УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ (Характеристика ролевых конфликтов )

Содержание:

Введение

Исследование конфликта обладает огромной ролью для организационного поведения, так как развитие организации неминуемо сопряжено с конфликтом. Решение проблем организационного поведения потребует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы действий в конфликтных ситуациях довольно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют существенную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и значительной. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы разногласия, образовавшиеся в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), поскольку его результаты могут принести значительный вред.

Актуальность исследуемой темы определяется тем, что в современных социальных и экономических условиях успех того или иного вида предпринимательской или руководительской деятельности зависит главным образом от четкой и слаженной организации деятельности компании. В этой связи главная роль отводится прежде всего руководителю организации, поскольку именно от его профессиональных и личностных качеств зависит, насколько эффективно будет организован весь производственный процесс. Только руководитель, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенное представление о себе среди подчиненных и партнеров.

Цель данной курсовой работы состоит в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- Теоретические исследования конфликтов и их типов;

- Изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- Изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- Анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе предметом изучения является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

ГЛАВА

• 1. Понятие конфликт, его объект и предмет

Конфликты существуют столько, сколько существует человек и общество. Однако общепринятой концепции конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллектива, общества, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими и решения конфликтов.

В некоторых трудах «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей

Перед тем как начать исследование темы конфликта, необходимо понять, что представляет собой конфликт в общем, сам его смысл и сущность.

Существует не малое количество определении понятия «конфликт». Приведем 2 из них:

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения вреда и ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.^[1]

В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

В целом под конфликтом мы подразумеваем столкновение противоположно направленных тенденций в психике определенного человека, во взаимоотношениях людей в целом, их формальных и неформальных объединений, обусловленное множественным различием целей, взглядов или позиций. Конфликт в организациях всегда вытекает в определенные действия, нарушающие интересы других или проявляется в поведении людей.

Конфликт является случайно возникающим противостоянием между различными сторонами, поведение организации, группы или лица, которое тормозит или ограничивает другого оппонента в достижении его целей.

Изучение и исследование экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения инцидента отмечают противоречие, возникающее между людьми из-за противоречия их взглядов, позиций, интересов и прочее. Это противоречие представляется в виде общего противодействия личностей, их действующего открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

СПОР, СОПЕРНИЧЕСТВО	ЕДИНОБОРСТВО	БОРЬБА	СКАНДАЛ
Дружеское соревнование или в враждебная борьба за достижение цели	Вооруженный конфликт	Столкновение индивидуальных соперников	Публичное столкновение или шумная ссора

Таблица.1 Понятие конфликт.

В условиях совместной жизни, быта, работы или общего бизнеса интересы всех участников никак не могут быть постоянно согласованными и одинаковыми. Основными причинами раздора могут быть: интересы, права, цели. отсутствие баланса между правами и ответственностью и личная неприязнь.

Для споров и инцидентов зачастую свойственна неопределенность финала, то что обуславливается противостоянием интересов участников, их психическими отличиями, случайными обстоятельствами. Несмотря на то, что в ряде случаев последствия конфликтов предсказуемы.

Как правило одна из сторон входит в разногласие лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Однако в основной массе ситуаций он старается не осложнять отношений и сохранять терпимость.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, станут активными его организаторами, другие, обладая заинтересованностью в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в окончании противоборства, делают для этого все возможное.

Конфликты имеют все шансы разыгрываться внутри одной личности (психологические), а кроме того между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• Персоналом (например, рабочими и менеджерами);
• Группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
• Структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
• Разнородными участниками (например, забастовка энергетиков конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

В современное время в различных областях знаний существуют самые разные определения конфликта.

Распространенное представление конфликта больше соответствует социологической науке. Наша же работа исследует конфликт с точки зрения концепций управления менеджмента.

В Русской литературе имеются схожие социологические черты: Так Л. Г. Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.»^[2]
Ю.Г. Запрудский утверждает: «Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.»

У А.В. Дмитриева находим: «Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.»

Конфликт - это факт человеческого существования. Конфликты в нынешнем мире представляют собой возникновение и проявления справедливо имеющихся социальных разногласий. Разногласия общества есть специфическим отображением его сущности, его решающей, двигающей мощью развития. Любое несоответствие специфически выражается в контексте целой концепции расхождений и требует адекватного решения.

Объект конфликта – это та дефицитная ценность, из-за которой пробуждается и формируется противостояние интересов сторон.

Предмет конфликта – это те противоречия, которые появляются между сторонами.

