Управление поведением в конфликтных ситуациях (Поведение и действия руководителя)

Содержание:

1. Введение

Конфликтные ситуации - это неотъемлемая часть нашей повседневной жизни, это результат нашего взаимодействия с другими людьми в социуме. От конфликтов никто не застрахован, они могут возникать постоянно и подстерегают нас везде: в магазине или в общественном транспорте, на родительском собрании в школе или на прогулке в парке, дома или на работе.

Конфликтные ситуации рано или поздно возникают в любом коллективе, а значит изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения. Развитие организации напрямую связано с тем, на сколько быстро и качественно будет разрешена конфликтная ситуация. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Разнообразны как стили и методы поведения в конфликтных ситуациях, так и методы управления конфликтом.

Основную часть всех конфликтных ситуаций составляют конфликты, связанные с трудовым поведением. Из этого следует, что важность и актуальность темы моей курсовой работы "Управление поведением в конфликтных ситуациях" - очевидны. Каждый руководитель заинтересован в том, чтоб конфликт, который появился в его организации или в доверенном ему подразделении, был как можно быстрее исчерпан, так как последствия его могут пагубно влиять на рабочий процесс всего коллектива. Целью этой курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение способов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

В данной курсовой работе мы рассмотрим решение следующих важнейших задач: теоретические исследования конфликтов и их типов; изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации; изучение способов и методов разрешения конфликтов; анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях. В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является одной из самых важнейших задач менеджеров каждой компании. Современные исследования показывают, что разнообразие конфликтов, может иметь не только отрицательные, но и положительные последствия для организации. В некоторых случаях грамотным руководителям конфликт помогает установить истину и найти решение проблемы. Нужно понимать, что абсолютное отсутствие конфликтных ситуаций в организации невозможно, потому как в коллективе работают люди, которые отличаются друг от друга своим характером, жизненным опытом, занимаемой позицией, взглядами на окружающую действительность и т.д.

2. Теоретические основы управления конфликтами

2.1 Определение и характеристика конфликта

Начиная исследование темы данной курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, нужно понимать, что такое конфликт, какие разновидности конфликтов существуют и какие у них характеристики. Прежде чем приступить к урегулированию конфликтной ситуации, нужно определить сущность конфликта.

Конфликт - это разногласие, противоречие двух или более разнонаправленных сил, которые заинтересованы в реализации своих интересов в условиях противодействия. Конфликт не всегда приводит к вреду или ущербу предприятия. Он способен прояснить взаимоотношения отношения и содействовать прогрессу. Под конфликтом подразумевается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельных личностей, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт постоянно выливается в конкретные действия, которые нарушают круг интересов других сотрудников. Конфликт представляет собой спонтанно появляющееся противоборство между различными сторонами, поведение личности, группы или организации, которое мешает или ограничивает действия других участников в достижении его целей.

Рассмотрение различной экономической литературы, подтверждает, что все имеющиеся разнообразные определения конфликта подчеркивают противоречия, возникающие между людьми из-за разногласия их интересов, взглядов, стремлений и т.д. Из-за этих несовпадений проявляются активные открытые столкновения, а так же взаимные противодействия личностей. Синонимами понятия "конфликт" являются такие понятия как выяснение отношений; спор, соперничество — дружеское состязание или враждебная борьба, направленные на достижение поставленной цели; борьба — столкновение соперников, в котором каждый старается осилить другого; скандал — публичное столкновение или шумная ссора. В рамках определенных условий нахождения в коллективе: в семье, на работе или в партнерском ведении бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными и гармоничными. Отсутствие баланса между правами и ответственностью, различные взгляды, интересы, цели часто становятся причиной конфликтной ситуации. Для конфликтов не редко характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Грамотный руководитель организации в ряде случаев может спрогнозировать последствия конфликтов.

