.

Еще одной стороной конфликта могут быть «участники», самостоятельно включающиеся в конфликт, либо вовлеченные в него против своей воли.

Интересен тот факт, что по мере развития конфликта статусы субъекта и «участника» могут меняться местами.

Целью конфликта является достижение предвосхищаемого желаемого результата.

По целям, которые отстаивают стороны, конфликты можно поделить на преследующие личные цели, преследующие групповые и преследующие общественные цели.

Одной из задач данной главы является изучение типологии конфликтов, которая достаточно многообразна.

Если типы конфликтов классифицировать по субъектам, можно выделить:

- межличностные конфликты, возникающие по комплексу межличностных причин, к которым относятся конфликты по вертикали (руководитель-подчиненный) и конфликты по горизонтали (между субъектами одного уровня);

- межгрупповые конфликты, возникающие вследствие несправедливого распределения ресурсов, неудовлетворительных условий труда, нарушений трудового законодательства и т.д. , к которым можно отнести в свою очередь конфликты:

а) между структурными подразделениями;

б) между группами сотрудников одного подразделения;

в) между руководством организации и персоналом;

г) между администрацией и профсоюзами.

- конфликты типа «личность – группа», которые возникают между руководителем и коллективом организации или подразделения, либо между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения.

Рассматривая межличностные конфликты, нужно обратить внимание на конфликты типа моббинг. Обычно конфликты такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но случаются они и в отношениях руководства с подчиненными.

У моббинга может быть несколько причин, и проявляются они следующим образом:

- демонстративное игнорирование, бойкот;

- сотрудники мешают работнику, не передают, либо дают ложную информацию;

- игнорирование успехов коллеги;

- попытки подорвать личную и профессиональную репутацию.

Классифицируя типы конфликтов по источникам их возникновения, можно выделить следующие:

1) Структурные конфликты. Они возникают между структурными подразделениями из-за противоречий в задачах, по-своему решаемых сотрудниками каждого из этих подразделений.

2) Инновационные конфликты. Этот тип конфликтов возникает в связи с естественным развитием организации, сопутствующими развитию структурными изменениями вследствие нарушения привычных норм, привычных правил взаимоотношения, ошибок в распределении новых функций, изменений организационной структуры.

3) Позиционные конфликты. Это конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации. В их основе лежит различия в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.

4) Ресурсные конфликты. Этот тип конфликтов возникает вследствие ограниченных ресурсов, либо нарушении принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов.

5) Динамические конфликты обусловлены социально-психологической динамикой организации, в их основе лежат социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.

По типу функциональной системы, конфликты делятся следующим образом:

- организационно-технологические конфликты, возникающие из-за несбалансированности рабочих мест, нарушений технологических процессов;

- конфликты в социально-экономической системе организации, основанные на задержке или невыплате зарплаты, несовершенной системе стимулирования труда и т.п.;

- конфликты в административно-управленческой системе, которые возникают из-за невыполнения руководством своих обещаний, неполной или недостоверной информации о реальном состоянии дел в организации;

- конфликты, связанные с действиями неформальной организации, в основе которых лежат противоречия в отношениях, столкновения формальных и неформальных интересов, различных взглядов на методы решения задач;

- конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений, возникающие в случае борьбы за лидерство, столкновения групповых интересов.

С точки зрения содержания конфликтной ситуации конфликты подразделяются следующим образом:

1. Адаптационный конфликт, связанный в основном, с новым местом работы, который проявляется в результате изменения окружения, требований к организации работы.

2. Конфликт руководитель-подчиненный, связанный с личностными особенностями оппонентов.

3. Конфликт, связанный с ошибками (как с собственными, так и с ошибками других людей).

4. Конфликт-противостояние связан с противопоставлением мнения одного сотрудника групповому воздействию.

Любые конфликты в организации проявляются, в основном, в трех формах:

1) Несогласие выражается в виде столкновений взглядов и позиций по поводу норм и ценностей, общего понимания конкретной ситуации, скоординированности действий. Эта форма выражается в отказе конфликтующих от общепринятых стандартов, частичном неисполнении своих обязанностей, в результате чего подрывается доминирующее умонастроение и отсутствует единство отношений в организации.

2) Напряженность является формой более высокого уровня конфликта и выступает, как в позитивном, так и в негативном плане.

К факторам, повышающим напряжение конфликта можно отнести переход на личности, перебивание, принижение оппонента, поиск виноватых и обвинения в адрес коллеги.

3) Конфронтация членов организации возникает на высоком уровне развития конфликта и перерастает либо в дискуссии, либо в жесткую конкуренцию, либо в борьбу за определенные привилегии.

Следует подчеркнуть, что важнейшей особенностью управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на правовой базе, начиная с Конституции РФ и заканчивая отдельными приказами и распоряжениями руководства организации. Одним из основополагающих правовых документов, регулирующих отношения между работником и работодателем, является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельных организаций – коллективный договор, в котором оговариваются возможные варианты решения трудовых споров и конфликтов.

Для регламентирования и разрешения локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимоотношений между ними.

1.2 Причины и последствия конфликтов, методы разрешения конфликтных ситуаций

Причины, вызывающие конфликты настолько же разнообразны, как и сами конфликты.

Одну из основных ролей в возникновении конфликта играют конфликтогены – слова или действия (бездействие), которые могут привести к конфликту.

