Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и причины возникновения конфликтов)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В современном мире проблема действенного разрешения конфликтов является чрезвычайно злободневной. В каждой организации, даже самой сплоченной, время от времени зреют конфликты. Каждый сотрудник стремится к тому, чтобы в его организации, число конфликтных ситуаций было наименьшим. Для результативного выхода из конфликта крайне важно умение регулировать своё поведение и поведение других. Способов и методов поведения в ситуациях конфликта достаточно много. Для того, чтобы найти действенный путь преодоления противоречий нужно знать, по какой причине они завязываются, и какие последствия они способны принести. Недопонимание, разница во мнениях и позициях людей — нередкое явление в каждой организации или учреждении. Если человеку известны способы поведения в конфликтах, то их существование будет значительно проще и спокойнее. Большая часть руководителей не имеют понятия о том, как управлять конфликтами, решая их методом силы, даже не подозревая о том, что существуют миролюбивые и довольно действенные способы выхода из конфликта.

Таким образом, можно утверждать, что тема курсовой работы значима и актуальна. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, появившийся в его организации, был быстрее исчерпан. Основательный конфликт способен привести к тяжёлому стрессу у сотрудников, в результате которого испортиться их трудоспособность, единство и дух корпорации. Кроме того, при противоречиях, возникающих в организации, рушатся коммуникации. Управление поведением в конфликтных ситуациях — важная задача для менеджеров предприятия.

Природу конфликтов исследовали М. Альберт, Д.П. Зеркин, Л. Коузер, М.Мескон, М.А. Робер, Дж.Г. Скотт , Ф. Тильман, Ф. Хедоури, Р.Х. Шакуров, Р. С. Немов.

Объект исследования: коллектив в конфликтной ситуации.

Предмет исследования: управление поведением в конфликтной ситуации.

Целью работы является изучение управления поведением в конфликтных ситуациях

Цель определила задачи исследования:

1. Изучить конфликты и их типы;

2. Изучить стили поведения в конфликтной ситуации;

3. Изучить способы и методы разрешения конфликтов;

4. Исследовать стили поведения в конфликте на примере коллектива.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме исследования; анкетирование.

Курсовая работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие и причины возникновения конфликтов.

1.1 Виды конфликтов.

В психологии «конфликт - это столкновение противоположных тенденций внутри индивида, в межличностных отношениях людей либо групп людей, сопровождающееся отрицательными эмоциональными переживаниями» [6].

Противоборство начинается с противоречия между участниками конфликта. Они могут обусловливаться, как объективными, так и субъективными личностными факторами. Также они могут быть мнимыми, но обладая для человека важностью, - могут сформировать конфликтную ситуацию.

Не всякое появляющееся противоречие приводит к конфликту. На начальной стадии возникновения противоречия оно может быть разрешено бесконфликтным способом.

В зависимости от того, какие критерии берутся за основу, распознают различные типы конфликтов. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними (развивающиеся внутри человека) и внешними (между людьми, между группами).

«Внутриличностный конфликт – это противоречия, происходящие внутри человека. Появляется тогда, когда к человеку предъявляют двойственные требования; также в итоге несовместимости рабочих требований с индивидуальными ценностями» [1].

Противоречия между личностью и группой обусловливаются несоответствием между индивидуальными и групповыми правилами поведения. В связи с определением производственными группами правил поведения возможно противопоставление ожидания группы ожиданиями личности - завязывается конфликт. Подобный конфликт может завязаться при принятии администрацией непопулярных, жестких, вынужденных решений.

По времени продолжения конфликты могут быть кратковременные и затяжные. Короткие по времени завязываются в результате непонимания либо ошибок, которые быстро усваиваются. Продолжительные по времени конфликты связаны с психологическими травмами или со сложностями объективного характера. Длительность конфликта зависит от причины противоречий, от индивидуальности сторон, принимающих участие в конфликте. Риск затяжных по времени конфликтов состоит в том, что участвующие в них закрепляют своё негативное состояние. Часто возникающие противоречия влекут за собой напряжённость отношений.