Если объект конфликта считается орудием достижения реальных целей, в таком случае конфликт носит название реалистического. В другом случае, это нереалистический конфликт, базирующийся на желании приобрести эмоциональную разрядку.

Схематически конфликт можно обозначить последующим способом:

Конфликтная ситуация + Инцидент = КОНФЛИКТ

Схема.1

Охарактеризуем сущность данных определений.

Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

• Значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
• Наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);
• Превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Конфликт-это открытое противостояние равно как результат взаимоисключающих интересов и позиций.

• 1. Классификация конфликтов

Классификация конфликтов основывается на определенных признаках. В качестве основных принято считать: Воздействие возникшего противоречия на группу или организацию. Содержание конфликта. Характеристики его участников.

Рассмотрим классификацию конфликтов в зависимости от ряда факторов, способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества оппонентов. Одним из наиболее широких и очевидных оснований типологии конфликтов является распределение их по субъектам, или сторонами конфликта на пять групп:^[3]

Схема.2 Типы конфликтов.

Носитель конфликта внутриличностного — отдельный индивид. Суть подобного конфликта содержится в негативных личных переживаниях, сомнениях, нравственных противоречиях, обидах и интриг.

Межличностный конфликт - это противодействие среди отдельных личностей в социальной и психологической области. Тут значительную роль представляют личностные качества человека, психические особенности, социальные умения, нравственные установки. Данный вид конфликта значим для руководства и дает возможность им говорить о межличностной совместимости либо несовместимости индивидов.

Конфликт между личностью и группой – данный вид конфликта схож с межличностным, однако считается более сложным и многогранным. В группе, с ее наиболее не простой системой организации вероятность конфликта увеличивается.

Межгрупповой конфликт - конфликт интересов разных формирований. К данному виду относятся конфликты между социальными группами различного размера: малыми, средними и большими. С целью изучения систем управления малые социальные группы наиболее интересны. Ведь, это та общность людей, которая объединена едиными задачами и целями, к примеру, на предприятии, производстве, и напрямую согласовывается менеджерами.
Межгосударственный конфликт – противостояние между правительствами государств, групп государств. Довольно интересную классификацию конфликтов подает Л. А. Ершов.

Любой конфликт - это целостная динамическая система, процесс, смена конфликтных ситуаций и инцидентов. Но, даже не являясь статическим конфликт имеет свои составляющие элементы.

Они разделены на следующие виды:^[4]

1) объективные (внеличностные);

2) личностные.

Объективные элементы конфликта – не связанны с личными характеристиками и качествами людей. Это объект, участники и среда конфликта.
Современная конфликтология делит участников конфликта на основных (прямых) и неосновных (косвенных).

Основные участники конфликта - это главные, непосредственные стороны, принимающие участие в противостоянии.

Именно они являются активистами противостояния. Их интересы – это и есть противоречия, лежащие в основе спора. Участников инцидента именуют субъектами, или оппонентами конфликта.

В зависимости от влияния на ход конфликта различают ранги оппонентов.

Все остальные участники конфликта – неосновные, косвенные. Называемые так же третьей стороной. Условно участники поделены на такие категории: инициаторы (зачинщики), организаторы, пособники, посредники (медиаторы).

Следующий объективный элемент в конфликте — его среда, состоящая из совокупности объективных условий конфликта. Различают микро и макросреду конфликта. Они, в свою очередь, распределены на физическую, психологическую и социальную среды.

В организациях, на предприятиях наиболее значимо отражаются психологическая и социальная среда конфликта. Именно различия интересов являются фундаментальной причиной конфликтов.

Причины конфликта

Причина конфликта — это то явление, по которому возникает сам конфликт. Причины конфликта связанны с потребностями людей.

Причина конфликта - это различные обстоятельства, силы, желания и т. п., вызывающие противоречия в интересах разных сторон и приводящие к их противостоянию.

Конфликтология рассматривает факторы возникновения конфликтов, к которым относятся определенные обстоятельства социального взаимодействия людей, способствующие столкновению их мнений, интересов и установок. Объективные причины приводят к зарождению конфликтной ситуации.
Потребность — это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для комфортного существования и деятельности человека. Поводом для конфликта может стать только осознанная потребность, выражающая интерес.^[5]
Выделяют такие противоречия интересов:

• Внутренние и внешние;
• Антагонистские и неантагонистические;
• Основные и неосновные;
• Объективные и субъективные.

Внутренние противоречия – противоборство в группе, организации, общности или обществе вместе взятом.

