Управление поведением в конфликтных ситуациях на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Преодоление на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами.

Существенную роль во внешних успехах организаций играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства кадрами.

Практика консультирования российских организаций в последние годы свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности.

Актуальность данной темы состоит в том, что конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоление должен предшествовать тщательный анализ. На протяжении последних ста лет место управления персоналом в менеджменте многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работающих в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодоление противоречия между человеком и организацией.

Однако осознание возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

Объект исследования данной работы  управление поведением в конфликтных ситуациях 

Предмет исследования  управление поведением в конфликтных ситуациях  банка.

Целью работы является получение более подробной информации о природе, видах и причинах конфликтов в организациях, а также анализ конфликтов и способов их разрешения.

В соответствии с целью были определены следующие задачи:

• провести обзор теоретических аспектов управлением поведения в конфликтных ситуациях;
• раскрыть на примере управление внутриорганиационными коммуникациями в условиях конфликта;
• представить выводы и рекомендации по управлению конфликтной ситуации в коллективе.

В процессе работы была произведена оценка взаимоотношений между сотрудниками исследуемого банка и разработаны предложения по предотвращению конфликтов и способы их разрешения.

На сегодняшний день данному вопросу посвящено множество работ известных научный работников таких, как Пинигина Г. В., Козырев Г.И., Блинов, А.О. и другие.

При написании курсовой работы были использованы различные методы: статистический, аналитический, методы наблюдений.

Источники исследования: теоретическая, философская, психолого-педагогическая литература по изучаемой проблеме, материалы периодической печати.

ГЛАВА 1. ОБЗОР ТЕОРЕТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ

1.1. Исторический экскурс в конфликтологию

Житейское толкование конфликта можно найти во многих книгах, например, толковых словарях русского языка – как ссора, спор, драка. Профессиональный подход требует доопределить такое обыденное понимание 15, С.359.

В некоторых исследованиях отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей. Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецкий, австралийский и американских социологов – Зиммеля, Гумиловича, Смолли, Самнера 5, С. 139.

«Социология конфликта» – так назвал одну из своих работ немецкий философ и социолог Г. Зиммель (1858-1918), который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности 15, С.339; 5, С.139.

В современной социальной психологии и социологии понятие конфликтология употребляется как собирательный термин для обозначения особой области исследований.

Степень интереса к исследованию конфликта значительно менялась – от признания важности и позитивной ценности конфликта в конце XIX – начале XX вв.

Снизившийся в 20-е годы XX в. интерес к проблеме конфликта снова возрос с 40-х годов. Попытку возрождения теории конфликтов связывают с именем Т. Парсонса 5, С. 140.

Проблема конфликта изучается в рамках различных научных школ: социалдарвинизма, психоанализа, гештальпсихологии, символического интеракционизма, когнитивизма, математического моделирования и др.

Наибольшую известность получили концепции позитивно-функионального конфликта Л. Козера, конфликтная модель общества Р. Дарендорфа, общая теории конфликта К. Боулдинга 2, С. 88.

Перманентность конфликта стала широко признанной уже в прошлом веке. Согласно Г. Спенсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. По Г. Зиммеру, конфликт определяется как одна из форм разногласий, объединяющая противоборствующие и одновременно взаимосвязанные стороны. К.Маркс развил теорию классовой борьбы, построенную на принципиальном глобальном конфликте, который приводит к расколу общества как предварительному условию гармонии. Положительная роль конфликта, по Зиммелю, виделась в стимулировании динамичности и адаптации.

Конфликт предметно рассматривается в политологии, в которой приняты две базовые его модели: либеральная, или плюралистическая, и элитарная, или авторитарная.

Согласно плюралистической модели конфликты повсеместны, неизбежны, поскольку общество состоит из разных групп интересов. Известный американский социолог Р.Парк (1864-1944) называл конфликт основным видом взаимодействия 2, С. 87.

Согласно немецкому социологу Р.Дарендорфу, конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является условием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью [3, С. 63. Конфликты воспринимаются не как благо само по себе, а как неизбежный способ преодоления противоречий в ходе реформирования структур и сообщества в целом. Обилие конфликтов предпочтительнее одного. Современная социология конфликта видит в множественности конфликтов уменьшение возможности развития одного, которое ведет к расколу. Многообразие разнонаправленных коллизий уменьшает опасность однонаправленного его раскола, значительная часть конфликтного потенциала – энергия общественного недовольства – растрачивается и взаимоуничтожается в многочисленных локальных столкновениях. Согласно Р.Дарендорфу, подавление конфликтов ведет к их обострению.