По характеру конфликты как правило, разделяются на объективные и субъективные. Объективные обусловливаются проблемами, недостатками, нарушениями, которые возникают в ходе существования и развития организации. Причинами субъективных конфликтов могут быть расхождения между личными оценками. Объективные конфликты всегда носят предметный характер, а субъективные – не всегда. Поскольку объективные конфликты находятся в зависимости от событий внутренней жизни организации и требуют преобразований на практике, они стали именоваться деловыми. Если субъективные конфликты возникли в результате проявления эмоций, то они именуются эмоциональными, личностными.

По своим последствиям конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. При правильном подходе к их разрешению конструктивные конфликты предполагают возможность благополучно выйти из конфликта и идут на пользу коллективу. Деструктивные конфликты разрушают сложившиеся внутри коллектива отношения, вносят дезорганизуют объективные процессы. При конструктивных конфликтах участники не нарушают нормы этики, а деструктивные, основываясь на психологической несовместимости людей, нарушают этические и моральные нормы. При несвоевременном разрешении конструктивного конфликта, он переходит в деструктивный. Такое преобразование конструктивного конфликта часто связано с особенностями его участников.

1.2 Причины конфликтов в организации

Все конфликты, возникающие и развивающиеся в организации, могут иметь несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, подлежащих разделению, взаимозависимость заданий, разница в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образованности. Кроме того, одной из причин противоречий внутри организации может быть недостаточная коммуникация [2, с. 159].

Как бы ни была велика организация, ресурсы всегда ограничены. Администрация должна принять решение о том, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между разнообразными группами, чтобы как можно результативнее достичь целей организации [5, с. 190]. Поэтому возникающая необходимость распределять ресурсы практически неминуемо приводит к разнообразным видам конфликта.

Вероятность противоречия имеется всюду, где единичный человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека либо группы. Так как все организации представляют из себя системы, которые включают элементов, зависящие друг от друга, при неадекватной работе одного подразделения или человека зависимость задач друг от друга может послужить причиной конфликта [5, с.197]. Это вторая причина, которая может вызвать противоречие в коллективе.

Отдельные типы организационных структур и отношений сами по себе содействуют конфликту, который зарождается по причине зависимости задач друг от друга.

Представление об определённой ситуации зависит от стремления добиться определенной цели. Вместо того чтобы давать беспристрастную оценку ситуации, люди могут рассматривать только те взгляды, противоположные варианты и стороны ситуации, которые, как они считают, удобны для их группы и персональных потребностей. Эта тенденция была обнаружена в исследовании, где руководителей трёх различных отделов попросили решить одну проблему. И все, полагали, что проблему может преодолеть только его функциональное подразделение [7, с.322]

Ценностные различия – довольно частая причина конфликта. Конфликты нередко зарождаются в университетах между факультетами, направленными на образование. Довольно часто противоречия развиваются в учреждениях здравоохранения в среде административного персонала, стремящегося к результативности и рентабельности [8, с.249].

Стиль поведения и жизненный опыт тоже способны спровоцировать конфликт. Есть люди, всё время выказывающие агрессивность и недружелюбие, всегда готовые оспорить каждое слово [13, с.178].

Неверная трансляция информации выступает как причиной, так и следствием противоречия. Она способна воздействовать как ускоритель конфликта, препятствуя некоторым сотрудникам либо группе осмыслить обстановку или взгляды других [10, c.177].

Имеются два вида последствий конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Основное из функциональных последствий состоит в том, что выход из конфликта может быть совершён способом, приемлемым для всех сторон, и в результате сотрудники сильнее будут ощущать свою приверженность к разрешению противоречия. Другое функциональное последствие заключается в том, что стороны будут более предрасположены к сотрудничеству, а не к противоречиям в последующих ситуациях, способных вылиться в конфликт [12, с.134].

Кроме того, конфликт способен снизить те возможности, которые имеет групповое мышление. Синдром покорности также снижается при противоречиях, возникающих в коллективе [3, с.246]. Если сотрудники не высказывают идей, находящихся в противоречии с идеями руководителей, то решения, принимаемые руководством, будут более качественными.

Если не удаётся найти действенного способа управления конфликтом, могут сформироваться дисфункциональные последствия, иначе - условия, препятствующие достижению целей.

