Управление поведением в конфликтных ситуациях («Газпром»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Сколько существует человек, столько существуют конфликты. Однако, объясняющей их природу, воздействие на развитие общества, коллективов, общепризнанной парадигмы конфликтов не существует, хотя есть множество исследований по вопросам из образования, функционирования и управления ими.

Цель курсовой работы – изучить природу возникновения и разработать рекомендации по управлению конфликтными ситуациями в трудовом коллективе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие конфликта в организации;

2. Рассмотреть причины и виды конфликтных ситуаций в организации;

3. Проанализировать основные методы управления конфликтами в организации;

4. Дать характеристику предприятия ПАО «Газпром»;

5. Провести исследование управления организационными конфликтами ПАО «Газпром»;

6. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами ПАО «Газпром».

Объект исследования: ПАО «Газпром».

Предмет исследования: управление организационными конфликтами как одна из актуальных проблем в деятельности ПАО «Газпром».

Теоретической и практической основой исследования выступили труды отечественных и зарубежных авторов в области исследований управления конфликтными ситуациями, возникающие в организациях. Практическую базу составила информация об управлении на ПАО «Газпром», а также внутренняя документация, социологические исследования на предприятии и исследования коллективные.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Понятие конфликта в организации

Конфликт является очень сложным психологическим явлением, успех изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок и используемых методов.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких человек, а также своего рода противоречие, которое может привести либо к развитию деятельности организации, либо к ее исчезновению. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производства и личного порядка.

Текущая точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны. Конечно, конфликт не всегда положительный. В некоторых случаях это может помешать потребностям личности и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений в группе более эффективным, а также позволяет людям выражать свои мысли и соображения и тем самым удовлетворять свои личные потребности в уважении и авторитете. Это также может привести к более эффективной реализации планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактической реализации. Таким образом, конфликт является наиболее острым способом разрешения существенных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, который заключается в противодействии субъектам конфликта и сопровождается положительными и отрицательными эмоциями.

Если субъекты конфликта выступают против, но не испытывают негативных эмоций (например, во время обсуждения спортивных единоборств) или, наоборот, испытывают негативные эмоции, но они не проявляют их внешне, не противодействуют друг другу, тогда эти ситуации предконфликтны. Противостояние субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общение, поведение, активность.

Сегодня представляется необходимым включить в систему все те практически не связанные между собой исследования конфликтов, которые проводятся в рамках военных наук, истории искусств, истории, математики, педагогики, политологии, юриспруденции, психологии, социологии, философии, экономики и других наук. Его создание возможно, поскольку в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системообразующую роль, как для разных типов конфликтов, так и для разных уровней их изучения. Его создание необходимо, потому что люди, государственные органы имеют дело с целостными реальными конфликтами, а не с их индивидуальными психологическими, правовыми, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти соображения обосновывают необходимость выделения самостоятельной науки - конфликтологии. Объектом его всестороннего изучения являются конфликты в целом, а предметом является общая закономерность их возникновения, развития и завершения.

1.2. Причины и виды конфликтных ситуаций в организации

Любой человек, работающий на производстве, неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, от решения которых часто зависит как процесс работы, так и психологический климат в коллективе. Знание методов разрешения конфликтных ситуаций, именно в процессе труда, намного облегчает и делает более успешным сотрудничество коллег по работе.

Основные виды и типы конфликтов представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Основные виды и типы конфликтов в организации

Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

1. Внутриличностный конфликт. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира человека, часто кажущиеся или несовместимые: потребности, мотивы, ценности, чувства. Решение такого конфликта может быть функциональным или дисфункциональным, в зависимости от того, какое решение принимает человек и принимает ли он его вообще.

2. Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров.

Отличительные особенности межличностного конфликта:

- противостояние людей происходит напрямую, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники лицом к лицу;

- проявляется весь спектр известных причин: общий и частный, объективный и субъективный;

- межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своего рода испытательным полигоном для персонажей, темпераментов, проявлений способностей, интеллекта, воли и других индивидуальных психологических характеристик;

- их отличает высокая эмоциональность и охват практически всех аспектов отношений между конфликтующими субъектами;

- затрагивать интересы окружающей среды.

3. Конфликт между личностью и группой.

Предприятия устанавливают свои стандарты поведения, общения. Каждый сотрудник этой компании должен их соблюдать. Отклонение от общепринятых норм считается негативным, что приводит к конфликту между человеком и группой. Другим распространенным конфликтом этого типа является конфликт между группой и лидером. Наиболее сложные такие конфликты происходят при авторитарном стиле руководства.