Внешние противоречия - между двумя или несколькими относительно самостоятельными группами.

Антагонистические противоречия — противоречия участников с кардинально несовпадающими, враждебными интересами и устремлениями. Критерием разрешения подобного конфликта считается абсолютное уничтожение одной либо нескольких сторон конфликта, устранение ключевых структур группы, потеря ее способности функционировать прежнем качестве.

Неантагонистические противоречия – имеют место в конфликтах, участники которых способны к примирению, компромисса. Аналогичные конфликты наиболее распространены абсолютно во всех организациях. С ними зачастую сталкиваются менеджеры. Источник неантагонических противоречий — многообразие интересов индивидуумов и социальных объединений.
Основные противоречия – Возникнут при взаимодействии основных участников инцидента, имеют ключевое значение. А неосновные противоречия только лишь дополняют конфликт. В некоторых вариантах относятся к косвенным участникам конфликта. Однако основные и неосновные противоречия диалектически взаимодействуют. В частности, чем больше накапливается неосновных противоречий, тем труднее разрешаются основные, что в свою очередь порождает новейшие и разнообразные неосновные противоречия.

Объективные противоречия – независимы от индивидуальных качеств людей и их характеристик. Они неизбежны и появляются, единственный способ ликвидировать их – найти главную причину конфликта. Часто эта причина и сама имеет объективный, независящий от воли и сознания людей характер.

Субъективные противоречия – несовпадения личностных качеств, ориентаций и ценностей индивидов.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

1. Различия в целях;
2. Разное представление о ценностях;
3. Ограниченность в ресурсах;
4. Различия в уровне образования;
5. Различия в манерах поведения и жизненном опыте;
6. Низкий уровень коммуникации;
7. Низкое качество документов, работ или продукции;
8. Взаимозависимость заданий;
9. Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;
10. Некомпетентность;
11. Низкая культура поведения и т.д.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки в нормативных актов, продолжая незаметно все делать по – своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.

ГЛАВА

Характеристика ролевых конфликтов

Конкретную трудность формирует выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда индивид в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.^[6] Ролевой конфликт – это ситуация, в которой одна сторона сталкивается с требованиями к выполнению разных, противоречащих друг другу, ролей или одной, но которая при реализации вызывает трудности. Буквально воспринимая это понятие, несложно определить явление, которое оно означает. И «конфликт» здесь ключевое слово: выполняя несколько ролей, человек сталкивается с противоречием интересов или требований к нему. Например, существуют ситуации, когда студент, женившись и обзаведясь потомством, вынужден совмещать роль мужа, отца и учащегося. И если первые две роли между собой хорошо сочетаются, то третья выступает в качестве конфликтной: как муж и отец, он должен зарабатывать деньги, улучшать жилищные условия и участвовать в решении бытовых вопросов, но, будучи учащимся, он одновременно должен посвящать все свое свободное время обретению новых знаний.

Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения компании."

Компания разрабатывает функциональные обязанности, которые устанавливают деятельность человека, занимающего данный пост, и связь данной должности с иными должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, однако все же правила соблюдаются членами группы. Подобным образом, существуют установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждая личность выполняет множественные задачи, т.е. выполняемые одновременно, так как человек занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания конкретного поведения от человека в той или иной определенной роли, так как большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для человека, выполняющего многие различные роли, каждая из которых имеет не простые очертания, свойственна максимальная трудность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли предполагают собою многочисленные концепции. Значимость этой либо другой концепции обуславливается вероятными проблемами той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида.

Различные личности по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В координационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Однако в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые имеют все шансы соответствовать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:^[7]

Восприятие организаций - положение, которое занимает сотрудник в компании, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, определяются организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

Восприятие группы - понимание роли формируется, что объединяет коллектив с разными как формальными, так и неформальными группами, к каким они относятся, однако с течением времени цели меняются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли компании;

Восприятие индивида – сотрудник компании, который занимает конкретное положение в организации или группе, отчетливо воспринимает свою роль, на его восприятие дает знать его прошлое и социальная принадлежность, таким образом они оказывают большое влияние на основные ценности и отношения, с которыми сотрудник приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В следствии присутствия множественных ролей и формы ролей сотрудник способен столкнуться с непростой обстановкой, когда его деятельность в одной роли препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид ощущает мощнейшее влияние отказаться от собственного "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Если таковое действие совершаетсято, сотрудник стаолкнется с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт.^[8]

Основные трудности поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и проблемами их совмещения при выполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. По этой причине проанализируем ключевые типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностноролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Его стоит ожидать если требование исполнить роль угрожает его основным ценностям, потребностям личности. Например: Если от дисциплинированного работника ждут нарушения трудового графика, дисциплины или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, какую выполняет личность, зачастую предполагает собою противоречивую систему, или действительно, или в восприятии индивида. В первом случае фактором внутри ролевого конфликта являются недостаточно продуманные и неконкретные должностные инструкции, обязательства. Во втором - непонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Таким образом достаточно трудно понятно и ясно разделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, дискутируемый тип конфликта подобен следующему типу.