Большую часть конфликтогенов можно отнести к трем группам:

- стремление к превосходству;

- проявление агрессивности;

- проявление эгоизма.

Стремление к превосходству проявляется в снисходительном отношении, обмане, перекладывании ответственности и т.п.

Агрессия может проявляться как реакция на сложившиеся обстоятельства, как природная агрессивность и как ситуативная агрессивность. Агрессивность обычно характерна для лиц с повышенным уровнем тревожности, испытывающих бессознательную неуверенность в своем социальном или биологическом статусе.

Важно знать, как нейтрализовать агрессивное состояние оппонента. Для этого необходимо дать возможность собеседнику высказаться до конца, что бы он при этом ни говорил; проявлять искреннее внимание и уважение, отвечая на реплики и вопросы уверенно и спокойно; искренне внушать оппоненту сознание его значимости, при этом стараясь перевести разговор с эмоционального уровня к взаимному обсуждению проблемы конфликта.

Проявление эгоизма всегда является конфликтогеном, при этом воздействие на оппонента может быть манипулятивным и конструктивным.

Манипулирование может выражаться в использовании непонятных слов и терминов, недосказанностью, ссылкой на авторитеты, принижении личности оппонента, прерывании диалога с помощью демонстративной обиды, приписывании несуществующих качеств и др.

Конструктивное воздействие предполагает четкость и определенность обсуждаемых положений, недопущение нападок на личность, поэтапное выдвижение аргументов, стимулирование оппонента с помощью уточняющих вопросов и т.п.

Среди множества причин возникновения конфликтов можно выделить несколько основных:

1) Ограниченность ресурсов, которые нужно распределять. Как было сказано выше, ресурсы всегда ограничены в отличие от потребностей человека. Вообще, проблема ограниченности ресурсов является одной из ключевых в экономической теории. Задачей руководства является наиболее правильное распределение финансов, материалов, человеческих ресурсов между разного рода группами организации, ведь каждый человек всегда хочет получить больше, а не меньше. Другими словами, обеспечение ресурсами одной группы организации должно происходить без существенного ущерба для другой. Одним из методов решения ограниченности ресурсов является распределение труда, когда каждый сотрудник или группа сотрудников сосредотачивается именно на том процессе, в котором им легче всего раскрыть свой потенциал. Еще одним важным методом является эффективное использование ресурсов, поступивших на баланс организации. Такой конфликт наиболее эффективно решается на уровне высшего руководства.

2) Взаимозависимость задач. В любой организации практически все задачи взаимосвязаны, так как для их решения почти всегда существует связь между звеньями подразделений. Как пример в данном случае можно привести конфликт между управленческим и линейным персоналом. Внедряя новшества, управленческий персонал напрямую зависит от восприятия и введения этих новшеств линейным персоналом. А линейный персонал зачастую нуждается в компетентных консультациях управленческого персонала.

3) Расхождения в целях. Данный вид конфликтов в организации возникает, когда сотрудник или группа сотрудников считает свои цели более приоритетными. Возможность такого растет пропорционально становлению организации более специализированной, что делит ее на подразделения. Каждое подразделение стремится уже не к общей цели организации, а к формированию и стремлению выполнения своих собственных, новых целей.

4) Различия в ценностях и представлениях. Это одна из наиболее распространенных причин конфликта, возникающая вследствие неадекватной оценки ситуации, опираясь только на личное о ней представление.

5) Разница в жизненном опыте и манере поведения так же является распространенной причиной организационного конфликта. В данном случае причиной конфликта могут послужить и определенные черты характера, чаще всего авторитарные, и различная степень образованности и опыта работы, и различный возраст сотрудников. Сюда же можно отнести и различные социальные характеристики и моральные ценности.

6) Плохие коммуникации. Неудовлетворительная передача информации, неспособность определения должностных обязанностей, функций сотрудников, противоречивые требования к работе могут возникать из-за неспособности руководителей разработать и донести информацию до подчиненных.

Для того чтобы справляться с конфликтными ситуациями, нужно уметь управлять ими, но при этом необходимо иметь в виду ряд психологических явлений, затрудняющих адекватное отражение конфликта. К ним относятся:

1. «Иллюзия собственного благородства» - в данном случае человеку, вовлеченному в конфликт, кажется, что истина и справедливость именно на его стороне. Уверенность в этой иллюзии определяет поведение человека в конфликте.

2. «Поиск соринки в глазу другого» - каждый участник конфликта видит только недостатки оппонента, не замечая при этом собственных.

3. Упрощение конфликтной ситуации – в этом случае подтверждается представление о правильности своих действий и неправильности – оппонента.

Управление конфликтами в организации происходит путем их урегулирования.

Урегулирование конфликтной ситуации – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт или по коррекции поведения участников конфликта[37, С. 186].

Методы разрешения (урегулирования) конфликтов чаще всего делят на структурные, внутриличностные и межличностные.

