Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Управление конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы: Человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с людьми, зависит социальная комфортность и результативность нашей деятельности.

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы явить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Одним из наиболее распространенных в наши дни видов аффектов является стресс. В современной жизни стрессы играют значительную роль. Они влияют на поведение человека, его работоспособность, здоровье, взаимоотношения с окружающими и в семье. Стресс представляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологического напряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку. Наиболее широко употребляемым определением является следующее: "Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое". Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности, несомненно.

Предмет исследования является управление конфликтами и стрессами.

Объект исследования является гостиница ООО «Ника Моторс Холдинг».

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций для управления конфликтами и стрессами.

Для достижения цели данной курсовой работы, поставлены следующие задачи:

-подобрать литературу с теоретическим материал по данной теме;

-раскрыть понятия стресса и конфликта;

- рассмотреть причины их возникновения;

- рассмотреть пути управления стрессами и конфликтами.

Методологическая основа исследования. Для исследования вышеуказанной темы применялись следующие методы, которые репрезентируют собой поисковый метод, метод анализа, метод синтеза.

Поисковый метод использовался нами во время изучения научной и учебной литературы, словарных статей и электронных ресурсов с целью выявления необходимой информации по данному исследованию.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Управление конфликтами и стрессами

1.1.Понятие, субъекты, классификация конфликтов

В научной литературе о конфликте пишется неоднозначно. Есть множество трактовок этого термина. Одним из самых распространенных определений термина «конфликт» является противоречие как наиболее общее понятие. Главными условиями конфликта являются : различия , противоположности, противоречия, но их наличие является не всегда достаточным.

Все эти условия переходят в конфликт только тогда, когда начинают взаимодействовать другие стороны, которые и являются их носителями. Конфликт – это столкновение сторон, мнений, сил.

Групповые и межличностные конфликты – это возникновение противоречия, разногласия между людьми или, другими словами, отсутствие согласия между двумя или несколькими сторонами Психологи рассматривают конфликт^[1] как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном фоне. Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами.

Авторы американского учебника «Основы менеджмента» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Отечественные издания об основах менеджмента описывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это понимание закрепилось и в публикациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов»^[2].

Субъектами конфликта в организации являются:

администрация организации;
средний управленческий персонал;
низший управленческий персонал;
основные специалисты (в штате);
вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);
технический персонал;
структурные подразделения;
неформальные группы сотрудников.

Классификация конфликтов.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью^[3].

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты^[4].

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные) . В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные . Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия

1.2. Причины возникновения конфликтов

Есть 2 модели описания конфликта – процессуальная и структурная. Первая модель делает упор на процессе развития конфликта. Вторая же модель концентрирует свое внимание на анализе условий, которые лежат в основе конфликта. Иногда эти два метода совмещают, и этим позволяют показать особенности структуры конкретного конфликта.

Предмет конфликта отвечает ряду условий. Ему надлежит быть единым, т.е. не разбиваться на самостоятельные проблемы, доступным каждому участнику в плане получения нужных для определения своей позиции сведений, объектом непосредственных контактов и прямого взаимодействия оппонентов^[5].

Субъект противоборства, который воспринимает конфликт как той или иной сложности проблему, при возникновении конфликтной ситуации с неизбежностью должен, во-первых, считаться с более широкой сетью социальных связей, которые несут не только приоритеты, но и возможные потери; во-вторых, полностью понимать свои интересы и готовность пойти на риск ради их осуществления; в-третьих, с пониманием относиться к позиции, занимаемой другими участниками конфликта.

Существует три стадии развития конфликта – послеконфликтная, конфликтная и предконфликтная.

Каждая из этих стадий делится на фазы. Одну из фаз и стадий можно рассматривать только как определенный этап в движении конфликта. Чтобы ситуация превратилась в конфликт, требуется повод, нужны какие-либо действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент - вторую фазу предконфликтной стадии. Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт^[6].

