Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Типы конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов является очень актуальной. Развитие каждой организации непременно связано с конфликтами, поэтому их изучение имеет большое значение для организационного поведения.

Решение вопросов организационного поведения требует понимания динамики развития конфликтов, а так же причин их возникновения. Тема моей курсовой работы является актуальной и важной, так как любой руководитель должен стараться, чтобы конфликт, возникший в его организации, разрешился как можно скорее, ведь последствия могут принести немалый ущерб. Для этого он должен знать, чем руководствоваться и как действовать в определенных ситуациях.

В курсовой работе объектом исследования является магазин «Магнит».

Предметом исследования являются подходы к управлению поведением в конфликтной ситуации. Все конфликты, которые происходят в организации, имеют несколько различных причин. К основным причинам относят: ограниченность ресурсов, различия в целях, ценностях, представлениях, манерах поведения, уровне образования. К примеру, конфликт, затрагивающий материальные ценности или ресурсы, жизненные приоритеты, разногласия из-за проблем с властью и доминированию согласно социальному статусу и т. д. Методы поведения и методы управления конфликтами достаточно разнообразны, как и обстоятельства, являющиеся их причинами. Чтобы понимать какой путь преодоления конфликта является самым эффективным в данной ситуации, нужно знать причину, по которой он возник.

Конфликты случаются во всех сферах взаимодействия людей, в любых социальных отношениях участниками которого могут быть отдельные личности, различные группы и организации. Любое конфликтное взаимодействие подразумевает противостояние сторон друг против друга.

Целью курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач и целей:

- определение и характеристика конфликта;

- конфликт как процесс;

- типы конфликтов;

- характеристика ролевых конфликтов;

- стили и стратегии поведения при конфликте;

- методы разрешения конфликтов;

- поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях;

- изучение стратегии поведения в конфликтной ситуации;

- диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе;

- общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций.

В первой главе рассматриваются характеристики конфликтов, сам конфликт как процесс, типы конфликтов их основные причины, стили и стратегии поведения в различных ситуациях, способы разрешения конфликтных ситуаций, поведение руководителя в таких случаях.

Во второй главе приводится оценка конфликтных ситуаций в магазине «Магнит», присутствуют тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников, имеются рекомендации для управления конфликтными ситуациями. 

В заключении изложены основные выводы по исследованию, намечены направления и перспективы для дальнейшего изучения данной проблемы. Источники, использованные в написании курсовой работы актуальны на сегодняшний день. Общий объем курсовой работы составляет 32 страницы машинописного текста, в работе представлены таблицы и диаграммы. Список литературы включает 20 наименований.

Глава 1.Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт – наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.^[1]

Конфликт – это некое возникающее противостояние между различными сторонами, которые препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.^[2]

Понятие "конфликт" очень многообразно. Его можно рассматривать как спор – дружеское противостояние или враждебное соперничество, как борьбу – взаимостолкновение конкурентов, как скандал – публичное или открытое столкновение.

Под конфликтом подразумевается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.^[3] В организации конфликт всегда проявляется как определенное поведение, действие, затрагивающее интересы других.

Анализ литературы, показывает, что все существующие различные определения конфликта акцентируют внимание на противоречиях, возникающих между людьми из-за различия их взглядов, интересов, стремлений и пр. Эти противоречия проявляются взаимными противодействиями личностей, их активными открытыми столкновениями. Для конфликтов часто характерны неопределенности исхода, что обусловлено расхождением интересов сторон, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Однако в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы и разрешимы (см. приложение 1).

В условиях совместной работы интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками разногласий являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в определенной для себя ситуации, когда не видит способа ее изменить. Но в большинстве случаев он старается не усложнять отношения и сохранить сдержанность.

Одни участники конфликта являются главными его инициаторами и преследуют свои цели, другие поддерживают одну из сторон, имея личный интерес в определенном исходе, морально, материально или организационно. Третьи занимают выжидательную позицию, четвертые заинтересованы в завершении противостояния, делая для этого все возможное.^[4]

Конфликты могут происходить как внутри одной личности (психологические), так и между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).^[5]

Социальные конфликты могут возникать между:^[6]

- персоналом (рабочими и менеджерами);

- группами лиц (менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

- структурами (филиалами предприятия, предприятием и внешней средой – банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

- разнородными участниками (забастовка – конфликт работающих с руководством).