Чаще всего люди вступают в конфликт, когда они убеждены, что в конкретной ситуации именно их цели более значимы, при этом они не видят способов все поменять или просто из солидарности . Но в большинстве случаев человек старается не осложнять отношений с окружающими , сохранять сдержанность или в крайнем случае поддерживать нейтралитет. При возникновении конфликта, одни участники, имея свой интерес, становятся активными его инициаторами, другие, преследуя свои цели в том или ином исходе, различными способами поддерживают одну из сторон (морально, материально или организационно) , третьи - занимают позицию выжидания , четвертые, которые заинтересованы в окончании противостояния, делают для этого все возможное. Конфликты бывают психологические и социальные. Психологические или внутриличностные конфликты разыгрываются во внутреннем мире человека (внутри одной личности), а социальные - между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями. Социальные конфликты могут возникать между: персоналом (например, между работником и работодателем); между группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией); структурами (например, между разными корпусами одного заведения, между компанией и внешней средой — банковской организацией, органами власти, общественными организациями); между разнородными участниками (например, пикет "За чистое небо"— конфликт экологов и неравнодушных жителей города в одной стороны и Администрации края и Правительством РФ - с другой).

2.2 Конфликт как процесс

Конфликт следует рассматривать как процесс, который состоит из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели.

Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны является социально-психологической основой конфликта. Противоречие, которое пока еще не перешло в конфликт, - это конфликтная ситуация. Это такая совокупность человеческих потребностей и интересов, которая в реальной жизни создает основу для фактического противостояния между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться помимо воли и желания противодействующих сторон, то есть объективно, (например, вынужденное сокращение персонала в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими противоборствующими сторонами. Каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, чем руководствуется и какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. "Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу." Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием какого-либо события, представляющего собой вторую фазу конфликта. Этот инцидент или обстоятельство, которое служит отправной точкой или поводом к началу противостояния. Оно может быть специально спровоцировано одной из сторон или может произойти не зависимо от конфликтующих сторон, по независящих от них обстоятельств, существовать реально или быть надуманным. Во время конфликта противостояние может стать открытым и выражаться в различных видах конфликтного поведения. Это поведение может быть прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать реализации своих интересов конфликтующей стороне. В результате наступает третья стадия - обострение конфликта, которая приводит к кризису и разрыву отношений между оппонентами. В это время происходит открытое противоборство, во время которого оппоненты переходят к решительным действиям, зачастую направленным на создание помех, а нередко и причинение прямого или косвенного вреда.

Действия во время конфликта принимают следующие формы: бойкот (борьба, предполагающая полное или частичное прекращение отношений с соперником); саботаж (умышленное неисполнение определенных обязанностей, сознательное нанесение ущерба другим); травля (агрессивное преследование оппонентов, компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств); словесная агрессия (оскорбления, обвинения, не редко не обоснованные, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников); массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть: реструктуризация предприятия (целенаправленное изменение структуры компании, целей, системы управления, способов деятельности и т.п.); распад или обновление коллектива; кадровые перестановки; поиск "крайнего" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