Межролевой конфликт. Выполняя определенные роли, сотрутдник стремится отвечать ожиданиям одних членов группы, однако при этом вынужден нарушить ожидания иных членов той же группы. В таком случае имеется степень "ожидаемой" поведения этого индивида неодинакова для всех участников группы. В данном состоянии "между двух огней" зачастую оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, сочетающие в одном лице разнообразные организационные статусы.

Ролевые конфликты основательно оказывают огромное влияние на поведение сотрудников в коллективе и их трудовые потенции, вызывая стресс. руководителю необходимо владеть первоначальными преставлениями о данных явлениях и своевременно принимать меры по устранению их причин.

• 1. Стили и стратегии поведения при конфликте

В действительности не так просто узнать настоящую причину инцидента и найти подходящий метод его разрешения.

Всякий управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его компании или подразделении, был как можно скорее исчерпан (пресечен или прекращен), поскольку его результаты могут принести значительный ущерб.^[9]

Это может быть достигнуто как стараниями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:^[10]

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Более стандартным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого проистекает стремление надавить на партер, навязать собственные интересы, применяя для данного власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, в случае если управляющий обладает значительной властью над подчиненными, обязан принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарным стиль. Но у образованного персонала данный образ способен вызвать недовольство. Данная политика крайне редко дает долговременные итоги, таким образом проигравшая сторона способна не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попробовать саботировать его.

Сущность стиля компромисса состоит в том, что стороны стараются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, то что зачастую предоставляет вероятность стремительно разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако применение компромисса на ранней стадии конфликта, образовавшегося по важной проблеме, способен уменьшить отбор альтернатив, что в свою очередь повысит возможность принятия неправильного решения. Минусом данного стиля считается и то, что одна из сторон способна преувеличить собственные требования, для того чтобы затем представиться благородной либо пойти на компромисс раньше другой. Стиль компромисса можно применять в следующих ситуациях:

- Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

- Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

- Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другой или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон никак не стремится защитить личные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Более свойственные условия, в которых применим данный стиль, следующие: Ключевая цель - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Объект расхождения не важен для одного из участников; Хорошие взаимоотношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует кроме того не забывать, что при этом стиле в результате "забывании" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете способен произойти "взрыв".

Пренебрежение или уклонение. Как правило данный стиль избирается, в случае если конфликт никак не касается прямых интересов сторон либо появившаяся проблема не настолько значительна для сторон и у них отсутствует потребность отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, если потребуется иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона применяет образ уклонения, если она:^[11]

1) полагает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими наиболее значимыми задачами;

2) понимает, что никак не способен или даже не желает решить вопрос в свою пользу;

3) имеет небольшое господство для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные имеют все шансы сами урегулировать конфликт

4) желает выиграть время, для того чтобы исследовать ситуацию и приобрести дополнительную информацию, прежде чем принять то или иное решение;

5) полагает, что найти решение проблемы немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта способно только лишь усугубить обстановку;

6) если в конфликте принимают участие сложные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

В случае если причины конфликта субъективны, такая политика благоприятна. Она предоставляет вероятность успокоиться, взять себя в руки, осознать ситуацию и прийти к заклинению, что для противостояния нет причин, и сохранить на перспективу отличные взаимоотношения. Если же конфликт объективен, в подобном случае данная стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, спровоцировавшие его, не только сохраняются, но и имеют все шансы обостриться. Однако продолжительное сохранение ситуации способна привести участников к поиску психологической разрядки, например, к враждебности против посторонних лиц.

Стиль партнерства. Это наиболее проблемный и трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее продуктивный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В ходе данного приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества. Стороны допускают различие во мнениях и склонны ознакомиться с иными точками зрения, для того чтобы осознать причины конфликта и отыскать курс действий, подходящий абсолютно всем. Тот, кто применяет такой стиль, никак не стремится достичь своей цели за счет других, а точнее находит оптимальный вариант решения.

