Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основы конфликтологии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, когда общение людей становится более интенсивным и напряжённым, возрастает роль науки по преодолению конфликтов – конфликтологии. Условия жизни и труда в нашей стране для абсолютного большинства населения очень сложны, что порождает массу конфликтов. Порой это приносит очень большие потери. Немалый ущерб от конфликтов несет бизнес. По мнению американских исследователей, в условиях рынка успех делового человека на 85 % определяется его коммуникативными качествами и способностью решать или предотвращать конфликтные споры и лишь на 15 % – профессиональными знаниями. В связи с этим для руководителей предприятий, менеджеров, психологов на передний план выступает проблема предотвращения конфликтов, уменьшения экономических, социальных, моральных и других потерь от них. Данные исследований, проведенных в этой области, показывают, что при конфликте теряется от 37 до 63 % производительности труда.

Для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Способов и методов поведения при конфликтных ситуациях достаточно много. Чтобы найти эффективный путь преодоления конфликтов, нужно знать, из-за чего они возникают, и какие последствия могут они принести.

Целью курсовой работы является изучение методов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях и выявление рекомендаций по управлению поведением. Курсовая работа выполнена на примере организации - АНО «Институт развития финансовых рынков (ИРФР)».

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важных задач:

• изучить теоретико-методологические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;
• провести исследование конфликтных ситуация в АНО «Институт развития финансовых рынков (ИРФР)»;
• проанализировать результаты исследования;
• разработать стратегии управления конфликтной ситуацией.

1. Основы конфликтологии

1.1.Понятие и сущность конфликта

  Слово "конфликт" пришло в русский язык из латыни и стало употребляться с 19 века. В самом общем виде конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя и более сторонами – лицами или социальными группами (воспринимаемая несовместимость действий или целей).  Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений. Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под социальным конфликтом «открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности».

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности». (3)

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон». Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

В жизни современного общества конфликт становится нормой повседневной жизни. Соглашаясь с распространенным утверждением “худой мир лучше доброй ссоры”, люди, тем не менее, не могут избежать конфликтов. Индивид все в большей степени, чем прежде, прибывает в страхе потерять свое устойчивое положение в семье, в учебном или трудовом коллективе, в обществе. Он все больше живет и действует по поговорке: «Хочешь мира, готовься к войне». В связи с такой установкой человек начинает культивировать в себе нацеленность на борьбу, уничтожая при этом все те душевные качества, которые объединяют его с обществом и теряя навыки согласованных действий. Но порой конфликт оказывается не только неизбежным, но и приемлемым “выходом” из сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях людей, позволить им прийти к согласию в совместных делах, частных и общих интересах, нормах поведения.

Особенности и причины проявления конфликтов в организации

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.(5)

Причины конфликтов в организации:

• Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
• Взаимозависимость обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
• Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
• Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
• Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
• Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

• Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
• Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
• Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
• Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• уклонение,
• сглаживание, 
• принуждение, 
• компромисс и 
• решение проблемы.

Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2. Управление конфликтами и их профилактика

В конфликтологии существует понятие конфликтных или трудных людей. Это люди, с которыми затруднено общение, конфликты с которыми легко возникают, но сложно разрешаются. Типологий трудных людей довольно много, но наиболее развернутой и полной представляется классификация Е.Н. Ивановой, в соответствии с которой выделяются две группы конфликтных личностей:

Трудные для конкретного человека личности:

• объективно трудные: проблемы во взаимодействии с ними обусловлены существующими биологическими различиями
• субъективно трудные: проблемы во взаимодействии с ними обусловлены личными проекциями (любая проекция может чему-то научить, если возможно ее осознание) или неадекватным прошлым поведением (возможно изменение своего психического состояния налаживание контактов или исправление ситуации).
• временно трудные личности – общение с ними обуславливает возможность ситуативного конфликта. К этой группе относятся те, кто находится в сложном или неадекватном психическом состоянии (болезнь, опьянение, психическое расстройство, люди в состоянии стресса, фрустрации, кризиса, чем-то напуганные личности, влюбленные и т.д.).

В ситуациях общения с такими людьми следует знать, что трудный партнер труден не только для окружающих, но и для самого себя, поэтому есть вероятность, что, выведя его из ситуации трудности в ситуацию принятия, мы сможем с ним адекватно общаться. При этом следует помнить общие принципы общения с такими людьми:

• осознать, что человек труден в общении, и определить его тип; o уйти от влияния этого человека, его точки зрения,мироощущения, сохранять спокойствие, нейтралитет;
• если предмет важен и значим и нельзя уклониться от общенияс таким человеком, надо постараться выявить причины трудности;
• постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд;
• использовать совместный подход к разрешению конфликтов, который начнет вырисовываться после соотнесения этого человека с определенным типом, его нейтрализации и взятия под контроль.