Конфликт не заканчивается войной. За военной фазой конфликта следует политическая, которая всегда есть прогресс в его развитии. Не случайно М.Дюверже определил политику как войну, продолженную другими средствами и в других формах. Суть других средств и форм в упорядочении конфликтов – в сведении к минимуму деструктивного влияния [2, С. 89.

Авторитарная (элитарная) модель конфликтов, существующая в политологии, рассматривает конфликты как отражающие противоречия не столько между отдельными группами, сколько между элитой и массой. В соответствии с этой моделью борьба возникает тогда, когда власть сосредотачивается в руках незначительной группы людей. Данная модель конфликта сходна с ленинской теорией революционной ситуации. Однако концептуально два подхода противоположны.

Главное в элитарной модели – критика верхов во имя сохранения стабильности. Поэтому ее иногда называют консервативной. Назначение же ленинской теории – в обосновании благоприятных условий захвата власти. Проблема конфликтности интересовала З.Фрейда, К.Юнга, Э.Берна. Но как самостоятельный термин в психологии конфликт появился позже, чем в социологии и некоторых других науках (например, в математике) [4, С. 102.

Как отмечает Ч.Диксон, «если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс» [10, С. 17]. Крайние позиции, как правило, не бывают истинными и наукой со временем отбрасываются – норма стремится к золотой середине.

И хотя в определенном смысле конфликты иногда нужны, а часто и неизбежны, хуже, если вся жизнь превращается в череду бесполезных или бессмысленных конфликтов. При этом следует помнить, приветствуя или просто одобряя конфликты, мы формируем соответствующую социальную установку, которая в дальнейшем будет влиять на наши решения и выборы. Возможно, уже пора изменить свое отношение к конфликту, уйдя от крайностей,  когда конфликт неизбежен, его необходимо достойно встретить, зная, как следует действовать, чтобы не навредить. Стремиться же к конфликту, поощрять его, а уж тем более без особой надобности провоцировать не только нецелесообразно, но и просто вредно[10, С. 18].

В последние годы в России опубликовано множество теоретических работ и эмпирический исследований, где уже психологами предлагаются различные трактовки этого понятия. Несмотря на несходство подходов к определению конфликта, в них явно выделяются единые сущностные свойства: наличие противоречия, во всяком случае, различий между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов; противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу как фоновые характеристики конфликтного воздействия [8, С. 45. Основное содержание теории конфликта составляют следующие категории: понятие и структура конфликта, его динамика, стадии развития, функции и типология.

На сегодняшний день представляется необходимым соединить в систему все те практически не связанные между собой исследований конфликта, которые ведутся в рамках истории, математики, психологии, социологии, философии, политологии, правоведения, военных наук, искусствоведения, педагогики, социобиологии и некоторых других (таких, как психиатрия, экономика). Ее создание не только возможно, но и крайне необходимо, поскольку изучение конфликта лишь одной из существующих наук неизбежно приводит к потере целостного представления о нем, утрате ряда его существенных черт. Ведь в жизни мы имеем дело с целостными реальными конфликтами, а не с отдельными их психологическими, правовыми, философскими, социологическими и другими аспектами 15, 359-362.

1.2 Конфликт, его основа и функции

Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт – это противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо 5, 141.

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности, несовместимости, противостояния – с точностью до формулировки у различных авторов.

Вот что говорит в предисловии к своей книге «Конфликтология» В.И.Андреев: «.без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести переговоры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этой мире» [1, C.34].

В силу такого подхода В.И.Андреев и определяет конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

Антагонистический характер конфликта можно считать характеристическим признаком других моделей;

– конфликт – столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений;

– конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы;

– конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

2. Конфликт – это система отношений, процесс развития взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют управлением конфликтом, управлением конфликтной ситуацией. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады [12, C.22-23].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Этот подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта. Он основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях, а также функциям конфликта (табл.1.1) 15, C. 364-366.

Таблица 1.1  Основные функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, матери­альные затраты на участие в кон­фликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллек­тиве
Сплочение коллектива органи­зации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных груп­пах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оп­понентов	Сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

1.3 Причины конфликта

Всем известно, что у человека помимо потребностей есть интересы и ценности, что усложняет модель конфликта, но лишает его безысходности. Так как в антагонистическом конфликте побеждают сила и ловкость одного и страх и инстинкт самосохранения другого, то итог человеческих конфликтов – в победе разума и нашем умении общаться. Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефицитность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в далеком будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Вот почему человек был вынужден описать для себя приоритеты, которые мы теперь называем ценностными ориентациями. Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. И даже не сами, а их различия [12, C.24].