К структурным методам относят:

а) метод четкой формулировки требований, который заключается в объяснении сотрудникам результатов, которые от них требуются. Каждому сотруднику или подразделению разъясняется, каких результатов от них ждут, и руководитель обязан донести до подчиненных не только уровень ожидаемых результатов, но и кто предоставляет и кто получает всякого рода информацию, систему полномочий и ответственности, а также чётко определить политику, процедуры и правила;

б) координационно-интеграционные методы включают в себя: установление иерархии полномочий, регламентирующей взаимоотношения сотрудников, принятие решений и коммуникации внутри организации. Этот метод облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый сотрудник знает, чьи распоряжения он должен исполнять. При возникновении противоречий между сотрудниками по какому-либо вопросу, он решается руководителем, и конфликт исчерпывает себя. Для урегулирования конфликтных ситуаций между подразделениями в некоторых организациях специальные интеграционные службы, увязывающие цели подразделений организации;

в) общеорганизационные комплексные цели – это направление усилий всех сотрудников на достижение общей цели, формированию общих ценностей организации. Совместное сотрудничество приводит к сплочению коллектива, предотвращает конфликты;

г) система поощрений – это метод влияния на сотрудников для уклонения дисфункциональных последствий. Сотрудники, стремящиеся подойти к решению задач ответственно, по праву должны вознаграждаться премией, признанием или еще одним шагом вверх по карьерной лестнице.

Межличностные методы можно разбить на:

- уклонение – метод реагирования на конфликт, проявляющийся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Разновидностью метода уклонения является метод бездействия, который оправдан в условиях неопределенности и просчитать варианты событий невозможно;

- сглаживание используется в организациях, ориентированных на коллективные методы воздействия, основан на подчеркивании общих интересов, когда различия между сотрудниками приуменьшаются;

- компромисс является классическим методом разрешения конфликтной ситуации в демократических странах. Его суть состоит в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе переговоров для выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают результатов.

- сотрудничество – способ урегулирования конфликта, при котором удовлетворение интересов сторон конфликта наиболее важно, чем решение самого вопроса. Данный метод используется в случае длительного дружеского сотрудничества, при наличии времени для исследования вопроса и др.

Как было сказано выше, моббинг является одним из видов межличностных конфликтов в организации.

В нейтрализации моббинга основная роль отводится руководителю, который должен использовать следующие методы:

а) разработка политики рабочего процесса в коллективе;

б) создание условий на рабочих местах, гарантирующих положительный климат;

в) введение правил, обеспечивающих взаимоуважение между сотрудниками;

г) своевременное снижение негативного влияния сотрудников друг на друга.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое поведение, высказать свою точку зрения без угрозы возникновения защитной реакции со стороны оппонента. Наиболее эффективной формой внутриличностного воздействия является беседа с авторитетным руководителем. Другими словами, необходимо уметь вести диалог в миролюбивой форме, даже высказывая претензии, что практически всегда обречено на успех.

Имеется несколько универсальных, общеприменимых методов в успешном разрешении конфликтов, которые так же называют стратегическими. Они отталкиваются от потребности учета в каждой конфликтной ситуации некоторых общих свойств психики, которые, так или иначе, присущи каждому человеку. К ним относятся:

- стремление к свободе и творчеству,

- чувство собственного достоинства,

- вера в добро и справедливость и др.

Стоит отметить, что эти методы относятся к сфере и способу поведения, а не к сфере сознания и не к образу мыслей.

Если сфера поведения достаточно легко обнаруживается, то обнаружить и изменить образ мыслей практически невозможно.

Универсальные методы регулирования конфликта в большинстве случаев подразделяют на негативные и позитивные.

Если участники конфликта хотят его конструктивного разрешения, то им следует избегать негативных методов, к числу которых относятся:

- перебивание партнера по ходу беседы, создание препонов к беспрепятственному выражению им своей позиции;

- проявление антипатии к оппоненту;

- малосущественные придирки, не связанные с существом дела;

- умаление качеств собеседника, нелестная оценка его личности;

- стремление запугать собеседника, угрозы;

- отрицание справедливости слов оппонента;

- подчеркивание разницы между собой и партнером;

- преуменьшение заслуг коллеги и преувеличение своих;

- систематические отказы в ответ на конструктивные предложения партнера;

- демонстрирование неискренности, лицемерия.

Иное направление несут позитивные методы разрешения конфликта, играющие профилактическую роль и предупреждающие деструктивные конфликты. К ним можно отнести:

1) рекомендации общего характера, относящиеся к любому виду общения людей , а не только к конфликтному взаимодействию.

К их числу относятся такие правила, как искреннее внимание к собеседнику, умение терпеливо выслушивать его; доброжелательное, внимательное, уважительное отношение к нему; постоянное поддержание обратной связи с собеседником, соответствующее реагирование на его поведение; сдерживание темпа беседы в том случае, если обнаруживается, что собеседник чересчур обеспокоен; желание сопереживать партнеру, испытывать те же самые чувства, которые характерны для человека, находящегося рядом с вами, т. е. способность к эмпатии;

2) система невербальных методов, которая используется с целью дать возможность собеседнику выговориться и показать ему свою заинтересованность и понимание;

3) следующие советы сводятся к переключению внимания собеседника с предмета конфликта, признанию своих ошибок и правоты оппонента в тех моментах, когда он прав; рекомендуется завершить вызвавший конфликт вопрос в кратчайшие сроки.

4) рекомендации универсального характера, предполагающие учет незащищенных мест в позиции собеседника, а также определенных болевых точек его как личности. Иногда бывает необходимо продемонстрировать собеседнику более сильную враждебность, чем та, которую продемонстрировал он; можно сказать собеседнику о тех негативных последствиях конфликтной ситуации, которые могут последовать для него лично. В конечном итоге, порой следует продемонстрировать, что удовлетворение его требований может привести к неблагоприятным последствиям для людей, чье мнение он уважает.

