Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение конфликта и причины его возникновения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбрала данную тему для курсовой, так как она для меня представляет личный интерес. Я работаю в компании International Paper инженером по планированию, и моей из основных задач является коммуникация с людьми. И конечно, конфликтов не избежать.

Порой полезно узнать, как выйти из проблемных ситуаций минимально измотанной, и не разрушив личные, а вместе с тем профессиональные отношения со своими коллегами. Я сама по себе человек достаточно не конфликтный, и привыкла решать все проблемы более мирным путём, но по долгу службы приходится сталкиваться с абсолютно разными по характеру людьми. И тут уже в возникающих конфликтах главное выбрать правильную тактику их разрешения.

В более глобальном смысле я не буду судить, как бы могла данная тема повлиять на общество в целом. Пожалуй, в такую сложную и неоднозначную тему лучше углубляться постепенно. Но даже после прочтения множества источников и написания курсовой работы я не стану гуру решения конфликтов. Для этого нужен огромный багаж знаний и опыта, проб и ошибок, который я получаю ежедневно непосредственно на своём рабочем месте. Но думаю, что некоторые вещи я смогу и перенять для себя и активно пользоваться ими в личной жизни.

Глава 1. Определение конфликта и причины его возникновения

Конфликт – расхождение между двумя или более людьми, перерастающие в ситуацию, которая имеет или может иметь негативные последствия для производительности труда, качества обслуживания, морального климата или рабочих отношений.

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни, они происходят как в профессиональной, так и личной жизни.

Конфликт возникает, когда интересы одного человека или группы людей не совпадают или противоречат интересам другого человека или группы людей.

Конфликты возникают по разным причинам, связанным с разностью задач и целей, ограниченностью ресурсов или не умением общаться.

К основным причинам конфликта можно отнести:

• Ограниченность ресурсов
• Различия в задачах или столкновение целей
• Взаимозависимость при выполнении задач
• Неэффективное общение
• Уровень профессионализма
• Угроза потребностям, интересам или наличие опасений
• Несбывшиеся ожидания
• Психологическая несовместимость

Глава 2. Признаки развития конфликта

Конфликт начинается, когда есть наличие ситуации, которая воспринимается участниками как конфликтная - желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из существующей ситуации.

Характерными чертами конфликта является неопределенность результата, различие целей и поведения каждой из сторон. Начало конфликта определяется объективными (внешними) признаками поведения, направленными против другого участника. Если другой участник сознает, что эти акты направлены против него, и противостоит им, то конфликт начинается, если действия не начинаются, то возникает конфликтная ситуация.

Признаками развивающегося конфликта являются:

• Настаивание на своих идеях
• Стремление высказаться самому, а не узнать мнение других
• Неуважение к идеям других
• Защитное поведение
• Нежелание слушать
• Взаимные обвинения
• Повышенный тон голоса
• Общие цели уступают место личным целям
• Обиды
• Недостаток сотрудничества
• Ухудшение отношений
• Нарушение общения

Глава 3. Классификация конфликтов по характеру участников

По характеру участников конфликты можно разбить на 5 основных групп:

• Внутри личностный конфликт-– это противоречие, происходящее внутри личности, при котором существуют взаимоисключающие мотивы, ценностные ориентации, которые противоречат друг другу. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или предъявляемые требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. И как следствие низкая степень удовлетворенности работой.
  Например взаимоисключающие задания и требования (необходимость в повышении качества продукции при том, что оборудование остается прежним) или начальник цеха дал указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования;
• Межличностный конфликт затрагивает отношения между людьми, его причинами могут быть личные стычки из-за частных интересов, социальные вопросы, враждебность, противоположные ценности, разные восприятия ситуации, эмоциональное состояние. Например сотрудник обиделся из-за повышения коллеги и не желает теперь с ним общаться или люди не могут сработаться, потому что один из них своим поведением раздражает другого.
• Конфликт между личностью и группой возникает если личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов или конфликт с коллективом может явиться следствием борьбы за личный авторитет и утверждения в роли неформального лидера.
• Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между членами рабочей группы и возникает, когда внутри рабочей группы существуют противоречащие друг другу цели, идеи, решения или любые другие действия влияющие на результаты работы в целом. Пример такого конфликта - конфликт, затрагивающий противоположные представления о работе. Например, члены исследовательской группы, обсуждающие лучший способ запуска нового продукта, будут конфликтовать внутри группы или противоречащие друг другу идеи веб-дизайнеров, разрабатывающих сайт клиента.
• Межгрупповой конфликт - относится к разногласиям между двумя или более группами. Различные группы людей взаимодействуют, чтобы управлять бизнесом и достигать целей и задач организации. Таким образом, эта взаимосвязь может привести к конфликтам между группами людей. Один из примеров межгруппового конфликта — профсоюз и администрация предприятия, два отдела, соперничающих между собой или спор может возникать по причине вознаграждения одной группы, в то время как другая тоже принимала участие в процессе достижения успеха.