Л. Козер, автор теории позитивно-функционального конфликта, особое внимание обращал на роль ценностей, интере­сов для стабильности и развития, как социальных групп, так и социальных систем. Если субъекты, вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основе которых функциони­ровала конкретная социальная система, то возникает внутренний конфликт, который ведет к распаду социальной структуры, происходит замена ее новой, утверждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ценности, интересы. Конфликт в этом случае выступает как способ адекватного приспособления социальных норм к изменившимся обстоятельствам. В целом, в обществах, открытых конфликту, направленному на разрешение антагонистической напряженности, конфликт будет способствовать изменению и развитию общественных, групповых процессов при определенном уровне их стабильности и конструктивности 15, C. 369-370.

1.4 Формы производственных конфликтов

На производстве производственный конфликт втягивает в свою орбиту почти всех работников. Это ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредствен­ные исполнители и вспомогательный персонал 12, C.35, а также сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

И конечно те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей, а также нейтралы: любопытствующие блюстители законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги.

Клика – группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

К интриге относятся нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду ини­циаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая (или обеляющая) людей и их поступки 12, C.36.

К забастовке относятся временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. В основном, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права. Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время актов саботажа возникают простои, принося­щие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом. Это роднит саботаж с ре­гулированием производительности, о котором уже говорилось 6, C.106-107.

1.5 Диагностирование и профилактика конфликтов

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (упреждающим, профилактическим, предупредительным), т.е. предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации 12, C.117.

В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конф­ликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и кон­фликтных действий.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются: регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям; принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство; принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом – его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин 12, C.118.

Дадим характеристику основным направлениям профилактики конфликтности. Это конечно, во-первых, общие условия деятельности в коллективе – организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределение премий, отпусков – значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации. Это знает всякий руководитель 12 C.119. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора. Таким образом, первое направление профилактики конфликтности – создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

И второе направление профилактики конфликтности – умелое сочетание знания особенностей людей разного пола, возраста, образования с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей. От того, насколько руководитель овладеет умением разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать их в конкретном общении с людьми, зависит успех его отношений с ними. Манера руководителя вести себя с людьми, культура его собственного поведения оказывают значительное влияние на общую атмосферу в коллективе 12, C.119.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта 6, C.80.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфлик­та важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения 2, С. 241-244.

Вывод. Таким образом, иногда конфликты помогают решать многие проблемы производства. Конечно, например, опытный руководитель знает, что сила воздействия коллектива, как правило, выше, чем требования самого руководителя, и использует эту силу для воздействия на нарушителя вплоть до обострения ситуации, до явного размежевания позиции коллектива и линии поведения работника, идущей ей вразрез. Иногда для достижения большей эффективности деятельности некоторая противоречивость заключается уже в самой организации. Разумная постановка вопроса сводится не к ошибочной попытке полностью избежать конфликтов, что зачастую наносит вред работе, а к стремлению научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращая их на пользу делу или, по меньшей мере, устраняя их возможные негативные следствия. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильные решения.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРИОРГАНИАЦИОННЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА. ПРИМЕР

2.1 Ситуация в организации

Проект представляет собой план действий в реаль­ной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. По мнению разработчиков, он наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта в данном случае – крупного коммерческого банка, может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации 14, C.381.

Ситуация. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. Руководство одного из крупнейших российских банков приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что в период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992-1993 гг. банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг 14, C.382. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилась за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план 14, C.382.

2.2 Анализ ситуации руководством банка

Возможные последствия.

В самом банке: напряженность внутри коллектива банка; уменьшение работоспособности сотрудников; распространение различных слухов; атмосфера недоверия к руководству; эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками; тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе: интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка; недоверие со стороны клиентов; действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий) 14, C.383.

Реальные последствия. Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов: распространению слухов и домыслов внутри банка; настороженному отношению части общественности к банку; распространению слухов за пределами банка о его, якобы, не­устойчивом финансовом состоянии.

Как известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации14, C.383.

Все же нужно отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью.

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и дня ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива 14, C.384.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели 14, C.384.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем: абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения; закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу; назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой; создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства; пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп; выявление внутри коллектива неформальных лидеров и активная работа с ними.

Действия руководства банка14, C.385.