1.3 Компетентное управление как фактор предупреждения конфликта

В России конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой, одной из причин этой ситуации является то, что наших руководителей редко учат основам искусства общения и методам разрешения конфликтов. Не получив соответствующей подготовки, руководитель вынужден действовать методом проб и ошибок.

Конфликты в силу своей природы чрезвычайно трудно поддаются управлению, поэтому саморазрешение конфликтных ситуаций наблюдается столь же часто, а то и более часто, чем их разрешение, подавление путем внешнего воздействия на ситуации и лиц, вовлеченных в конфликт[20, С. 232].

Наличие объективно обусловленных противоречий и порождаемых ими конфликтов превращает задачу управления конфликтами в вечную проблему, разрешать которую приходится непрерывно.

Цель управления конфликтами сводится не только к их предотвращению и подавлению, а к необходимости урегулирования конфликтов, их ограничения разумными, целесообразными рамками, приданию конфликтам цивилизованной формы.

Эффективное управление конфликтами в организации предполагает прежде всего анализ складывающейся или сложившейся конфликтной ситуации [37, С. 252].

Какой бы ни была природа конфликта в организации, руководство должно уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Нередко организационные конфликты возникают по причине неправильных действий руководителя, среди которых можно выделить три основных направления:

а) нарушение трудового законодательства – происходит от правового нигилизма руководителей, в попытках действовать самовластно, не считаясь с законами;

б) нарушение служебной этики – выражается в проявлении грубости, невыполнении обещаний, ущемлении прав подчиненных, сознательное провоцирование конфликта между подчиненными и т.п.;

в) несправедливая оценка подчиненных – ошибки в применении поощрений и наказаний, болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненных, психологическая несовместимость и т.д.

Руководителю следует помнить, что подобные неправильные действия являются главной причиной снижения эффективности труда.

Для решения конфликтной ситуации руководителю организации необходимо предпринять ряд шагов:

1. Упорядочить собственные эмоции, обрести хладнокровие и не позволять эмоциям влиять на здравое мышление. Только с холодной головой руководитель не станет марионеткой в руках сотрудников, которые невольно подталкивают его к участию в конфликте.

2. Проанализировать конфликт, выявив участников конфликта, предмет разногласий, цели и мотивы оппонентов.

3. Выбрать стратегию разрешения конфликта и следовать ей.

4. Достичь разрешения конфликта.

Для управления конфликтом руководителю необходимо умение вести беседу с сотрудниками. При подготовке беседы важно выбрать место и время для ее проведения. Умение правильно вести беседу предполагает на начальном этапе формирование доверительной обстановки.

Как руководителю, так и любому сотруднику, следует помнить основные правила, позволяющие понять позицию другого человека.

Во-первых, обсуждать позицию оппонентов просто и ясно.

Во-вторых, действовать противоположно, если позиция оппонента негативна.

В-третьих, что особенно важно для успешного руководителя, всегда давать возможность оппоненту «сохранять лицо», допускать возможность его промахов и недостатков, которые есть в каждом человеке. Такая позиция обязательно повысит авторитет руководителя среди подчиненных.

В-четвертых, никогда не обвинять оппонента в ошибках, даже если обвинение справедливо.

В-пятых, не делать выводов о намерениях оппонентов, ведь негативная подозрительность часто подразумевает собственные скрытые помыслы.

Управление конфликтом – это вид управленческой деятельности по обеспечению развития конфликтного взаимодействия [37, С. 185].

Управление конфликтом включает в себя следующие виды деятельности: диагностику, симптоматику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, урегулирование, ослабление, разрешение. Можно так же выделить следующие управляющие воздействия: пресечение, преодоление, гашение, устранение конфликта.

Диагностика конфликта – это совокупность принципов, приемов и методов для определения сущности и особенности конфликта. К диагностике конфликта в организации приступают с фиксирования факта конфликта, определения его типичности или исключительности, масштабов распространения и причин. Причины конфликта указываются его участниками в письменной или устной форме.

Симптоматика конфликта – вид управленческой деятельности по своевременному выявлению и определению симптомов зарождающегося конфликта с целью его предотвращения.

Профилактика конфликта – это управленческая деятельность, заключающаяся в создании таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые позволяют минимизировать вероятность возникновения и развития противоречий между ними.

Прогнозирование конфликта – это обоснованное предположение о возможности возникновения и развития конфликтов.

Чем раньше начинает осуществляться деятельность по управлению конфликтами, тем она более эффективна. Раннее обнаружение проблемы требует меньших усилий для ее конструктивного решения. Прогнозирование помогает заблаговременно обнаружить социальные противоречия, приводящие к конфликтам.

Прогнозирование конфликтов основывается на научных экспериментах и практической деятельности по распознаванию и симптоматике противоречий.

Чем точнее сценарий развития конфликтной ситуации, тем более эффективно возможно ее решить. В данном случае переоценка возможных негативных тенденций является своеобразной страховкой, которая может смягчить в дальнейшем последствия конфликта.

Предупреждение конфликта – это система приемов воздействия и знаний, способствующих сведению к минимуму или исключению возникновения конфликта, которая является наиболее эффективным способом управления конфликтами.

Урегулирование конфликта – это меры, направленные на поиск путей выхода из конфликта, либо полное его предотвращение.

Ослабление конфликта – это управляющее воздействие, состоящее в переходе от обострения к поиску различных вариантов разрешения конфликта.