С управленческой точки зрения важно знать, как субъекты принимают конфликтную ситуацию, что побуждает их к инциденту. Ведь реакция и действия людей зависят от их взглядов на ту или иную ситуацию, нравственной позиции, особенности эмоциональности и характера. От того, как оппоненты интерпретируют происшедшее столкновение, зависит дальнейшее развитие конфликта. Конфликтная ситуация зачастую переходит в стадию инцидента, потому что, люди, которые вместе работают не хотят слышать и слушать друг друга, у них не всегда получается выразить свою точку зрения, высказать свое мнение к тому или иному факту. Есть много других моментов, которые нужно принимать во внимание при анализе ситуации и вызванном ею инциденте.

Предконфликтная стадия характеризуется тем, что не одна из конфликтирующих сторон не утвердилась в полной мере в своих притязаниях и на занятой позиции. При этом основные требования предъявлены, предприняты определенные шаги к обострению ситуации, участники столкновения пока не увязли в конфликте, и испытывают определенные сомнения в его благополучном для себя исходе, проявляют колебания и нерешительность. На этом этапе существует большая 16 вероятность предотвратить нежелательное развитие событий или направить открывшееся противоборство в более приемлемое русло. Первая фаза конфликтной ситуации, которая наступает после инцидента , отличается тем , что стороны направлены друг на друга, в результате чего одна сторона проявляет атакующие действия , вызывая подобные у противоположной стороны, это и есть противодействие^[7].

Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых - наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Эмоционально такое поведение сопровождается повышенной агрессивностью, переходом от предубежденности и неприязни к психологической несовместимости и откровенной враждебности. Эта фаза конфликтного поведения, приводя к оценки ценностей» с учетом перемен, которые образовались в социальной среде, позициях и намерениях сторон. Затем наступает фаза дальнейшего действия между двумя сторонами ( оппонентами) – фаза выбора путей дальнейшего взаимодействия .

Существует два варианта выбора : либо при сложившейся ситуации искать примирения, снижать уровень напряженности в отношениях, делать уступки по отношению друг к другу и таким образом идти на прекращение конфликта, перевод его вновь в латентную форму с тем, чтобы в дальнейшем вернуться к исходной конфликтной ситуаций; либо продолжение конфликта (эскалация ), доведение его до более высокого уровня обострения.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
требовать этого от своего непосредственного руководителя;
браться за все подряд^[8].

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными^[9].

Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и, следовательно, деятельности по их разрешению.

Питательной средой конфликтного противостояния могут быть:

- условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для деятельности организации обстоятельств;

- проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями в коллективе между отдельными лицами и социальными группами;

- структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных связях, недовольство работников решениями администрации;

- эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, уровне образования и общей культуры, убеждениях и нравственных ценностях.

1.3.Методы предупреждения конфликтов в организациях

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера. Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие^[10]:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения его достоинства. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинства и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особо важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения^[11].

Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но сточки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Этот принцип широко применяется в повседневной жизни. Ценность именно этого правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если вы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель» .

6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов заимствуется у специалистов по тренировке животных, у дрессировщиков, которые, как известно, всегда поощряют своих воспитанников за хорошо выполненные команды. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов^[12].

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон. Каждый конфликт имеет определенную выраженную структуру (приложение

Конфликты в организации – это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации. При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду. Специфика трудовых конфликтов в отличие от других видов конфликтов заключается в том, что они носят ресурсно-затратный характер, определяемый наличием реальной или потенциальной угрозы потери значимого ресурса, которым распоряжается или на который претендует каждый из субъектов трудового спора. Ресурсами здесь могут быть отношения с руководством, доступ к финансам и информации, договорные отношения. Разрешение конфликтов в организации является функцией руководства.

Глава 2. Анализ конфликтных ситуаций в коллективе на примере ООО «Ника Моторс Холдинг»

2.1. Организационная характеристика ООО «Ника Моторс Холдинг»

ООО «Ника Моторс Холдинг» является официальным дилером «Тойота» и одним из крупнейшим филиалов в г. Москве. ООО «Ника Моторс Моторе холдинг» открытый октября 1995 г, стал первым официальным дилером Toyota в России. Деятельность автосалона начиналась с технического обслуживания автомобилей. ООО «Ника Моторс холдинг» зарегистрирована по адресу 127566, г.Москва, ул.Римского-Корсакова, д.3, стр.1, 127566. Генеральным директором является Симонов Евгений Михайлович. Основным видом деятельности компании является Торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспортными средствами. Также НИКА Моторс Холдинг, ООО работает еще по 27 направлениям. Размер уставного капитала 3 000 000 руб.