Стратегии поведения людей в конфликте

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих -- и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность[6.c.81].

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» -всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания[7.c.34].

Форма поведения -заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе,так и в переговорной сфере, является концепция Томаса-Киллмена, вкоторой выделяется пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной ситуации: [1, стр. 169]

1. Избегание;

2. Соперничество;

3. Приспособление;

4. Компромисс;

5. Сотрудничество.

1. Стратегия избегания. Такая стратегия означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению. В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы на их разрешение. Иногда лучше не связываться, т.к. наши шансы что-то улучшить, близки к нулю. Но бывает, что такая стратегия невмешательства может приводить к эскалации конфликта, т.к. проблема не решается и интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. В результате вполне разрешимая поначалу ситуация превращается порой в неразрешимую.

2. Стратегия соперничества. Соперничество позволяет добиваться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу.

В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой, но в большинстве случаев соперничество требует приложения всех сил, то может приводить к их истощению и даже болезни. Чаще всего соперничество нарушает отношения между людьми, причем не только с непосредственными конкурентами. У человека часто просто не хватает сил на личные отношения, что вызывает непонимание и обострение отношений с близкими людьми. Баланс сил может измениться, тогда бывшие проигравшие будут стараться не поддержать, а утопить прежнего победителя. Соперничество создает искушение выиграть любой ценой вплоть до применения нечестных и жестоких методов. Нередко, соперничество выбирается автоматически, без долгих раздумий, просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие.

3. Стратегия приспособления. Уступки могут демонстрировать добрую волю и служить позитивной поведенческой моделью для оппонента. Нередко уступка становится переломным моментом в напряженной ситуации, меняющим ее течение на более благоприятное. Такая стратегия позволяет сохранить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил складывается явно не в нашу пользу, капитуляция может оказаться наилучшим выходом. Бывает, что мы уступаем, т.к. признаем правоту оппонента. Однако уступка порой может сослужить и плохую службу, т.к. может быть воспринята оппонентом как проявление слабости, и привести к эскалации его давления и требований. Мы можем обмануться, ожидая ответных уступок со стороны оппонента. В конце концов, уступая, мы не достигаем желаемого результата и не удовлетворяем свои интересы.

4. Стратегия компромисса. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно потерять все. Однако компромисс часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится еще выше.

5. Стратегия сотрудничества. Она отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения как своих интересов, так и интересов партнера. Часто люди считают такой вариант желательным, но в данной конфликтной ситуации невозможным. Однако во многих случаях ситуация кажется тупиковой только из-за того, что каждый из оппонентов выдвигает такие требования, которые противоречат требованиям другого, и не ищет иных вариантов удовлетворения своих интересов. В отличие от компромисса, для сотрудничества необходи переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. Это единственный способ выхода из конфликта, который позволяет одновременно достичь искомого результата и не нарушить отношения между партнерами. Успешное сотрудничество способствует улучшению отношений и желанию продолжать взаимодействие в будущем. В то же время сотрудничество не всегда возможно, т.к. для него необходимо взаимное желание разрешать проблему совместно, с учетом истинных интересов всех сторон. Кроме того, эта стратегия требует значительны затрат времени для ее успешного осуществления.

Итак, каждая из этих стратегий может быть оптимальной и обеспечить наилучший эффект в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. Но именно сотрудничество в наибольшей степени соответствует современным представлениям о конструктивном долгосрочном взаимодействии. Удовлетворение интересов всех конфликтующих сторон приводит к тому, что почва на которой базировался этот конфликт, исчезает и риск возникновения постконфликтных осложнений сводится к минимуму. Часто люди предпочитают не тратить время на сотрудничество, и например, решают проблему с позиции силы. Но в дальнейшем они оказываются вынужденными потратить гораздо больше времени, нервов и денег на преодоление возникших последствий (например, на судебное разбирательство). Выбирая стратегию своего поведения в конфликте, целесообразно в каждом конкретном случае исходить из того, насколько важно достижение результата с одной стороны, и сохранение хороших отношений с оппонентом, с другой. Если ни то ни другое не представляет особой ценности, то видимо оптимальным будет уход. Если результат принципиально важен, а отношения не являются значимыми, то стоит добиваться своего с помощью соперничества. Если отношения важнее всего, то лучше уступить (приспособление). Если же и отношения, и результат очень важны, то стоит приложить усилия и потратить время надостижение сотрудничества.