Неудовлетворенность, негативное состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение продуктивности.
Уменьшает шансы на сотрудничество в перспективе.
Крепкая приверженность своей группе и больше непроизводительной конкуренции с другими группами.
Суждение о другой стороне, как о враждебной; соображение о своих целях как о позитивных, а о целях противной стороны — как о негативных.
Прекращение взаимодействия и общения между сторонами конфликта.
Повышение агрессивности между участниками конфликта по мере снижения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: стремление больше одержать верх в конфликте, чем разрешению действительной проблемы [11, с.97].

В конфликте можно одержать верх, однако это будет не настоящая победа. Конфликт при этом не будет исчерпан, он возникнет в другом месте [4, с.169].

Выводы: Конфликт - это столкновение противоположных тенденций внутри индивида, в межличностных отношениях индивидов или групп людей, сопровождающееся негативными эмоциональными переживаниями.

По отношению к субъекту конфликты бывают внутренними и внешними (межличностные, межгрупповые). По характеру конфликты могут быть объективные и субъективные. По характеру последствий конфликты бывают конструктивные и деструктивные.

Основаниями возникновения межличностных конфликтов являются: борьба за материальное благополучие, лидерство, славу, популярность; ущемление чувства собственного достоинства; источником конфликта нередко становятся не противоречие между ролевыми ожиданиями и действительностью; усугубить обострение взаимоотношений может отсутствие интересного дела, перспектив, что усиливает неприязнь и отсутствие желания считаться с коллегами; в основе конфликтных отношений могут лежать предметно-деловые разногласия.

Глава 2. Управление конфликтами.

1. Разрешение конфликтных ситуаций.

Управление конфликтами - это целенаправленное действие по устранению (сведению к минимуму) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта [15].

По мнению В.Е. Щербака, управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [15.

По мнению В.Е. Щербака, управление конфликтом как область управленческой деятельности имеет следующие различные стадии: 1) восприятие конфликта и предварительная оценка сложившейся обстановки; 2) изучение конфликта и выяснение причин его возникновения; 3) разыскание способов выхода из конфликта; 4) реализация организационных мер.

Р.Х. Шакуров отмечает необходимость изучения конфликта и отыскивание его причин как один из существенных этапов управления конфликтом в организации. Согласно его алгоритму разбора конфликтной ситуации:

выявляется суть противоречия, его причина, которая часто скрывается сторонами конфликта;
выявляются проблемы, связанные с конфликтом, проводится работа по их ликвидации;
выявляются интересы и цели сторон, их позиций. Важно определить свойства характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели общественного взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей; оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих [14].

По мнению Р.Х. Шакурова, разрешение конфликта предполагает:

полное прекращение противостояния и взаимное примирение участников;
достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний сторон, взаимные уступки. Такой исход выгоден всем сторонам;
разрешение конфликта деловым способом: путем удовлетворения объективных запросов, притязаний сторон или путем изобличения необоснованности притязаний, наказания сторон конфликта;
механическое прекращение конфликта (расформирование подразделения, увольнение одного из конфликтующих, перевод лидера или членов конфликтной стороны в другие подразделения организации). Такой выход из конфликта возможен тогда, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно [14].

Причиной конфликта между руководителями и подчиненными обычно являются отношения, связанные с разделением служебных ролей.

Предтечей напряженности и противоречий могут стать несовместность стиля работы руководителя, не замечающего условий деятельности коллектива, его производственных потребностей, и ожиданий подчиненных. Это возможно в случае прихода в коллектив, нацеленный на достижение личных интересов, требовательного, принципиального руководителя с социально-ценностными ориентациями [4].

Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному понимают стоящие перед ними задачи.

Существуют два основных типа разрешения конфликта:

1. Авторитарный тип - разрешение конфликта через использование начальственных полномочий. По мнению руководителя, сотрудники должны подчиняться, не допуская сомнений в верности его решений; конфликты - это людская слабость; управление конфликтом проистекает только в интересах организации. При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

а) убеждение и внушение. Пытаясь использовать руководящее положение, авторитет, права руководитель волевым способом воздействует на сознание, сторон в качестве аргументов используя логику, факты, пример;

б) попытка скоординировать непримиримые интересы – это один из приемов сведения участников конфликта, таким способом можно добиться принимаемого обеими сторонами спокойного разговора, снятия напряженности в отношениях;

в) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона - профсоюзы.