1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое долж­но стать традиционным (ежегодным) и содержать: краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год; описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке; краткое и доступное изложение программы оптимизации; точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.); описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотрудни­ку, который будет уволен 14, C.385.

2.3 Предложения руководства банка для управления кадрами

1. Организация письменного обращения президента банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель – локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью) 14, C.385.

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.) 14, C.385.

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства).

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые извес­тия» или «Коммерсанть-Daily» с информацией о новых разработках в области банковского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи – новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные нежелательные вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.) 14, C.385.

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка – управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать неко­торые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуни­кации с увольняемыми.) 14, C.386.

Выводы. Таким образом, рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности конфликта, нужно отметить положительные мо­менты, явившихся результатом эффективного управления конфликт­ным взаимодействием: конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в банке; налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу; руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; банк продолжает нормально развиваться в новых условиях [12, С. 385].

ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

3.1. Оценка ситуации

Для оценки сложившейся проблемы в банке можно сформулировать несколько вопросов, которые помогут глубже рассмотреть и оценить решение проблемы.

Во-первых, правильно ли поступило руководство банка обратившись за разрешением проблемы к третьему лицу? Во-вторых, могли ли возможные последствия, которые тревожили руководство, привести к конфликту, и тем самым подействовать негативно на работу внутри банка? В-третьих, удалось ли агентству представленным проектом урегулировать конфликт, а также направить его на поль­зу организации[12, С. 386].

Руководство банка подошло профессионально к решению проблемы. Назревающая конфликтная ситуация могла подорвать рабочий климат внутри организации. Банк принял единственно правильное решение обратившись в PR-агентство, к специалистам в области общественных связей и коммуникации для разработки коммуникационного плана по преодолению конфликта.

Реорганизацию, которую намеривался провести банк могла привести к такому стечению обстоятельств, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными объектами. Возможные последствия которые могли произойти в банке налицо показывали конфликтную ситуацию, в коллективе явно возникла бы напряженность, которая могла вызвать последующие действия участников.

Проведенный анализ различных конфликтных ситуаций, Ф.М. Бородкиным и Н.М.Коряком суммировались в некоторые типичные причины создающие почву для конфликтов в организации[9, С. 101]:

• неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации;
• наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;
• большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении;
• перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности;
• невысокие личные и деловые качества ряда сотрудников[14, С. 395].

В банке предстояло большое сокращение штатов, которое могло сложить конфликтную ситуацию объективно, помимо воли и желания потенциальных противоборствующих сторон. Помимо этого крайне важно отметить, что каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание (оно определяется происходящими в действительности событиями) и субъективное значение (оно зависит от того, какую интерпретацию эти событиям дает каждая сторона), в соответствии с которым субъект начинает действовать в конфликте. Распространение по банку слухов, сплетней, недостоверной информации является искажением в восприятии ситуации. Состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценка действительности представляет собой социальную напряженность.

Предпосылкам напряженности является устойчивая и длительное время неразрешимая ситуация рассогласования между потребностями, интересами, социальными ожиданиями всей массы или значительной ее части и мерой их фактического удовлетворения, приводящая к накоплению недовольства, росту агрессии отдельных групп и индивидов, нарастанию психологической усталости и раздражительности. Речь идет об отражении конфликтной ситуации в сознании персонала[14, С. 396].

Все эти предпосылки серьезно тревожили руководство банка.

Опираясь на основание послужившим бы началом конфликта, руководство и агентство поставило перед собой три вопроса:

1. Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решение или действие)?
2. Кто и почему может ошибочно увидеть в нашей акции угрозу своим интересам?
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам?

Предстоящая некоторая реорганизация банка может повлечь за собой перераспределение неформальной власти: кто-то из сотрудников приобретает более выигрышную позицию, дополнительные блага, тогда как у других позиция ухудшается, их интересы страдают. Такие негативные последствия не всегда видны заранее. Бывает, что они оказываются сюрпризом для пострадавших, в число которых могут попасть и рядовые работники. Естественно поэтому то любая перестройка располагает к конфликтам[14, С. 395].

Если оценивать проект разрешения конфликтной ситуации предложенный агентством позволил минимизировать возможные последствия.

Полная широкая и доходчивая информация работников о состоянии рынка труда и о положении своей организации позволит глубже взглянуть на сложившуюся проблему, прекратить слухи. Убедив персонал в неизбежности предстоящих на предприятии кадровых перемен, администрация не только избавит людей от лишних волнений и обид, но и существенно облегчит себе выполнение многих последующих задач.