Из всего вышесказанного следует одно - конфликт, это процесс, который происходит в несколько этапов.

1.2 Конфликт как процесс

Как же развивается сам процесс конфликта? На первом этапе складывается спорная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, имеющие собственные потребности, личные цели и интересы. Потребность одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта – противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт.^[7] Противоречие – это совмещение человеческих потребностей и интересов, формирующее основу для реального противостояния между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, против воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть намеренно спровоцирована одной или другой сторонами. Каждая ситуация определяется действительными событиями и ее значение зависит от объяснений этих событий каждой стороной, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта.^[8] Основная особенность этой ситуации - возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта - это главное противоречие для разрешения которого стороны вступают в борьбу.^[9]

Конфликтная ситуация может обостриться под влиянием инцидента – вторая стадия конфликта. Инцидент – это целенаправленно спровоцированное или произошедшее в силу сложившихся обстоятельств, существующее в реальности или в воображениях сторон событие, которое является толчком или поводом к столкновению. Здесь противостояния становятся открытыми и выражаются в различных видах конфликтного поведения, направленного на то, чтобы воспрепятствовать «противнику» реализовать свои интересы. В результате конфликт обостряется.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между соперниками. Здесь происходит открытое противостояние, связанное с созданием преград и причинением прямого или косвенного вреда друг другу.^[10]

Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

- бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

- саботаж (умышленное нанесение ущерба другим);

- травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

- словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

- массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.^[11]

Четвертая стадия – завершение конфликта, результатом которого может быть:

- перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

- распад или обновление коллектива;

- кадровые перестановки;

- поиск "козла отпущения" (один или нескольких человек, на которого сваливают вину за все проблемы и увольняют, успокоив или запугав тем самым остальных).^[12]

1.3 Типы конфликтов

Все конфликты условно можно разделить на типы, каждый из которых отражает степень выраженности существующего разногласия, определяет меру вовлеченности человека и его дальнейшее поведение. Причины, лежащие в основе конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают по причине рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации.^[13] Например, сотрудник не выполняет требований, поставленных к нему организацией (недобросовестно исполняет обязанности, не соблюдает трудовую дисциплину и т.п.). Так же они могу появиться в результате непродуманного распределения должностных обязанностей или неточности должностных инструкций (требования к сотруднику противоречивы, неконкретны).

Производственные конфликты, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления.^[14] Причинами таких конфликтов могут быть: устаревшее оборудование, непригодное для работы помещение, завышенные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу, неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация сотрудников и т.д.

Межличностные конфликты в основном возникают на почве расхождения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.д. Эти конфликты происходят как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также могут быть следствием организационного или производственного конфликта.^[15] В дальнейшем противоречия на деловой основе переходят во взаимную личную вражду. У людей с разными чертами характера, взглядами, ценностями проявляется столкновение личностей, они не находят общий язык друг с другом, не способны совместно работать, затрачивают много времени на развитие конфликта и победу над соперником.

Организационный и производственный конфликты чаще имеют конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, которая являлась причиной столкновения сторон.^[16] Межличностный конфликт, как правило, имеет более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют межличностные и внутриличностные типы конфликтов, конфликты между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт – особая разновидность конфликта, которая не совсем соответствует данному выше определению конфликта.^[17] Например: работник получил противоречивые или взаимоисключающие задачи, в таком случае у него возникает внутренний конфликт. Бывают и другие формы такого конфликта. Ситуации, когда цель либо способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или нравственными принципами личности. В таком случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. При внутриличностном конфликте человеку свойственно психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяжелое эмоциональное состояние, раздражительность, создают основу для эмоционально взрыва, причиной которому может послужить незначительный пустяк.^[18] Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, ролевой, адаптационный, конфликт нереализованного желания и конфликт неадекватной самооценки. Из них наиболее часто встречается форма ролевого конфликта, когда к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результата работы или производственные требования противоречат его личным потребностями и ценностям. Внутриличностный конфликт часто является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт – самый распространенный. Причины его возникновения могут иметь производственную или организационную основу либо быть полностью психологическими.^[19] На производстве это соперничество руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликтам между личностью и группой относятся конфликты, которые возникают между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой тип конфликта, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.^[20] Пример ситуации, в которой может возникнуть данный конфликт: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство с уже устоявшимся коллективом. В подобных случаях конфликт может возникнуть по нескольким причинам:^[21]