Глава 4. Стадии конфликта

Конфликт может зарождаться не заметно, постепенно набирая силу. Сначала это могут быть расхождения в мнениях (возникновение конфликтной ситуации), которые, если их не разрешить могут перерасти в разногласия (инцидент), и, наконец, в спор.

В динамике конфликта можно выделить 4 этапа:

1. Зарождение конфликтной ситуации. На этом этапе выявляется причина конфликта и конкурирующие интересы.
2. Действие в конфликте. (Инцидент) Происходит развитие конфликта и столкновение интересов
3. Спор (Эскалация конфликта)
4. Завершение конфликта

4.1 Зарождение конфликтной ситуации.

На этом этапе расхождения могут быть одной из причин непонимания и конфликта. Это могут быть различные идеи, цели и точки зрения. Обсуждение противоположных мнений может способствовать развитию отношений, используя идет друг друга можно добиться хороших результатов и найти выгодные решения. Но эти же расхождения могут вызвать конфликт. Так сжатые сроки и большая нагрузка влияет на уровень терпимости сотрудников по отношению друг другу.

Признаки, что расхождения могут стать причиной конфликтной ситуации:

Люди не хотят отказываться от собственных идей, им не интересны идеи и мнения других в результате им не удается найти решение, которое устраивало бы все стороны.

4.2 Разногласия (инцидент)

На этой стадии люди начинают думать о своих личных интересах, о том, что будет лучше для них и в чем неправы другие, забывая об общих целях, рабочие отношения становятся напряженными.

Признаки того, что в коллективе существуют разногласия –коллектив делится на конфликтующие группы, защищающие только свои идеи, отсутствие сотрудничества, люди не настроены на поиск совместного решения.

4.3 Спор

На этом этапе конфликт набирает силу и переходит в открытую форму, первоначальная причина уже не важна, имеет значение только желание доказать свою правоту и выиграть. Резкие замечания приводят к обидам и вражде, производительность труда падает, последствия сказываются даже на тех, кто не принимал участия в конфликте. Рабочие отношения ухудшаются до такой степени, что споры возникают из-за мелочей,

Признаки того, что в коллективе возник спор - люди больше не думают о выгодном решении, им важнее победить, при этом все больше людей оказываются вовлеченными в конфликт, т.к. враждующие стороны стараются завоевать союзников, общие цели уступают место личным целям.

4.5 Завершение конфликта

Завершение конфликта - это окончание конфликта независимо от причин, по которым он возник. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство.

Развертывание конфликта не обязательно должно проходить все четыре указанные стадии. Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности, стихийного недовольства персонала удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

Глава 5. Возможные последствия конфликта

У конфликта может быть множество последствий, очевидных (например, невыполненный в срок заказ) или скрытых (например, нежелание сотрудничать или невыход на работу) и даже после разрешения конфликта его последствия могут по-прежнему оказывать влияние на рабочие отношения. К последствиям конфликта можно отнести:

• Плохое обслуживание клиента
• Потеря клиента
• Потерянное время
• Снижение производительности труда
• Плохое моральное состояние
• Трудовые споры
• Текучка кадров
• Расходы на больничные

Все эти последствия означают потерянные деньги.

Глава 6. Стили разрешения конфликтов и правила взаимодействия (для участников конфликтов)

В любых отношениях между людьми возникают конфликтные ситуации. Чтобы конструктивно преодолевать возникающие разногласия надо знать о различных способах поведения и уметь правильно выбирать тот способ, который наиболее соответствует сложившейся ситуации.

Один из наиболее выдающихся конфликтологов Кеннет Томас разделил все типы поведения в конфликтных ситуациях на два основных направления – это стремление субъекта конфликта отстоять свои личные интересы и стремление субъекта конфликта учитывать интересы других людей. Именно на основании данных критериев можно выделить основные стратегии поведения людей в конфликте. Всего их выделяется пять:

1.Соперничество (конкуренция) ;
2.Приспособление;
3.Избегание (уход от проблемы); 
4.Компромисс;
5. Сотрудничество;

Каждая из них уместна в соответствующей ситуации. Эффективное разрешение конфликтов позволяет конфликтующим сторонам извлекать из них уроки и развиваться.

6.1. Стиль соперничество

Высокая настойчивость, низкая готовность к сотрудничеству, ориентация на достижение цели и неготовность идти на компромиссы.