Таблица 1 - Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так:

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель-коллектив	Новый руководитель, назначенный со стороны Стиль управления Низкая компетентность руководителя Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива - коллектив	Конфликтная личность Нарушение групповых норм Неадекватность внутренней установки статусу
Лидер – группа	Низкая профессиональная подготовка Применение компромата против лидера Превышение полномочий лидерства Изменение группового сознания

4. Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и руководителями, между сотрудниками разных департаментов, между неформальными группами внутри департаментов, между администрацией и профсоюзом.

Межгрупповой конфликт имеет некоторые особенности:

1) Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «мы-они»;

2) Неадекватное социальное, групповое сравнение. По мнению группы, их группа всегда оценивается выше;

3) Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, чем в том случае, когда он обязан принимать индивидуальное решение. Причины кроются в так называемом эффекте толпы, который, с одной стороны, обеспечивает «инфекционную агрессию», а с другой стороны, значительно снижает чувство личной ответственности за происходящее.

Межгрупповые конфликты включают трудовые споры, межэтнические конфликты и внутриполитические конфликты.

Причинами трудового конфликта могут быть неудовлетворительные условия труда, система распределения ресурсов, выполнение договоренностей. Формы трудового конфликта: забастовка, демонстрация, обращение к общественности через СМИ и т.п.

Причины межэтнических конфликтов: заниженный или завышенный уровень национального самосознания, наличие в обществе «критической массы» проблем, оказывающих давление на все стороны национального бытия, наличие политических сил, способных использовать в борьбе за власть два первых фактора.

Особенностью внутриполитического конфликта является борьба того или иного слоя общества за свой политический интерес. Среди внутриполитических выделяют классовые конфликты, конфликты между политическими партиями, конфликтны между политическими группировками.

Конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

Типичные горизонтальные конфликты - конфликт между функционально связанными отделами, например, отделом продаж и производства, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами во время слияния, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - «победа-поражение». Однако чем сильнее взаимозависимость сторон в конфликте, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим этапам конфликта.

Основными причинами конфликтных ситуаций являются:

- необходимость выделения ограниченного объема общих производственных ресурсов: материалов, рабочей силы, денежных средств;

- невыполнение или некачественное выполнение отдельным лицом или группой компании своей работы, которая тесно связана с деятельностью других людей или подразделений;

- несоответствие между целями трудовой деятельности одного человека или группы людей и общими целями организации и сосредоточением на себе большего внимания и силы;

- различия в видении конкретной рабочей ситуации и человеческих или производственных ценностей;

- диаметр поведения и различия в жизненном опыте, опыте работы, уровне образования часто снижают понимание и усложняют сотрудничество;

- плохое общение и информация, что приводит к неправильному пониманию текущей ситуации и ее неправильному толкованию.

Другие причины включают в себя:

- неоднозначность оценки качества выполненных работ;

- неправильное распределение служебных обязанностей с пересечением сфер деятельности; неточность формулировки выполняемых специалистами функций.

Последствия конфликтной ситуации могут быть:

1) Функциональная, заключающаяся в решении проблемы приемлемым для всех сторон способом, ведущим к устранению трудностей в сотрудничестве и повышению качества принятия ответственных решений.

2) Дисфункциональность, препятствующая достижению целей: текучесть кадров, плохая работа, неудовлетворенность команды проделанной работой, проблемное сотрудничество в будущем, усиление конкуренции с оппозиционной партией, усиление враждебности и скрытая или открытая агрессия.

1.3. Основные методы управления конфликтами в организации

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения (рис. 2).

Рисунок 2 - Основные методы управления конфликтами в организации

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных механизмов;

- разработку или уточнение общеорганизационных целей;

- создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

- Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

- Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.

- Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.

- Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

- Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

- наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;

- отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

- значительных потерь от развертывания конфликта;

- банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

- важности других проблем, требующих своего решения;

- необходимости охлаждения страстей;

- необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

- подключения других сил для разрешения конфликта;

- наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Глава 2. Анализ и оценка механизма управления конфликтами в ПАО «Газпром»

2.1. Характеристика предприятия ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских — 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» — надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 172,1 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является крупнейшим в России производителем и экспортером сжиженного природного газа (СПГ). Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2», а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.

Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в РФ. «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории России. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Целью управления человеческими ресурсами является обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

- обеспечение стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;

- комплексная мотивация каждого работника для достижения целей Группы;

- создание и развитие объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника.

