Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Особенности организационных конфликтов и поведения в конфликтных ситуациях в организации)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы: «Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере сети магазинов одежды больших размеров «Madame DOR»).

Выбор данной темы обусловлен личным интересом к данной теме и высокой степенью её актуальности в современных условиях. Актуальность темы определяется тем, что для любой организации характерны разного рода конфликты. При этом конфликт в организации не является непременно негативным моментом, конфликт может стимулировать развитие организации, но только в том случае – если он эффективно разрешается. Как правило, организационные конфликты бывают двух видов: трудовые и социальные, моменты, которых они могут касаться различны: распределение трудовых обязанностей в коллективе, отношения «по вертикали», взаимоотношения с коллегами, уровень и характер трудового вознаграждения и т.д.

Проблематика внутриорганизационных конфликтов (социальных и трудовых) занимает значительное место в управленческой науке и практике, так как конфликты оказывают значительное влияние на эффективность функционирования организации.

Практика деятельности современных организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, эффективно разрешать возникающие в организации конфликты и споры.

Также управленец должен обладать навыками управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях, также для снижения уровня конфликтности в организации каждый сотрудник должен уметь управлять собой в конфликте, чтобы наиболее эффективно его решать.

Цель данной работы – проанализировать управление конфликтами и поведением в конфликтных ситуациях в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» и предложить пути оптимизация управления конфликтами и поведением в конфликтных ситуациях.

Данная цель определяет постановку и последовательное решение следующих задач:

Представить общую характеристику конфликта.
Представить специфику и особенности организационного конфликта.
Рассмотреть методы и способы управления конфликтами в организации и поведением в конфликтной ситуации.
Дать общую характеристику сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».
Представить анализ финансовых результатов сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».
Представить анализ системы управления в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».
Провести анализ конфликтов в организации и управления конфликтами и поведением сотрудников в конфликтах в рассматриваемой компании.
Разработать проект мероприятий по снижению уровня конфликтов и оптимизации управления данными конфликтами и поведением в конфликтных ситуациях в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».
Дать оценку эффективности разработанному проекту.

База исследования в данной работе – сеть магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR». В качестве предмета исследования можно выделить конфликты в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

При написании работы применялись такие методы как наблюдение, системный, сравнительный, описательный, наблюдение, контент-анализ (анализ документов – на примере внутрифирменной документации компании), графический метод, метод анализа финансовых результатов, метод опроса (анкетирование персонала) и т.д.

Методика исследования в самом общем виде может быть выражена следующим алгоритмом: проведение анализа (в том числе – с использованием такого метода как анкетирование), выявление проблемных моментов и разработка рекомендаций по их устранению.

При написании представленной работы использовались различные источники: учебные и научные пособия, монографии, статьи периодических специализированных изданий (например, журналов «Менеджмент сегодня», «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы управления», «Молодой ученый»), ресурсы Интернет, а также – внутренняя документация предприятия - объекта исследования.

Среди авторов, чьи работы использовались при написании дипломного проекта, можно выделить следующих: специалисты в области конфликтологии: Д.П. Зеркин, Л. Козер, А.Я. Анцупов, а также специалистов в области менеджмента – Е.С. кузьмин, А.А. Онянов. Н.В. Губина, А.Н. Чумиков, В.И. Шуванов и др.

Представленная работа структурно состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления конфликтами и поведением персона в конфликтных ситуациях

1.1. Особенности организационных конфликтов и поведения в конфликтных ситуациях в организации

В рамках данной работы мы будем исследовать организационные конфликты. Центральным вопросом в исследованиях организационных конфликтов, имеющим особое теоретическое и практическое значение, является вопрос о причинах и факторах, обусловливающих возникновение конфликтных ситуаций. Как указывают Е.С. Кузьмин, И.П. Волков и Ю.Н. Емельянов, значительные трудности в их изучении создает то обстоятельство, что «проследить весь процесс возникновения и развития конфликтной ситуации исследователю весьма сложно. Он вынужден прибегать к ретроспективному анализу и восстанавливать события со слов участников». [41, с.34-38]

В настоящее время в литературе по промышленной социальной психологии предложено несколько классификаций причин возникновения организационных конфликтов. Так, Е.Е. Вендров выделяет два типа причин конфликтов между руководителем и коллективом: 1) недостатки в организации производства, 2) неправильные действия руководителей.

В.И. Брудный и В.А. Семов делят организационные конфликты на возникающие в силу неправильных действий руководителей и по вине отдельных подчиненных. Однако понимание причин конфликтов как ошибки одной из сторон возможно лишь при рассмотрении определенного типа ситуаций и вряд ли правомерно, когда анализируются организационные конфликты вообще.

А.Г. Ковалев считает возможным классифицировать причины конфликтов на вытекающие из свойств объекта руководства (коллектива) и из свойств субъекта руководства (руководителя). При этом, однако, остается неясным, куда должна быть отнесена третья группа указываемых им же причин конфликтов - взаимное непонимание людей. А.А. Ершов все причины конфликтов в трудовых коллективах делит на три категории: производственно-организационные, межличностные (конфликты личных и общественных интересов) и поведенческие. [42, с.90-92]

Современное предприятие представляет собой сложно организованную систему с присущими ему характерными свойствами. Некоторые исследователи указывают на то, что наряду с «центростремительными» силами, обеспечивающими взаимодействие людей, в организациях действуют также «центробежные» силы, затрудняющие это взаимодействие, что может являться проявлением внутренних конфликтов.

Противоречия, возникающие в социальных организациях, находят соответствующее отражение во взаимодействиях людей. Так, И.В. Блауберг, В.Н. Садовский и Э.Г. Юдин, вычленяя как особый вид системных связей взаимодействия, связи между людьми (отдельными индивидами, коллективами или социальными системами), предлагают различать кооперативные и конфликтные связи. [42, с.90-92]

В поисках источников внутренних противоречий в организациях необходимо обратиться к анализу их поведения, которое может быть описано через организационные процессы двух основных типов - функционирование и развитие.