Стратегия при которой выявляется волевая, агрессивная реакция без готовности к сотрудничеству.

Примеры, когда следует использовать этот стиль:

• Требуются быстрые, решительные действия, например, при кризисе.
• Внедрение важных, но непопулярных мер.
• Нет другого выбора и вам нечего терять
• Вы уверены в своей правоте.
• Вы наделены руководящими полномочиями
• Защита других
• Вопрос принципиально важен для компании

6.2 Стиль Сотрудничество

Настойчивость и готовность к сотрудничеству. Намерение достичь взаимовыгодные решения. Хорошее владение приемами переговоров

Стратегия при которой признается важность чужого мнения и есть стремление удовлетворить потребности всех участников конфликта. В данном случае проявляются и настойчивость, и готовность к сотрудничеству.

Правила поведения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Позитивность-отстаивание своих интересов без подавления других

Ясно выражать свое мнение, принимая во внимание мнение и чувства собеседника.

• Быть реалистичным в своих интересах

Сконцентрироваться на интересе, а не на позиции. Не доказывать правоту своей позиции, а попытаться согласовать её с интересами собеседника.

• Сфокусироваться на задаче, а не на человеке. Не затрагивать личные качества и способности.
• Искать решения, а не того, кто не прав.

Стараться достичь результата, при котором выигрывали бы обе стороны

Примеры, когда следует использовать этот стиль.

• Интересы слишком важны, что бы идти на компромисс
• Совмещение разных точек зрения
• Получение поддержки путем достижения согласия
• Цель-научить чему-то новому

6.3 Стиль Компромисс

Сочетание настойчивости и готовности сотрудничать. Вы идете навстречу коллегам и ожидаете, что они поступят аналогично.

Стратегия, при которой стороны готовы чем-то пожертвовать, чтобы достигнуть соглашения, удовлетворяющего всех участников конфликта.

Примеры, когда следует использовать этот стиль:

• Стороны зашли в тупик
• Для достижения временного решения по сложным вопросам
• Недостаток времени, чтобы найти решение
• Сотрудничество или соперничество не дало результатов
• Конфликт обходится дороже, чем отступление

6.4 Стиль Уход от проблемы

Низкая готовность к сотрудничеству. Принятие решений, предлагаемых по умолчанию. Нежелание огорчать кого-либо

Стратегия, при которой сотрудник не желает участвовать в конфликте или просто не знает о нем.

Примеры, когда следует использовать этот стиль:

• Вопрос принципиально не важен
• Если рассмотрение конфликта принесет больше вреда, чем пользы
• Нет шансов на победу
• Эмоции накалены
• Требуется дополнительная информация
• Другие в более выгодном положении для решения конфликта

6.5 Стиль Приспособление

Высокая готовность к сотрудничеству, отсутствие настойчивости. Чужое мнение более важно. Удовлетворение чужих потребностей.

Стратегия, при которой одна сторона готова пожертвовать своими интересами ради другой.

Примеры, когда следует использовать этот стиль.

• Признание своей неправоты и стремление исправить ситуацию
• Извлечение уроков из ошибок
• Подчинение руководству
• Вопрос более важен для других
• Необходимо свести к минимуму потери при поражении

Глава 7. Кодекс поведения в конфликте

В конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои слова и действия

Специалистами в области конфликтологии  разработан кодекс поведения в конфликтах.
1. Дайте партнеру выпустить пар. Если партнер раздражен и агрессивен (переполнен отрицательными эмоциями), договориться с ним трудно, а зачастую невозможно, поэтому постарайтесь помочь снизить ему внутреннее напряжение. Во время его «взрыва» рекомендуется вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно.
2. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для партнера деле или доверительно попросите у него совета.
3. Не давайте партнеру отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым».
4. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Проблема-это то, что надо решать, а отношение к человеку-это фон. В случае неприязненного отношения к человеку, вы можете не захотеть решать проблему. Этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять Вами. Иными словами: отделите проблему от личности.
5. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не надо искать виновных и объяснять создавшееся положение. Ищите выход из него. Найдите много вариантов, чтобы выбрать оптимальный. 
6. В любом случае дайте партнеру сохранить свое лицо. Не затрагивайте личность, а давайте оценку только действиям и поступкам, например, можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещания», но нельзя говорить: «Вы необязательный человек».
7. Отражайте как эхо, смысл высказываний и претензий. Употребление фраз типа «Правильно ли я Вас понял ?», «Вы хотели сказать…» устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к собеседнику, что уменьшает его агрессию.
8. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину. К извинениям способны уверенные и зрелые люди, поэтому это обезоруживает клиента и вызывает у него уважение и доверие.
9. Ничего не надо доказывать. В конфликте никто ничего не сможет доказать, т.к. отрицательные эмоции блокируют способность понимать и соглашаться с «врагом». 
10. Замолчите первым. Однако ваше молчание не должно быть окрашено  вызовом.
11. Не характеризуйте состояние оппонента. Избегайте слов «Что ты злишься, нервничаешь?», «Чего ты бесишься?»- такие «успокоители» только укрепляют и усиливают конфликт.
12. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. Если вы сохраните отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо», вы не потеряете его как будущего партнера.