2.3 Типы конфликтов

Не каждая причина конфликта и не всегда поддается логической реконструкции. Причины конфликта могут содержать в себе совершенно нерациональные составляющие, а видимые проявления зачастую обеспечивают только общие представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе каждого конфликта, можно разделить на организационные, производственные и межличностные. Организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива, из-за несогласованности формальных организационных начал и фактического поведения членов организации. Например, сотрудник компании по каким-либо причинам не выполняет требований, которые предъявляет к нему руководство организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину, не выполняет требования, прописанные в трудовом договоре и т.д.). Организационный конфликт может возникнуть и в результате некачественно написанных должностных инструкций (например, когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), из-за плохо продуманного распределения должностных обязанностей." Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д." "Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь." Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не хотят или не могут найти "общий язык" друг с другом. Такие люди не продуктивно трудятся в одном коллективе, тратят много времени на развитие и поддержание своего конфликта и на победу над противником. Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — это особенная разновидность конфликта, которая не совсем соответствует общепринятому определению конфликта. Ведь если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт. Существуют и другие формы внутриличностного конфликта. Конфликт, например, может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения находятся в противоречии с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В таком случае достижение поставленных целей, удовлетворение значимой потребности происходит одновременно с индивидуальными негативными переживаниями, внутренними угрызениями совести. по большому счету при внутриличностном конфликте сотруднику характерны: психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.д. Напряженное, тяжелое эмоциональное состояние и раздражительность порождают почву для эмоционально взрыва, спровоцировать который может любое, на первый взгляд, незначительное событие. Внутриличностный конфликт часто становится предпосылкой для межличностного конфликта. Межличностный конфликт — наиболее распространенный вид конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. Например, на производстве это может быть борьба руководящих сотрудников за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.п. "К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте." Примеры возникновения этого вида конфликта, могут быть разнообразны: руководитель приходит в коллектив со стороны или становится во главе уже сложившейся команды сотрудников. В таких ситуациях конфликт может возникнуть по разным причинам. Первый вариант - если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель до этого уровня "не дотягивает"; другой вариант - если в коллективе уже есть уважаемый человек с лидерскими качествами, который, по мнению коллег, должен был занять место руководителя, но вопреки всеобщего мнения на это место назначают другого человека; еще один вариант возникновения этого конфликта, это если методы управления нового руководителя кардинально отличаются от методов работы прежнего руководства. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту. "Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести компании большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована." Межгрупповой конфликт – это размолвка, расхождение, столкновение интересов социальных групп, коллективов, общностей индивидов, а не отдельных субъектов. Это очень распространенное явление. Люди постоянно взаимодействуют друг с другом, являются членами малых и больших социальных групп. В результате происходит столкновение интересов, обострение ситуации, а следствие — конфликт сторон. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые надо делить; различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д. Вопрос о причинах конфликта для каждого руководителя - один из наиболее важных и сложных, потому что зачастую на основную причину конфликта накладываются второстепенные, побочные причины и разобраться в проблеме становится еще сложнее. Каждый раз надо искать истинные, глубинные причины и не следует путать их с внешним (видимым) поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего желают и добиваются участники конфликта. Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки. Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

3. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

3.1 Характеристика ролевых конфликтов

Основные трудности составляют выяснение и управление ролевыми конфликтами, которые возникают чаще всего в тех случаях, когда сотрудник в компании получает противоречивые команды относительно соответствующего поведения. "Роль — это то, что должен делать человек для того, чтобы подтвердить свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенный вид деятельности, который определяет собой роль этой должности с точки зрения компании." Кадровая служба разрабатывает должностные инструкции, которые определяют род деятельности человека, занимаемого определенную должность в коллективе, и взаимосвязь этой должности с другими должностями в компании. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила должны соблюдаться всеми членами коллектива. Именно поэтому, в организации есть четко определенные роли каждого сотрудника и установленная иерархическая лестница , которые, являются официальными или неофициальными, и составляют неотъемлемую часть организации. Каждый сотрудник выполняет многочисленные роли, то есть выполняемые одновременно, так как каждый человек занимает определенное место в различных коллективах и группах. У каждой роли есть очертание, то есть индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, потому что большинство групп имеют личные ожидания от роли. Для субъекта, который играет множественные разнообразные роли, у каждой из которых свои сложные очертания, обязательна предельная сложность характерного поведения. Многочисленные роли и очертания ролей представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это зачастую приводит к противоречиям роли индивида. Разные люди по разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в компании может быть несколько различных восприятий одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли. Первое, восприятие организаций - это положение, которое занимает индивид в организации, представляющее собой совокупность организационно определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности. Второе, восприятие группы - понимание роли постоянно развивается, что связывает сотрудников с разными формальными и неформальными сообществами, к которым они принадлежат, но в течение всего времени работы ожидания терпят изменения и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией. И третье, это восприятие индивида - каждый человек, занимающий определенное положение в коллективе, должен конкретно понимать свою роль, на это восприятие оказывают влияние его прошлый опыт в других организациях, его социальная принадлежность, так как все это влияет на основные ценности и взаимоотношения, с которыми индивид устраивается на работу в определенный трудовой коллектив, и на восприятие своей роли в этой организации. В результате существования множественных ролей и очертаний ролей сотрудник сталкивается с трудной ситуацией, когда его действия в одной из ролей мешают деятельности в других ролях. В качестве члена определенного коллектива, работник испытывает сильное принуждение отказаться от своего собственного мнения и восприятия, и от обязательств перед собой в замен на лояльное отношение к нему трудового коллектива. Если такое происходит, то индивид может столкнуться с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт. Основными проблемами поведения человека в сообществе являются большое количество ролей и трудности их совмещения при выполнении, что и приводит к ролевым конфликтам.