1.коллектив с высоким уровнем развития, а назначенный руководитель этому уровню не соответствует;

2.в коллективе уже есть авторитетный уважаемый человек, неформальный лидер, которого, по общему мнению, должны назначить формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

3.стиль и методы управления нового руководителя кардинально отличаются от стиля и метода работы прежнего.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность занимает позицию, которая отличается от позиции группы. Как известно, неформальные группы контролируют поведение своих участников и требуют соблюдения от них определенных норм и правил, установленных в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.^[22]

Межгрупповой конфликт негативно сказывается на результатах деятельности организации и может принести фирме большой ущерб, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы и руководители разных уровней, творческие группы и т.д. В такие противоборствующие группы может быть вовлечено большое количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.^[23] Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

Таким образом, конфликтной ситуацией является та ситуация, в которой противоречия сторон, направленны на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне. У всех конфликтов имеется ряд причин, основными из которых являются: ограниченность ресурсов, различия в целях, ценностях, представлениях, уровне образования, манере поведения участников организации и т.д. Вопрос о причинах конфликта важен и сложен, на него наслаиваются второстепенные, побочные явления и разобраться в проблеме бывает непросто. Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего добиваются участники конфликта.^[24]

1.4 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.^[25]

Роль – это то, что должен выполнять человек, чтобы подтверждать свое право на определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях любой должности соответствует конкретная деятельность, определяющая собой роль этой должности с точки зрения организации.

Организация разрабатывает функциональные обязанности, определяющие деятельность человека на каждой должности и связь этой должности с другими должностями в организации. Формальные (административные и оперативные) и неформальные (по общим интересам, по дружбе) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все-таки правила соблюдаются членами группы.^[26] Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Занимая определенное место в разных организациях и группах, каждый человек выполняет множественные роли одновременно. У каждой роли есть очертание – индивидуальные ожидания определенного поведения от человека, который выполняет определенную роль, так как большинство групп имеют собственные ожидания от роли. Человеку, играющему многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, свойственна предельная сложность индивидуального поведения.^[27]

Многочисленные роли и ее очертания представляют собой многочисленные концепции. Важность любой концепции определяется возможными трудностями специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Часто это приводит к противоречиям роли индивида.

Различные индивиды по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. В организации может быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли.

Восприятие организаций - положение, занимаемое индивидом в организации, представляет собой совокупность организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности.^[28]

Восприятие группы – восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными формальными и неформальными группами, к которым они принадлежат, но со временем ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида – любой индивид, занимающий определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятии сказывается влияние его прошлого и его социальная принадлежность, так как они формируют основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию.^[29] В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться с непростой ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильное давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутри - групповую лояльность.^[30] Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая называется - ролевой конфликт.

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и становится причиной ролевых конфликтов. Поэтому, необходимо рассмотреть основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

Личностно-ролевой конфликт – конфликт между личностью и ролью. Он происходит, если требование исполнить роль угрожает базовым ценностям или потребностям личности.^[31] Например: от дисциплинированного сотрудника ожидают нарушения трудовой дисциплины, графика, или отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, зачастую представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причина внутриролевого конфликта – плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором – недопонимание их со стороны самого работника вследствие его слабой компетенции.^[32]Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, данный тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушать ожидания других членов той же группы.^[33] То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В такое положение "между двух огней" часто попадают члены недостаточно сплоченных группы и работники, которые совмещают в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты оказывают сильное влияние на поведение индивидов в группе и их трудовой потенциал, вызывая стресс. Менеджеру следует иметь, по крайней мере, начальные преставления об этих явлениях, чтобы вовремя принять меры по устранению причин их возникновения.