дилер.jpg

Рисунок 1– Организационная структура ООО «Ника Моторс Холдинг»

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности - продажи и сервисное обслуживание. Структура предприятия может быть отнесена к линейно- функциональной.

Генеральная цель ООО «Ника Моторс Холдинг» до 2020 года - укрепление своих позиций на рынке Москвы, что включает в себя следующие моменты:

укрепление своих позиций среди прямых конкурентов;
дилеров автомобилей Toyota; увеличение доли рынка;
укрепление своих позиций среди своих косвенных конкурентов (автомобили других марок соответствующих классов);
увеличение объема продаж и прибыли; реализация антикризисной стратегии.

Своим клиентам ООО «Ника Моторс Холдинг» предлагает полный спектр услуг, сопровождающих покупку нового автомобиля:

тест-драйв;
продажа в кредит;
страхование автомобиля с возможностью выбора страховой компании; постановка на учет;
услуги по продаже и приобретению автомобилей с пробегом;
лизинг;
специальные условия для корпоративных клиентов;
диалоговая приемка.

В таблице 1 представлены последние итоги продаж для сравнительной оценки общего экономического состояния.

Таблица 1

Итоги продаж автомобилей Toyota в 2017-2018 гг.

Продажи январь-март		Продажи январь-март		Соотношение продаж январь-март 2017 и 2018, %
2017 г., шт.		2018 г., шт.
Модель	Количество	Модель	Количество
Toyota		Toyota
Ю	47	Ю .. .	-	-
Yaris	134	Yaris	-	-
Prius	233	Prius	195	-16%
Auris	1 383	Auris	1 527	10%
Corolla	11 043	Corolla	19 813	79%
Verso	1 330	Verso	1 752	32%
Avensis	2 088	Avensis	1 853	-11%
Camry	11 988	Camry	16 321	36%.
RAV 4	11 890	RAV 4	18 519	56%
Highlander	0	Highlander	6 562
Land Cruiser Prado	8 813	Land Cruiser Prado	8 754	-1%
Land Cruiser 200	6 195	Land Cruiser 200	8 574	38%
Hilux	0	Hilux	1 218	-
Hiace	211	Hiace	612	190%
Всего Toyota	55 355	Всего Toyota	85 700	55%

Работа с корпоративными клиентами является одним из важнейших направлений ООО «Ника Моторс Холдинг» . Все дилеры Toyota, в том числе и ООО «Ника Моторс Холдинг» соответствуют следующим обязательным стандартам в работе с корпоративными клиентами: выделенный менеджер по работе с корпоративными клиентами; автомобили для тест-драйва, предназначенные для корпоративных клиентов; соблюдение целей по качеству сервисного обслуживания; гибкие условия оплаты услуг сервиса (отсрочка платежа, оплата после получения автомобиля и т.п.); наличие в дилерском центре всей гаммы автомобилей Toyota.

Страховые компании-партнеры занимают лидирующее место на рынке автострахования. Партнеры ООО «Ника Моторс Холдинг»: ОСАО «Ресо-Гарантия», СК «ВСК», СК «Цюрих Ритейл», СК «Согласие».

ООО «Ника Моторс Холдинг» совместно с банками-партнерами предлагает воспользоваться автокредитованием: гибкая процентная ставка от 11% годовых; первоначальный взнос от 0 % от суммы кредита; возможность страхования в кредит; минимум формальностей, связанных с документальным сопровождением предоставления кредита.