Сейчас давайте рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в коллективе. Личностно-ролевой конфликт - это конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить определенную роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например, когда от ответственного сотрудника ожидают нарушения отдельных правил безопасности труда или подтасовки фактов. Далее рассмотрим внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко бывает противоречивой в действительности или в субъективном восприятии человека. В первом случае причина внутриролевого конфликта - это не до конца продуманные и противоречащие сами себе должностные инструкции, во втором - не полное понимание этих инструкций самим сотрудником из-за его некомпетентности. Так как обычно очень сложно однозначно отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, то имеет смысл рассмотреть следующий тип конфликта - межролевой конфликт. Выполняя разнообразные роли, человек старается соответствовать ожиданиям одних членов коллектива и получать поощрение, но при этом он нарушает ожидания других коллег и вызывает их осуждение. То есть степень "ожидаемости" действий данного индивида различна для разных участников группы. В таком положении частенько оказываются члены недостаточно сплоченных, разрозненных групп и сотрудники, совмещающие в одном лице разнообразные организационные статусы. Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение сотрудников в коллективе и их трудовой потенциал, вызывая стрессовые ситуации. Руководителю предприятия требуется иметь хотя бы начальное преставление об этих явлениях и уметь вовремя принимать меры по пресечению причин конфликтов.

3.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

Истинную причину конфликта в реальной жизни выявить сложно и еще сложнее найти реальный способ разрешения конфликтной ситуации. Каждый руководитель должен быть искренне заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его компании или подразделении, был как можно быстрее исчерпан, потому что последствия его могут принести значительный ущерб организации. Решение конфликта может быть достигнуто как усилиями самих конфликтующих сторон (усилия могут быть односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном стороннем участии. Третьей стороной в разрешении конфликта может выступать как сам руководитель, так и посредник. Принято рассматривать три модели поведения участников конфликта: деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (не следует путать её с неучастием или пассивным сопротивлением); конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех. В связи с этим интересно рассматривать исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Стиль конкуренции. Классическим стилем поведения при конфликте является стиль конкуренции, это стремление к односторонней победе, направленной на удовлетворение, прежде всего своих личных интересов. Из этого вытекает стремление надавить на оппонента, навязать свою точку зрения, использовав для этого власть, даже путем принуждения. Такой стиль является эффективным, только в том случае, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, когда он должен принимать решение, которое заведомо не будет популярным в коллективе и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; такой руководитель взаимодействует с сотрудниками, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако у квалифицированных работников этот стиль может вызвать недовольство и протест . Эта стратегия не часто приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона не всегда будет поддерживать решение, которое принято против ее воли, и может даже открыто игнорировать принятое без ее одобрения решение.