Определено, что там, где выигрывают обе стороны, наиболее предрасположены выполнять принятые решения, так как они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

С целью разрешения конфликта этот стиль можно применять в следующих случаях:^[12]

1) в случае если любой из подходов к проблеме значение и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) главная задача - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) имеются продолжительные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороны;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

В случае если ранг оказывается наиболее существенным у заинтересованного оппонента, он старается использовать для решения конфликта в собственную выгоду силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение подобного рода стратегии зачастую сопровождается запугиванием, шантажам, дезинформацией, провокациями и проч. В случае если предоставляется гарантия обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне подобным путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку как правило проигравшая сторона с проигрышем не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неясно чем в дальнейшем завершится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

Однако в большинстве случаев конфликты не "само разрешаются", и если ими пренебрегать, то разрастаются и имеют все шансы разрушить организацию. По этой причине руководителям требуется брать ситуацию в свои руки, создавать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).^[13]

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Политика преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя политику преодоления, управляющий овладевает обстановкой, демонстрирует невозможность добиться путем конфликта нужных целей, выясняет причины его появления, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), единое в них и совместно с участниками стремится отыскать выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. В случае если стороны никак не хотят руководствоваться рациональными аргументами, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее специфические методы. К примеру, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода поступкам.

Наилучшим не может быть назван ни один из рассмотренных вариантов. Необходимо эффективно применять каждый из них и, принимая во внимание определенные обстоятельства, осознано делать выбор в пользу этого либо другого стиля.  

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и ежели их пренебрегать, то они имеют все шансы разрастаться и рушить организацию. По этой причине управляющим необходимо взять ситуацию в свои руки, создавать и осуществлять варианты управления ими.

• 1. Методы разрешения конфликтов

Руководящаяи деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях. Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Одна из труднейших и сложных в практическом отношении задач, стоящая перед руководителем, - решение конфликта, в этом случае важны как многосторонние знания и навыки, так и способности, профессионализм, умение находить нестандартные решения в различных ситуациях.

Немаловажно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, неверных действий управляющих либо неполадок в работе. Подобного рода инциденты должны разрешиться с минимальными потерями для компании и руководства.

Управление конфликтами — это действие или процесс целенаправленного воздействия на ситуацию и на персонал компании с целью устранения причин, породивших конфликтную ситуацию и конфликт, и приведения поведения участников инцидента в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:^[14]

• Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, в случае если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что оппоненты вынуждены погасить конфликт, однако у них остается желание достичь первоначальных целей, в таком случае конфликт разрешен частично и нуждается в полном решении. Как правило, вводя административные запреты и санкции, управляющий достигает только неполного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

Различать повод конфликта и его причины;

- Определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

- Уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

-

Определить направленность точных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых оппонентами, отражаются мотивы или конкретные цели участия в конфликте.

При овладевай конфликтом главное внимание необходимо сконцентрировать на причине конфликта и позициях его участников, не уделяя внимания на их индивидуальных особенностях; важно показать беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:^[15]

-Разъяснение задач и требований к работе. Управляющий объясняет их до подчиненных с тем, для того чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких итогов и результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и, кто получает различную информацию, у кого какие полномочия, обязанности и ответственность;

-Координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает и стабилизирует взаимодействий и понимание людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип едино наличия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный должен знать и осознавать, чье решение он обязан выполнить. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарностей, признания или повышение по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинге и психотерапия.

-Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:^[16]

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

• Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет.
• каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно
• договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
• Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе
• вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Поведение и действия руководителя в кофликтных ситуациях

Имеется ряд эффективных методов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует рассматривать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, безусловно, и оно способно стать причиной конфликта в каком-то определенном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель обязан начать с анализа фактических причин, а далее применять соответствующую методику. Для того чтобы исключить конфликты с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:^[17]

• в общении с подчиненными применять спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, никак не позволять грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью невозможно добиться желаемого эффекта, напротив, руководитель нередко приобретает отрицательный результат, таким образом подчиненный вместо работы сосредоточивается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только лишь с глазу на глаз, так как приватный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель способен полагаться на благодарность и заверения, что такое более никак не повторится; в ином случае сотрудник взамен этого, для того чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, если его действия отмечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не будет стремиться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть справедливым по отношению ко всем сотрудникам, а данное означает, что руководитель обязан повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь абсолютно ко всем работникам в одинаковой мере (аспектом с целью повышения способен лишь являться постоянная эффективная деятельность того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников неприемлемо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь не конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• радикально прекращать склоки, сплетни и доносительство, для чего можно на первый раз оштрафовать пойманного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, в случае если данное никак не сможет помочь, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
• в случае если согласие между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Так как менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неумение совершать данное может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны спровоцировать у сотрудников ощущение отчуждения, снижать результативность работы и в том числе приводить к отставкам.