Всего в компании работает 96 человек, из них:

Директор - 1 человек
Руководитель производственного департамента - 1 человек
Руководитель отдела дополнительного оборудования - 1 человек
Руководитель отдела ТО и TP - 1 человек
Руководитель отдела гарантии - 1 человек
Инженер по гарантии - 1 человек
Старший инженер технолог - 1 человек
Инженер технолог - 2 человека
Инженер контроля качества - 2 человека
Группа планирования - 1 человека
Мастера цеха - 4 человека
Механики - 12 человек
Автоэлектрики - 5 человек
Перегонщики - 4 человека
Сервисные консультанты - 11 человек

Для экономического стимулирования менеджеров по продажам установлена следующая система оплаты труда: оклад + % от продаж.

В рамках повышения качества обслуживания с начала 2018 года внедрены следующие дополнительные услуги для клиентов «Тойота Центр Коломенское», на желательность наличия которых указали клиенты в процессе опроса: возможность продлить гарантию на ранее приобретенный автомобиль, возможность хранения комплекта шин, техническая поддержка автомобилей, которым более 7 лет с момента выпуска, персональный менеджер для постоянных клиентов, срочная эвакуация автомобилей, бесплатное такси в пределах 1 часа при сервисном обслуживании автомобиля.

Для всех посетителей автосалона и сервисного центра ООО «Ника Моторс Холдинг» предлагается уютное кафе, где всегда есть ароматный кофе, чай и бутерброды, салаты и горячие блюда. Также оборудована зона ожидания, для оформления которой использованы корпоративные цвета - красный и серо-белый.

Во время ожидания клиенты также могут воспользоваться Интернетом, для чего в салоне установлены два компьютера с подключением к сети.

Таким образом, для клиентов оборудована также торговая зона, где клиенты могут внимательно рассмотреть запчасти, предлагаемые к продаже, а также сделать заказ запчастей, которых нет в наличии. Около автосалона сделана удобная парковка Внешнее оформление автосалона ООО «Ника Моторс Холдинг» также представлено с учетом корпоративных цветов. Автомобили представлены для обозрения клиентами в шоу-руме. Приходящие в автосалон клиенты могут обратиться к услугам администраторов за помощью и информацией.

2.2. Оценка конфликтных ситуаций и социально-психологического климата в ООО «Ника Моторс Холдинг»

В ООО «Ника Моторс Холдинг» , как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно подчеркнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Один из руководителей ООО «Ника Моторс Холдинг» при общении со своими подчиненными использовал строго приказной тон. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства гостиницы. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей), но и от желания самих конфликтующих.

Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Проведенный анализ показал, что коллектив ООО «Ника Моторс Холдинг»является крепким, многие сотрудники работают уже больше 2х лет. В гостинице заложен очень крепкий фундамент корпоративной культуры, который стоится на 6 принципах, составляющих ценностные ориентации всех сотрудников гостиницы, а также на стандартах обслуживания гостей.

Оценка конфликтных ситуаций показала, что ООО «Ника Моторс Холдинг» как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. Нами был проведен анализ зарождения и разрешения двух типов конфликтов – производственного и межличностного.

Ниже представлена сводная таблица, отражающая состояние показателей, характеризующих состояние социальной политики учреждения на сегодняшний день (таблица 2.)

Таблица 2

Показателей эффективности социальной политики организации ООО «Ника Моторс Холдинг»

Показатель	2018 год
Показатель среднесписочной численности сотрудников	95
Коэффициент приема	0,05
Коэффициент выбытия	0,04
Коэффициент стабильности	0,94
Коэффициент текучести кадров	0,04

В таблице 2. представлены коэффициенты в целом характеризуют состояние социальной политики учреждения как положительное.

С целью исследования социально-психологического климата коллектива ООО «Ника Моторс Холдинг» был проведен опрос 51 из 96 сотрудников организации. Выборка составила 54 % от общей численности сотрудников исследуемой организации. Выборка представлена административно-управленческим персоналом; работниками торгового зала, и обслуживающим персоналом. Для проведения исследования преподавателем кафедры Управление персоналом Т.В. Целютиной была разработана методика для определения уровня социально-психологического уровня трудового коллектива ООО «Ника Моторс Холдинг». В ходе проведенного исследования сотрудники организации ответили на ряд вопросов, касающихся их оценки социально-психологического климата в коллективе.