Предпочтение коллективному и гласному поиску решения о реорганизации предприятия с установкой на расширение функций, масштабов производства, объемов продукции, способов использование материальной базы или на изменение форм собственности. Попытки преодоление возникшие проблемы общими силами, нацеленность на поиски совместно и нестандартного выхода снизят вероятность конфликтов в коллективе и избавят многих его членов от разочарований в себе и других. И даже если они не увенчаются успехом, то, по крайней мере предотвратят многие неприятные явления, возникающие у разрозненных людей в период тревожных ожиданий. В случая же, если будет найден конструктивный выход, может статься, что желающих перейти на новое место окажется больше, чем желающих остаться[17, С. 76].

Упреждающий выбор критериев и механизма их применения для решения вопроса о перемещении или сокращении работников и широкое оповещение о них до рассмотрения конкретных кандидатур.

То есть сначала вырабатываются принципы оценки заслуг, профессионального потенциала, полезности для организации и т.п., определяется состав комиссии и только потом сквозь «сито» готовой системы пропускают конкретных людей с том, чтобы результат получился, возможно, более безболезненный [12, С.87].

Поскольку коллективно предпринимаемые усилия не дают полной гарантии успеха, параллельно с ними – помощь сотрудникам в поиске индивидуальных путей решения проблемы. В частности, это может быть:

• правовое освещение: приглашение для выступления в коллективе юристов, профсоюзных деятелей, представителей службы занятости, организация индивидуальных консультаций сотрудников, вывешивание на специальном стенде соответствующих материалов прессы;
• обучение новым специальностям с организацией на базе предприятия учебных групп;
• личная персональная помощь руководителя, включая доверительные контакты, бытовые советы, моральную поддержку, которая может быть усилена за счет индивидуальных рекомендаций как для тех, кому грозит потеря работы [12, С.88].

По моему мнению, принятый способ решения проблемы, предоставленный агентством и принятый банком, разработан квалифицированно. Он позволил не только предотвратить возможный конфликт, а также позволил научить руководство банка в дальнейшем самому управлять и предотвращать аналогичные проблемы.

3.2 Общие принципы, правила и рекомендации, используемые при управлении конфликтами

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся, прежде всего, следующие принципы [12, С.88].:

 институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

– запрет на применение насильственных средств;

– ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

– принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта – организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

– контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

 легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

 структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения [12, С.88].

Не­структурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

 редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества [12, С.88].

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) – соперник (противоборство по определенному вопросу) – сотрудник (временное взаимодействие) – партнер (постоянное сотрудничество) – союзник (помощник в определенной области) – друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) – насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) – агрессивность (отдельные враждебные действия) – соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) – враждебность (неприязнь, недружеские отношения) – напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) – спор (идейное противоборство) – несогласие (расхождение мнений) – консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение [12, С.89].

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

– рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

– концентрация внимания на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

– расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

– сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точ­ки соприкосновений и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

– проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

– относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в до­стижении взаимопонимания и сотрудничества;

– ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основ­ные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

– сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцирование подходя к оппоненту, можно ослабить его позиций, найти людей, готовых к сотрудничеству;

– временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

– расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной пер­спективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадает, либо утрачивают свою значимость [12, С.89].;

– стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;

– конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

– нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

– при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств [12, С.90];

– решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

– ориентация на поликаузальность (многопричинностъ) конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, умень­шает вероятность ошибки;

– арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посред­ников трудно разрешимы;

– предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и веке может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие – ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон [12, С.90];

– ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

– определение круга возможных альтернатив, допустимых ус­тупок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

– определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока [12, С.91].Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

– результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло 3, C 244-245.

3.3 Стиль разрешения конфликта на основе теста «Как я обычно реагирую на конфликтные ситуа­ции» (для руководителя)

Точно так же как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для этого желательно определить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликта на основе теста «Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации», разработанного также Томасом и Килменном, который приводится ниже. На основе его вы сможете определить, какой из стилей вы используете чаще, какой лучше всего, какой – меньше, какой – наиболее удобен для вас13, C 212.

Отвечая на вопросы, постарайтесь записать первый ответ, который пришел вам в голо­ву, поскольку он наиболее правилен, ибо соответствует непосредственной и интуитивной реакции, и не задумывайтесь над тем, какой подход было бы правильно применить в тех ситуациях, с которыми сталкивались в последнее время. Это позволит вам в дальнейшем корректировать свой стиль поведения при возникновении конфликтной ситуации [13, C 213.