Основное преимущество этого типа выхода из конфликта в экономии времени. Недостаток в том, что конфликт остаётся нерешённым, он только приглушён и возможен его возврат.

2. Партнерский тип - разрешение конфликта конструктивными способами. При этом происходит:

а) конструктивное взаимодействие руководителя с участниками конфликта. Чтобы аргументы руководителя были приняты, руководителю необходимо вызвать к себе доверие,

б) восприимчивость к доводам другой стороны;

в) способность к компромиссу, совместный поиск путей выхода; формирование взаимовыгодных альтернатив;

г) стремление сочетать личностный и организационный аргументы.

Партнерский тип конфликта ближе к истинному решению проблемы, позволяет найти связывающие аргументы, удовлетворить интересы сторон [14].

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют четыре метода разрешения конфликта: объяснение требований к работе; употребление объединяющих механизмов, установление целей организации и использование мотивации[9].

Объяснение требований к работе - метод управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты требуются от каждого сотрудника или подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфлитами полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Цели организации требуют коллективных стараний двух или более сотрудников, групп или отделов, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Мотивация. Систему мотивации можно использовать как метод управления конфликтом, влияя на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Д.П. Зеркин выделяет следующие формы управления конфликтами [4]:

1.Предупреждение конфликта –работа, направленная по недопущению его возникновения и разрушающего действия на участников Представляет собой деятельное вмешательство управления в ход отношений между людьми. В этом случае нерегулируемое развитие процесса может быть прекращено, при условии разумного вмешательства. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование.

2.Стимулирование конструктивных конфликтов. Этот вид конфликтов является прогрессивным для организации, поскольку мобилизует активность коллектива в решении важных проблем и тем самым способствует развитию организации. Инициирование таких конфликтов нередко используется для того, чтобы нейтрализовать действие других, более разрушительных и опасных.

3.Регулирование конфликта осуществляется руководством с целью ослабления, или перевода его на другую стадию отношений. Здесь важно минимизировать негативное воздействие конфликта на отношения между коллегами и сделать его общественно приемлемым и разрешимым, свести к минимуму экономические, общественные и нравственные проблемы. Каждый конфликт, если он включен в механизм социального управления, является регулируемым. Процесс регулирования конфликта можно разделить на этапы. Первым этапом является признание конфликта и осознание его как реальности.

Следующий этап регулирования конфликта – это его узаконение, - подразумевает признание сторонами конфликта определенных норм и правил поведения в конфликте и их соблюдение.

Институционализация и рационализация конфликта способствует стимулированию сторон к принятию решений, которые могут быть невыгодными, но способствуют предупреждению агрессивности и ее негативных последствий.

Ещё одним этапом урегулирования конфликта является разделение конфликтующих сторон на группы. Это даст возможность определить соотношение сторон конфликта, определить иерархию отношений и распределение сил в нём.

Регулировать конфликт можно также постепенно ослабляя его и перенося на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска "общего врага").

Регулировать конфликт можно, используя коммуникации, социально-психологическое воздействие, организационные приемы. Устранение недостатка сведений по дискуссионным вопросам, изъятие из информационного поля неверных сведений о взглядах и интересах сторон; ликвидация слухов - всё это оказывают является действенным для снижения противоречий. Создание в коллективе атмосферы общения способствует формированию общих установок, ценностей, переживаний, нейтрализует влияние эмоций. Рациональное использование организационных методов влияния на группы и отдельных людей (решение кадровых вопросов, применение методов поощрения или наказания), способствуют разрешению конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми.

Разрешение конфликта – заключительный этап. Разрешить конфликт можно путем подчинения одной из сторон конфликта другой; согласования интересов участников конфликта на новой основе; взаимного примирения; взаимного уничтожения противоречий.

Различаются полное и неполное разрешение конфликта. Если конфликт преобразован или устранена его основа конфликта, то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение наблюдается в случае ликвидации или трансформации только части составляющих конфликта.

Если конфликт разрешён частично, то он может возобновиться либо на той же основе, либо на новой. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильственного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмета противоборства. Не ведет к разрешению отмена конфликта — это попытка избавиться от конфликта путем примирения или сглаживания, а не преодоления противоречий, лежащих в его основе.