Конфликт в организации: выявление причин, предложение путей преодоления конфликта.

1. Описание деятельности АНО «Институт развития финансовых рынков» (ИРФР);

Институт развития финансовых рынков  (ИРФР) создан для решения задач подготовки и обучения высококвалифицированных специалистов, отвечающих современным потребностям рынка. Основные направления деятельности Института:

• Организация и проведение публичных мероприятий: конференций, форумов, круглых столов и конгрессов по вопросам функционирования и развития финансовых рынков.
• Обучение и повышение квалификации участников финансовых рынков  на специализированных профессиональных семинарах.
• Подготовка соискателей к сдаче и прием квалификационных экзаменов.
• Подготовка и сертификация специалистов по связям с инвесторами (CIR, курс подготовки специалистов по связям с инвесторами).
• Организация корпоративных курсов и консультационных семинаров в Москве и регионах РФ.
• Повышение финансовой грамотности населения.

Штатная структура ИРФР :

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц
наименование	код
1	2	3	4
Административный отдел	1	Директор	1
		Заместитель директора	1
		Советник директора	2
		Водитель	1
Бухгалтерия	2	Главный бухгалтер	1
		Бухгалтер	1
Административно-хозяйственный отдел	3	Начальник АХО	1
Юридический отдел	4	Заместитель директора	1
		Юрисконсульт	2
		Специалист	1
Учебный отдел	5	Заместитель директора	1
		Руководитель направления	1
		Разработчик программного обеспечения	1
		Администратор	2
Отдел развития	6	Директор по развитию	1
		Ведущий менеджер	1
		Менеджер проектов	3
Отдел связей с общественностью	7	Руководитель	1
Отдел специальных проектов	8	Руководитель	1
Отдел развития образовательных проектов	9	Руководитель	1

В октябре 2012 года был создан Отдел развития, в который входит Директор по развитию, ведущего менеджера и трех менеджеров проекта. После начала работы отдела увеличилось число конфликтных ситуация и изменился психологический климат коллектива.

1. Описание конфликтной ситуации, возникшей в Институте развития финансовых рынков (ИРФР);

После начала работы Отдела развития , в Институте развития финансовых рынков увеличилось число конфликтных ситуация и изменился психологический климат коллектива.

Конфликтная ситуация 1:

В ИРФР на должность Директора по развитию пришел работать новый сотрудник. Она стала часто задерживать на работе сотрудников, пытаться контролировать все рабочие процессы, даже не касающиеся ее зоны ответственности, привлекать к работе своего отдела сотрудников других отделов, делать акцент на непрофессионализме специалистов других отделов. Это вызвало недовольство других сотрудников и привело к конфликту между Директором по развитию и Заместителем директора ИРФР.

В первое время руководителями других отделов применялась стратегия избегания, которая проявлялась в игнорировании конфликтной ситуации, что привело к эскалации конфликта.

Конфликтная ситуация 2.

Работа специалистов Отдела развития связана с работой специалистов других отделов (Административно-хозяйственного, бухгалтерии, юридического отдела, учебного отдела). При коммуникациях со специалистами отдела развития, специалисты других отделов чаще всего получали ответ в таком виде: «Запрошенная вами информация будет получена только после согласования с начальником отдела развития», в следствии чего значительно затягивались сроки предоставления информации, тормозилась учебная деятельность. Специалистами было предпринята стратегия «Приспособления», цель которой была переломить ситуацию и избежать конфликт, но она была тотчас воспринята оппонентом как проявление слабости, и привела к эскалации его давления и требований.

Конфликтная ситуация 3.

Директор по развития в течении долгого времени не согласовывал документы, подготовленные другими отделами, пока не выходили все сроки предоставления материалов. Аргументированных ответов, почему документы не согласованы не поступало. Ситуация доводилась до Директора Института и привела к конфликту между руководителями отдела развития, Юридического отдела, Бухгалтерии, Административно-хозяйственного отдела и Заместителем директора. Стратегия компромисса, применяемая для решения конфликтной ситуации проявлялась в виде удовлетворения интересов каждой из сторон стала временно вариантом разрешения проблемы, поскольку конфликтующая сторона уступала значительно, чем другая, что привело к возобновлению конфликта.

Конфликтная ситуация 4.