Разрешение конфликта – это достижение соглашения по спорному вопросу, одна из форм завершения конфликта.

Представленная выше классификация позволяет определить область распространения реального конфликта, структуры, ответственные за его возникновение и помогает выбрать подходящие для данного конфликта методы разрешения.

Обоснованность принимаемых руководством решений является одной из важнейших характеристик неконфликтного управления. Нужно проделать определенную работу, прежде чем принять решение по поводу действий в той или иной ситуации, и эта работа имеет установленную последовательность, конкретные этапы.

В основном подготовка неконфликтогенного управленческого решения состоит в поэтапном создании пяти моделей.

1. Описательная модель. С ее помощью дается информационное описание текущего состояния, в котором находится объект управления. Данная модель позволяет дать ответ на вопрос «Что есть?»

2. Эволюционно-динамическая модель, позволяющая ответить на вопрос «Каковы тенденции?» и влияющая на качество и эффективность принятого управленческого решения.

3. Объяснительная модель помогает ответить на вопрос «Почему так?», путем определения, в силу каких обстоятельств объект управления оказался в текущем состоянии. Чем точнее будет определена система факторов и причин, на которые можно будет воздействовать, тем меньше шансов на возникновение конфликтных ситуаций.

4. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?», путем обоснования управленческого решения. Этот этап можно осуществить, оценив возможные альтернативы развития объекта управления в будущем, с учетом невмешательства в развитие и тенденции объекта управления.

5. Модель целей дает возможность ответить на вопрос «Чего хотим?», и на этом этапе необходимо четко определить состояние объекта управления в будущем.

Само принятие неконфликтогенного управленческого решения так же из нескольких этапов.

- Первый этап должен дать ответ на вопрос «Что делать?», включает в себя систему мероприятий, составление плана действий для обеспечения содержательной части решения.

- При осуществлении следующего этапа важно дать ответ на вопрос «Как делать?», блокировав возможное сопротивление противодействующих сторон и принять технологическое управленческое решение.

- Третьим этапом принятия неконфликтогенного управленческого решения должно стать пробное выполнение решения, позволяющее оценить положительные и отрицательные влияния действий руководителя до внесения радикальных изменений.

- Оценка результатов пробного выполнения решения является четвертым этапом, помогающим благодаря полученной информации понять соответствие подготовки организации целевым установкам.

- Оптимизация решения, как пятый этап, позволяет принять заключительные меры по обеспечению максимальной эффективности руководства перед переходом к реальным действиям.

После принятия управленческого решения деятельность руководителя переходит к стадии выполнения, состоящей из следующих этапов:

а) претворение в жизнь оптимизированного решения;

б) текущая оценка результатов;

в) оперативная коррекция решений и действий;

г) итоговая оценка результатов;

д) принятие решения о завершении деятельности;

е) обобщение материального опыта деятельности;

ж) обобщение опыта работы персонала.

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального показателя социальной напряженности.

Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле :

К= х1+х2+…+хn / Р,

где К – коэффициент социальной напряженности;

х1+х2+…+хn - факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.);

Р – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

- К < 20 % – удовлетворительное состояние отношений;

- 20 % ≤ К < 40 % – неустойчивое состояние отношений;

- 40 % < К ≤ 70 % – предкризисное состояние отношений;

- К > 70 % – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

- стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

- увеличение числа неявок на работу;

- снижение производительности труда;

- увеличение числа локальных конфликтов;

- массовые увольнения по собственному желанию;

- распространение слухов;

- коллективное невыполнение указаний руководства;

- стихийные митинги и забастовки;

Проблема предупреждения конфликта в трудовых коллективах, ее социальная значимость во многом зависит от руководителя. Он интегрирует все внутренние импульсы и проблемы организации, должен знать ее сильные и слабые стороны, располагать информацией о положении дел и наиболее напряженных подразделениях. Любой руководитель заинтересован в скорейшем прекращении конфликтов. Важными являются навыки и умения анализировать предконфликтные и конфликтные ситуации (получение информации, ее анализ, проверку достоверности и оценку).

Делая выводы по данной главе, можно отметить, что огромное количество управленческих решений, принимаемых руководителями, являются поводами и основаниями для скрытых и явных конфликтов.

Это происходит в силу подавляющего воздействия субординации, нередко исключающей свободный обмен мнениями, пресечением со стороны руководства попыток всяких дискуссий и обсуждений, что объясняется, с одной стороны, правовым регулированием отношений между сотрудниками, с другой – недооценкой руководителей своей компетентности в области предупреждения конфликтов и отсутствием навыков организации своего поведения в них [30, С. 101].

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ МИКРОКЛИМАТА В ООО «Старт»

2.1 Общая характеристика ООО «СТАРТ»

ООО «Старт» является одной из нескольких составляющих Группы Компаний «Мобил Элемент».

Группа Компаний «Мобил Элемент» - это динамично развивающаяся франчайзинговая сеть салонов связи, активный участник рынка сотовых продаж Москвы и Московской области. На сегодняшний день сеть «Мобил Элемент» насчитывает более 400 салонов сотовой связи и более 500 платежных терминалов расположенных в Москве и Московской области.