Политика управления персоналом в «Газпроме» основана на ряде принципов:

- максимальная гибкость в управлении персоналом;

- постоянное совершенствование методов управления персоналом;

- способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешнеэкономических факторов;

- профессиональный персонал;

- эффективность в управлении человеческими ресурсами;

- преемственность планирования управления персоналом;

- преемственность, прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами. Применение принципов, изложенных в «Политике управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», способствует успешному развитию Компании и достижению стратегических целей. Основные задачи Газпрома в области управления человеческими ресурсами в 2016–2017 гг.^[1]:

— совершенствование системы оплаты труда работников;

— повышение эффективности организационных структур Группы Газпром;

— планирование трудовых ресурсов;

— разработка системы профессиональных стандартов;

— работа с молодыми специалистами. В Компании разработан комплекс документов по управлению человеческими ресурсами:

— «Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром»;

— Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг.;

— «Политика управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром»;

— Генеральный коллективный договор.

Газпром поддерживает международные стандарты в области труда, регламентирующие вопросы заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, трудового вознаграждения, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска и охраны труда.

Руководство регулярно доводит до сведения работников видение, стратегию, основные цели и задачи Группы, чтобы каждый из них понимал, к чему стремится Группа Газпром в своем развитии и каковы ее требования и ожидания по отношению к работникам.

В 2016 г. В «Газпром Нефти» работало более 66 тыс. Человек, из них 51 % составили сотрудники рабочих специальностей, 49 % – руководители, специалисты и служащие.

Крупные кластеры персонала Компании:

• Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа (основные активы добычи нефти) – около 19 %;
• Санкт-Петербург и Ленинградская область (управляющая компания, ряд дочерних обществ, возглавляющих функции сбыта нефтепродуктов) – около 21 %;
• Омская область (Омский НПЗ, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий функций снабжения, логистики и сбыта) – около 14 %;
• Сербия (многофункциональная компания NIS) – около 9 %;
• страны СНГ (сбытовые компании и торговые представительства Компании) – около 6 %.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 1,8 % и составила 62 998 человек (рис. 3, 4, 5, 6).

Рисунок 3 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 года (человек)^[2]

Рисунок 4 - Среднесписочная численность персонала(человек)^[3]

Рисунок 5 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по полу (человек)^[4]

Рисунок 6 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по возрасту (человек)^[5]

В отчетном году к персоналу Компании присоединился 14 841 работник, 14 335 человек выбыло из числа сотрудников. Коэффициент текучести составил 15,2 %, что на 1 % ниже уровня 2015 г.

Структура ПАО «Газпром» обширна и имеет большой штат сотрудников, где тоже, как и в любой организации, возникают конфликты. Для того, чтобы понять причины и поведения сотрудников ПАО «Газпром» в конфликтных ситуациях, был проведено анкетирование по средствам рассылки текста опросника на почтовые ящики.

Результаты данного исследования представлены в следующем параграфе.

2.2 Исследование управления организационными конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования, которое проводилось в команде в форме вопросника, одной из причин конфликтных ситуаций является неосторожность управленческого персонала (Приложение 1).

Другая причина основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия присущи самим людям, их действиям, действиям и поведению - сугубо личным неблагоприятным проявлениям. Эти проявления включают в себя тенденцию настаивать на своем мнении, категоричные суждения, импульсивность, неспособность слушать и убеждать, склонность обвинять партнера и многие другие негативные качества человека. Например: заместитель директора, общаясь со своими подчиненными, использует строго канцелярский, не вызывающий сомнений стиль, выражает необоснованную критику в работе, выполняемой каждым сотрудником. Следует отметить, что сотрудники всех подразделений являются высококвалифицированными специалистами, которые умеют работать, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В этом случае расслоение задач, невозможность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование делать все сразу и в срочном порядке, то есть повышенные и необоснованные требования - все это отрицательно: это раздражает работников, создает отрицательный климат в подразделениях, препятствует желанию работать и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной конфликта является неурегулированность отношений между бухгалтерами и клиентами, обслуживаемыми ПАО «Газпром». В результате вы можете потерять клиента (а не одного).

В ходе исследования в ПАО «Газпром» между сотрудниками предприятия был обнаружен скрытый конфликт из-за разной принадлежности к национальным культурам. Еще одной причиной разногласий является отсутствие материальных стимулов для сотрудников, то есть менеджер отдает приказ, но не поощряет сверхурочную работу, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнять поставленную задачу, в худшем случае, что приводит к конфликту между сотрудниками.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций, возникающих в ПАО «Газпром», является то, что никто не занимается управлением конфликтом, то есть возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками, а иногда и руководителем, а не объективно. Прежде всего, создаются условия, которые предотвращают возникновение и развитие конфликтных ситуаций. Руководитель следит за работой каждого работника и, если выясняется, что у человека нет желания работать эффективно и результативно, его увольняют.