Функционирование организации представляет собой движение системы на одном уровне, в рамках данной структуры. В процессе функционирования имеет место постоянное рассогласование «идеальных», «заданных» схем с реальными, приобретающее в отдельных случаях весьма острый характер, считает В.Г. Подмарков.

Поэтому сколь бы строго научно ни планировалась деятельность предприятия, в ней всегда возможны отклонения от заданной схемы, поскольку «практически, по всей вероятности, невозможно учесть все переменные и факторы, влияющие на производственный процесс и вызывающие отклонения от его заданной схемы». [42, с.90-92]

Помимо функционирования в организации имеют место процессы развития, нарушающие равновесие прежней структуры и приводящие к ее изменениям. В результате возникает более или менее ярко выраженное противоречие консервативных и прогрессивных элементов, диалектическая борьба старого и нового. Эти объективные противоречия также отражаются во взаимодействии и отношениях людей.

При единстве общей цели организации, определяющей ее деятельность, могут возникать определенные противоречия между частными целями, «подцелями» отдельных подсистем.

Внутренние противоречия, возникающие в производственной сфере предприятия, оказывают влияние на его социальную организацию. Однако и социальная организация не может рассматриваться как непротиворечивая. [39, с.17-25]

А.И. Пригожин, указывает на возможность возникновения противоречия между внеформальной и формальной организациями, рассматриваемого им как общеорганизационный конфликт.

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. В отдельных случаях эта динамика развития принимает особенно острый характер и протекает в форме перехода противоречия в конфликт, его развития и разрешения. Конфликт есть в определенном смысле стимул, толчок развития, так как организация, обходящаяся без внутренних конфликтов, была бы лишена шансов на развитие. Это приводит к важному методологическому выводу о неправомерности однозначно негативного отношения к конфликтным явлениям в трудовых коллективах.[39, с.17-25]

Позитивные возможности конфликтов связаны не только с совершенствованием организации, решением наболевших производственных проблем, устранением существующих недостатков, но и с улучшением отношений людей и общей атмосферы в коллективе. [39, с.17-25]

1.2. Специфика управления конфликтами в организации и поведением членов организации в конфликтных ситуациях

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией и, соответственно, поведением участников данной ситуации. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. [45, с.56-58]

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы. Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. [45, с.56-58]

Кординационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. [45, с.56-58]

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационные целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Значительна роль менеджера (управленца) в управлении конфликтной ситуацией в организации.

Для менеджера тема взаимоотношений в коллективе всегда актуальна. Помимо обычных ситуаций он нередко сталкивается и с трудными, конфликтными случаями, требующими мобилизации сил, ресурсов, умения адекватно вести себя и минимизировать психологический дискомфорт. [37, с.133]

Однако до того, как возникнет такая ситуация, менеджер должен принять все необходимые меры. Он должен создать такие условия, которые будут способствовать бесконфликтному взаимодействию сотрудников компании. Во многом успех решения этой задачи зависит от правильного налаживания отношений в звеньях «руководитель - руководитель», «руководитель - подчиненный», «специалист - специалист», а также от грамотности и компетентности менеджера.

В числе основных направлений деятельности по предупреждению конфликтов необходимо назвать следующие:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению конфликтных ситуаций.

В первую очередь это касается условий жизнедеятельности работников в компании. Важно, чтобы работнику было не только комфортно работать в помещении. Сюда относится также и справедливое распределение материальных благ в коллективе, денежных вознаграждений, премий, надбавок. Важно, чтобы это распределение было сбалансированным и справедливым. [37, с.134]

2. Оптимизация управленческих условий функционирования компании

Сюда относится грамотное и ясное распределение обязанностей, четкое понимание структуры функционирования компании, открытые, развитые коммуникации в компании, отношения в коллективе, отношения с руководством. [37, с.134]

Менеджер должен отслеживать и фиксировать возможные моменты зарождения конфликта и не давать развиться конфликтной ситуации, разрешать сложности до того, как они «вылились» в конфликт. [40, с.138]

Конфликт может возникать в любой сфере, в том числе - и в рамках функционирования организации. В настоящее время выделяются различные подходы к классификации организационных конфликтов. Управление конфликтов в организации необходимо, так как конфликт может оказать крайне негативное влияние на функционирование организации.

В то же время при условии эффективного разрешения конфликта у организации может появиться новый импульс развития, эффективное разрешение конфликта может способствовать улучшению различных аспектов функционирования организации.

Анализ управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях на примере сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

2.1. Общая характеристика сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Объект исследования в данной работе – сеть магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Данная компания функционирует как Общество с ограниченной ответственностью. Такая организационно-правовая форма является распространенной для предприятий торговли.

В настоящее время сеть насчитывает два магазина:

ул. Ленина 83.
Комсомольский проспект, 35.

Первый магазин сети был открыт 9 октября 2011 года. В магазинах сети «Madame DOR» представлена стильная, современная, классическая и элегантная одежда - размеров 48-72.

Устав предприятия традиционен и включает все необходимые пункты: основные положения, цели и виды деятельности общества, ответственность общества, Счета Общества, печать бланки, штампы общества и товарные знаки, участники общества, их права и обязанности, увеличение и уменьшение основного капитала общества, выход участников общества из общества, распределение прибыли, органы общества, компетенция общего собрания общества, ликвидация общества.

Представим организационную структуру и структуру персонала сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR». Организационная структура (на примере 1 магазина) представлена на рисунке 1.

Директор

Бухгалтер

Старший продавец

Кассир

Продавец-консультант

Рисунок 1. Организационная структура магазина женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Всего в организации на базе двух магазинов работает 25 человек. Во главе находится директор, который делегирует функциональные полномочия бухгалтеру.