Глава 8. Поведение и действие руководителя в конфликтных ситуациях

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

• необходимо выяснить причину конфликта;
• определить цели оппонента;
• наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
• уточнить поведенческие особенности оппонента.

Руководителю необходимо внимательно следить за нарастающим конфликтом, чтобы решить, когда и в какой степени необходимо вмешаться, чтобы предотвратить или сократить до минимума возможный ущерб.

Существует 4 метода поведения руководителя в конфликте:

• Бездействие
• Наставничество
• Посредничество
• Активное вмешательство

Эти методы подразумевают различную степень участия руководителя в разрешении конфликтной ситуации.

8.1. Бездействие

Этот метод можно использовать, когда сотрудники имеют разные точки зрения, но это не мешает производственному процессу.

Это не предполагает, что руководитель избегает или не замечает сложившееся положение, а означает, что он уверен в способности сотрудников устранить возникшие разногласия самостоятельно. Тем не менее он наблюдает за сложившейся ситуацией и готов вмешаться при необходимости.

Этот метод эффективен если:

• Несмотря на различные точки зрения, люди все равно работают над достижением цели
• Конфликт не сказывается на рабочих отношениях
• Нет последствий для производительности или морального климата
• Участники в состоянии самостоятельно устранить возникшие разногласия
• Участники готовы разрешить конфликт, даже если расхождения между ними становятся больше

8.2. Наставничество

Данный метод предполагает скрытое вмешательство руководителя в конфликт. Руководитель объясняет одной из сторон, как можно разрешить конфликт, но не дает ему инструктаж.

Он задает вопросы для прояснения возникшей ситуации и ее последствий, поясняет необходимость выслушать другую точку зрения, вместе с подчинёнными ищет возможные подходы к разрешению конфликта, позволяя им самим найти выход из сложившейся ситуации, тем самым помогает укрепить уверенность в собственных силах.

Метод следует применять, когда:

• Различные точки зрения замедляют достижение цели
• Стороны обратились за помощью по разрешению конфликта
• По крайней мере, одна из сторон хочет и может найти решение
• Стороны могут сами разрешить конфликт, но бездействуют или не решаются это сделать, и их нужно подтолкнуть к решению проблемы
• Рабочие отношения становятся напряженными, конфликт влияет на моральный климат в коллективе
• Различные точки зрения замедляют достижение целей

8.3 Посредничество

Посредничество предполагает большую степень вмешательства.

Руководитель играет активную роль в примирении сторон и поиску решения, при этом не принимает ничью из сторон, следит за тем чтобы точки зрения всех сторон были выслушаны и поняты.

Помогает понять причины конфликта, и его последствия для них самих и для других. Помогает начать дискуссию и желание найти решение, показывая, что ценит обе точки зрения.

Этот метод разрешения конфликтов применяется, когда:

• Участники зашли в тупик и не могут решить проблему
• Конфликт начинает затрагивать производительность труда и моральный настрой других сотрудников
• Метод наставничества был неэффективен, и ситуация продолжает ухудшаться
• Общение ведется очень сдержано или вообще не ведется
• Прежние попытки найти решение не удались, но участники вес еще ищут решение.

8.4. Активное вмешательство

В некоторых случаях, не смотря на все усилия конфликт развивается и начинает все больше затрагивать производительность труда, моральный настрой и нужды клиентов, что может привести или уже приводит к убыткам, остается метод активного вмешательства. Руководитель указывает подчиненным, что необходимо сделать чтобы конфликт был разрешен и следит чтобы указания, были выполнены.

Перед тем, как применять этот подход, необходимо оценить ситуацию, определить преимущества и недостатки и возможность разрешить конфликт другим способом, который не снимет ответственности с его участников.

Этот метод разрешения конфликтов применяется, когда:

• Производительность и работа замерли
• Руководитель применял другие методы, и они не имели успех
• Конфликт угрожает физическому или эмоциональному состоянию сотрудников
• Конфликт затронул множество людей и имеет серьезные последствия для производительности труда и морального климата.
• Стороны замолчали

Глава 9. Преимущества конфликта (положительные стороны)

Конфликт имеет положительные стороны, только тогда, когда он правильно решен.