Директор не наказывает тех, кто не виновен, прежде чем что-то предпринимать, он очень хорошо думает, какие последствия будут вытекать из его решений. Но это не всегда возможно, иногда опрометчиво или не задумываясь, сотрудники незаслуженно страдают, хотя виноват сам руководитель.

Команда строит свои отношения с помощью концессий, которые учитывают не только их собственные интересы, но и интересы других членов команды. Готовность уступить смягчает напряженную ситуацию.

Чтобы избежать ошибочного приписывания враждебной позиции своему оппоненту, а также для нейтрализации или смягчения ситуации, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности.

Сотрудники ПАО «Газпром» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникновении разногласий, но это не всегда работает.

Сотрудники снижают негативные эмоции противоположной стороны, используя такие методы как:

1) готовность приблизиться к позициям;

2) положительная оценка одних действий другой стороны;

3) критическое отношение к себе и уравновешивающее поведение.

Суммируя изучение типов, причин и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Газпром», можно сделать следующие выводы, что, несмотря на все попытки разрешения конфликтных ситуаций, они остаются неполными, недостаточными:

- адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная оценка действий и намерений, как противника, так и его собственных, не искаженных личными пристрастиями;

- открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и выхода из конфликтной ситуации;

- атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами ПАО «Газпром»

В ходе исследования в ПАО «Газпром» мы обнаружили, что основной проблемой конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, неправильное распределение ресурсов, а также неспособность управлять конфликтным процессом, что приводит к повышенной нервозности сотрудников, что сказывается на результаты работы предприятия. Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение коллектива, принадлежащего организации в целом, в ходе которого снижается производство и прибыльность предприятия.

Чтобы улучшить процесс управления конфликтами в ПАО «Газпром», необходимо принять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния работников. Для этого у вас должен быть психолог, которому будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты. Психолог будет вести учет конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и формировании групп по объектам (по типу темперамента, мышлению, личностным характеристикам); разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций и т. д.

Если у компании нет возможности ввести новую должность психолога, психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников должны проводиться не реже одного раза в год, в течение которых конфликтные ситуации будут выявляться и устраняться или сглаживаться.

Привлечение работы психолога сэкономит время, затрачиваемое генеральным директором на разрешение конфликтов, и сосредоточится на решении основных задач организации.

Поскольку организационный климат и сотрудники важны для организационного климата, а также между начальством и подчиненными, особое внимание должно быть уделено его улучшению:

- интеграция целей предприятия и личных целей работников

- демократическое функционирование предприятия и возможность максимального участия работников в его деятельности;

- справедливая и справедливая политика и практика для работников;

- взаимное доверие, внимание и поддержка на разных уровнях предприятия;

- открытое обсуждение конфликтов и стремление избежать конфронтации;

- признание потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- проявление внимания к условиям труда работников. Узнайте, как именно вы хотите улучшить условия труда, и приложите все усилия для решения указанных проблем.

- предоставление возможностей для личностного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и преданности организации, каждый сотрудник должен чувствовать себя важным и важным для нее.

2. «Обезвреживание» выявленного неформального лидера. Для этого следует отметить усердие и работу неформального лидера, наградив его дипломом и денежным бонусом или ценным подарком на общем собрании команды.

Чтобы уменьшить количество конфликтов и улучшить их процесс, следует обратить внимание на такие особенности предприятия, как характер структуры власти, организация работы, модели коммуникации, официальные правила и положения.

Для разрешения конфликта также могут быть важны соответствующий стиль руководства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется в демонстрации чувства уважения и доверия, поощрения самосовершенствования подчиненных и создания атмосферы сотрудничества. Совместное лидерство и стиль управления также способствуют повышению приверженности сотрудников организации.

3. Уделять большое внимание трудовым стимулам и мотивации работников. Проводить награды, посвященные конкретным датам с доставкой денежных бонусов и ценных призов.

Поскольку недостаточно мотивировать работников только с помощью заработной платы, необходимо внедрить на предприятии систему нематериальной мотивации работников, ориентированную на удовлетворение их психологических и неэкономических, но также очень важных и значительных потребностей. Например, провести трудовые соревнования и в конце года сдать путевки в санаторий и присвоить звание «Лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем сотрудников компании.