1.5 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни бывает непросто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации или подразделении, был прекращен (преодолен, исчерпан или пресечен) как можно быстрее, поскольку его последствия могут принести немалый ущерб.^[34] Это может быть достигнуто (односторонними, скоординированными или совместными) действиями самих оппонентов или привлечением третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личной выгоды;

- конформной, предполагающей односторонние или взаимные уступки (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивной, связанной с поиском совместных решений, выгодных для всех.^[35]

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.^[36]

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, направленному в первую очередь на удовлетворение собственных интересов. Отсюда возникает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен: когда руководитель имеет большую власть над подчиненными и предлагаемое им решение всегда считается наилучшим; должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызывать протест. Такая стратегия редко дает долгосрочный результат, поскольку проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое против ее воли, или даже попытаться саботировать его.^[37]

2.Основа стиля компромисса заключается в том, что стороны пытающиеся урегулировать разногласия, идут друг другу на взаимные уступки. Способность к компромиссу очень ценится в управленческих ситуациях, так как недоброжелательность сводится к минимуму, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, удовлетворив обе стороны. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по серьезной проблеме, может существенно сократить поиск альтернатив и повысит вероятность принятия неверного решения. Недостаток этого стиля и то, что одна из сторон может завысить свои требования, чтобы впоследствии показаться великодушной или уступить раньше другой.^[38] Стиль компромисса используется в следующих ситуациях:

-обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают равной властью;

-удовлетворение желания одной из сторон не имеет для нее большого значения;

-у сторон нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

-компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.^[39]

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон действует совместно с другой, при этом, не пытаясь отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления привычной рабочей обстановки. Такой стиль применяется в следующих наиболее характерных ситуациях:

-Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта.

-Предмет разногласия не важен для одного из участников.

-Добрые отношения более предпочтительны, чем собственная точка зрения.

-У участника мало шансов для победы.^[40]

Следует помнить, что в стиле приспособления, в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к "взрыву".^[41]

4.Игнорирование или уклонение. Обычно данный стиль используется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон, либо возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Также этот стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Cтиль уклонения используется если конфликтующая сторона:^[42]

-полагает, что источник разногласий малозначителен по сравнению с другими более важными задачами;

-знает, что не имеет возможности решить вопрос в свою пользу;

-обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

-хочет выиграть время, чтобы подробнее изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-считает, что решать проблему незамедлительно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только усугубить ситуацию;

-когда в конфликте участвуют люди, с которыми трудно в общении – грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, тем самым сохранить хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины не только сохраняются, но и могут усугубиться.^[43] Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный, но более эффективный стиль при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества.^[44] Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться со всеми точками зрения, чтобы выяснить причины конфликта и определить курс действий, приемлемый для всех. Использование такого стиля предполагает поиск наилучший вариант решения, а не стремления добиться своей цели за счет других.^[45] Установлено, что участники конфликта более склонны исполнять принятые решения там, где выигрывают обе стороны, поскольку они вместе принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

- если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

- основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

- необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.^[46]

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии во многих случаях сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по меньшей мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.^[47]

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может возобновиться с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может. Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.^[48] Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

6.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера.^[49]Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

7.Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.^[50]

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.^[51] Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.^[52] Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

1.6 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем - разрешение конфликта. Здесь важны многосторонние знания, опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.^[53] Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[54]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны будут вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них останется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.^[55]

Для успешного разрешения конфликтов в первую очередь следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

- уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

- определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.^[56]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов. Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.^[57]

К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе. Руководитель должен донести требования до подчиненных так, чтобы они поняли, каких действий от них ожидают в определенной ситуации; разъяснить, каких результатов ждут от отдельно взятого сотрудника и отдельного подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. ^[58]

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделениями. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми образовался конфликт. Эффективное осуществление этих целей требует общих усилий нескольких сотрудников, отделов или групп.^[59] При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. Структура системы вознаграждений должна быть поощряемой для людей, вносящих свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающих другим группам организации. Вознаграждения могут быть выданы премией, благодарностью или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.^[60]

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.^[61]

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- определить проблему в категориях целей, а не решений;

- после того как проблема была найдена, определить решения, приемлемые для всех сторон;

- сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

- создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

- во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.^[62]

1.7 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько наиболее эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Различие характеров не следует считать причиной конфликтов, но и оно может стать предпосылкой конфликта в каком-то конкретном случае.^[63]

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не препятствовать развитию противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:^[64]

