Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Чуткое исследование инцидента содержит большущий смысл для организационного поведения, например как становление организации неизбежно связано с инцидентом. Заключение задач организационного поведения настятельно просит осознания оснований и динамики становления инцидента. Стили и способы поведения в конфликтных обстановках многообразны, как различны и способы управления инцидентом. Инциденты по обыкновению связанные с трудовым поведением, они же и оформляют важную долю всех инцидентов. Значение, содержание моей курсовой работы считается животрепещущей и увлекательной. Всякий начальник обязан быть заинтересован в том, дабы инцидент, образовавшийся в его организации, был как можно скорее прекращен, результаты имеют все шансы доставить большой-вред-организации.
Задача предоставленной курсовой работы заключается в проведении теоретических изучений и исследовании способов и стилей управления поведением в конфликтных обстановках. Предоставленная курсовая работа учитывает заключение надлежащих наиглавнейших задач:
-абстрактные изучения инцидентов и их типов;
-исследование стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
-исследование методик и способов разрешения конфликтов;
-анализ поведения и поступков начальника в конфликтных обстановках.
В данной работе объектом изучения считается поведение в конфликтных обстановках. Предметом курсовой работы выступают расклады к управлению конфликтной историей. Управление поведением в конфликтных обстановках считается одной из самых весомых задач менеджера фирмы. Научные работники различают инциденты как нейтральные, негативные и положительные результаты. Во множественных различных обстановках управленческой работы с поддержкой инцидента возможно узнать и решить образовавшуюся делему. В организации по обыкновению не имеет возможность не быть конфликтных обстановках, из за служащих и их мировозрения, навыка.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

При управление-поведением-в-конфликтных обстановках, начальным  шагом считается определение сути инцидента.
«Конфликт - это конфликт 2-ух или же больше разнонаправленных сил с-целью-реализации-их-интересов-в критериях противодействия. Инцидент  навевает не только-урон.-Он имеет-возможность прояснить дела и содействовать прогрессу.»
«Под инцидентом понимается конфликт обратно нацеленных веяний в психике отдельного человека, в отношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взоров, позиций, целей.-В-организации инцидент всякий-раз влечет-за-собой в конкретное  поведение, воздействия, не-соблюдающие интересы иных.»
«Конфликт дает собой-стихийно образующееся противоборство меж разными сторонами, поведение лица, группы или же организации, которое мешает или же ограничивает иного члена в достижении его целей.»
Анализ демонстрирует, собственно-что все всевозможные определения инцидента подчеркивают возражение, образующееся между людьми по-причине несовпадения их интересов, взоров и т.д. Это возражение имеет место-быть в облике обоюдного противодействия-личностей,-их интенсивного раскрытого конфликта.
Понятие-«конфликт» считается синонимом надлежащих мнений:
-спор, конкуренция — дружественное соперничество или-же агрессивная борьба за-достижение-цели;
-единоборство-—-вооруженный-конфликт;
-борьба-— конфликт личностных соперников;
-скандал-— общественный конфликт или-же оживленная сора.
Люди которые соприкасаются в общей жизни или же в работе не имеют все шансы без инцидента их воздействия не имеют все шансы быть каждый-день согласованными. В основном разногласия появляются при несхожести интересов, целей и-т.д-Сюда-же возможно отнети-и недоступность баланса между правами и-ответственностью.
При инциденте свойственна неразбериха финала, собственно-что обосновано несовпадением-интересов-людей. В основном результаты инцидентов прогнозируемые. Как-правило человек вступает в инцидент только в важной для себя истории, когда не лицезреет способности ее поменять.-В-большинстве-случаев-человек постарается не осложнять отношений и предохранять выдержанность.
Кое-какие члены инцидента,-приследуя собственные цели, делаются его зачинщиками. Другие имеют интерес в том или ином исходе морально или материально,-поддерживают-одну-из-сторон.-Третьи играют роль наблюдающего.-Четвертые, заинтригованные в окончании инцидента, пробуютдопустить-его.
Инциденты имеют все шансы появиться изнутри одной личности (психологические), а еще меж отдельными людьми, группами лиц или же отрядами (социальные). Общественные инциденты имеют все шансы вставать-меж:
-персоналом-(сотрудники-и-менеджеры);
-группами лиц (менеджеры всевозможных отделов, работники и администрация);
-структурами (филиалы компаний, фирмы и наружной средой — банком, фискальными органами, органами власти, социальными организациями);
-разнородными членами (забастовка энергетиков — инцидент работающих с управлением электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Разногласие возможно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких-стадий.
На 1 стадии случается конфликтная обстановка, в которой присутствуют противотоящие стороны, эти стороны имеют всевозможные интересы, стремления, цели. Посягательство одной стороны на какую нибудь из необходимостей иной стороны делает социально-психологическую базу инцидента.
Возражение, пока же ещё не перешедшее в инцидент - конфликтная обстановка. Это то совмещение человечных необходимостей и интересов, которое беспристрастно делает основу для реального противостояния меж разными-социальными-субъектами.
Конфликтная обстановка имеет возможность складываться беспристрастно, кроме воли и стремления противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), имеет возможность быть преднамеренно спровоцирована одной или же обеими сторонами. Но любая обстановка ориентируется действительными мероприятиями и ее личное осмысление находится в зависимости от такого, какое комментарий выделяет данным мероприятиям любая сторона, в согласовании с которыми она начинает работать в ходе становления инцидента. Ключевая линия данн истории — появление предмета инцидента.
«Предмет инцидента — это ведущее возражение, по причине которого и из-за разрешения которого стороны вступают в борьбу.»
Конфликтная обстановка имеет возможность заостриться под действием конфликта, представляющего собой вторую стадию инцидента. Это мероприятие или же событие, которое работает толчком или же предлогом к конфликту. Оно имеет возможность быть преднамеренно спровоцировано или же случится в мощь сформировавшихся событий, поприсутствуешь возможно-или-же-в-фантазий-сторон.
В данном случае противоборство делается не закрытым и выражается в всевозможных обликах конфликтного поведения, которое напрямик или же косвенно нацелено на то, чтоб дабыпомешать конкуренту воплотить в жизнь собственные интересы. В итоге случается последующее обострение инцидента. .
3-я стадия инцидента считается упадок и разрыв отношений меж оппонентами. Случается раскрытое противостояние, нередко связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или же косвенного вреда. Конфликтные воздействия имеют все шансы брать на себя надлежащие-формы:
-бойкот;
-саботаж;
-травля;
-словесная-агрессия;
-глобальные стихийные или же санкционированные протесты.
4-ая стадия - завершение инцидента. Итогом инцидента имеют все шансы-быть:
-перестройка-организации;
-распад-или-же-обновление-коллектива;
-кадровые-перестановки;
-выискивание «козла отпущения»