Необходимо правильно распределить ограниченные ресурсы между филиалами, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтобы на этом основании сотрудники разных филиалов не сталкивались с конфликтами.

Для руководителей подразделений ПАО «Газпром» совершенствование процесса управления конфликтами также будет заключаться в следующем:

1. умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
2. умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
3. готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
4. наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
5. дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
6. умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
7. формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
8. нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
9. умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия;
10. создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а также вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

Заключение

Конфликт - это явление межличностных и групповых отношений, это проявление конфронтации, активное столкновение оценок, принципов, мнений, персонажей, стандартов поведения. Конфликт - это разрушение этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях.

Конфликт для команды и организаций является функциональным, он не противоположен порядку, а является его частью. Конфликт может быть как абсолютно разрушительным, так и выполнять продуктивную функцию. Конфликт можно назвать движущей силой развития команды.

Базовая классификация конфликтов включает в себя выделение ее шести типов: внутриличностные конфликты, межличностные конфликты, внутригрупповые, межгрупповые конфликты и конфликты внутри организации.

При разрешении конфликтов члены команды используют определенные поведенческие стратегии, а именно стратегии конкуренции, адаптации, избегания, компромисса и сотрудничества. Структурные методы управления конфликтами признаны наиболее эффективными технологиями в урегулировании конфликта в команде.

Эффективное управление конфликтами в команде требует, прежде всего, наличия определенной квалификации руководителя или специально сформированных органов, ответственных за разрешение конфликтов в организации.

При анализе управления конфликтами в ПАО «Газпром» можно сделать следующие выводы: несмотря на все попытки разрешения конфликтных ситуаций, они остаются неполными, недостаточно:

- адекватность восприятия конфликта, то есть достаточно точная оценка действий и намерений, как противника, так и его собственных, не искаженных личными пристрастиями;

- открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и выхода из конфликтной ситуации;

- атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

Чтобы улучшить процесс управления конфликтами в ПАО «Газпром», необходимо принять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния работников. Для этого у вас должен быть психолог, которому будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты. Психолог будет вести учет конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и формировании групп по объектам (по типу темперамента, мышлению, личностным характеристикам); разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций и т. д.

2. «Обезвреживание» выявленного неформального лидера. Для этого следует отметить усердие и работу неформального лидера, наградив его дипломом и денежным бонусом или ценным подарком на общем собрании команды.

3. Уделять большое внимание трудовым стимулам и мотивации работников. Проводить награды, посвященные конкретным датам с доставкой денежных бонусов и ценных призов.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а также вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

Список использованных источников и литературы

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
2. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
3. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
4. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 171 c.
5. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
6. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c.е
7. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.
8. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.щено
9. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2013. - 287 c.
10. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
11. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 c.
12. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.r
13. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
14. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.
15. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.
16. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2013. - 300 c.
17. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
18. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2013. - 284 c.est.
19. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
20. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - 240 c.

u

Приложение 1. Результаты анкетирования психологического климата в коллективе ПАО «Газпром»

Вопрос:	Кол-во раб., %	Ответ
Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?	70%	Неопределенные чувства
	25%	Нежелание идти на работу
	5%	Удовлетворенность
Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании?	81%	5 баллов
	19%	8 баллов
Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании?	28,0%	Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
	25,0%	Заработная плата
	16,0%	Условия работы в компании
	7,5%	Интересный и содержательный труд
	7,0%	Стиль управления, принятый в компании
	6,4%	Льготы и поощрения, принятые в компании
	5,1%	Отношения между сотрудниками
	3,1%	Корпоративные праздники
	1,5%	Стабильность компании
	0,4%	Известность компании
Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании?	65,0%	Напряженные отношения между сотрудниками
	10,0%	Плохие условия труда
	9,1%	Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
	8,6%	Повышенная текучесть кадров
	7,3%	Неудовлетворительный стиль руководства
Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов в Вашей компании?	25%	Невнимательность руководства к персоналу
	21%	Низкая заработная плата
	20%	Нечеткая формулировка заданий
	19%	Неправильный стиль управления
	15%	Отсутствие материального стимулирования
Как обычно протекает конфликт в вашем подразделении?	31%	Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто — виноват
	28%	Сотрудники активно критикуют начальство
	14%	Сотрудники отказываются выполнять работу
	14%	Сотрудники жалуются начальству.
	11%	Сотрудники занимаются интригами
	2%	Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию

1. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

2. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

3. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

4. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

5. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