Управленческие полномочия директор делегирует старшему продавцу, в подчинении которого находятся: продавцы-консультанты, кассиры.

Основная задача бухгалтера - регулирование денежных потоков в компании, финансовых расчетов, составление отчетности и т.д.

Старший продавец - основной помощник директора магазина, выполняет функцию контроля за деятельностью других продавцов, но также как и продавец-консультант данный специалист взаимодействует с покупателями.

Продавец-консультант непосредственно работает с покупателями в торговом зале, консультирует, помогает с выбором товара.

Кассир принимает оплату за товар, выдает чек.

Организационная структура - линейно-функциональная. Линейно – функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Сеть магазинов предлагает индивидуальный подход к каждому клиенту, уютные примерочные, а также приятную и дружелюбную обстановку. Оплату за покупки можно произвести, как за наличный расчет, так и по терминалу.

Магазины сети «Madame DOR» – это мультибрендовые магазины одежды. Компания работает как с российскими поставщиками, так и с европейскими. Сеть магазинов «Madame DOR» предлагает широкий ассортимент повседневной, офисной, а также вечерней одежды прямо от производителя.

В таблице 1 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Таблица 1

Динамика финансовых результатов предприятия

Показатель	2017	2018	Абс. Прирост, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка	115262	129562	14300	12,41
Себестоимость	94523	105654	11131	11,78
Валовая прибыль	20739	23908	3169	15,28
Прибыль от продаж	11697	15081	3384	28,93
Прочие доходы	12458	12458	0	0,00
Прочие расходы	22145	25154	3009	13,59
Прибыль до налогообложения	2010	2385	375	18,66
Чистая прибыль	1698	2015	317	18,67

Как видно из таблицы, за исследуемый период объем продаж предприятия вырос, на фоне сокращения затрат, в результате чего доходы предприятия значительно выросли.

Далее обратимся к анализу системы управления персоналом в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

2.2. Анализ системы управления конфликтами и поведением персонала в конфликтных ситуациях в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

В сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» как и в любой организации, существуют конфликты.

В рамках данной работы нас интересуют внутриорганизационные конфликты, то есть конфликты между сотрудниками организации (как непосредственно трудовые, так и социальные).

Внутриорганизационные конфликты могут быть двух видов:

конфликты между сотрудниками;
конфликты между сотрудниками и администрацией.

Анализ конфликтов проводился с помощью метода наблюдения и анкетирования персонала. Наблюдение было включенным, так как автор данного отчета непосредственно принимал участие в деятельности компании и взаимодействовал с сотрудниками. Анкета исследования представлена в приложении.

По итогам наблюдения, можно сделать вывод, что в целом в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» средний уровень конфликтов, конфликты периодически возникают по тем или иным моментам осуществления деятельности, но, как правило, не переходят в острую форму.

Конфликты чаще всего разрешаются в рамках возникшего подразделения и редко «доходят до начальства».

В то же время нельзя сказать, что в рассматриваемой компании существует эффективная система разрешения конфликтов, поскольку наличие данной системы позволило бы нейтрализовать конфликты уже на начальной стадии, в то время как в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» конфликты очень часто отражаются на основных процессах – обслуживании клиентов, приводя к снижению качества обслуживания.

Наиболее «конфликтной» частью персонала является, исходя из наблюдения, торговый персонал.

Далее обратимся непосредственно к результатам анкетирования, в котором приняли участие все сотрудники компании – 25 человек.

В таблице 2 представлены данные относительно опыта участия сотрудников в конфликтах.

Таблица 2

Опыт участия сотрудников в конфликтах

Наличие /отсутствие опыта участия в конфликтах	Кол-во человек	Процентное соотношение
Наличие	13	52%
Отсутствие	12	48%

Как мы можем видеть, по критерию «наличие / отсутствие опыта участия в конфликтах» коллектив компании разделился почти пополам. Но в целом, это очень высокий показатель, свидетельствующий об актуальности темы конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Конфликты, в которых работники принимали участие, можно свести к следующим видам:

Конфликт в связи с несовпадением функционала, обозначенного в должностной инструкции и реальными обязанностями, которые сотрудник должен был выполнять.
Конфликт в связи с отсутствием оплаты за сверхурочные и работу в нерабочее время.
Конфликт в связи с отказом кого-либо из сотрудников оказать помощь вновь принятому специалисту.
Конфликт, связанные с ошибками в работе вновь принятого сотрудника.
Конфликт, возникший в связи с недостатками процесса аттестации.
Конфликт, связанный с необходимостью работать с сотрудником, с которым сложились не очень хорошие взаимоотношения.
Конфликт, связанный с неудовлетворенностью системы материального вознаграждения.
Конфликт, связанный с несовершенством системы контроля за работой сотрудников и неадекватностью санкций на ошибки того или иного сотрудника.

Таким образом, проанализировав и систематизировав ответы сотрудников относительно специфики возникающих конфликтов, нами был выделен перечень потенциальных проблемных ситуаций для сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Мы предполагаем, что устранение данных проблемных моментов будет способствовать значительному снижению уровня конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

На вопрос «Как Вы можете охарактеризовать уровень конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» были получены следующие ответы (таблица 3):

Таблица 3

Уровень конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Уровень конфликтности	Кол-во человек	Процентное соотношение
Высокий	6	24%
Средний	15	60%
Низкий	4	16%

Графически данные представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Уровень конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Как мы можем видеть, подавляющее число сотрудников склонны оценивать уровень конфликтности в компании как средний.

Далее представим оценку сотрудниками степени эффективности системы управления конфликтами (таблица 4).