Группа компаний «Мобил Элемент» была создана в 2002 году. В течение прошедших 13 лет ее сотрудники смогли достичь значительных успехов по улучшению качества облуживания клиентов, расширению ассортимента мобильных и электронных устройств. Сотрудникам удалось значительно расширить список услуг, предоставляемых многочисленным клиентам. Сегодня в салонах связи сети «Мобил Элемент» посетители могут оплатить услуги сотовой и фиксированной связи, ЖКУ, энергоснабжения, внести платежи за кредит и за интернет. Список стран, куда можно отправить денежные переводы, постоянно расширяется.

В салонах связи сети «Мобил Элемент» всегда можно приобрести авиабилеты по любым направлениям без дополнительных комиссий и сборов. Специалисты компании всегда рады помочь подобрать недорогие и удобные рейсы, учитывая пожелания и возможности клиентов. Оказание услуг на высоком уровне - это специальность компании.

Пять причин, почему множество клиентов выбирают «Мобил Элемент»:

1.Удобство:
Более 900 салонов связи и терминалов вблизи станций метро и транспортных узлов в Москве и ряде других крупных городов Московской области.

2. Широкий спектр товаров:

- Телефоны, коммуникаторы, модемы GSM, WiFi-роутеры;

- SIM-карты сотовых операторов, туристические SIM-карты;

- Планшеты;

- Портативная аудио-, видео-, фототехника;

- Различные аксессуары к цифровым устройствам;

- Карты электронной оплаты и IP-телефонии.

3. Выгодные и доступные цены на товары: сотрудничая с ведущими производителями мобильной и электронной техники, такими как Apple, Nokia, Samsung, Philips, HTC, Sony и другими, сеть «Мобил Элемент» может предложить клиентам высококачественную продукцию по самым выгодным ценам.

4. Набор дополнительных услуг:

- платежи за услуги связи, интернет и цифровое ТВ, ЖКУ и многое другое;

- авиабилеты по всем направлениям без комиссии;

- денежные переводы через системы «Лидер» и «Контакт» по России, в страны СНГ и за рубеж.

5. Качественное обслуживание: в магазинах сети «Мобил Элемент» работают квалифицированные торговые специалисты, готовые ответить на любой вопрос и оказать клиентам необходимую помощь. Но решение о том, когда и какая помощь нужна, всегда остается за клиентом. В итоге покупатели сети «Мобил Элемент» получают то, что им действительно нужно, без лишней траты времени и денег.

ООО "Старт" имеет линейно-функциональную структуру управления. Она представлена на рис.1.

Организация управляется общим собранием участников, которому подчиняются непосредственно два генеральных директора, как официальные органы управления ООО "Старт".

Функцией генеральных директоров является эффективное руководство деятельностью компании.

Заместителями генеральных директоров являются: руководитель розницы, руководитель службы безопасности, руководитель отдела логистики и рекламы, руководитель юридического отдела, руководитель коммерческого отдела, руководитель финансового отдела. Каждый имеет свою сферу ответственности.

В ведении руководителя розницы находится розничный отдел сбыта (отдел розницы) и отдел дисциплины. Основной функцией руководителя розницы является бесперебойная работа торговых точек. Отдел розницы - это самый важный и многочисленный отдел, в состав которого входят более тысячи человек.

В ведении службы безопасности находится отдел безопасности, служба охраны и инкассации. Основной функцией руководителя службы безопасности является обеспечение безопасности сотрудников торговых точек и сотрудников офиса.

В ведении руководителя логистики и рекламы находятся, соответственно, отдел рекламы и отдел логистики. Основной функцией руководителя является своевременное обеспечение торговых точек рекламой услуг компании, а так же обеспечение точек необходимым для работы оборудованием.

В ведении руководителя юридического отдела находится юридический отдел. Основной функцией руководителя является юридическая поддержка компании.

В ведении руководителя коммерческого отдела находятся отдел закупок и склад. Основной функцией руководителя отдела является своевременное обеспечение торговых точек товаром на продажу.

В ведении руководителя финансового отдела находится бухгалтерия, контрольно-ревизионный и финансовый отделы. Основной функцией руководителя отдела является контроль финансовой деятельности компании.

Всего на момент прохождения мною практики в организации работало более двух тысяч человек.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Старт»

Соотношение мужчин и женщин в организации практически равномерно.

Большинство работников (60%), в связи со спецификой, находятся в возрасте от 20 до 30 лет, чуть меньше (26%) – в возрасте от 30 до 35 лет, сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет - 10%, от 45 лет и выше – всего 4%.

Соотношение сотрудников по возрасту показано на рис.2.

На основании диаграммы делаем вывод, что на предприятии преобладает молодой, перспективный персонал.

Рисунок 2 - Соотношение возраста сотрудников ООО «Старт»

Набор сотрудников в компанию производится по определенным критериям, одним из которых является обязательное наличие образования на уровне не ниже среднего специального.

В связи с этим, 58% сотрудников имеют среднее специальное образование, 33% сотрудников – высшее образование, 9% - несколько высших. Это отражено на рис.3

Рисунок 3 - Соотношение сотрудников ООО «Старт» по уровню образования

Данная диаграмма отображает преобладание среднего специального образования.

Соотношение численности сотрудников, работающих на торговых точках и сотрудников, работающих в офисе, показано на рис.4.

Рисунок 4 - Соотношение сотрудников офиса и сотрудников торговых точек ООО «Старт»

Из данных приведенных на рисунке, делаем вывод, что количество сотрудников торговых точек превышает количество сотрудников офиса более чем в 5,5 раз.