1.3 Типы конфликтов

Предпосылки инцидента не всякий раз поддаются логическиму комментарию, ибо имеют все шансы подключать иррациональную компонент, а наружные проявления нередконе выделяют представления об их настоящем нраве. Предпосылки, которые лежат в базе всякого инцидента, имеют все шансы быть организационными, производственными и межличностными.
Организационные инциденты появляются по причине рассогласования формальных организационных начал и реального поведения людей. Допустип, работник по любым основаниям не делает притязаний, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно делает собственные прямые обязанности, не соблюдает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационный инцидент имеет возможность появиться и в итоге не качественности должностных руководств (когда запросы к работнику противоречивы, неконкретны), необмысленного рассредотачивания должностных обязательств.
Производственные инциденты, как правило появляются в итоге невысокого значения организации труда и управления. Основаниями такового семейства инцидента имеют все шансы быть внутренне устаревшее оснащение, неподходящее помешение для работы, безосновательные нормы выработки, недостающая информированность менеджера по тому или же иному вопросу и неквалифицированные управленческие заключения, невысокая квалификация сотрудников и т.д.
«Межличностные инциденты в ведущем случается по причине несовпадения ценностей, общепризнанных мерок поведения, установок, собственной неприязни друг к другу и т.п. Эти инциденты имеют все шансы происходить как при наличии, так и при отсутствии беспристрастных организационных или же внутрипроизводственных оснований, а также быть следствием организационного или же производственного инцидента. В данном случае разногласия на деловой основе перетекают во обоюдную собственную вражду.»
Данная картина инцидента имеет возможность проявляться как конфликт личностей, когда люди с разными чертами нрава, взорами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Эти люди вместе трудятся плохо, затрачивают большое количество времени на процесс инцидента и торжество над врагом.
Организационный и производственный инциденты носят конструктивный нрав и прекращаются, как только принимается решение ситуации, вызвавшая конфликт сторон. Межличностный инцидент, как правило, воспринимает больше строгую форму протекания и носит более затяжной характер.
В доктрине менеджмента есть еще надлежащие типы инцидентов: внутриличностный, межличностный, меж личностью и группой и межгрупповой.
Внутриличностный инцидент — особая разновидность инцидента, которая как бы не соответствует этому повыше определению инцидента. Но в случае если сотрудник получает противоречивые или же взаимоисключающие задачки, то у него появляется внутренний инцидент.
Случаются и иные формы внутриличностного инцидента. К примеру, он имеет возможность появиться в ситуации, когда задачи или же методы ее достижения вступают в возражение с ценностями или же определенными нравственными принципами личности. В данном случае достижение цели, удовлетворение важной необходимости сопрягается снегативными переживаниями, угрызениями совести. Вообщем при внутриличностном инциденте человеку присущи психическое усилие, чувственная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов). Переживаемое тягостное эмоциональное положение, раздражительность создают основу для чувственно взрыва, предлогом к которому имеет возможность послужить всякий безделица. Внутриличностный инцидент зачастую считается предвестником межличностного инцидента