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении к сотрудникам, потому что грубостью нельзя добиться желаемого результата, наоборот, руководитель чаще всего получит отрицательный эффект, так как подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как личный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и обещания, что подобное больше не повторится; в ином случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае может возникнуть мысль, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем качество выполненной работы начнет снижаться;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;^[65]

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам. Это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;^[66]

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего внимательно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в спорах, не передавать сплетни. Находясь за пределами конфликта, проще вовремя его устранить;

- решительно пресекать сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения. Если это не поможет, сотрудника стоит уволить, чтобы не создавать прецедентов. Так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим.^[67]

Если примирения между двумя сотрудниками добиться невозможно, необходимо обязать их общаться только по делу, так как работа не должна страдать из-за эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на урегулирования конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность их решать, может привести к неопределенным последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.^[68] Руководитель должен помнить, что конфликты так же разрешают через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[69]

Менеджеры должны знать, что, причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа решения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают:

- временные паузы и обдумывания перед действиями;

- меры по формированию доверия;

- усилия по пониманию мотивов конфликта;

- выслушивание заинтересованных сторон;

- поддерживание позиции равноценного обмена;

- деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

- готовность признавать ошибки;

- поддерживание равного статуса всех участников конфликта.^[70]

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера конфликта и условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.^[71]

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.^[72]

Таким образом, конфликты бывают скрытыми или явными, причин их возникновения много и они разнообразны. В основе любого конфликта лежит недостаток согласия. Существуют разные стили разрешения конфликтных ситуаций, но не один из них не является самым лучшим. Стили выбираются исходя из конкретных условий (главного источника) конфликта. Желательно обучиться использовать каждый из них, чтобы успешно управлять конфликтом и разрешать его.

Глава 2. Изучение стратегии поведения в конфликтной ситуации

2.1 Диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе

Целью диагностики является выявление связи между характером, темпераментом, эмоциональным состоянием сотрудника и степенью реагирования в конфликтной ситуации. В рамках данной диагностики осуществлялось тестирование в двух магазинах «Магнит». В эксперименте принимало участие 25 сотрудников. Сотрудникам было предложено выполнить тест-опросник Айзенка, позволяющий более подробно проследить психологические характеристики личностей, тест Спилберга-Ханина для оценки эмоционального состояния, и тест Томаса, направленный на определение ведущей стратегии поведения сотрудника в условиях противоречий.

Тест - Опросник Г. Айзенка позволяет выявить экстраверсии и интроверсии, а также типы темперамента личности.[19] Данный тест состоит из 57 вопросов, на каждый вопрос необходимо быстро ответить «да» или «нет». Для обработки результатов использовался «ключ» к опроснику, в котором приведены 3 показателя: показатель экстраверсии, показатель неиротизма, показатель искренности ответов. По каждому показателю считывают сумму балов (если ответ совпадает с указанным в «ключе», ему присваивается «1»), При сумме баллов свыше 5 по показателю искренности ответов обработка результатов не проводилась. Затем на чистом листе отчерчивают 2 пересекающихся в центре оси размером 24 см каждая. По горизонтали откладывают показатели экстраверсии, по вертикальной нейротизма (каждый балл равен один сантиметр). Пересечение линий, проведенных из отмеченных точек на оси экстраверсии и оси неиротизма указывает на определенный темперамент личности. Завершение обработки материалов оформляется в виде так называемого «круга Айзенка».

Тест Спилберга - Ханина для оценки эмоционального состояния. При помощи данного вопросника оценивается уровень тревожности на момент заполнения вопросника (РТ – реактивной тревожности), отражающий реакцию на кратковременную сиюминутную ситуацию, и уровень тревожности, отражающий привычные (долговременные) для личности сотрудника состояние (ЛТ).[20] Опросник состоит из 2 частей по 20 вопросов. Показатели реактивной и личной тревожности подсчитывается по формулам, данным в опроснике, и оцениваются по следующей шкале:

- О-30 баллов – низкая тревожность;

- 31-45 баллов – умеренная тревожность;

- выше 45 – высокая тревожность.