Рисунок 2 Распределение ответов респондентов при оценке по десятибалльной шкале психологической атмосферы в организации, %

В ходе оценки причин, мешающих развитию положительной психологической атмосферы в организации, большинством респондентов выделены: напряженные отношения между сотрудниками, на которые указало 44,4% опрошенных. Кроме того, по мнению 22,2 и 19,4% опрошенных в качестве таковых причин выступают соответственно отсутствие системы материальной мотивации и повышенная текучесть кадров.

Рисунок 3. Распределение ответов респондентов при оценке причин, мешающих развитию положительной психологической атмосферы в организации, %

В ходе изучения мнения сотрудников организации о влиянии руководителя на дела в коллективе было установлено, что большинство опрошенных (51,1%) придерживаются мнения, что, безусловно, руководитель оказывает влияние на дела в коллективе; 40,4 % опрошенных на поставленный вопрос ответили «Пожалуй, да». 6,4 % опрошенных трудно сделать вывод о влиянии руководителя на дела в коллективе, и один из опрошенных (2,1%) указал на ответ «Пожалуй, нет».

Таблица 3

Распределение ответов респондентов на вопрос «Как Вы считаете, пользуется ли руководитель (начальник отдельного подразделения) реальным влиянием на дела коллектива?»

Валидные	Варианты ответов	Частота	% от опрошенных
1	Безусловно, да	24	51,1
2	Пожалуй, да	19	40,4
3	Трудно сказать	3	6,4
4	Пожалуй, нет	1	2,1
5	Безусловно, нет	0	0,0
	Итого ответивших	47	100,0

Средние значения оценки респондентами степени развития всех качеств руководителя превышают 4 балла.

Рисунок4 . Средние значения оценки респондентами степени развития качеств руководителя, балл

Исследование показало, что 35,9% опрошенных дали ответ «Пожалуй, да» в отношении оценки как личных, так и деловых качеств членов коллектива. Существенным является и удельный вес опрошенных, указавших на ответ «Не знаю, не задумывался», который в отношении оценки личных качеств членов коллектива составил 35,9%, а в отношении деловых качеств – 28,2% опрошенных. Наглядно распределение ответов респондентов представлено на рисунке 9.

Рисунок 5. Распределение ответов респондентов о возможности дать достаточно полную характеристику личных и деловых качеств большинства членов трудового коллектива, %

Удельный вес опрошенных, которые считают, что в коллективе преобладает атмосфера, близкая к атмосфере взаимопомощи и взаимного уважения: так в 9 и 9 баллов оценили атмосферу в коллективе 24,4 % опрошенных. Среднее значение оценки, исходя из результатов анкетирования, составляет 6,36 балла, что выше среднего возможного значения.

Рисунок 6. Распределение ответов респондентов относительно оценки атмосферы, преобладающей в трудовом коллективе по 9-ти бальной шкале, %

Большинство опрашиваемых (26,7 % ) в качестве такого мероприятия видят установление 5-ти дневной рабочей недели. 20% респондентов считают, что улучшить социальный климат и психологическую атмосферу в коллективе можно за счет проведения корпоративных вечеров; по мнению 16,7 % опрошенных социальный климат и психологическую атмосферу вколлективе можно улучшить путем проведения совместных выездных и досуговых мероприятий в нерабочее время.

Рисунок 7. Распределение ответов респондентов относительно необходимости проведения мероприятий для улучшения социального климата и психологической атмосферы в коллективе, %

Помимо того, что респондентам было предложено сформулировать мероприятия в рамках поставленного открытого вопроса, им так же было предложено сравнить каждую пару приведенных ниже факторов, влияющих на социально-психологический климат и отметить в каждой паре один фактор, который является более мотивирующим.

Таким образом, рассмотрим подробнее выявленные проблемы:

1. Отсутствие системы нематериальной мотивации. Применение различных способов нематериальной мотивации персонала будет более действенным, если при этом учитываются некоторые психологические нюансы.

2. Низкий уровень командообразования и открытых коммуникационно-информационных каналов между сотрудниками подразделений. Эффективно проведенный процесс командообразования решает в организации ряд важных вопросов.