2. Стиль компромисса. Основой стиля компромисса является то, что конфликтующие стороны стараются урегулировать разногласия, предпочитая идти взаимные уступки. Способность находить компромиссные решения очень ценится в управленческих ситуациях, потому что это минимизирует неприязнь и натянутые отношения в коллективе, зачастую это дает возможность быстрого разрешения конфликта, а так же ведет к решению, удовлетворяющему обе стороны. Однако нахождение компромисса на ранней стадии конфликта, возникающего по важной проблеме, может уменьшить поиск альтернативных решений, и это в свою очередь повышает возможность выбрать неверное решение. Неслабой стороной этого стиля является и то, что одна из конфликтующих сторон может умышленно преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной и уступить в споре, при этом ничего не теряя. Стиль компромисса лучше всего использовать когда обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; когда удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; когда можно принять временное решение, потому что да данный момент нет времени для разработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; когда компромиссное решение позволяет организации получить выгоду, если в противном случае она теряет больше.

3.Стиль приспособления. Стиль приспособления заключается в том, что одна из сторон не пытается отстаивать свои интересы для возобновления нормальной рабочей обстановки в коллективе. Наиболее характерен данный стиль в ситуации, когда задача первостепенной важности - это восстановление стабильности и спокойного протекания рабочего процесса , а не разрешение конфликта; когда причина разногласия не особо важна для одного из участников; когда стабильные дружеские отношения важнее собственной точки зрения; когда один из участников конфликта осознает, что у него недостаточно шансов для победы. При данном стиле следует понимать, что в результате замалчивания проблемы, которая лежит в основе конфликта, могут наступить спокойствие и внешнее благополучие, но проблема при этом не исчезнет.

4. Стиль игнорирования или уклонения. Когда конфликт напрямую не затрагивает интересов разных сторон или причина возникновения проблемы не особо важна для сторон, а так же когда у сторон нет надобности отстаивать свои права и тратить время на решение возникшей проблемы, тогда выбирается этот стиль. Этот стиль также применяется, когда приходится иметь дело с конфликтной, скандальной от природы личностью. Один из оппонентов использует стиль уклонения, если он: считает, что существуют более важные дела по сравнению источником разногласий; осознает, что не может (или в некоторых случаях не хочет) решить спорный вопрос в свою пользу; не имеет достаточных полномочий для решения проблемы; хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию получше, с целью получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение. Когда причина возникновения конфликта субъективна, тогда выбор стратегии игнорирования наиболее благоприятен. Она дает возможность не торопить события, принять осмысленное решение и в итоге понять, что для противодействия нет причин, и что вместо противостояния лучше сохранить на будущее спокойные дружественные отношения. Если же причины конфликта объективны, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку упускается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только никуда не исчезнут, но и могут усугубиться. Долгое сохранение ситуации может привести обе стороны конфликта к поиску психологической разрядки, а также к агрессии против друг друга или посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Самый трудоемкий из всех стилей, но одновременно с этим и самый эффективный при разрешении конфликтных ситуаций стиль – это стиль сотрудничества. Сотрудничество - это совместная разработка поиска разрешения конфликта, которое удовлетворяло бы интересам обеих сторон. В ходе данного процесса приобретается совместный опыт, коллективные навыки и обширная информация для последующей интеграции, формируется атмосфера для создания партнерских отношений. Оппоненты признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, для того чтобы осознать причины инцидента, которые привели к конфликту и разработать порядок действий, приемлемый для обеих сторон. Руководитель, который использует для решения конфликта такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а пытается найти оптимальный вариант решения проблемы. Неоспоримым фактом является то, что коллектив, где выигрывают обе стороны, более дружелюбный. Сотрудники склонны выполнять принятые решения, потому что они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Этот стиль используется в следующих случаях поиска путей разрешения конфликта: в случае если любой из подходов к проблеме является значимым и нельзя допустить компромиссных решений, но при этом нужно найти общее решение. Главная задача – получение совместного навыка деятельности в коллективе; оппоненты готовы выслушивать друг друга и излагать суть своих интересов; имеются продолжительные, прочные и взаимосвязанны отношения с конфликтной стороной; необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Силовая стратегия. Когда положение в коллективе у заинтересованного оппонента оказывается более высоким, он может попытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае слабая сторона оказывается автоматически проигравшей. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и др. В случае когда это дает возможность обеспечить себе выгодную или, хотя бы, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Когда другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку проигравшая сторона с поражением вряд ли смирится, конфликт в любой момент может вспыхнуть по новому и неизвестно чем впоследствии он закончится.