Тест Томаса, направленный на определение ведущей стратегии поведения сотрудника в условиях противоречий.[18] Тест предлагает 30 пар утверждений, описывающих тот или иной вариант выхода из абстрактной конфликтной ситуации. Задача работника заключается в том, чтобы из каждой пары выбрать тот вариант поведения, который наиболее примелем для него. Необходимо зафиксировать номер пары, шифр, соответствующий варианту поведения, который он выбрал. И для обработки результатов мы подсчитали, каких цифр больше: 1, 2, 3, 4, обозначающих стратегию поведения соперничество;

1—  сотрудничество;

2—  компромисс;

3—  избегание;

4—  уступчивость.

В результате проведения диагностики были получены результаты. Результаты первого тестирования двух групп 1-ого курса по тесту-опроснику Айзенка представлены в диаграмме 1. Число сотрудников в диаграммах выражено в процентах.

Диаграмма 1- Тип темперамента

Результаты второго тестирования двух магазинов по тесту Спилберга- Ханина для оценки эмоционального состояния представлены на диаграмме 2. В диаграмме в процентом соотношении приведены цифры соответствующие низкой, умеренной и высокой тревожности личностей. Что касается темперамента, то абсолютное большинство относится к холерическому темпераменту, можно встретить и не ярко выраженного сангвиника.

Диаграмма 2 – Уровни тревожности

Так же было выбрано отдельно 8 сотрудников магазина «Магнит» с разными стратегиями поведения: двое – со стратегией поведения – сотрудничество, двое – компромисс, двое – избегание, двое – уступчивость. И проведен анализ связи типа темперамента, уровня тревожности личности и свойственной им стратегии поведения в конфликте:

- рассмотрение и определение путей разрешения конфликтов в коллективе;

- диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе.

Гипотеза диагностики: от эмоционального состояния, темперамента и характера личности зависит степень реагирования личности в конфликтной ситуации.

Диаграмма 3- Пути решения конфликтов

Проводя данный анализ, было замечены следующие особенности. Общее в типах личности двух сотрудников, имеющих стратегию поведения в конфликте – компромисс, их повышенная возбудимость, оптимизм, быстрая смена настроений; по темпераменту оба этих сотрудниках ярко выраженные холерики. У одного из них присутствует умеренная тревожность, а у другого очень высокий уровень личностной и ситуативной тревожности. Характерная черта высоко-тревожных людей – боязнь неудачи. У двоих работников наблюдается очень высокий уровень тревожности, который как нельзя лучше оправдывают их стратегию поведения в конфликте – уступчивость. Высокая тревожность свойственная и для сотрудников со стратегией поведения в конфликте – избегание. Один из тестирующихся имеет тип темперамента – флегматик, который пассивен, осмотрителен, миролюбивый и спокойный, поэтому и стремится избегать какие-либо конфликты. Второй из них – меланхолик – легко расстраиваемый, тревожный, ригидный, пессимистичный, сдержанный, необщительный и тихий. Темпераменты двух сотрудников со стратегией поведения в конфликтах – сотрудничество, – сангвиники. Они очень яркие личности, которые характеризуется высокой активностью и предприимчивостью, общительностью, оптимизмом. У них наблюдается умеренный уровень тревожности. Также в ходе анализа был замечен яркий холерик – агрессивный, импульсивный, оптимистичный, активный. За счет своей напористости и агрессивности она заставляет принять свою точку зрения.

Итак, проводя итоги диагностики, было выяснено, что тип поведения в конфликте напрямую связан с темпераментом личности. Очень ярко на примерах прослеживается, что от эмоционального состояния зависит реакция сотрудника в стрессовой ситуации. Подведя итоги практической части необходимо отметить, что от эмоционального состояния, темперамента и характера личности зависит степень реагирования в конфликтной ситуации.

2.2. Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций

Решение конфликтных ситуаций может быть сведены в следующую стратегию:

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее. Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать.

Рассмотрим схему, показывающую, как завершиться спор при использовании разных сочетаний рекомендаций.