Межличностный инцидент — самый известный. Предпосылки его многообразны и имеют все шансы владеть производственную или же организационную базу или же быть чисто психическими. На производстве это борьба глав за ограниченные ресурсы, рабочую мощь, рабочее время, поощрение плана.
"К инциденту меж личностью и группой относят инциденты меж управляющим и группой, членом группы и группой. Разбирая подобный инцидент, нужно принимать во  внимание специфику группы  как противника в инциде-нте."
Примерами обстановок, в коих появляется данный картина инцидента, имеют все шансы быть надлежащие: начальник приходит в отряд со стороны или же воспринимаетинструкция уже образовавшимся коллективом. В данных случаях инцидент имеет возможность появиться по различным основаниям:
-если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
-если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
-если манера и способы управления нового начальника сильно выделяются от способов работы прежнего начальника.
Между отдельной личностью и группой есть возможность появиления инцидента, в случае если данная лицо займет позицию , различающуюся от позиции группы. Как популярно, неформальные группы реализовывают в жизни контроль за поведением собственных членов и настоятельно просят соблюдения от их общепризнанных норм, правил, принятых в группе, несоблюдение данных правил имеет возможность привести к инциденту, «Межгрупповой инцидент может довольно губительно сказываться на итогах работы организации, намести компании большущий убыток, потому что в данном инциденте задействованы отрудники структурных отрядов, отделы, главы различных значений, креативные группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.»
Броским случием межгруппового инцидента считается инцидент меж профсоюзом и администрацией.
У всех инцидентов есть некоторое количество оснований, ведущими из коих считаются невсеобъемлемость ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, стиле поведения членов организации и т.д.
Вопрос о основаниях инцидента — один из весомых и трудных, ибо нередко на ключевое основание инцидента наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться зачастую трудно.
Всякий раз надо находить истинные, глубинные предпосылки и не путать их с наружным предлогом для инцидента. Положительное разрешение инцидента подразумевает выяснение того, чего желают, добиваются члены инцидента.
Главный облик внутриличностного инцидента: мотивационный, высоконравственный, инцидент нереализованного стремления, ролевой, адаптационный и инцидент неадекватной самооценки.
Из них более распространенна конфигурация ролевого инцидента, когда одному человеку предъявляются противоречивые запросы по предлогу такого, каким обязан быть итог его работы, или, к примеру, когда производственные запросы не согласуются с личностными необходимостями и ценностями .