Таблица 4

Оценка степени эффективности системы управления конфликтами в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Оценка степени эффективности системы управления конфликтами	Кол-во человек	Процентное соотношение
Эффективная	3	12%
Скорее эффективная	4	16%
Затрудняюсь ответить	2	8%
Скорее неэффективная	9	36%
Неэффективная	7	28%

Графически данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Оценка степени эффективности системы управления конфликтами в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Как мы можем видеть из рисунка 3 и таблицы 4, систему управления конфликтами в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» сложно назвать эффективной (в связи с высказанными мнениями сотрудников). Для компании в одинаковой мере характерны как конфликты между сотрудниками, так и конфликты между сотрудниками и администрацией.

По мнению сотрудников, наиболее конфликтогенными являются следующие управленческие процессы:

Отсутствие устраивающей сотрудников системы адаптации.
Несовершенство системы аттестации.
Несовершенство системы мотивации.
Система контроля в организации.
Формирование команд.
Распределение функционала.

Оценка социально-психологического климата в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» представлена в таблице 5.

Таблица 5

Оценка социально-психологического климата в компании

Оценка социально-психологического климата	Кол-во человек	Процентное соотношение
Благоприятный	4	15%
Скорее благоприятный, чем неблагоприятный	7	26%
Затрудняюсь ответить	2	7%
Скорее неблагоприятный	9	33%
Неблагоприятный	5	19%

Графически данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Оценка социально-психологического климата в компании

Как мы можем видеть из таблицы 5 и рисунка 4, в целом сотрудники не в полной мере удовлетворены социально-психологическим климатом в компании, но все же его нельзя назвать очень неблагоприятным.

Также подавляющее число сотрудников (20 человек) считают, что в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» не сформирована корпоративная культура.

При возникновении конфликтных ситуаций в рассматриваемом магазине управление поведением сотрудников носит ситуативный характер, то есть в зависимости от особенностей ситуации руководство принимает определенные меры по корректировке поведения конфликтующих.

Как правило, руководство и коллеги (при необходимости) стремятся понять причину и сущность конфликта, узнают мнение всех сторон конфликта. При этом руководители транслируют (обозначают) определенные требования к сотрудников в отношении их поведения в конфликте (корректность по отношению к своему оппоненту, культурное выражение своего мнения, недопустимость оскорбительной риторики или грубости в отношении оппонента и т.д.).

При этом необходимо отметить, что в рассматриваемом торговом предприятии отсутствуют какие-либо корпоративные разработки в области управления конфликтами и поведением сотрудников в конфликтных ситуациях – это приводит к тому, что управление поведением в конфликтных ситуациях происходит недостаточно эффективно.

Таким образом, в качестве общего вывода можно сказать о значимости конфликтов для сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR». При этом актуальны как конфликты по вертикали, так и по горизонтали.

«Конфликтогенами» в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» являются следующие моменты в системе менеджмента: недостаточный уровень социальной защиты, формирование команд, распределение материального вознаграждения, система оплата труда, отсутствие сформированной системы адаптации и подготовки персонала к выполнению работы, система контроля.

Система управления конфликтами в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» была охарактеризована сотрудниками как неэффективная.

Для повышения эффективности управления конфликтами в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» необходимо:

Повышение уровня социальной защиты сотрудников.
Формирование благоприятного социально-психологического климата в организации.
Работа по созданию общеразделяемой сотрудниками корпоративной культуры.
Формирование системы адаптации и подготовки сотрудников к работе.
Оптимизация системы аттестации.
Оптимизация системы контроля и реализации санкций.
Работа по формированию команд на основе социально-психологической совместимости сотрудников.
Оптимизация системы мотивации и вознаграждения за труд.
Проведение работы по профилактике конфликтов.
Проведение работ в рамках формирования команд.
Формирование универсального механизма работы с конфликтами. Тем более, что конфликты в любой организации, в том числе – и в рассматриваемой нами чрезвычайно сложно устранить полностью.

Поэтому необходимо разработать эффективный механизм их разрешения.

Таким образом, в рассматриваемом торговом предприятии необходимо, во-первых, создать условия, которые будут способствовать снижению конфликтности, а, во-вторых, необходимо сформировтаь определенный механизм и нормативную основу для эффективного управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях.

Реализация представленных ранее мероприятий приведет к снижению уровня конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Мероприятия будут представлены в следующей главе.

3. Разработка мероприятий по оптимизации управления конфликтами и поведением в конфликтных ситуациях в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

3.1. Содержание мероприятий

Все проектируемые мероприятия могут быть разделены на два направления:

Первое направления, в основе которого оптимизация отдельных аспектов системы управления персоналом, которые являются источниками конфликтов.

Мероприятия в рамках первого направления:

1. Повышение уровня социальной защиты сотрудников.

Повышение уровня социальной защиты сотрудников возможно за счет расширения социального пакета.

Расширение социального пакета может быть осуществлено за счет внесения в трудовой договор следующих положений:

1. Оказание материальной помощи по личной просьбе работника.

При этом должны быть соблюдены следующие условия:

Стаж работы не менее 1 года.
Отсутствие «нареканий» по трудовой дисциплине и выполнению функционала.

2. Оказание материальной помощи в следующих ситуациях:

При заключение брака – в размере 5 000 рублей.

При рождении ребенка – в размере 10 000 рублей.

Родителям первоклассников в «День знаний» - в размере 3 000 рублей.

3. Выдача новогодних подарков сотрудникам, у которых имеются дети в возрасте до 14 лет.

4. Выделение средств на приобретение подарков на День рождения и юбилей.

На день рождения выделяются средства из расчета 500 р. на 1 именинника.

На юбилей выделяются средства из расчета 3000 р. на 1 юбиляра.

5. Выдача ценных подарков или премий (из расчета 1500 р. на 1 сотрудника) на профессиональный праздник – день торговли.

6. Предоставление кредитов для сотрудников под низкий процент.

Мы предлагаем организацию выдачи кредитов сотрудникам по ставке 8%.

Для возможности получить кредит по низкой ставке необходимо соблюдение следующих условий:

Стаж работы не менее 1 года.
Отсутствие «нареканий» по трудовой дисциплине и выполнению функционала.