Этические нормы и принципы делового общения «по горизонтали» регулируют служебные отношения в каждом коллективе. Они направлены на установление такого морально-психологического климата, который способствовал бы наиболее эффективному и оптимальному решению задач любого коллектива.

Методика Кеннета Томаса «Оценка способов реагирования в конфликте» даёт возможность определить типичные способы поведения в конфликтных ситуациях. Данная методика позволяет также оценить степень приспособления любого члена коллектива к коллективной деятельности [11].

В основе типологии конфликтного поведения К. Томаса два стиля поведения – это кооперация, связанная с чуткостью человека к интересам других людей, втянутых в конфликт, а также напористость, для которой свойственен упор на защите своих интересов. Сообразно этим двум основным измерениям, К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

а) соперничество (соревнование), наименее действенный способ поведения в ситуации конфликта, проявляется в стремлении достичь удовлетворения собственных интересов в ущерб другому. Это наиболее опасный стиль, который может перевести внешний конфликт в непосредственную конфронтацию и столкновение с использованием силы;

б) приспособление - принесение в жертву личных интересов ради интересов другого, чересчур частое применение этого стиля, независимо от характера обстановки, лишает его носителя инициативы и способности к активным общественным действиям, что в конечном итоге приводит к росту напряженности внутренних конфликтов и всеми исходящими последствиями;

в) компромисс как соглашение между сторонами противоречия, достигнутое посредством взаимных уступок. Люди при этом стараются привести к согласию противоречивые интересы сторон со своими личными. Противоречие, спровоцировавшее ситуацию, не разрешается, а притупляется и временно загоняется вовнутрь посредством частичных уступок и жертв со стороны каждого участника конфликта;

г) избегание (уход, уклонение) - отсутствие тяги к совместной деятельности, так и отсутствие тенденции к достижению личных целей. Данный стиль не может разрешить противоречие, которое лежит в основе конфликта, так как личность не признает вообще эти противоречия как действительно имеющиеся. Он характерен для людей со сниженной самооценкой и довольно сформированным общественным интеллектом. Так же, как и другие, стиль избегания порождает усиление внутренних конфликтов;

д) сотрудничество, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

2.2 Выявление причин возникновения конфликтов и способов поведения в конфликтной ситуации в коллективе педагогов.

Для выяснения причин конфликтных ситуаций в коллективе общеобразовательной школы было проведено анкетирование.

1. При ответе на вопрос «Ваше отношение к конфликтам?» варианты ответов были следующими (рис.1):

Рис.1. Отношение к конфликтам

	позитивное	нейтральное	негативное
Педагоги	28 %	8%	64 %
Администрация	79%	1%	20%

Из рисунка видно, что отношение администрации (79%) к конфликтам положительное, в то время как внутри коллектива (64%) оно отрицательное. Причина такого расхождения в том, что руководство больше сталкивается с антагонистичностью взглядов, суждений, оценок и идей, и чаще, пробует решить их убеждениями. Руководство смотрит на конфликт как на качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон для достижения целей.

2.На вопрос «Имеются ли конфликты в Вашем коллективе?» 58% сотрудников и 66% руководства ответили «да». Однако 13% опрошенных противоборства в коллективе не видят, и 25 % педагогов не могут ответить на вопрос. Положение опасно тем, что, не замечая конфликтов, сотрудники не стараются отстоять свою позицию, не стремятся к разрешению спорных моментов, что может повлечь за собой образование новых конфликтов внутри коллектива.

3. На вопрос «Какие конфликты на Ваш взгляд наиболее часто наблюдаются в коллективе?», получены такие ответы (рис.2):

Рис.2. Виды конфликтов.

	Администрация-педагог	Педагог-педагог	Педагог-ученик
Педагоги	19%	26%	55%
Администрация	21%	19%	60%

Взгляд, на то, что в коллективе чаще наблюдаются противоречия между педагогами и учениками, оказался общим для всех. Это говорит о необходимости обучения педагогов бесконфликтному поведению с учениками.

4. На вопрос «Каковы, по Вашему мнению, наиболее существенные основания возникновения конфликтов между администрацией и педагогами?» респонденты ответили следующим образом (рис.3):

Рис.3. Причины появления конфликтов между администрацией и педагогами.