Таблица 3.1 - Стиль разрешения конфликта

Стиль разрешения конфликта	Отношение к стилю
	Использую чаще	Предпочитаю	Использую реже	Чувствую себя комфортно
Конкуренция (активно отстаиваю собственную позиуию)		+
Уклонение (стараюсь уклониться от участия в конфликте)	+
Сотрудничество (ищу пути совместного решения проблемы, удовлетворяющиего обе стороны)	+
Компросимм (ищу решение, основанное на взаимных уступках)	+
Приспособление			+

Проставьте в каждой колонке свою оценку стилям разрешения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль, по вашему мнению, используется вами в большинстве конфликтных ситуаций. После этого вы сможете определить, насколько комфортно себя чувствуете, применяя предпочи­таемый подход, и что можно получить, развивая способности в использовании других стилей [13, C 213.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фэйром[13, C 222]. Суть ее в следующем: определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки; выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации); определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рам­ками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди мо­гут сдерживать себя; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии, то есть возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, счи­тавших ранее, что они не были поняты;) выбрать новые пути разрешения конфликта[13, C 222].

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство – «подобрать ключик». Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно ­единственное средство – перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Вывод. Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам дру­гого человека (особенно партнера или близкого человека), настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в дру­гом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения 5, С. 173-175.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной работы можно сделать следующие выводы.

Конфликт – очень сильное радикальное средство и использовать его можно только в крайних случаях, когда иные меры успеха не приносят. В этом случаях человек оказывается перед необходимостью выбирать из нескольких возможных направлений то, по которому он будет действовать. Не последнюю, а, может быть, даже главную роль при этом выполняют стимулы, им отводится роль «спускового крючка» в осуществлении намерения. Еще важнее их значение в конфликтной ситуации, когда с одной стороны стоят мотивы, имеющие для человека нравственный смысл (чувство дол­га, ответственности), а с другой стороны  противоположные потребности, рационально менее ценные, но эмоционально более привлекательные.

У большинства людей слово «конфликт» вызывает самые неприятные ассоциации. Каждому из нас приходилось если не участвовать, то, по крайней мере, наблюдать самые разнообразные конфликтные ситуации. Человек вступает в конфликтную ситуацию, если, по его мнению, нарушена справедливость, что-то делается не так, как он считает нужным, ставятся преграды на пути его планов, если наносится, наконец, ущерб его личности, например, задевается чувство его собственного достоинства и так далее.

Произвести выбор, определиться, при­нять правильное решение и действовать в нужном направлении помогают стимулы. Плохой психологический климат в коллективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллективе. Это доказано.

Во всех этих, как и многих других случаях, есть одна существенная для возникновения конфликта особенность – человек вступает в конфликт только в ситуации для него значимой, когда он не видит возможности ее изменить.

Можно выделить основные направления профилактики конфликтности. Во-первых, общие условия деятельности в коллективе – организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределение премий, отпусков – значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации. Это знает всякий руководитель. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора.

Таким образом, первое направление профилактики конфликтности – создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

Второе направление профилактики конфликтности – умелое сочетание знания особенностей людей разного пола, возраста, образования с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев, В.А. Конфликтология : Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов //Нар. Образование. – 1995. – 126 с.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. – М.: Проспект, 2016. –336 c.
3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. –СПб.: Питер, 2013. – 512 c.
4. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. – М.: РиС, 2015. – 342 c.
5. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А. О. Блинов – М.: ГЕЛАН, 2013. – 411 с.
6. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 301 c.
7. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. – М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
8. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – 324 c.
9. Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. Заведений/ Г.И.Козырев. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2017. – 176с .URL: http://topuch.ru/uchebnoe-posobie-dlya-vuzov/index.html (дата обращения 14.11.2018).
10. Мириманова, М. С. Конфликтология: Учебник для студ. сред. пед. учеб. завеедений. – 2-е изд., испр./ М. С. Мириманова. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. –320 с.
11. Пинигина Г.В. Психология и педагогика: Учеб. пособие / Г.В. Пинигина, Г.Г. Солодова; Кузбас. гос. техн. ун-т. – Кемерово, 2015. – 126 с.
12. Пинигина, Г. В. Социально-психологические аспекты организационно-управленческой деятельности : учеб. пособие / Г. В. Пинигина, И. В. Кондрина, Л. С. Полякова ; ГУ КузГТУ им. Т. Ф. Горбачева. – Кемерово, 2012. – 157 с.
13. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 415 с.
14. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2012. –560 с.
15. Управлением персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 423 с.