Сумма, которую возможно получить в кредит сотрудникам – до 50 000 руб.

Таким образом, значительное внимание необходимо уделять и системе социальной защиты сотрудников, так как это будет способствовать формирования благоприятных отношений в коллективе и снижению конфликтности.

1. Формирование системы адаптации и подготовки сотрудников к работе.

Адаптация нового сотрудника должна быть многоаспектной и включать следующие элементы:

- корпоративная адаптация, цель которой – предоставить новому сотруднику все необходимые сведения о деятельности предприятия;

- социальная адаптация, цель которой - ознакомление нового сотрудника с нормами и правилами поведения, принятыми на предприятии;

- организационная адаптация – ознакомление нового сотрудниками со всеми возможными организационными моментами;

- технологическая адаптация – ознакомление нового сотрудника с используемой техникой и программным обеспечением.

- психологическая адаптация – проведение психологических тренингов, способствующих быстрому «вливанию» нового сотрудника в коллектив.

Также необходимо разработать комплект новичка, который должен включать следующие составляющие: должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале, адаптационный лист, брошюру «Книга сотрудника», различные памятки, - положения, корпоративный сувенир (ручка, блокнот и т.п.).

1. Совершенствование системы аттестации.

Предметом оценки в рамках системы аттестации должны быть следующие моменты:

Эффективность деятельности.
Уровень достижения результатов.
Выполнение должностных обязанностей.

Предварительная работа по проведению аттестации должна осуществляться следующим образом:

Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, определить согласованность оценок экспертов. Перед началом запланированной заранее аттестации отделы предприятия проводят подготовительную консультационную работу.

Аттестуемым за две недели до заседания комиссии сообщаются критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводятся разъяснительные беседы, консультации.

Секретарь комиссии знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки, знакомит с результатами экспертной оценки.

В аттестацию сотрудников рекомендуется ввести функциональную оценку. Для этого сотруднику предлагается еще до проведения аттестации ответить в письменном виде на следующие контрольные вопросы:

1. Какие цели и задачи стоят на сегодняшний день перед самим сотрудником, отделом, структурой в целом?

2. Какие проблемы существуют в работе сотрудника, отдела, структуры в целом?

3. Как решаются или почему не решаются (указать причины) существующие проблемы?

4. Какие новые задачи и когда появятся в будущем (перед самим сотрудником, отделом, структурой в целом)?

5. С какими проблемами, возможно, придется столкнуться?

6. Как можно решать предполагаемые в будущем проблемы, каким образом действовать, и что уже сейчас, заранее можно предпринять?

По глубине ответов на перечисленные вопросы аттестационная комиссия может легко сделать выводы о том, в какой степени сотрудник понимает ситуацию и чего в его квалификации недостает.

Необходимо, чтобы система аттестации в исследуемой компании не исчерпывалась традиционными формой: ответом аттестируемого на вопросы комиссии.

Учитывая специфику учреждения необходимо внедрение тренингов, игрового момента в процесс аттестации: то есть необходимо искусственное моделирование некоторых проблемных или сложных ситуаций, которые могут быть в деятельности того или иного сотрудника и оценка его умения (практического) преодолевать данные ситуации.

Полезным будет внедрение в систему аттестации проверок персонала по методу «Таинственный покупатель». То есть необходимо за некоторое время до процесса аттестации использование данной методики для оценки практической деятельности персонала, оценки умения преодолевать сложные ситуации не в искусственно заданных условиях, а в процессе повседневной деятельности.

По итогам применения методики «таинственный покупатель» можно корректировать вопросы, используемые в ходе аттестации.

Еще одним предложением по совершенствованию процесса аттестации в компании является следующее: необходимо ввести такую практику: перед процессом аттестации работник фиксирует наиболее проблемные моменты как в своей деятельности, так и в деятельности своего магазина и предлагает собственные разработки по их преодолению. Данная деятельность должна строится не на обязательной основе, а на основе личной инициативы сотрудника.

Таким образом, процесс аттестации будет приносить компании реальную пользу в виде разработанных программ совершенствования его деятельности.

Реализация всех рекомендаций позволит сделать систему аттестации компании максимально комплексной.

1. Оптимизация системы контроля и реализации санкций.

Для оптимизации системы контроля и реализации санкций в исследуемой сети магазинов, прежде всего, необходимо сформировать внутриорганизационный документ, в котором будут обозначены все моменты, касающиеся трудовой дисциплины, системы контроля и санкций. Как вариант – возможна корректировка Правил внутреннего распорядка. Но лучше всего – чтобы это был отдельно разработанный документ.

Для оптимизации системы контроля и реализации санкций необходимо внедрить следующие стандарты и правила для торгового персонала:

Опоздания на работу более 15 минут – штраф в размере 10 руб. за каждую минуту опоздания.

Опоздания с обеденного перерыва и ранний уход на обеденный перерыв – штраф в размере 5 рублей за каждую минуту отсутствия на рабочем месте.

Для того, чтобы данная система не воспринималась как основанная исключительно на санкциях, необходимо параллельно поощрять наиболее ответственных работников (в том числе – и из фонда, сформированного за счет штрафов).

Сотрудник компании, не допустивший в течение месяца ни одного опоздания (в отношении которого не было зафиксировано ни одного опоздания) получает дополнительную премию в конце месяца в размере 15000 руб.

Если работник получал данную премию непрерывно в течение квартала (то есть за целый квартал он ни разу не допустил опозданий) – он получает дополнительную премию за квартал «за трудовую дисциплину) в размере 3 000 руб.

Если же сотрудник в течение года не допускал опозданий – он получает дополнительную годовую премию в размере 15 000 руб.

Таким образом, опоздания менее 10 минут не приводят к штрафам, но лишают сотрудника возможности получить дополнительную премию «за трудовую дисциплину».