педагоги	27%	25%	18%	12%	11%	7%
администрация	28%	17%	16 %	20 %	12%	7%

Большая часть коллектива основной причиной конфликтов между администрацией и педагогами считает нарушение учителями трудовой дисциплины; 25% педагогов и 17% администрации считают, что учителя не обращают внимания на замечания руководства; третьей причиной в коллективе считают плохое взаимодействие между сторонами; 12% учителей и 20 % руководителей видят главную причину конфликтов в нарушении этических норм общения; для 11% учителей и 12% администрации главной причиной конфликтов является несостоятельность одной из сторон к принятию соответствующее ситуации решение. Однако 7% администрации и педагогов считают, требования администрации к коллективу завышенными.

На рис.4 показаны ответы на вопрос «Каковы, по Вашему мнению, наиболее существенные основания для конфликтов между учителями?»

Рис.4. Причины появления конфликтов.

педагоги	34%	26%	19%	21%
администрация	37%	39%	11%	13%

Самыми существенными причинами возникновения конфликтов между учителями, по мнению респондентов, явились:

1. не сделанная вовремя работа одним учителем, которая влечёт за собой невыполнимость работы другим учителем (34 и 37%);

2. противоречивость мнений учителей об одной и той же проблеме (26 и 39%).

Далее отмечается недовольство системой взаимоотношений в коллективе и несоблюдение этики общения. Напрашивается вывод о неумении работать сообща.

Проведённая методика К. Томаса [11] по установлению стиля поведения в ситуации конфликта, показала следующие результаты (см. Таблица 1)

Рисунок 1. Стили поведения в конфликте по методике Томаса.

Из гистограммы видно, что наиболее популярным стилем поведения в конфликтной ситуации в данном коллективе является сотрудничество – 26%, это самый сложный, но и самый результативный стиль при выходе их конфликтов. Его сильной стороной является то, что участники находят решение, удовлетворяющее всех и делающее оппонентами партнёров. Он обозначает разыскивание путей для втягивания всех участников в ход разрешения противоречий и стремление удовлетворить всех. Обычно данный подход содействует успеху в делах.

Далее идёт стиль компромисс, который состоит в том, что избранное поведение принимает во внимание интересы всех сторон, участвующих в конфликте. Стороны не хотят портить межличностные отношения и стараются решить противоречия посредством уступок.

На третьем месте приспособление – 25 %, что свидетельствует о том, что четвёртая часть коллектива имеет низкую ориентацию на личные интересы. Недостатком этого стиля поведения является отсутствие обстоятельного обсуждения вопросов, не затрагиваются спорные проблемы. Это ведет к назреванию внутреннего конфликта, поскольку не происходит удовлетворения личных потребностей человека в самореализации.

Четвёртым стилем является избегание – 21 %. Люди, которые выходят из конфликтной ситуации таким образом, лишают себя возможности влиять на развитие ситуации, воздерживаются от высказывания своей позиции, уклоняются от спора, уходят от ответственности за принятие решения. Это может происходить из-за нехватки власти для решения конфликта в свою пользу, что может привести к затаенному гневу, обиде.

Соперничество стоит на последнем месте – 5 %. Здесь напрашивается вывод о том, что педагоги стараются избегать прямой конфронтации и не стремятся удовлетворить вои интересы в ущерб интересам других членов коллектива.

На основании полученных в результате исследования количественных данных можно утверждать, что компромисс, сотрудничество, приспособление и избегание находятся примерно в равном соотношении. По этим показателям можно судить о высоком уровне подготовленности педагогов по поведению в конфликтных ситуациях, а также о высокой приспособленности каждого члена коллектива к коллективной деятельности.

Кроме того, был проведён анализ стилей поведения членов коллектива в конфликтной ситуации в зависимости от возраста.

до 30 лет

От 30 до 50 лет

После 50 лет

Рис 1. Стили поведения в ситуации конфликта в зависимости от возраста.