Нельзя игнорировать конфликты, сами они не разрешатся и не самоустранятся, но они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому грамотному руководителю просто необходимо брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления поведением в конфликтных ситуациях. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя, в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением или убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта. Стратегия предупреждения конфликта предполагает собою комплекс организационных и разъяснительных мероприятий. Здесь можно вести разговор об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта. Эта стратегия направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начать переговоры между собой, найти адекватное решение, которое не только будет исключать чье-либо поражение, но и покажет направленность мобилизации коллективной энергии. Используя стратегию преодоления, руководитель должен полностью владеть обстановкой, должен убедить конфликтующие стороны, что невозможно находясь в оппозиции добиться желаемых целей. А так же руководитель обязан выяснить причины возникновения конфликтной ситуации, границы, позиции сторон (на чем они настаивают), интересы (что в результате хотят получить обе стороны), общее в них и вместе с участниками пытается найти возможные варианты выхода из сложившейся ситуации, хотя бы на основе компромисса. Если оппоненты не хотят прислушаться к разумным доводам, руководитель может применить административные меры.

Ни один из рассмотренных выше стилей и стратегий поведения при конфликте нельзя назвать наилучшим или наиболее приемлемым. В зависимости от сложившейся ситуации нужно эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Для полноценного развития и существования компании в коллективе должен присутствовать спокойный, стабильный рабочий микроклимат, без ругани и оппозиций. Поэтому руководитель должен следить за ситуациями, которые складываются вверенном ему коллективе и своевременно реагировать на конфликтные ситуации в организации, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

3.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из наиболее сложных в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Важно обратить пристальное внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство компании может быть втянуто по независящим от них причинам, в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации. Управление конфликтами — это процедура целенаправленного влияния на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие с общепринятыми нормами рабочих отношений. Разрешение конфликта бывает: частичным, когда устраняется только конфликтное поведение, однако глубокие психологические предпосылки и внутренние побуждения к инциденту остаются неизменными; полным, когда конфликт исчерпывается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Например, если конфликтная ситуация завершается таким образом, что оппоненты вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них остается неудовлетворенность разрешением конфликтной ситуацией и они продолжают стремиться к достижению первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Чаще всего, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта. Для успешного разрешения конфликтов руководителю, изначально нужно объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон); понять мотивацию вступления сотрудников в конфликт. Для этого ему нужно владеть информацией о жизненном пути работников, об их взглядах и убеждениях, знать основные интересы, запросы; определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте. При управлении поведением работников во время конфликта основное внимание нужно уделить предмету конфликта и позициям его участников, не следует делать акцент на личностных особенностях участников инцидента; важно проявлять непредвзятость, сдержанность, не торопить события и не совершать преждевременных поспешных выводов. Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все эти способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным способам мы относим: разъяснение требований, связанных с работой. Руководство доводит свои требования до сотрудников. Целью руководителя при этом является, чтобы его сотрудники полностью понимали и осознавали, что от них требуется в той или иной ситуации, каких результатов деятельности ждут от каждого работника и каждого подразделения; к кому можно обратиться за предоставлением и уточнением различной информации. А так же сотрудники должны понимать, кто какими полномочиями обладает, у кого какая ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление точной иерархии полномочий, что упорядочивает взаимосвязь сотрудников, принятие решений и информативные потоки внутри компании. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии, с целью управления конфликтной обстановкой в коллективе, так как подчиненный четко понимает, чье решение он должен беспрекословно исполнять. Промежуточные службы, такие как межфункциональные группы и межотделские совещания координируют работу взаимосвязанных между собой подразделений, между которыми назрел конфликт.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод разрешения конфликтной ситуации. Продуктивное осуществление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, при этом наблюдается большая сплоченность в действиях всего коллектива. В организации обязательно должна существовать своя структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрение получали люди, которые вносят посильный вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают остальным коллегам в организации. Вознаграждения и поощрения могут быть оформлены в виде премии, благодарности, признания либо в повышении по службе. Важно также, чтоб система поощрений не вознаграждала неплодотворную работу отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии всех сотрудников, участвующих в конфликтной ситуации. К межличностным способам относятся: беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия. В соответствии с ситуацией, а так же учитывая индивидуальные психологические особенности всех участников конфликта, руководитель должен применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть в приоритете, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Рассмотрим несколько предложений по использованию этого стиля разрешения конфликта. Для начала нужно определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема выявлена, нужно определить порядок решений, приемлемые для всех конфликтующих сторон. Следует сосредоточить свое внимание на проблеме, а не на индивидуальных качествах стороны оппонента. Постарайтесь создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения пытайтесь создавать доброе отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение оппонентов.