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Конкретную сложность осуществляет выявление и управление ролевым инцидентом, который появляется прежде всего в случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.
«Роль — это то, собственно что обязан создавать индивидум для подтверждения своего права на какое-либо конкретное отношение в организации. Роль включает в себя статус и значения, а еще свойственные типы поведения. В организациях всякой должности соответствует конкретной работе, которая определяет собой роль данной должности с точки зрения организации.»
Организация разрабатывает активные прямые обязанности, которые определяют работу человека, занимающего это место, и ассоциация данной должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по заинтересованностям и на базе дружбы) группы имеют все шансы не иметь письменно-уставных правил, но все же критерии соблюдаются членами группы. Подобным образом, есть поставленные статус иерархий и надлежащие роли, которые, являясь официальными или же неофициальными, оформляют обязательную доля организации.
Любой человеквладеет многочисленными ролями, т.е. производимые в одно и тоже время, например как индивидум занимает конкретное пространство в всевозможных организациях и группах. У всякой роли есть контур, т.е. личные ожидания конкретного поведения от человека в какой-нибудь конкретной роли, потому что основная масса групп имеют личные ожидания от роли.
Для индивидума, играющего почти все возможные роли, любая из коих содержит трудные очертания, свойственно максимальную сложность персонального поведения. Бессчетные роли и очертания роли предполагают собой бессчетные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях.Это имеет возможность нередко приводить к противоречиям роли индивидума.
Всевозможные индивиды поразному воспринимают поведение, связанное с значением. В организационной структуре точность восприятия роли имеет возможность владеть конкретным воздействием на работа. Но в организации имеет возможность быть 3х всевозможных восприятий одной и что же роли, которые имеют все шансы довольно крепко не совпадать и ещё посильнее наращивать вероятность противоречия роли:
Восприятие организаций - состояние, которое занимает индивидум в организации, дает собой необходимую сумму организационно конкретных ролей личности, подключающую в себя казенную инстанцию, связанную с занимаемым положением, администрация, функции и прямые обязанности сего положения, но все эти роли, как это ориентируется организацией, относятся к положению, а не к какой-нибудь личности;
Восприятие группы - восприятие роли развивается, собственно что связывает индивидов с разными как формальными, например и неформальными группами, к коим они принадлежат, но с течением времени ожидания меняются и имеют все шансы совпадать или же не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивидума - всякий индивидум, который занимает конкретное состояние в организации или же группе, внятно принимает собственную роль, на его восприятие оказывают воздействие его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения , с которыми индивидум приходит в компанию, и на восприятие собственной роли. В итоге присутствия бессчетных ролей и очертания ролей индивидум имеет возможность встретиться с трудной ситуацией, когда его работа в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от собственного «я» и обязанность перед собой в замен на внутри-групповую преданность. Когда это случается, индивидум встречается с ситуацией, которая популярна как ролевой инцидент.
Главные трудности поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и проблемами их совмещения при выполнении, собственно что и приводит к ролевым конфликтам. В следствие этого рассмотрим главные типы инцидентов, связанные с ролями личности в группе:
Личностно-ролевой инцидент - это конфликт между личностьюи значением. Он случается когда требование исполнить роль азовым ценностям, необходимостям личности. К примеру: когда от дисциплинированного сотрудника ждут нарушения трудового графика дисциплины или же отдельных правил защищенности труда.
Внутриролевой инцидент. Роль, которую исполняет индивидум, зачастую являет собой противоречивую систему, или возможно, или в восприятии индивидума. В первом случае предпосылкой внутриролевого инцидента считаются плохо обдуманные и расплывчатые должностной памятке, во втором - непонимание их со стороны самого сотрудника в в силу его слабой компетенции.
Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.
Межролевой инцидент - исполняя кое-какие роли, индивидум пробует отвечать ожиданиям 1х членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть уровень «ожидаемости» поведения предоставленного индивидума неодинакова для всех членов группы. В данном положении «между 2-ух огней» нередко оказываются члены мало сплоченных групп и сотрудники, совмещающие в одном лице всевозможные организационные статусы.
Ролевые инциденты всерьез воздействуют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру нужно знать исходные преставления об данных явлениях и своевременно брать на себя меры по уничтожению их оснований.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, т. к. его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

-деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

-конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками;

-конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

-считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

-знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

-обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

-хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

-считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

-когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

-если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

-существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

-необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.»

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

-частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

-полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

-различать повод конфликта и его причины;

-определить предмет разногласий;

-уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

-определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

-разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

-координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

-структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

-Определите проблему в категориях целей, а не решений.

-После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

-Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

-Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

«Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.»

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

-в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

-ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

-хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

-не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

-быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

-выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

-быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

-решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

-если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения.