Из диаграммы видно, что в возрасте до 30 лет среди сотрудников преобладает компромисс, от 30 до 50 доминирует сотрудничество, а после 50 лет у коллектива детского сада популярен стиль избегание.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что у сотрудников до 30-летнего возраста еще полностью не сформировано представление о способах общения. В возрастном промежутке между 30 и 50 поведение в конфликтах не выражает прямой конфронтации и ухода от него. В данном случае преобладает стиль компромисса, то есть непосредственного разрешения конфликта. Если анализировать особенности разрешения конфликтных ситуаций после 50 лет, то из диаграммы видно, что доминирует стиль избегания конфликтов. Причина этого может быть в характерном для данного возраста снижения самооценки. Такой стиль разрешения спорных ситуаций может привести к внутриличностным конфликтам.

Выводы:

Управление конфликтами - это целенаправленное действие по устранению (сведению к минимуму) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Управление конфликтом имеет различные стадии: восприятие конфликта и предварительная оценка сложившейся обстановки; изучение конфликта и выяснение причин его возникновения; разыскание способов выхода из конфликта; реализация организационных мер.

Существуют два основных типа разрешения конфликта. Авторитарный тип - разрешение конфликта через использование начальственных полномочий. Партнерский тип - разрешение конфликта конструктивными способами. Партнерский тип конфликта ближе к истинному решению проблемы, позволяет найти связывающие аргументы, удовлетворить интересы сторон.

Формы управления конфликтами следующие: предупреждение конфликта, стимулирование конструктивных конфликтов, регулирование конфликта, разрешение конфликта.

С целью выявления причин конфликтов в педагогическом коллективе было проведено анкетирование среди педагогов и администрации общеобразовательной школы, а также проведена методика К. Томаса по установлению стиля поведения в ситуации конфликта

Заключение

Причины возникновения педагогических конфликтов могут быть связанные с организацией труда учителей; возникающие из-за стиля руководства; обусловленные пристрастностью оценки знаний учащихся, их поведения.

С целью выявления причин конфликтов в педагогическом коллективе было проведено анкетирование среди педагогов и администрации общеобразовательной школы.

Анкетирование учителей показало, что отношение администрации к конфликтам положительное, в то время как внутри коллектива педагогов оно отрицательное. Руководство школы смотрит на конфликт как на качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон для достижения целей.

Многие педагоги, не замечая конфликтов, не стараются отстоять свою позицию, не стремятся к разрешению спорных моментов, что может повлечь за собой образование новых конфликтов внутри коллектива.

Большая часть коллектива основной причиной конфликтов между администрацией и педагогами считает нарушение учителями трудовой дисциплины.

Самыми существенными причинами возникновения конфликтов между учителями, по мнению респондентов, явились: не сделанная вовремя работа одним учителем, которая влечёт за собой невыполнимость работы другим учителем; противоречивость мнений учителей об одной и той же проблеме. Далее отмечается недовольство системой взаимоотношений в коллективе и несоблюдение этики общения. Напрашивается вывод о неумении работать сообща.

На основании полученных данных по методике Томаса можно утверждать, что компромисс, сотрудничество, приспособление и избегание находятся примерно в равном соотношении. По этим показателям можно судить о высоком уровне подготовленности педагогов по поведению в конфликтных ситуациях, а также о высокой приспособленности каждого члена коллектива к коллективной деятельности.

Список литературы

Аверин А.Н. Социальное управление: Словарь-справочник / А.Н. Аверин. — М.: МГУ, 2012. — 200 c.
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. — Мн.: «Тетрасистемс», 2011. — 464с.
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. — Мн.: Мисанта, 2012. — 624 с.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс», 2012. — 480 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник / Н.И. Кабушкин. — Минск: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2009. — 284 с.
Коузер Л. Основы конфликтологии / Л.Коузер. — СПб.: Светлячок, 2003. — 163 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель / Р.Л. Кричевский. — М: Наука, 2013. — 352 с.
Кричевский Р. Л. Психология малой группы: теоретический и практический аспект / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. — М.: Наука, 2012. — 318 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. — М. : ИД«Форум»: НИЦ «Инфра–м», 2014. – 304 с.
Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления / ДЖ. Скотт.—Киев, Внешторгиздат, 2009. — 186 с.
Тест описания поведения Томаса-Килманна: [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://psylab.info (Дата обращения: 11.06.2017)
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2010. — 230 с.
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 2014. — 80 с.
Шакуров Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. — М.,2004. — с. 92
Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. — 1999. — №11. — с.157 - 158
Хорни К. Ваши внутренние конфликты / К. Хорни. — СПб.,2003. — 276 с.