Рисунок 4- Результат решения конфликтов при сочетании рекомендаций

В итоге, для того чтобы конфликт был разрешен с минимальными последствиями нужно учитывать психические характеристики личности; уметь анализировать и прогнозировать конфликт. Разобраться в причинах возникновения конфликтов и успешно использовать механизмы по управлению ими, возможно только после приобретения знаний и опыта. Для успешного преодоления конфликтной ситуации нужно подвергнуть ее психологическому анализу. Главной его целью является формирование достаточной основы для принятия психологически взвешенного решения в данной ситуации.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать вывод, что скрытые и явные конфликты возникают из-за недопонимания подлинных мотивов поведения при общении с людьми и в деловых отношениях. В контактах с людьми необходимо быть терпеливым и сдержанным. Очень часто мотивы поведения далеко не те, что можно приписать на первый взгляд. Наглость и заносчивость могут таить под собой уязвимость, робость и застенчивость. Беспокойство и страх могут скрываться под злостью и гневом, а плохое настроение являться обычной усталостью. Когда в коллективе возникает спорная ситуация ее не следует игнорировать, наоборот нужно вовремя предотвратить перевод такой ситуации в конфликт, чтобы в дальнейшем избежать эмоциональных переживаний. В случае если переход в конфликт уже произошел, нужно работать с эмоциональным настроем участников. Конфликтной ситуацией легче управлять пока она не станет настолько сильной, что приобретет деструктивные свойства. Главная причина разногласий людей в зависимости друг от друга, каждому необходима поддержка, расположение в коллективе, взаимопонимание и сочувствие, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это значит то, что во взаимоотношениях между людьми появились небольшие разногласия либо существенные противоречия. У большинства людей не имеется необходимых навыков по управлению конфликтами, им следует прибегнуть к рекомендациям и практикам. Основы относительно поведения в условиях конфликта:

- умение отделять главное от второстепенного;

- внутреннее спокойствие;

- эмоциональная зрелость и устойчивость;

- знание меры воздействия на событие (имеется в виду способность остановиться и не "давить", либо же ускорить событие, чтобы "владеть ситуацией" и правильно на нее реагировать);

- умение рассматривать проблему с разных точек зрения;

- готовность к любым неожиданностям;

- восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

- наблюдательность;

- стремление понять других;

- умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках";

Конфликты могут возникнуть в любых сферах человеческой деятельности, быть скрытыми и явными, но основная причина - недостаток согласия. Главную значимость в возникновении конфликтов играют слова, действия (или бездействия), инициирующие разногласие, приводящие в дальнейшем к развитию конфликта. В процессе взаимодействия при решении конфликта его участники могут выражать личное мнение, раскрывая тем самым альтернативы для принятия решения.

Поэтому, изучение источников и методов решения конфликтных ситуаций является актуальным и необходимым для изучения.

В ходе курсовой работы были установлены сущности понятия конфликта, их структуры и функции. Были изучены различные конфликтные ситуации, рассмотрены и определены способы для разрешения конфликтов в коллективе. Проведена диагностика степени реагирования в конфликтной ситуации в коллективе. Таким образом, поставленная цель достигнута, посредством решения задач.

Библиография

1. Замедлина Е.А. Конфликтология / Е.А. Замедлина. – 2-e изд. – М.: ИЦ РИОР, 2013. – 141 с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров – Мн.: Мисанта, 2014. – 624 с.
3. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 218 с.
4.  Блинов. А.О. Теория менеджмента / А.О. Блинов. – М.: Дашков К, 2014. – 304 c.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
6. Гончаров В. И. Менеджмент / В. И. Гончаров. – Мн.: Современная школа, 2017. – 635 с.
7. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 391-403 c.
8. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование / Н. В. Гришина. – СПб: Лениздат, 2017. – 123-127 с.
9. Коротков Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков – М.: Дека, 2010 г. – 301 с.
10. Мириманова М.С. Конфликтология / М.С. Мириманова – 2-е изд. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 320 с.
11. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2018.- 123с. 135-139 с.
12. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов – М.: Проспект, 2016. – 336 c.
13. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2014. - 432с.
14. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52.
15. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 128 c.
16. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2017. – 256 c.
17. Макграт Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт. – М.: Попурри, 2017. – 336 c.
18. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 16.11.2018)
19. Г. Айзенка. Тест описания-опросника / Айзенка Г. // [Электронный ресурс] URL: https://psycabi.net/testy/369-lichnostnyj-oprosnik-g-ajzenka (Дата обращения: 14.11.2018)
20. Спилберг Ханин. Тест описания эмоционального состояния / Ханин Спилберг // [Электронный ресурс] URL: https:// metodika-diagnostiki-samootsenki-chd-spilbergera-l-khanina (Дата обращения: 18.11.2018).