Сотрудники Учебного отдела, Отдела развития и Юридического отдела были включены в реализацию общего Проекта. Каждый отдел выполнял свою работу в рамках своих компетенций. Тем не менее процесс был зациклен на одном человеке - Директоре по развитию, которая не давала своими действиями реализовывать проект в срок, затягивала выполнение работ, в следствии чего работники были вынуждены часто задерживаться на работе, выходить на работу в выходные и праздничные дни. В итоге Проект был реализован в стадии страшной войны между отделами развития и остальными отделами, в нервозной обстановке. Стремление достигнуть максимально возможного удовлетворения общих интересов интересов организации пытались решить, используя стратегию сотрудничества, но в данной конфликтной ситуации это оказалось невозможным. Каждый участник конфликта выдвигал требования, которые противоречат требованиям другого, между участниками конфликта не возникло взаимное желание разрешать проблему совместно.

Причины возникновения конфликта в ИРФР;

Причины конфликтных ситуаций в Институте развития финансовых рынков (ИРФР) связаны непосредственно с работой нового сотрудника – Директора по развитию и нежелания руководителя организации вмешиваться в конфликтную ситуацию.

Конфликтная ситуация 1.

• принуждение сотрудников других отделов к работе без объяснения причин;
• непонимание начальником Отдела развития целостности организации, что сотрудники разных отделов являются единомышленниками;
• нежелание руководства ИРФР наладить отношения между сотрудниками;

Конфликтная ситуация 2.

- нежелание вышестоящего руководства наладить отношения между отделами, объяснив важность работы всех подразделений;

Конфликтная ситуация 3.

• нежелание разрешить конфликт своими силами, а только с привлечением Директора ИРФР;

Конфликтная ситуация 4.

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Институте сложилась конфликтная ситуация;

1. Предложение путей преодоления конфликта в ИРФР;

Для того, чтобы разрешить все конфликтные ситуации в ИРФР были предложены следующие действия:

Для разрешения Конфликтной ситуации №1:

• провести беседу с сотрудниками всех отделов с разъяснением общей цели работы Института, результатов ожидаемых от каждого сотрудника и подразделения, о важности функционирования каждого подразделения и ответственности руководителя каждого подразделения за свою деятельность;
• директору ИРФР объяснить руководителям отделов, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности посредством e-mail;
• директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;
• разработать систему нематериальных поощрений отделов, которая будет способствовать достижению корпоративных целей.

Для разрешения Конфликтной ситуации №2:

• Директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;

Для разрешения Конфликтной ситуации №3:

• Директору ИРФР необходимо показать руководителям отделов, что у каждого отдела свои компетенции;

Для разрешения Конфликтной ситуации №4:

• Директору ИРФР учесть голоса каждого участника конфликта и вести мониторинг деятельности участников конфликтов для предотвращения конфликтных ситуаций в будущем;

Кроме того, для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между конфликтующими сторонами предлагалось провести совместные праздники, выезды на природу, спортивные мероприятия.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному разрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за победу над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как метод урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки. В ИРФР благодаря методичному переговорному процессу удалось погасить конфликтные ситуации и улучшить психологический климат в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться. Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и малозначимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения. Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий.

Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

5) недополучение или полная потеря прибыли;

6) разлад в коллективе.

Конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Существует несколько способов, чтобы справиться с конфликтной ситуацией: уход от конфликта, приспособление, принуждение, компромисс и сотрудничество. В зависимости от самой ситуации и от своих индивидуальных особенностей человек выбирает подходящий способ. В курсовой работе выделены основные стратегии управления конфликтом, дана их характеристика, раскрыты особенности и причины конфликтных ситуаций в организации. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед. В работе была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано.

Поставленные цели и задачи курсовой работы были успешно достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Л.Г. Король, И.В. Малимонов, Д.В. Рахинский Конфликтология: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 37.04.01 Психология, 38.04.02 Менеджмент, 38.03.03 Управление персоналом. –Ульяновск, Зебра, 2015. – 248 с.
2. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – С. 6.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999.
4. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36-37.
5. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 26.05.2017).
6. Здравомыслов, А.Г.Социология конфликта :учебное пособие.А.Г.Здравомыслов. – М.: Аспект-пресс, 2009.-537с.
7. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: учебное пособие. Д.П.Зеркин - Ростов-на-Дону.:Феникс 2008.- 432с.
8. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2011.- 464с.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. МН.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 1997. — 284с. 
10. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». —— Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.