3.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления поведением в конфликтных ситуациях. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Обычная отговорка "не сошлись характерами" чаще всего не является основной причиной конфликтов, однако и несоответствие характеров может в каком-либо определенном случае может привести к конфликту. Управление конфликтом представляет из себя сознательную деятельность руководителя по отношению к нему, которая осуществляется на всех шагах его проявления, развития и окончания конфликтной ситуации. Принципиально не препятствовать развитию противоречий, а стараться решить его неконфликтными методами. Управление конфликтами включает в себя и их предупреждение и конструктивное завершение. Руководитель сначала должен проанализировать фактические причины возникновения противоречий в коллективе, а затем выбрать и применить соответствующую методику. Имеет смысл рассмотреть как должен вести себя руководитель в отношении подчиненных, чтобы конфликты с сотрудниками и между сотрудниками не возникали вовсе. В общении с подчиненными нужно использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не стоит допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, скорее наоборот, грубый руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо качественного выполнения своих должностных обязанностей концентрируется на своей обиде и переживаниях. Ругать сотрудника за некачественную работу и указывать ему на его профессиональные недостатки тоже следует только с глазу на глаз, так как личный разговор спасает его коллективного порицания, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора. А вот хвалить сотрудника за качественно проделанную работу или выражать свое восхищение его профессиональным качествам лучше всего при всем коллективе, так как любому человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться выполнять свою работу качественно. Следующее правило, которому должен следовать руководитель - это не следует допускать панибратства в отношениях с подчиненными, необходимо строго соблюдать субординацию, иначе в последствии будет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. А также нужно быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать в должности или увольнять, штрафовать или поощрять сотрудников только по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо (желательно не демонстрировать подчиненным ни своего личного неприятия, ни теплого отношения), так как хорошо работающий сотрудник с неустраивающим руководство характером гораздо лучше, чем плохо работающий «подхалим»; по этому руководитель должен выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, справедливо выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение. Он должен быть вне конфликта, не участвовать в склоках и скандалах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать. Если примирение между двумя конфликтующими подчиненными невозможно, то необходимо обязать их общаться только по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство неудовлетворенности, снижать результативность работы и даже приводить к увольнению. Руководитель должен помнить, что в случае, когда конфликт не получается разобрать «на месте»,его можно разрешить через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может выступать более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Менеджеры, которые должны осознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств, именно они должны тратить свое рабочее время на создание комфортной обстановки в трудовом коллективе. Подбор оптимального метода устранения конфликта зависит от многих факторов, включая предпосылки его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мерами по уменьшению количества конфликтов в коллективе считаются: временные паузы и обдумывания перед поступками; меры по формированию доверительных отношений; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников методам работы в конфликтных ситуациях; готовность осознавать свои погрешности и ошибки; поддержание равноценного статуса всех участников конфликта. В этой ситуации сложно что-то рекомендовать или советовать. Все действия зависят от характера конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они имеют право на существование и могут оказаться верными. Не имеет особого значения, какое из этих решений будет выработано, главное, чтобы итог этого максимально удовлетворял обе конфликтующие стороны. При этом не следует забывать, что вмешательство в конфликт, в том числе и с самыми добрыми намерениями, может его очень осложнить, по этому человек, который вмешивается в конфликт, должен обладать высоким уровнем профессионализма. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с деловыми партнерами, коллегами и подчиненными всегда возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. Во взаимодействии с людьми нужно постоянно проявлять терпимость, толерантность, самообладание. Зачастую видимые манеры поведения сотрудников совсем не те, которые есть в действительности. Робкий, застенчивый и уязвимый человек может вести себя нагло и заносчиво, скрывая свои истинные внутренние переживания. Горе и обида могут находиться под маской веселья и беззаботности. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение у сотрудника может быть результатом банальной усталости или недосыпания. Если в вашем коллективе уже возник конфликт, не стоит закрывать на него глаза. Очень важно вмешаться во время и не допустить момента, когда конфликтная ситуация перерастет в конфликт, так как разногласия обычно связано с эмоциональными переживаниями, а это пагубно влияет на качество работы сотрудников. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем всех участников. Способность регулировать различные инциденты напрямую связана со способностью трансформировать взаимное представление участников из противников в партнеров. Неспособность разрядить конфликтную обстановку, понять ошибки и просчеты может стать фактором стабильной напряженности в коллективе. Следует понимать, что конфликтом нужно управлять умело и своевременно, старайтесь исчерпать конфликт прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет разрушающий характер. Люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения и это основная причина конфликта Конфликт - это предупреждение того, что происходит что-то не так в общении между людьми, появились какие-то существенные разногласия. Далеко не у каждого человека есть специальные навыки управления поведением людей во время конфликта, им нужны советы, рекомендации и соответствующая практика. Относительно поведения в конфликтных ситуациях, хочется посоветовать, прежде всего, старайтесь отличить главное от второстепенного. Кажется, что это очевидно и очень просто, но оказывается, что в реальной жизненной ситуации, сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Нужно анализировать конфликтные ситуации, проводить анализ мотивов своего поведения, стараться понять, что действительно имеет первостепенную важность, а что просто личные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Немаловажно уметь проводить оценку конфликта, сопоставлять все «за» и «против», быть готовым к любым непредвиденным ситуациям, не относиться предвзято к оппонентам, быть наблюдательным, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации; воспринимать действительность такой, какая она есть, а не такой, какой хотелось бы ее видеть одной из конфликтующих сторон. Такие умения и навыки способствуют сохранению психологической сдержанности и невозмутимости даже тогда, когда все кажется бессмысленным и нелогичным и стремится выйти за определенные рамки. Помните, безвыходных ситуаций не бывает; как правило любую, на первый взгляд, безысходную ситуацию в итоге можно разрешить.

Человеку, который объективно оценивает свои желания, действия, мотивы как бы со стороны, проще управлять своим поведением и адаптироваться в коллективе, даже в критических ситуациях. Умение понимать внутреннюю логику событий и видеть перспективу их развития, стремление понять окружающих избавляет от ненужных ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации. Многие недоразумения и недомолвки в нашей жизни происходят потому, что далеко не каждый человек может сознательно поставить себя на место других. Способность понять (не обязательно принять) противоположную точку зрения очень часто помогает предвидеть поведение людей и избежать конфликта.

Однозначно, каждый руководитель рано или поздно столкнется с конфликтными ситуациями в коллективе. Он должен уметь их разрешать, для этого необходимо уметь стимулировать персонал и выявлять его интересы. Также важно подходить к каждому сотруднику индивидуально, поскольку каждый сотрудник, прежде всего, личность со своими качествами и приоритетами. Предлагайте позитивные решения. Избегайте оскорблений. Верное решение зависит от Вас.

Список литературы

1.Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2.Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3.Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4.Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6.Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7.Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8.Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9.Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10.Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12.Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13.Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15.Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.