ООО «Старт» придерживается экономических методов мотивации сотрудников, основываясь на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Поэтому уже с первого дня стажировки идет фиксированная оплата сотрудников в размере 500 руб./день.

Оплата труда сотрудникам организации складывается из:

1) должностного оклада для руководителей;

2) должностного оклада для сотрудников;

3) единовременного вознаграждения при уходе в очередной отпуск;

4) премии за выполнение и перевыполнения планов;

5) денежное вознаграждение за победу в конкурсах, проводимых организацией и ее партнерами.

Премия за выполнение и перевыполнение планов составляет от 3000 до 10000 рублей.

Дополнительно сотрудникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам, работающим вахтовым методом - затрат, связанных с проездом до места проживания и обратно.

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «СТАРТ»

Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив, в свою очередь - формальное сообщество людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т.д.). Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в процессе трудовой деятельности, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам [25].

В процессе деятельности ООО «СТАРТ» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал компании по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Директор ООО «СТАРТ» и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «СТАРТ» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения .

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «СТАРТ», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

В 2019 году в ООО «СТАРТ» было проведено исследование, направленное на изучение психологических причин конфликтности личности в организации.

Исследование проводилось в трудовом коллективе - ООО «СТАРТ». В исследовании приняло участие 10 человек.

Возрастной состав исследуемых членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее (табл. 6).

Таблица 6 - Сводная таблица первичных данных по выборке

№	Пол	Возраст	Должность	Образование
1	Жен	42	Директор	Высшее
2	Жен	40	Гл. бухгалтер	Высшее
3	Жен	24	Кассир	Среднее-спец.
4	Жен	38	Экономист	Н/ высшее
5	Жен	32	Инспектор	Высшее
6	Муж	31	Юрист-консульт	Высшее
7	Муж	28	Менеджер	Среднее-спец.
8	Жен	26	Менеджер	Среднее-спец.
9	Муж	40	Ведущий специалист	Высшее

Основными причинами возникновения конфликта в ООО «СТАРТ» являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис 6.).

Рисунок 6 - Степень значимости факторов для сотрудников

ООО «СТАРТ»

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

- Справедливость морального и материального стимулирования – 74,3%

- Размер заработной платы – 84,5%

- Отношение коллег к выполнению своих обязанностей – 64%.

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем работы. По нашему мнению это может быть связано с завышенными претензиями на заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций – тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рис. 7., рис. 8.).

Рисунок 7 - Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов

Рисунок 8 - Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг. Перспективность карьерного роста сотрудников стоит у руководителей на 6 месте, а для самих сотрудников это имеет гораздо большее значение – 2 ранг важности.

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал.

Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. В нашем случае результаты исследования «показательно» отрицательные.

Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В реальности наблюдается практически противоположное ранжирование качеств руководителя. В этом может крыться ценностно-ориентационная причина возникновения большинства конфликтов (рис. 9., рис. 10.).

Рисунок 9 - Ранги руководителей подразделений

Рисунок 10 - Ранги сотрудников

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации, то есть установления норм и правил разрешения конфликта.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

В рамках социально - конфликтологического анализа взаимосвязи людей в сфере их отношений в ООО «СТАРТ» имеют многогранный характер.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Ситуация осложняется тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый конфликт, и последствия этого «молчания» могут быть достаточно серьезными (рис. 11.).

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей: повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;. препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения; крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Рисунок 11 - Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?

По нашему мнению, управление конфликтной ситуацией в компании возможно на основе применения структурных, административно-силовых и межличностных способов ее разрешения. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с административной стороной деятельности, с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

2.3. Пути улучшения микроклимата в ООО «СТАРТ» путем предотвращения конфликтов

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в ООО «СТАРТ» конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- личные претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий предложим некоторые рекомендации.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в ООО «СТАРТ». Это, несомненно, отражается на результатах работы ООО «СТАРТ» в целом. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:

1. Главным решением по профилактике конфликтов в ООО «СТАРТ» является укрепление корпоративной культуры в коллективе.

По результатам исследования взаимоотношений в коллективе ООО «СТАРТ» следует рекомендовать следующее. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешным или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

В связи с этим можно рекомендовать руководству ООО «СТАРТ» стимулировать развитие неформальных отношений между сотрудниками:

- всем коллективом отмечать праздники (особенно имеющие отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение сотрудниками благодарностей, победы на каких-либо профессиональных выставках и конкурсах);

- регулярно применять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе которых сотрудники высказывали бы свое мнение и вырабатывали групповые решения (привыкая высказывать свое мнение, защищать свою точку зрения, искать компромиссные решения во время дискуссий, люди станут более открытыми и в неформальных отношениях).

Вышеперечисленные меры помогут сформировать корпоративный дух в коллективе и улучшат микроклимат.

2. Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного сотрудника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Не должно быть противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

3. Сотрудники должны иметь перспективы роста. Если перспектив не будет, то сотрудники будут работать без энтузиазма, а трудовой процесс станет для них тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

4. Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога для разрешения конфликтных ситуаций в ООО «СТАРТ».

Конфликтную комиссию наделить соответствующими полномочиями; обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в организации на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).

Основными задачами штатного психолога в ООО «СТАРТ» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов, а на трудовую деятельность работников организации в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом. Участвует в осуществлении мер по профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения. Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Консультирует руководителя по вопросам психологии управления, работы с персоналом и клиентами.

Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителю. Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками. Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

5. Обязать руководителей ООО изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности.