Ответственными за фиксацию нарушений трудовой дисциплины должны быть старшие продавцы.

1. Формирование рабочих групп исходя из желаний сотрудников. Реализация социометрического исследования совместимости и взаимоотношений между сотрудниками.

При формировании группы продавцов, работающих в одну смену, важно обратить внимание на такой момент как психологическая совместимость данных сотрудников.

Для этого необходимо провести полномасштабное исследование совместимости сотрудников. Для этого может быть использована такая методика как социометрия.

Использование данных социометрии позволяет повысить производительность труда, смягчить конфликты, способствует выработке и принятию групповых решений. Методологически оправданное и грамотное использование результатов социометрии позволяет сделать серьезные теоретические выводы о процессах функционирования, развития групп, что позволит достичь значимых практических результатов в комплектовании коллективов в повышении эффективности их деятельности.

Основными социометрическими понятиями являются «статус» и «социальная роль». Именно они характеризуют положение личности в группе. Статус - это место индивида в системе жизнедеятельности группы, в развитии групповых процессов. Статус, в свою очередь, определяется ведущей функцией члена группы, его обязанностями перед ней. Он объединяет одновременно в себе и черты, объективно присущие индивиду, и восприятие окружающими исполнения человеком своих функций.

Социальная роль индивида определяется совокупностью функций, которые на индивида возложила группа, объединенных в некую схему, очерченную особыми правилами поведения: «вожак», «душа коллектива», «третейский судья» и т.д. Социальные роли нежестки: это многомерное и динамичное явление, на которое оказывает серьезное влияние личность исполнителя и условия, в которых она играется.

С помощью социометрии можно выяснить количественную меру предпочтения, безразличия или неприятия, которые проявляются в процессе межличностного взаимодействия. Социометрия используется для выявления симпатий или антипатий между членами группы, которые сами могут не осознавать этих отношений и не отдавать себе отчета в их наличии или отсутствии. К несомненным заслугам метода относится то, что он весьма оперативен, его результаты могут быть математически обработаны и графически выражены.

Таким образом, в рассматриваемой компании необходимо провести полномасштабное социометрическое исследование и на его основе формировать рабочие группы.

Поскольку взаимоотношения в коллективе – динамичное явление, социометрические обследования коллектива необходимо проводить не менее 1 раз в полгода.

1. Оптимизацию системы мотивации и вознаграждения за труд.

По результатам проведенного исследования сотрудников, система мотивации, существующая в компании, была оценена как недостаточно эффективная и потенциально «конфликтогенная». Данная ситуация является довольно распространенной, поскольку материальные ресурсы – один из наиболее распространенных источников конфликта (точнее, их распределение).

Проблемный момент состоит в том, что сотрудникам кажется, что модель распределения премиального вознаграждения является достаточно субъективной и не в полной мере отражает трудовой вклад каждого сотрудника.

Таким образом, направлением совершенствования (оптимизации) системы мотивации является повышение формализированности и объективности распределения премиального фонда, а также более активное использование бонусного вознаграждения и нематериальной системы мотивации.

Для повышения объективности распределения премиального фонда необходимо:

Регулярное формирование плановых показателей и критериев их выполнения для всех сотрудников.
Ежемесячная самооценка работниками выполнения поставленных перед ними планов (отчеты о проделанной работе сдаются в конце месяца).
Ежемесячная оценка непосредственным руководством выполнения планов, поставленных перед работниками.
При этом сотрудники должны иметь возможность видеть, как оценивает их работу и планы непосредственный руководитель.
При выдаче заработной платы каждый сотрудник должен получать «листок расчета», в котором бы указывались следующие данные: оклад, уровень (процентный и числовой) премиального вознаграждения, критерии определения данного уровня премиального вознаграждения.

То есть каждый сотрудник при получении заработной платы должен получить исчерпывающую информацию о том, каким образом определялась её величина.

Также необходимо развивать нематериальную систему мотивации. К нематериальным аспектам мотивации можно отнести предоставление лучшим сотрудникам определенных льгот: преимущественное право выбора времени отпуска, дополнительные отгулы, билеты в кинотеатры, театры, выставки и т.д.

1. Улучшение условий труда.

В рамках рекомендации по улучшению условий труда предлагается создание зоны отдыха для сотрудников. Это должно быть отдельное помещение, оборудованное всем необходимым для обедов сотрудников и для отдыха.

Данное помещение необходимо оборудовать обеденной и мягкой мебелью, а также кулером с водой и чайными товарами.

Далее обратимся ко второму направлению мероприятий:

Создание условий для недопущения конфликтов в организации и создание эффективного механизма их разрешения в случае возникновения на основе управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях. В рамках данного направления предлагаются два основных мероприятия: формирование благоприятной корпоративной культуры; социально-психологического климата и создание эффективной модели разрешения конфликтов.

Рассмотрим данные рекомендации подробнее:

Формирование благоприятного социально-психологического климата и корпоративной культуры.

Особое внимание в рамках формирования корпоративной культуры необходимо уделить тим-билдингу (то есть построению команды) и формированию общих корпоративных ценностей.

Также рекомендуется создание Корпоративного Кодекса. Несмотря на то, что в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» имеются Правила внутреннего распорядка, мы предлагаем создание менее формального документа, цель которого отразить не только нормативные, но и этические, ценностные требования к сотруднику.

Корпоративный Кодекс должен быть направлен на формирование общих корпоративных ценностей, корпоративной культуры. С разработанным Корпоративным Кодексом должны быть ознакомлены все сотрудники.

Ещё одно направление формирования общеразделяемой корпоративной культуры: мероприятия по тим-билдингу, то есть мероприятия, направленные на командообразование и сплочение коллектива.

Мероприятия по тим-билдингу (например, веревочный курс) необходимо проводить не менее 2 раз в год. Для проведения мероприятий по тим-билдингу возможно привлечение специальных организаций, предоставляющих подобные услуги.