Приложения

Формы завершения конфликта

Источник: Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1.

1. Замедлина Е.А. Конфликтология / Е.А. Замедлина. - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 4 с. ↑

2. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров – Мн.: Мисанта, 2014. – 7 с. ↑

3. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 18 с. ↑

4. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование / Н. В. Гришина. – СПб: Лениздат, 2014. – 11-16 с. ↑

5. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование / Н. В. Гришина. – СПб: Лениздат, 2014. – 11-16 с. ↑

6. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование / Н. В. Гришина. – СПб: Лениздат, 2014. – 11-16 с. ↑

7. Мириманова М.С. Конфликтология / М.С. Мириманова – 2-е изд. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 24 с. ↑

8. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2014. - 25с. ↑

9. Мириманова М.С. Конфликтология / М.С. Мириманова – 2-е изд. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 36 с. ↑

10. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов – М.: Проспект, 2016. – 46 c. ↑

11. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов – М.: Проспект, 2016. – 47 c. ↑

12. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов – М.: Проспект, 2016. – 48 c. ↑

13. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 30 с. ↑

14. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 32 с. ↑

15. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 33 с. ↑

16. Макграт Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт. – М.: Попурри, 2017. – 336 c ↑

17. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 15 c. ↑

18. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 20 c. ↑

19. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцу-пов – М.: Проспект, 2016. – 37 c. ↑

20. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 47 с. ↑

21. Замедлина Е.А. Конфликтология / Е.А. Замедлина. – 2-e изд. – М.: ИЦ РИОР, 2013.–14 с. ↑

22. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 49 с. ↑

23. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 50 с. ↑

24. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 61 c. ↑

25. Замедлина Е.А. Конфликтология / Е.А. Замедлина. – 2-e изд. – М.: ИЦ РИОР, 2013.–17 с. ↑

26. Коротков Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков – М.: Дека, 2010 г. – 8 с. ↑

27. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 42 c. ↑

28. Гончаров В.И. Менеджмент / В.И. Гончаров – Мн.: Мисанта, 2014. – 6 с ↑

29. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала / А.Я. Анцупов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 23 c. ↑

30. Мириманова М.С. Конфликтология / М.С. Мириманова – 2-е изд. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 39 с. ↑

31. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 79 c. ↑

32. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 14 c ↑

33. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 82 c. ↑

34. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 41 c ↑

35. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 46 c ↑

36. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

37. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

38. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

39. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

40. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

41. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

42. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

43. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 13 c. ↑

44. Эберхард Г. Ф. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Г. Ф. Эберхард – М.: Омега-Л, 2014. – 52 c. ↑

45. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

46. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

47. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

48. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцу-пов – М.: Проспект, 2016. – 33 c. ↑

49. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

50. Томас Килманн. Тест описания поведения / Килманн Томас // [Электронный ресурс] URL: http://psylab.info (Дата обращения: 04.11.2018) ↑

51. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2014. - 132с. ↑

52. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 41 с. ↑

53. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. – М.: БИНОМ, 2014. - 134с. ↑

54. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 92 c. ↑

55. Макграт Хелен Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт. – М.: Попурри, 2014. – 74c. ↑

56. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 98 c. ↑

57. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

58. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

59. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

60. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

61. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

62. Дойч М. Разрешение конфликта // Социально-политический журнал. – 2014. – №7. – С.40-52. ↑

63. Паттерсон Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон. – М.: Вильямс, 2015. – 136 c ↑

64. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 98 с. ↑

65. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 99 с ↑

66. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 100 с ↑

67. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 102 с ↑

68. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко – М.: МГУ, 2014.- 113 с ↑

69. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцу-пов – М.: Проспект, 2016. – 168 c. ↑

70. Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов – М.: Проспект, 2016. – 169 c. ↑

71. Белинская А.Б. Социальные технологии урегулирования конфликтов / А.Б. Белинская. – М.: Прометей. – 2015. – 155 с. ↑

72. Мириманова М.С. Конфликтология / М.С. Мириманова – 2-е изд. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 120 с. ↑