Руководитель должен всегда знать, что конфликты и споры могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[18]

Менеджеры должны понимать, что, так как причины всех споров и конфликтов различны, методы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Подбор подходящего варианта разрешения конфликтной ситуации зависит от многих факторов, в том числе сами причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по устранению конфликтов содержат:

• Кратковременные паузы и обдумывания перед действиями;
• Меры по формированию доверия;
• усилия по пониманию мотивов конфликта;
• выслушивание всех заинтересованных сторон;
• поддерживание позиции равноценного обмена;
• деликатное подготовка всех участников техникам работы с конфликтами;
• стремление понимать свои ошибки;
• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Тут никак не может быть советов. Все без исключений зависит от характера той или иной ситуации, обстоятельств его течения. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они имеют шансы являться верными. Не имеет значение, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Так же нужно понимать, что, если вы вторгаетесь в конфликт, пускай с самыми благими намерениями, нужно быть профессионалом в этой области, в противном случае можно лишь ухудшить ситуацию.

 Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

ГЛАВА

Анализ управления конфликтами на предприятии

В процессе деятельности ЧОП " Н " ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По продолжительности конечно бывают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими морально-психологическими травмами. Используя главу 1, можно увидеть, что конфликт на предприятии вертикальный (руководитель-подчиненный); смешанный (обе стороны могут по-разному извлекать выгоду на основе компромисса, взаимных уступок, взвешивания возможных потерь в ходе самого конфликта); межличностный (конфликт между менеджером и управляемым в рамках предприятия); скрытый; я считаю, что для решения проблемы автор считает более целесообразным компромиссное решение ситуации. Решение этой проблемы должно взять на себя руководство предприятием, а именно директор, при необходимости прибегает к помощи психолога.

Охарактеризуем персонал охранного предприятия по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются соблюдать определенные условия для предотвращения конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. Прежде всего, это создание условий, препятствующих возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель следит за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что у человека нет желания работать качественно и результативно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о правосудии. Директор не наказывает тех, кто не виноват, прежде чем что-то сделать, он очень хорошо думает, какие последствия последуют из его решений. Но это не всегда получается, иногда в спешке или не подумав, сотрудники страдают незаслуженно, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе формируются с помощью уступок, учитывающих не только собственные интересы, но и интересы других работников предприятия. Готовность уступить

смягчает напряженную ситуацию. А если противник находится под давлением-это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используйте принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания враждебной позиции противнику, а также нейтрализации или смягчения ситуации.

Сотрудники ЧОП " Н " учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникновении разногласий, но это не всегда получается.

Сотрудники снижают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовность идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критическое отношение к себе и уравновешивающее поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Директор стремится разрешить возникающие конфликты путем компромисса, и зачастую довольно успешно. На первый взгляд, ситуация с точки зрения разрешения конфликта выглядит позитивно. Но наблюдение показало, что в коллективе есть упущения между директором и подчиненными. Коллектив компании считает, что суждение директора в части распределения заработной платы, премий, не поощряет инициативу сотрудников и отмечает отличившихся.

Директор чувствует напряжение, старается быть более открытым и лояльным к рабочей силе, тем самым вызывая еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, проведенный анализ показал, что директор справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но есть и скрытый конфликт в коллективе, который подогревает социально-психологический климат в коллективе, снижает производительность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Существует также высокая потребность в одобрении со стороны сотрудников. Это приводит к формированию у них избегающей тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь приводит к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстаивать свое мнение.

Исследование дает возможность получить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого необходимо проанализировать ситуацию, поставив следующие вопросы:

• Причина конфликта
• Цель конфликта
• Участники конфликта
• Присутствие лидера конфликта

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные управленческие действия руководителя предприятия. Сотрудники не чувствуют себя частью "большой" рабочей силы. Стиль руководства ООО ЧОП " Н " больше похож на авторитарный, администрация отдает приказы, которые необходимо выполнять, но при этом не позволяет сотрудникам высказывать свои замечания.

Главная цель соперника-привлечь к себе внимание, быть услышанным.

Субъектами конфликта являются сотрудники и руководитель.