Для формирования благоприятного социально-психологического климата в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» необходимо развитие коммуникаций в рамках предприятия, так как многие сложности в работе предприятия возникают оттого, что нет четко налаженных каналов коммуникации между различными сотрудниками и отделами.

Необходимо создание обратной связи между подчиненными и руководителями, так как данная связь пока является односторонней.

Общий инструмент реализации всех обозначенных выше мероприятий – корпоративный PR, который уже содержит в себе все перечисленные аспекты совершенствования корпоративной культуры.

Совместное празднование Дней Рождений также способствует оптимизации социально-психологического климата, создает особые позитивные отношения в коллективе, помогает настраивать доброжелательные открытые отношения между сотрудниками, построенные на взаимном доверии и уважении, что способствует эффективности управления.

Также необходимо проведение спортивных мероприятий для работников и членов их семей, организация совместных досуговых мероприятий.

Создание эффективного алгоритма (механизма) разрешения конфликтов и управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях.

При возникновении конфликтов в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» между сотрудниками руководителю необходимо:

1 этап: Ознакомление с сущностью конфликта

1. Провести беседы «с глазу на глаз» с каждым участником конфликта.
2. Провести «общую» беседу со всеми участниками конфликта.
3. Получить необходимые дополнительные сведения «от третьих лиц».
4. Провести самостоятельный анализ конфликта на основе полученной информации.

2 этап: разрешение конфликта

1. Выделить причины конфликта.
2. Найти «конфликтоген» (источник конфликта), проанализировать его.
3. Провести дополнительные беседы с участниками конфликта, чтобы получить дополнительную информацию о конфликтогене.
4. Разработать несколько альтернативных сценариев разрешения конфликта.
5. Проанализировать каждый из сценариев на его эффективность.

На данном этапе возможно привлечение «третьих лиц» - экспертов.

В качестве экспертов могут выступать: привлеченные медиаторы, привлеченные психологи. Привлечение медиатора и психолога возможно на условии платных консультаций.

Выбор наиболее эффективного сценария.

1. Получение комментариев относительно реализации данного сценария от:
  1. «третьих лиц» организации в отношении данного конфликта.
  2. непосредственных участников конфликта.
  3. Тех, кого может «затронуть» данный сценарий разрешения конфликта.
2. Реализация сценария.
3. Оценка эффективности разрешения конфликта (реализации сценария).

Далее обратимся к формированию бюджета проекта мероприятий и оценке его эффективности.

3.2. Анализ экономической эффективности мероприятий

Обратимся к формированию бюджета проекта мероприятий.

Таблица 6

Бюджет проекта мероприятий

Мероприятие	Единовременная стоимость	Периодичность затрат	Итоговая стоимость
Фонд затрат на расширение социального пакета	50 000	1	50 000
Оплата консультативных услуг специалистов по управлению персоналом*	20 000	1	20 000
Доплата старшему продавцу за оптимизацию системы адаптации и формирование «комплекта новичка» (единовременная)	5 000	1	5 000
Затраты на тиражирование «Комплекта новичка»	100	30	3 000
Затрат на введение в практику аттестации методики «Таинственный покупатель»	7 500	2	15 000
Затраты на оптимизацию системы контроля	5 000	1	5 000
Единовременная премия старшему продавцу за проведение социометрического исследования сотрудников	3 000	2	6 000
Затраты на введение дополнительных элементов в нематериальную систему мотивации	30 000	1	30 000
Затраты на организацию досуга для сотрудников	10 000	4 раза (1 раз в квартал)	40 000
Проведение спортивных мероприятий для сотрудников и членов их семей	5 000	2	10 000
Оплата деятельности привлеченного консультанта по созданию Корпоративного Кодекса	7 000	1	7 000
Затраты на проведение веревочного курса	5 000	2	10 000
Дополнительные затраты на формирование корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата	35 000	1	35 000
Затраты на оплату услуг медиатора и психолога	5 000	4	20 000
Затраты на улучшение условий труда	40 000	1	40 000
Итого:			306 000

* - Поскольку в рассматриваемой компании отсутствует специалист по кадрам, а ответственный за реализацию проекта старший продавец не обладает необходимыми профессиональными навыками – ему периодически требуются консультации специалистов по управлению персоналом.

На основании прогнозов экспертной комиссии, в состав которой вошли: директор рассматриваемой сети магазинов, бухгалтер, старший продавец и привлеченный эксперт консалтинговой группы «Кама-консалтинг», был сделан вывод, что прибыль компании в связи с реализацией проекта увеличится на 25%.

В ходе формирования прогноза учитывалась внутренняя среда компании, опыт реализации подобных проектов аналогичными компаниями. Учитывая возможные риски при реализации проекта, комиссией был несколько снижен предполагаемый прирост прибыли (до 20%).

Для того, чтобы рассчитает окупаемость проекта, можно использовать такие показатели как:

Экономическая эффективность.
Рентабельность 1 рубля инвестиций в проект.

Экономическая эффективность = прирост прибыли – затраты на реализацию проекта.

Прирост прибыли: (2 015 000 руб. *1,2) - 2 015 000 руб. = 403 000 руб.

Прогнозный показатель чистой прибыли после реализации проекта равен: 2 015 000 руб. +20% = 2 418 000 руб.

Экономическая эффективность равна: 403 000 руб. – 306 000 руб. = 97 000 руб.

Рентабельность 1 рубля инвестиций в проект = прирост прибыли / затраты на реализацию проекта = 403 000 руб. / 306 000 руб. = 1,32.

Каждый рубль инвестиций в проект принесет 1,32 руб. чистой прибыли.

Дополнительными положительными моментами, связанными с реализацией проекта будут:

Улучшение имиджа компании вследствие повышения качества работы сотрудников.