3. Низкий уровень лояльности персонала. Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала.

2.3. Рекомендации и предложения по разрешению конфликтов на примере ООО «Ника Моторс Холдинг»

Основываясь на результатах проведенного нами исследования можно сделать вывод, что в ООО «Ника Моторс Холдинг» определены основные причины, мешающие развитию положительной психологической атмосферы в организации.

Предложим действенные мероприятия нематериальной мотивации, позволяющие улучшить социально-психологический климат в коллективе:

1. Разработка плана совещаний и планерок мотивирующего характера:

1.1. Разработка положения о совещании мотивирующего характера коллектива ООО «Ника Моторс Холдинг»

1.2. Проведение рабочих совещаний коллектива.

1.3. Задачи совещаний и планерок мотивирующего характера:

1. Устанавливать цели и задачи работы ООО «Ника Моторс Холдинг» для всего коллектива.

2. Доводить общую информацию для каждого члена коллектива.

3. Выдвигать и решать общие вопросы путем голосования.

4. Обучать сотрудников, за счет передачи лучших практик или выступлений опытных сотрудников организации.

2. Проведение мероприятий, связанных с поздравлением работников по случаю дня рождения и государственных праздников:

2.1. Общегосударственные официальные праздники – это традиционные праздники, помеченные красным цветом в календаре. Новый год, 23 февраля, 8 марта – всем понятные праздники и сотрудники с удовольствием поддержат инициативу руководства организовать торжества.

2.2. Отраслевые праздники. В организации сложилась традиция отмечать и руководство, безусловно, должно с пониманием отнестись к этой традиции, а, возможно, и инициировать ее.

2.3. Дни рождения сотрудников. День рождения не должен праздноваться формально и быть обременительным для именинника. Только по договоренности и по желанию самих сотрудников.

3. Разработка методов по регулированию отношений между сотрудниками:

3.1. Разработка графика проведения мероприятия по неформальному общению трудового коллектива и руководства техникума.

3.2. Проведение разных видов тимбилдингов необходимых для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива.

4. Совершенствование элементов организационной культуры:

4.1. Разработка системы мониторинга и оценки уровня лояльности персонала к организации.

4.2. Проведение оценки специалистом по кадрам уровня лояльности персонала по предложенной методике.

4.3. Анализ и выявление причинно-следственных связей проблем организации и лояльности сотрудников.

4.4. Обобщение результатов по проведенному исследованию уровня лояльности персонала.

4.5. Разработка программы по повышению лояльности персонала на основе управления элементами организационной культуры.

4.6. Внедрение программы по повышению лояльности персонала.

4.7. Представление будущей системы организационной культуры в ООО «Ника Моторс Холдинг».

4.7. Опрос для определения эффективности проведенных мероприятий. Так, важно учитывать затраченное на реализацию предложенных мероприятий время.

Таким образом, все вышеперечисленные проблемы существенно влияют на эффективность деятельности ООО «Ника Моторс Холдинг». Поэтому целесообразно устранить их или уменьшить действие на сотрудников предприятия. На что и направлена, разработанная нами программа мероприятий по улучшению социально-психологического климата трудового коллектива ООО «Ника Моторс Холдинг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были раскрыты такие понятия как конфликт, так же были рассмотрены пути управления конфликтами и стрессами.

В ходе первой главы нами были рассмотрены теоретические основы управления конфликтами в трудовых коллективах.

Суть конфликта можно определить как конфликт интересов сторон. Каждый конфликт имеет определенную выраженную структуру.

Предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Во второй главе нами был проведен анализ конфликтных ситуаций в коллективе .

Проведенный анализ показал, что коллектив является крепким, многие сотрудники работают уже больше 2х лет. В гостинице заложен очень крепкий фундамент корпоративной культуры, который стоится на 6 принципах, составляющих ценностные ориентации всех сотрудников гостиницы, а также на стандартах обслуживания гостей.

Оценка конфликтных ситуаций показала, что как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. Нами был проведен анализ зарождения и разрешения двух типов конфликтов – производственного и межличностного.