Неформальным лидером конфликта является один из охранников, довольно амбициозный человек. Он стал занимать руководящую должность, не имея при этом таких прав.

Пути разрешения конфликтных ситуаций в исследуемом предприятии

По мнению Э. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланга, конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов^[19]:

- адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная, не искаженная личными предпочтениями оценка действий и намерений как противника, так и своих собственных;

- открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В направлениях по совершенствованию работы с персоналом ООО ЧОП "н", я старался рассматривать конфликтные ситуации в исследуемом объекте и по возможности приводить примеры их возможного решения, отталкиваясь от 3-х факторов, приведенных выше.

В связи с тем, что почти все сотрудники предприятия являются бывшими сотрудниками МВД(где специфика работы выражена очень четко), одной из главных проблем является повышенная нервозность. Эта нервозность, несомненно, скажется на результатах работы предприятия в целом (например, круг клиентов предприятия может сузиться, что приведет к падению рентабельности предприятия).как описано во второй главе, руководитель следит за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что у человека нет желания работать качественно и результативно, его увольняют. Я думаю, прежде чем говорить, нужно провести с ним беседу, и, зная, в чем проблема, попытаться решить ее либо самостоятельно, либо с помощью психолога. Потребность в психологе объясняется следующими факторами:

• Именно психолог может оказать квалифицированную помощь
• На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
• Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.
• Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.
• Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).
• разрабатывать систему мониторинга по конфликтным

ситуациям.

Следующая проблема заключается в том, что иногда директор компании, торопясь или не задумываясь, наказывает не виновных в случившемся сотрудников. Принимая решения такого рода, необходимо тщательно все обдумать.

Однако, если руководитель понимает, что вы не до конца можете разобраться в ситуации, посчитайте целесообразным созвать совещание. В нем может быть задействован управленческий персонал и возможный виновник инцидента.

Существует также проблема упущений между директором и подчиненными. Коллектив компании считает, что суждение директора в части распределения заработной платы, премий, не поощряет инициативу сотрудников и отмечает отличившихся. Общение сотрудников с директором осуществляется при помощи его заместителя, Следовательно, информация, поступающая от подчиненных, может быть искажена по существу, либо вообще не доходить до руководителя. Соответственно, считаю возможным периодически проводить совещания, которые помогли бы выявить накопившиеся недовольства и пожелания рабочей группы, а также выяснить, как именно сотрудники хотели бы улучшить условия труда, и приложить максимум усилий для решения этих проблем.

Таким образом, это поможет предотвратить скрытые конфликты.

Но даже если руководитель считает предложение или просьбу подчиненного абсолютно невыполнимыми, он должен сначала выслушать сотрудника, а в случае отказа-аргументировать свое решение. Или оказать содействие в доработке предложения.

Поскольку анализ показал, что сотрудники нуждаются в одобрении и поощрении, важно отметить отличившихся на бумаге. Примером может служить выдача дипломов, фото на доске почета. Или вы можете предоставить дополнительные дни отпуска в качестве вознаграждения, оформить премию, наградить путевки в санатории и присвоить звание " Лучший работник года»

На изучаемом предприятии необходимо сплотить коллектив, дать сотрудникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования,совместные торжества с выездом всей команды за город и т.д.

Как выяснилось, неформальным лидером конфликта является один из охранников. Необходимо "обезоружить" выявленного неформального лидера отметить усилия и труд лидера, наградив его дипломом и денежным призом или ценным подарком на Общем собрании коллектива.

Я думаю, что если эти меры будут реализованы, то это избавит коллектив от накопления негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неумения отстаивать свое мнение, а также даст дополнительный стимул для повышения качества работы. Также это позволит вам получить ряд других долговременных преимуществ, а именно:

- появление атмосферы доверия

- развитие корпоративной культуры на предприятии

- улучшение условий труда

- повышение стабильности имиджа организации.