Снижение текучести кадров и снижение затрат на поиск и найм новых сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности разработанного проекта мероприятий по снижению уровня конфликтности в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Заключение

Объект исследования в данной работе – сеть магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Основная цель деятельности предприятия – максимизация прибыли посредством увеличения доли рынка, привлечения новых клиентов, увеличения объема реализации продукции.

На основе анализа конфликтов и управления поведением в конфликтных ситуациях в рассматриваемом торговом предприятии были сделаны следующие выводы:

В качестве общего вывода можно сказать о значимости конфликтов для сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR». При этом актуальны как конфликты по вертикали, так и по горизонтали.

«Конфликтогенами» в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» являются следующие моменты в системе менеджмента: распределение функционала, формирование команд, распределение материального вознаграждения, система оплата труда, отсутствие сформированной системы адаптации и подготовки персонала к выполнению работы, система контроля.

Для преодоления конфликтов в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR» и формирования эффективной системы управления поведением в конфликтных ситуациях, необходима комплексная деятельность по оптимизации системы управления персоналом и созданию универсального механизма эффективного разрешения конфликтов.

Поэтому программа мероприятий разрабатываемого проекта состоит из двух частей:

Оптимизация проблемных моментов в системе управления персоналом для снижения уровня конфликтности.
Создание условий для недопущения конфликтов в организации и создание эффективного механизма их разрешения в случае возникновения и управления поведением сотрудников в конфликтных ситуациях. В рамках данного направления предлагаются два основных мероприятия: формирование благоприятной корпоративной культуры; социально-психологического климата и создание эффективной модели разрешения конфликтов.

Список использованных источников

1. Книги:

Абастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. – М.: ПРИОР-Издат, 2018. – 346 с.
Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты пути разрешения. – М.: ФБК-Пресс, 2017. – 188 с.
Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2019. – 294 с.
Вересов Н.Н. Формула противостояния или как устранить конфликт в коллективе. – М.: ФЛИНТА, 2019. – 112 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2016. – 528 с.
Власова Н.М. Конфликт в организации. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 216 с.
Громова М.Г. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 318 с.
Дружинин В.В. Введение в теорию конфликта. – М.: Высшая школа, 2019. – 288 с.
Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М.: Academia, 2015. – 316 с.
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 364 с.
Здравомыслов В.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-Пресс, 2016 – 317 с.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 194 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение в фирме: Эффекты и парадоксы. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 410 с.
Марков Т.Н. Справочник по конфликтологии, общению и менеджменту. – СПб.: Альфа, 2015. – 518 с.
Молл В.Т. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 384 с.
Пригожин А.И. Социология конфликта. – М.: Академия, 2019. – 296 с.
Социальный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 518 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 620 с.
Шуванов В.И. Социальные основы менеджмента. – М.: Изд-во МГУК, 2018. – 256 с.

2. Периодические издания:

Губина Н.В. Социальная напряженность и внутриорганизационные конфликты в коллективе. // Молодой ученый. – 2019. - № 11. – С. 17-25.
Козырев Г.И. Конфликты в организации. // Социально-гуманитарные знания. - 2018. - № 1. С.123-126..
Кузьмин Е.С. Конфликты в организации/Е.С. Кузьмин// Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 34-38.
Онянов А.А. Подходы к определению организационного конфликта /А.А. Онянов// Менеджмент сегодня. - 2018. - № 4. - С. 90-92.
Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта /Л.А. Петровская // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. – 2018. - № 2. – С. 80-93.
Сперанский В.И. Конфликт: сущность и особенности проявления.// Вопросы управления. - 2019. - № 3. – С.112-114.
Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия /А.Н. Чумиков// Менеджмент сегодня. - 2017. - № 3. - С. 56-58.

Приложения

Анкета социологического исследования «Конфликты в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR»

Уважаемые респонденты, просим Вас принять участие в исследовании, посвященном изучению конфликтов и управления ими в сети магазинов женской одежды больших размеров «Madame DOR».

Просим Вас отвечать на вопросы максимально полно и откровенно, все данные, полученные в результате исследования, будут использоваться в обобщенном виде, содержание отдельных анкет не разглашается.

Укажите Ваше положение в организации:

А. Управленец

Б. Специалист

3. Торговый персонал

Принимали ли Вы участие в конфликтах в компании?

А. Да – переход к вопросы 3

Б. Нет – переход к вопросу 4.

Укажите, пожалуйста, в общих чертах, какого рода был конфликт, в котором Вы принимали участие?____________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Как Вы можете охарактеризовать уровень конфликтности в компании?

А. Высокий

Б. Средний

В. Низкий

5. Как Вы можете охарактеризовать систему управления конфликтами в компании?

А. Эффективная

Б. Скорее эффективная

В. Затрудняюсь ответить

Г. Скорее неэффективная

Д. Неэффективная

6. Для компании какие конфликты характерны в большей степени?

А. Конфликты между сотрудниками

Б. Конфликты между сотрудниками и администраций

В. Оба вида конфликтов в равной степени

7. Несовершенство каких управленческих процессов, на Ваш взгляд, приводит к конфликтам в компании?

А. Отбор и найм кадров.

Б. Отсутствие системы адаптации

В. Несовершенство системы аттестации

Г. Несовершенство системы мотивации

Д. Несовершенство системы обучения и развития персонала

Е. Недостаточность уровня социальной защиты

Ж. Система контроля в организации

З. Другие, укажите, что именно_____________________________________________

8. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в компании?

А. Благоприятный

Б. Скорее благоприятный, чем неблагоприятный

В. Затрудняюсь ответить

Г. Скорее неблагоприятный

Д. Неблагоприятный

9. По Вашему мнению, сформирована ли корпоративная культура в компании?

А. Да

Б. Нет

10. Какие Вы можете предложить рекомендации по оптимизации системы управления конфликтами в компании?________________________________________

_____________________________________________________________________________

Спасибо за участие в исследовании!