6. В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста. Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях. Оплата занятий производится, как правило, за счет предприятия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

Как показала практика, конфликты между людьми неизбежны. И в этой связи важно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача руководства — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им руководство.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

В ООО «СТАРТ» сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- личные претензий и амбиций работников;

- недовольство условиями труда;

- недовольство заработной платой

- недовольство руководителем.

Также мы выяснили, что в ООО «СТАРТ» высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов. В ООО «СТАРТ» не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

В целях совершенствования функционирования ООО «СТАРТ», мы рекомендовали семь предложений для выявления и предупреждения возникающих конфликтных ситуаций.

Укрепление корпоративной культуры в коллективе, с этим предложением согласились все сотрудники ООО «СТАРТ», это поможет сформировать корпоративный дух в коллективе, и улучшит микроклимат.

Четкая формулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.

Сотрудники должны иметь перспективы роста, хотя при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.

Создать конфликтную комиссию или ввести должность штатного психолога.

Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности, хотя директор ООО «СТАРТ» назначается на должность, имеющий высшее образование, в высших учебных заведениях изучается психология.

Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, заработная плата должна повышаться одинаково пропорционально для каждого работника.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и образованию в команды ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача руководителей - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология / Г.М. Андреева. – М.: Аспект-Пресс, 2016.- 368 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 551 с.
3. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека / Ф.Б. Березин. – Л.: ЛГУ, 1988. – 272 с.
4. Бэрон Р. Агрессия / Р. Бэрон, Д. Ричардсон. – СПб., 2013. – 327 с.
5. Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: Деловые игры / Д. Д.Вачугов. - М.: Высшая школа, 2017. – 192с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, 2018. – 576 с.
7. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе: учебно-метод. пособие / Н.Н. Вересов. – М.: Флинта, 2003. – 108 с.
8. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. – СПб.: Питер, 2018. – 544 с.
9. Изард К. Психология эмоций: учеб.-метод. пособие / К. Изард. – СПб.: Питер, 2013. – 342 с.
10. Ильин Е.П. Эмоции и чувства: учеб.-метод. пособие / Е.П. Ельин. – СПб.: Питер, 2017. – 357 с.
11. Кибанов А. Я. Конфликтология / А. Я. Кибанов. - М.:ИНФРА-М,, 2018. - 304 с.
12. Конфликтология / под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 2012. – 448 с.
13. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. – М.: Дело, 2017. – 352 с.
14. Куницына В.Н. Межличностные отношения / В. Н. Куницына, Н.В. Казаринова, Л. М. Погольша. – СПб.: Питер, 2018. – 544 с.
15. Леонов Н.И. Основы конфликтологии / Н. И. Леонов. – Ижевск: МОДЭК, 2011. – 141 с.
16. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М.: Инфра-М, 2018. – 215 с.
17. Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс. – СПб.: Питер, 2014. – 688 с.
18. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 212 с.
19. Моргунов В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями / В.И. Моргунов, Г.В. Ларионов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Маркетинг», 2014. – 160 с.
20. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации / К. Э. Оксинойд, Е. В. Розина. – М.: Проспект, 2017. – 64 с.
21. Олейник А. Н. Основы конфликтологии / А. Н. Олейник. – М.: АПО, 2017. – 184 с.
22. Райзберг Б.А. Психологические основы управления / Б.А.Райзберг, А.К. Тутунджян. – М.: Юнити-Дана, 2018 – 239 с.
23. Родлер К. Управление в организациях. Психология труда и организационная психология / К. Родлер, Э. Кирхлер. – Х.: Гуман. Центр, 2014. – 124 с.
24. Светлов В.А. Введение в конфликтологию / В.А. Светлов. – М.: Флинта, МПСУ, 2015 – 528 с.
25. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н. В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
26. Семенов А.К. Организационное поведение / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2018 – 272с.
27. Скотт Дж. Конфликты: пути их преодоления / Дж. Скотт. – Киев: Внешторгиздат, 2013. – 318 с.
28. Сухов А.Н. Социальная психология / А.Н. Сухов, М.Г. Гераськина, А.М. Лафуткин, А.В. Чечкова. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 615 с.
29. Терешина Е.А. История конфликтологии / Е.А. Терешина. – М.: Проспект, 2017. – 240 с.
30. Тренев Н.Н. Управление конфликтами / Н. Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2018. – 96 с.
31. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика / Э. А. Уткин. М.: Тандем, 2016. – 272 с.
32. Фатеев Н.И. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива / Н. И. Фатеев // Вопросы психологии. - 2013. - № 1. – С. 64-81.
33. Фомин Г.П. Модели конфликтов / Г. П. Фомин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 6. – С. 72-84.
34. Чумиков А.Н. Управление конфликтами / А. Н. Чумиков. - М.: Гардарика, 2016. – 59 с.
35. Шаленко В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В. П. Шаленко. - М.: Просвещение, 2012. – 216 с.
36. Шапиро С.А. Поведение в организации / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, П.И. Ананченкова. – М.: Директ-Медиа, 2018. – 307 с.
37. Шапиро С.А. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества / С.А. Шапиро, И.Ю. Котенко. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 325с.
38. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 240 с.
39. Шеллинг, Т., Стратегия конфликта / Т.Шеллинг. – М.: ИРИСЭН, 2017. – 366 с.

Приложение

Приложения

Природа конфликта