В целом, чтобы избежать конфликтных ситуаций с сотрудниками, руководителю полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Такие качества могут включать в себя следующее:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. В обоих случаях это может противоречить адекватной оценке окружающих;

- желание доминировать, во что бы то ни стало, там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолевать устаревшие традиции;

- чрезмерная прямота и прямота в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств человека: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах вероятно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могу скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональн настроем участников. Способность решать конфликты зависит от возможности модифицировать обоюдное понимание участников из врагов в партнеров. Неспособность разрядить конфликтную обстановку, осознать ошибки и просчеты способен стать причиной постоянной напряженности. Необходимость помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет до такой степени сильным, что получит деструктивные свойства. Главная причина конфликта в том, что люди находятся в зависимости друг от друга, любому необходимо сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его взгляды. Конфликт - это знак того, что случилось что-то неладное в коммуникациях между людьми либо возникли какие-то значительные разногласия. У многих людей отсутствует специальные навыки управления конфликтами, им необходимы рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить:

- Не расширяйте зону конфликта;

- Предлагайте позитивные решения;

- Не используйте категоричных форм;

- Сокращайте число претензий;

- Жертвуйте второстепенным;

- Избегайте оскорблений

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2014. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2014. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2014. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2015. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 346 с.

10)Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 378 с.

11)Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2015. - 638 с.

12)Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 511 с.

13)Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14)Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2014. – 637 с.

15)Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2014. – 368 с.

16. Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2014. – 461 с.

17. Минченкова О. Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2014. – 512 с.

18. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2014. – 482 с.

19. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2015. – 360 с.

20. Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 1054 с.

21. Пластинина Н.В. Комментарий к основным положениям Трудового кодекса РФ. – М.: КонсультантПлюс, 2015.

22. Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации. // Управление персоналом. – 2014. – № 11-12. – с. 70-71.

23. Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практ. пособие / М. Ю. Рогожин. – М. : Проспект, 2014. – 308 с.

24. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник. – М.: Дело, 2014. – 405 с.

25. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.

26. Тебекин А. В. Управление персоналом: учеб. / А. В. Тебекин. – М.: КноРус, 2014. – 623 с.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Прогресс, 2014. – 254 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 504 с.

29. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова П.С. – М.: Инфра-М, 2014. – 486 с.

30. Управление персоналом: учебник / [Вернигорова Т. П.]; под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2014. Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 606 с.

31. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2015. – 415 с.

32. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2015. – 233 с.

33. https://fb.ru/article/40615/rolevoy-konflikt

34. http://gopsy.ru/otnoshenija/ssory/konflikty/klassifikacija-konfliktov.html

35. Рябущенко Е.М./ Конфликты в педагогическом коллективе.Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации/электронный журнал «Педагогическая наука и образование в России за рубежом»Вып.№2_200

ПРИЛОЖЕНИЕ

КЛАССИФИКАЦИЯ	ТИП
По значимости	конфликты, важные лишь для отдельных работников; конфликты, важные для отдельных индивидов, групп, прослоек населения и т.п.
По источникам	конфликты, которые возникают вследствие действий объективных факторов социальной ситуации; конфликты, которые возникают вследствие столкновенья потребностей, мотивов, взглядов, поведения.
По смыслу	конфликты как деловые дела; конфликты как личные интересы.
По типу решения	конфликты, которые приводят к модификациям обеих сторон; конфликты, которые приводят к уничтожению одной из сторон, ее позиций, стереотипов, установок; конфликты, которые привели к другой точке зрения обе стороны.
По форме проявления	конфликты того или иного направления действия, поведения ("приближения - отдаления", "приближения - приближения ", "отдаления - отдаления"); конфликты того или другого качества, интенсивности действия, поведения; конфликты, которые выражаются вербально или - невербальными средствами (молчания, поза, взгляд при восприятии соперника); по типу структуры взаимоотношений – скрытые, открытые. Также выделяют следующие классификаторы: по сферам жизнедеятельности людей, по характеру объектов, по направленности воздействия и распределения полномочий и т.д.

Таблица.2 Классификация конфликтов.

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2016. — 360 с. ↑

2. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – 320 с. ↑

3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2014. - 512 с. ↑

4. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 229 с. ↑

5. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2015. – 416 с. ↑

6. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 378 с. ↑

7. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2015. – 233 с. ↑

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2015. - 638 с. ↑

9.    Управление персоналом: учебник / [Вернигорова Т. П.]; под общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2014. Учебники Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 606 с. ↑

10. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 511 с. ↑

11. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2014. – 637 с. ↑

12. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2014. – 368 с. ↑

13. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2014. – 368 с. ↑

14. Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко; Моск. экон.-фин. ин-т. – М.:Трикста Акад. Проект, 2014. – 461 с. ↑

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Прогресс, 2014. – 254 с. ↑

16. Минченкова О. Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2014. – 512 с. ↑

17. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2015. – 360 с. ↑

18. Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 1054 с. ↑

19. 8 Рябущенко Е.М./ Конфликты в педагогическом коллективе.Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации/электронный журнал «Педагогическая наука и образование в России за рубежом»Вып.№2_200 ↑