Преимущества конфликта:

• Дает понимание способов достижения целей. При эффективном решении конфликта стороны лучше понимают ситуацию в целом т.к. им приходится обсуждать вопрос с коллегами, можно получить ценные идеи, что расширяет кругозор всех участников.
• Укрепляет отношения. При правильном разрешении конфликта растет взаимоуважение и людям становится проще работать вместе. Конфликт и процесс его решения сотрудники принимают как вызов и создают пространство для обмена идеями, что укрепляет отношения между всеми заинтересованными лицами. Когда коллеги сотрудничают в поисках решения конфликта, они могут узнать друг о друге много нового, в результате люди сближаются, проявляют больше терпения и понимания.
• Позволяет сосредоточиться на главном. Решение конфликта вынуждает провести тщательную переоценку своих целей и помогает расставить приоритеты. Поняв, что действительно важно, сотрудник сможет сосредоточится на этом и повысить эффективность работы. Кроме того, это помогает выявить потенциальные слабости и противоречия разных позиций, побуждает изменить действия и образ мыслей.
• Улучшение качества корпоративных решений. Конфликт служит хорошим уроком руководству и позволяет скорректировать корпоративные решения в ответ на претензии сотрудников

Таким образом конфликт может наладить отношения, выявить приоритеты. Он стимулирует выражение эмоций, способствует развитию коллектива и создает творческую атмосферу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт – это частое явление, встречающееся на повседневной основе. Там, где есть различия, например, в мнениях, характерах, индивидуальных качествах он встречается особенно часто. Любой конфликт вызывает отрицательные эмоции (злость, чувство несправедливости), а незавершённые (неразрешённые) конфликты вызывают у людей неприязнь, соперничество, а это влияет на возможность работать в команде. Умение правильно разрешить проблемы имеет положительное влияние, как и на отношения между людьми, так и на работу в одном коллективе.

Иногда конфликты имеют не только отрицательное воздействие, они способствуют развитию организации, так как открывают в ней недостатки, с которыми при должном умении можно бороться, делать выводы и получать некое развитие. Конфликт делит общество на группы, равномерно наделяя их властью. Это встречается, как в повседневной жизни, так и на рабочих местах. Из личного опыта могу сказать, что именно конфликт помог мне выстроить с некоторыми людьми отношения на своём рабочем месте, так как существуют такие личности, у которых заслужить некое уважение или внимание можно только языком конфликта.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство.

Задача хорошего руководителя вовремя найти, распознать конфликт и повлиять на его дальнейшее развитие. Если вовремя никак не повлиять на конфликт, то он может принести невосполнимый ущерб.

Когда руководитель участвует в разрешении конфликта, он может направить его в правильное русло, так как является наблюдателем со стороны, и видит больше решений проблемы, чем непосредственные участники. Он может правильно подтолкнуть людей к решению конфликта, направить, внести свежий взгляд и помочь наладить сотрудничество между людьми. Что приведёт к командной работе и к увеличению производительности труда.

То насколько профессионально руководитель отреагировал на конфликт определит его результат.

Список используемой литературы

1. Л.И. Дорофеева - Основы теории управления: учебно-методический комплекс (Основы теории управления: учебно-методический комплекс) [http://elibrary.sgu.ru/uch_lit/1300.pdf]
2. В.М. Маслова - Управление персоналом (Академический курс)

[http://xn--90ahkajq3b6a.xn--2000-94dygis2b.xn--p1ai/personal/per1-1/per06.pdf]

1. Л.М. Ужахова - Управление персоналом (Учебное пособие)

[http://tmnlib.ru:82/upload/books/PPS/Uzhahova_458_UP_2013.pdf]

1. В.И. Руденко - Менеджмент (Пособие для подготовки к экзаменам)

[https://www.koob.ru/rudenko/management_r]

1. Ф.И. Удалов; О.Ф. Алехина; О.С. Гапонова - Основы менеджмента

[https://publications.hse.ru/mirror/pubs/share/folder/b9okcy5qmk/direct/87185164]

1. Джоан Голдсмит, Кеннет Клок - Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий

[https://books.google.ru/books?id=NwpZCgAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false]

Так же использовались другие источники:

1. [https://www.informio.ru/publications/id2058/konflikty-sposoby-razreshenija-konflikta]
2. [https://emba.ru/campus/delovye_kommunikacii/konflikt_prichiny_istochniki_i_stadii_razvitiya]
3. [http://psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=3]