Менеджеры должны сознавать, что, причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

В конечном итоге, можно сказать, что в разговоре с людьми и в деловых контактах может быть появление укрытых либо очевидных конфронтаций из-за допонимания настоящих мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, выдержку. Чрезвычайно нередеко мотивы поведения совсем не те, которые можно присвоить. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, незащищенность. Ужас и беспокойство могут маскироваться под злобой и гневом. Нехорошее настроение быть может объяснено вялостью. Если в коллективе появится конфликт, не следует его избегать. Чрезвычайно принципиально уметь не переводить конфликтное положение дел в конфликт, в связи с тем, что силовое действие обычно соединено с чувственными переживаниями. Если же конфликт уже успел вырасти, то чрезвычайно принципиально работать с чувствами участников. Умение решать конфликты зависит от возможности трансформировать обоюдное представление участвующих из противников в партнеров. Неумение разрядить конфликтную положение дел, осозность ошибки и просчеты может стать предпосылкой неизменной напряженности. Необходимо держать в голове, что конфликтом надлежит искусно управлять перед тем, как он станет таким мощным, что приобретет деструктивные характеристики. Главная причина конфликтной ситуации в том, что люди зависят между собой, каждому необходимы сострадание и осознание, размещение и поддержка другого, необходимо, чтоб кто-то делил его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что вышло что-то неладное в коммуникациях меж людьми или возникли какие-то значительные противоречия. У почти всех людей нет особых способностей управления конфликтами, им необходимы советы и соответственная практика. В порядке главных советов относительно поведения в конфликтных критериях можно указать на подобные ориентиры, как:

-умение отличить основное от второстепенного. Могло показаться, чего легче, но жизнь указывает, что сделать это достаточно трудно. Фактически ничего, не считая интуицию, не может человеку посодействовать. Нужно рассматривать конфликтные ситуации, мотивы собственного поведения, если пробовать осознать, что вправду "вопрос жизни и смерти", а что просто свои амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

-внутреннее спокойствие. Это тот принцип отношения к жизни, который допускает энергичности и активности человека. Напротив, он дозволяет стать еще больше инициативным, чутко проявлять реакцию на мельчайшие цвета событий и вопросов, не теряя самообладания даже в критичные моменты. Внутреннее спокойствие — своеобразная защита от всех актуальных ситуаций, оно дозволяет человеку избрать соответствующую форму поведения;

-Чувственная зрелость и стойкость — на самом деле возможность и готовность к достойным поступкам во всех ситуациях;

-познание меры действия на действие, которое означает способность приостановить себя и не «давить» либо, напротив, приблизить событие для того, чтоб «обладать ситуацией» и уметь правильно проявлять реакцию на нее;

-умение подступать к дилемме с разных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-различному, зависимо от занятой позиции. Если созерцать конфликт с позиции собственного «Я», будет одна оценка, а если попробовать посмотреть на это же положение с собственой позиции соперника — может быть, все покажется другим. Принципиально уметь оценивать, сопоставлять, соединять различные позиции;

-готовность к различным ситуациям, отсутствие (либо сдерживание) тенденциозной полосы поведения позволяют быстрее перестроиться, заблаговременно и правильно отреагировать на изменение ситуации;

-восприятие реальности, какая она есть, но не той, какой человеку хотелось бы видеть. Данный принцип плотно связан с предшествующим, следование ему содействует сохранению психологической стойкости даже в тех вариантах, когда все кажется лишенным логики и смысла;

-рвение к выходу за рамки проблемной ситуации. Обычно, все «неразрешимые» ситуации в результате разрешимы, безнадежных ситуаций не бывает;

-наблюдательность, важна не только лишь для оценки находящихся вокруг и их поведенческих жестов. Многие ненужные реакции, эмоции и воздействия отпадут, в случае если научиться беспристрастно смотреть , наблюдать за своей личностью. Человеку, который умеет беспристрастно оценить свои желания, побуждения, мотивы вроде бы стороны, еще легче управлять своим поведением, вособенно в критичных ситуациях;

-дальновидность как способность не лишенных осознавать внутреннюю логику событий, да и видеть перспективу их развития. Познание «что к чему приведет» защищает от просчетов и неверного поведения, предупреждает формирование конфликтной ситуации;

-рвение осознать остальных, их помыслы и поступки. В одних вариантах это значит примириться с ними, в остальных — верно найти свою линию поведения. Почти все недоразумения в постоянной жизни случаются лишь потому, что не все люди могут либо же не дают для себя труда осознанно поставить себя на место остальных. Способность осознать (пусть даже не принимая) обратную точку зрения помогает предугадать поведение людей в той либо другой ситуации;

-умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «обучаться на ошибках», при этом не только на собственных. Подобное умение — учесть предпосылки прошедших просчетов и неудач — помогает избегать новых.

При всем этом постоянно следует держать в голове: Не расширяйте зону конфликтной ситуации; Предлагайте положительные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Воздерживайтесь от оскорблений.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.