В третьей глава был предложен ряд рекомендации по оптимизации элементов корпоративной культуры

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) //Собрании законодательства РФ, 04.08.2014, N 31, ст. 4398.
Правила предоставления гостиничных услуг Российской Федерации Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 №1085
Ан Ю.Н. Внутриорганизационные конфликты в вузе: виды и причины возникновения [Текст] / Ю.Н. Ан // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2016. - №3(19). - С. 10-15.
Гашкова Л.В. , Морозова О.Ю. Основы маркетинга и менеджмента: Практикум Екатеринбург ; 2015 – 108 с.
Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. М., 2017. C.182–186.
Гусев, С.С. Культура: конфликты и компромиссы / С.С. Гусев // Философские науки: Науч.образовательный просветительский журн. / Учредители: Мин-во образования и науки РФ, Академия гуманитарных исследований. - М., 2012. - №12. - С. 36-46.
Дырин С.П. Корпоративная культура: как ее формировать // Управление корпоративной культурой. 2017. №3. С. 157-160.
Зайцева Н.А. Корпоративный дух – надуманный креатив или продуманная культура // Отель. 2015. № 6. С. 56-64.
Калмыкова, О.Ю., Гагаринская, Г.П. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления [Текст] / О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская // Интернет-журнал «Науковедение». - 2014. - № 5 (24). - С. 45-56.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.:ИНФРА, 2016. 516 с.
Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства // Социальноэкономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография.-Уфа: Аэтерна, 2015. С.50-63.
Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.
Коновалова В.Г. Управление трудовым конфликтом на примере зарубежных производственных компаний // Вестник Евразийской науки, 2018 №6 ‒ С.67‒37.
Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2016. – 74 с.
Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.
Мамедова В.Э. Позитивные функции конфликтов в организации // Аллея науки : науч.-практ. электрон. журн. 2017. № 15. С. 94-97.
Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.
Попов Л.А., Никольская Е.Ю. Организация гостиничного дела.- М.: ФГБОУ «РЭУ им.Г.В. Плеханова», 2016. 253 с.
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.
Рябинина Е.В. ,Иванов А.В. Стимулирование конфликтов в трудовом коллективе//Вестник Шадринского государственного педагогического университета. 2018. № 2.‒С.41-58.
Рябинина Е.В. Актуальные проблемы конфликтологии: теоретико-методологический анализ [Текст] / Е.В. Рябинина // Теории и проблемы политических исследований. - М. : Аналитика Родис, 2016. - № 1. - С. 126-140.
Рябинина Е.В. Конфликтологическая компетентность как составляющая профессиональной мобильности личности [Текст] / Е.В. Рябинина // Социально-профессиональная мобильность в XXI веке : сб. материалов и докл. Междунар. конф. / под. ред. Г.М. Романцева, В.А. Копнова. Екатеринбург : Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2014. - С. 314-318.
Рябинина, Е.В. Конфликтология профессионального образования [Текст] : монография / Е.В. Рябинина. - Челябинск : Цицеро, 2017. - 130 с.
Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.
Светлов, В.А. Конфликтология: учеб. пособие / В.А. Светлов, В.А. Семенов. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. № 9 (52). С. 73-77.

Электронные ресурсы:

Акинтьева В. Е. Коммуникативная культура как фактор предотвращения межличностных конфликтов в коллективе. // KANT № 4 (13) / 2014. Режим доступа: http: //cyberleninka.ru /article/n/ kommunikativnaya kultura-kak-faktor-predotvrascheniya-mezhlichnostnyh-konfliktov-v-kollektive#ixzz3cRHKXssN. ( дата обращения 19.1.2019)
Волов А. Корпоративные ценности команды отеля: решения по управлению отелем [Электронный ресурс] URL: https://www.alexeyvolov.ru/single-post/2016/07/02/КОРПОРАТИВНЫЕ-ЦЕННОСТИ-КОМАНДЫ-ОТЕЛЯ (Дата обращения: 05.12.2019).
Калабин А.А. Компания, как единый механизм. [Электронный ресурс] URL: https://www.b-seminar.ru/article/show/24.htm (Дата обращения: 01.11.2019)
Коротко: что такое корпоративная культура. [Электронный ресурс] URL: https://mytischi.hh.ru/article/501503 (Дата обращения: 09.12.2019)
Корпоративная культура. Разработка и внедрение [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-director.ru/article/65742-qqq-15-m10-korporativnaya-kultura-razrabotka-i-vnedrenie (Дата обращения: 09.12.2019).
Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления [Электронный ресурс] URL: http://www.aleader.ru/corporat (дата обращения 11.12.19).
Мокшанова М. К., Радыгина Е. Г. Развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия // Научно-методический электронный журнал ««Концепт». - 2017. - № 2 (февраль). [Электронный ресурс] URL: http://e-koncept. ru/2017/170038.htm. (Дата обращения: 07.12.2019)
Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля [Электронный ресурс] URL: http://prohotelia.com/2016/09/корпоративная-культура-и-имидж-отеля/ (дата обращения 10.12.19).
Нестерук М. Формирование корпоративной культуры в индустрии гостеприимства [Электронный ресурс] URL: http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/business/23/ (дата обращения 10.10.19).
Основы маркетинга и менеджмента (Электронный ресурс) Режим доступа http://nashol.com/2015042684323/osnovi-marketinga-i-menedjmenta-praktikum-gashkova-l-v-morozova-o-u-2015.html (дата обращения 19.12.2019)
Управление конфликтами и стрессами (Электронный ресурс) Режим доступа. http://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9 (дата обращения 19.12.2019)

Гусев, С.С. Культура: конфликты и компромиссы / С.С. Гусев // Философские науки: Науч.образовательный просветительский журн. / Учредители: Мин-во образования и науки РФ, Академия гуманитарных исследований. - М., 2012. - №12. - С. 36-46. ↑
Баргоякова И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов // Труд и социальные отношения. - 2004. - № 3. - С.15-20 ↑
Неустроева О. В. Причины возникновения трудовых конфликтов// International scientific review 2015. № 1. С 55-67 ↑
Акинтьева В. Е. Коммуникативная культура как фактор предотвращения межличностных конфликтов в коллективе. // KANT № 4 (13) / 2014. Режим доступа: http: //cyberleninka.ru /article/n/ kommunikativnaya-kultura-kak-faktor-predotvrascheniya-mezhlichnostnyh-konfliktov-v-kollektive#ixzz3cRHKXssN. ( дата обращения 19.12.2019) ↑
Рябинина Е.В. Конфликтологическая компетентность как составляющая профессиональной мобильности личности [Текст] / Е.В. Рябинина // Социально-профессиональная мобильность в XXI веке : сб. материалов и докл. Междунар. конф. / под. ред. Г.М. Романцева, В.А. Копнова. Екатеринбург : Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2014. - С. 314-318. ↑
Коновалова В.Г. Управление трудовым конфликтом на примере зарубежных производственных компаний // Вестник Евразийской науки, 2018 №6 ‒ С.67‒37. ↑
Рябинина Е.В. ,Иванов А.В. Стимулирование конфликтов в трудовом коллективе//Вестник Шадринского государственного педагогического университета. 2018. № 2.‒С.41-58. ↑
Чекалдин А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. 2015. № 9 (52). С. 73-77. ↑
Ан, Ю.Н. Внутриорганизационные конфликты в вузе: виды и причины возникновения [Текст] / Ю.Н. Ан // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2016. - №3(19). - С. 10-15. ↑
Калмыкова, О.Ю., Гагаринская, Г.П. Внедрение организационного конфликт-менеджмента в систему стратегического управления [Текст] / О.Ю. Калмыкова, Г.П. Гагаринская // Интернет-журнал «Науковедение». - 2014. - № 5 (24). - С. 45-56.

↑
Рябинина, Е.В. Конфликтология профессионального образования [Текст] : монография / Е.В. Рябинина. - Челябинск : Цицеро, 2017. - 130 с. ↑
Мамедова В.Э. Позитивные функции конфликтов в организации // Аллея науки : науч.-практ. электрон. журн. 2017. № 15. С. 94-97. ↑