Управление персоналом в ООО «M.A.C»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, креативность, предприимчивость персонала предприятия становится более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финан-совым и производственным капиталом. Актуальность данной темы состоит в том, что разработка эффективной организации управления является основным условием реализации выбранной предприятием стратегии функционирования и процветания. 

Объектом исследования является управление персонала в ООО «M.A.C», которое занимает ведущее место на рынке косметики и парфюмерии.

Предметом изучения является системный подход как  объект эффек-тивного управления персоналом в ООО «M.A.C».

Цель работы заключается в усовершенствовании управлении персоналом в ООО «M.A.C».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить организационное управление;

- указать используемые методы управления и дать общую характеристику фирмы;

- разработать предложения по результатам исследования.

В курсовой работе были использованы системные методы (системный анализ, моделирование), логико-теоретические методы (абстрагирования, срав-нения, индукции, дедукции).

Эмпирическую базу курсовой работы составили опубликованные и размещенные в электронных правовых базах материалы, научная литература, опубликованная в средствах массовой информации.

Эволюция научных представлений и формирование направлений в области теории и практики управленческих подходов во многом определяется разработками ученых: Беляцкий Н.П., Бухалков М.И., Бусов В. И., Бороздина Г. В., Григорьева Т. И., Валигурский Д. И., Василенко И. А., Дрогобыцкий И. Н., Ермасов С. В., Ефименко И. Б., Ефимочкина Н,Б., Мильнер Б.З. и др.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список использованных источников.

1. Организация как объект управления

1.1. Понятие организационного управления

Организацией управления считается основа совершенствования систем управления, адаптации хозяйствующих субъектов к современным условиям. Нужно отметить, что организационное проектирование как метод повышения эффективности управления, и, в конечном счете, всего производства, ни в коей мере не отрицает и не заменяет традиционные методы – планирование, координирование и т. п.^[1].

Организация управления крайне необходима в условиях хозяйствования, т.к. традиционные методы не удовлетворяют все потребности отношений и, как показывает практика, могут привести к ной деформации системы управления организацией. Исследование различных методик построения организационных структур показывает, что они характеризуются нормативным характером и, как правило, сводятся к переносу ранее используемых форм в новые условия.

Нередко образование организационной структуры управления происхо-дит в условиях обычного механического копирования структуры вышестоящей организации в нижестоящую, которая имеет свои отличия только количествен-но. Учённые признают следующие негативные факторы, применяющиеся при традиционном подходе к организационному проектированию:

1) корректировка численности персонала вместо целей организации;

2) постоянный набор подразделений управления вместо изменения их со- става и комбинирования в различных условиях;

3) упор на исполнение неизменных функций в отрыве от постоянно изменяющихся задач;

4) недопустимость изменения организационной схемы, даже при наличии в них недостатков и малой степени пригодности;

5) исследование неформальной структуры организации исключалось из сферы изучения. Также необходимо учитывать, что, характеризуя научно-организационное проектирование необходимо провести параллели с такой традиционной устоявшейся формой управления как планирование. Планиро-вание организацией определяется как целый процесс выработки и принятия решений, дающих возможность обеспечить эффективное функционирование и дальнейшее развитие организации, за основу которого лежит рациональность распределения ресурсов и функций. Планирование организацией является осно-вой процесса любого хозяйствующего субъекта и учитывается при формировании организационных структур.

Планирование необходимо, прежде всего, для того, чтобы, имея картину уже имеющихся ресурсов, сконцентрировать и контролировать механизм их распределения и использования в будущем. Система планирования в организациях реализуется, как правило, на двух уровнях:

1) стратегический уровень планирования – включает оценку будущей жизнеспособности и рентабельности деятельности организации. Реализуется путем разработки комплексного плана развития организации на длительную перспективу (3–5 лет и более). Кроме того, планирование в современных условиях включает комплекс решений и действий по достижению миссии и стратегических целей организации;

2) оперативный уровень планирования – является частью страте-гического уровня и детально отражает его содержание, формирует задачи деятельности организации на этапах достижения целей. Реализуется через составление годового плана, в котором по каждому направлению деятельности организации определяются конкретные показатели. Кроме того, годовой план детализируется планами производства и сбыта поквартально и ежемесячно. Предполагается, что планирование, в том числе и бизнес-планы негосу-дарственных организаций, основывается и впоследствии осуществляется на «запасах» – конкретных ресурсах, имеющихся в распоряжении организации в конкретный временной период, на который составляется план.

Но, необходимо учитывать и такое обстоятельство, что служит основой на старте планирования, может перестать являться таковым по мере реализации плана, в случае, если рынок изменит цену товара (услуги), ресурсные характеристики (изменит доступность того или иного ресурса), способ его употребления и т. п. Возникает вероятность, что первоначально запланиро-ванное действие (количество/качество товара-услуги), не будет реализовано в полной мере, окажется неконкурентоспособным или вообще невостребованным на рынке товаров и услуг. Планирование, по сути, статично (хотя и предус-матривает развитие), но не предусматривает выбора поля альтернатив. Кроме того, необходимо отметить, что планирование охватывает, в первую очередь, формальную структуру организации или предприятия и основано на вертикальных связях, характеризующих иерархичность взаимоотношений. Внеш-не эти связи можно охарактеризовать как механизм «план – отчет»^[2].

Планирование нормативно, по своей сути, и «человеческий фактор», как показатель неформальной структуры остается за рамками планирования. Естественно, планирование было и будет в обозримом будущем базовым механизмом в деятельности любого хозяйствующего субъекта, но в современных условиях хозяйствующие субъекты, независимо от их уровня и форм собственности должны находиться в динамичном и непрерывном развитии, которое невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития, а в условиях системы управления, основанного на механизмах только жесткого планиро-вания, этого добиться невозможно.

Система управления организациями и предприятиями в рыночных условиях должна обладать высокой гибкостью и мобильностью менять ассортимент, количественные и качественные показатели товаров (услуг), в зависимости от динамично развивающегося спроса на рынке. Это обусловлено тем, что потребности современного рынка делают жизненный цикл продукции (услуг) короче, а разнообразие и ассортимент предлагаемых товаров и услуг диктуют необходимость использовать все имеющиеся ресурсы для повышения конкурентоспособности товара (услуги) конкретной организации. Исходя из этого, современная система управления должна учитывать нестабильность внешней среды, стать адекватной сложным технологиям производства, учи-тывать возникающие издержки производства и т. п. Конкуренция изменила отношение к качеству продукции и уровню обслуживания потребителей, времени выполнения договоров, которые стали очень высокими для тради-ционных производственных систем, таким образом, рынок требует совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда, механизмов принятия управленческих решений, для реализации которых существует объективная потребность и в специальных исследованиях, и в анализе существующего положения организации и выработке новых механизмов управления, отвечаю-щих современным условиям.

Организационное проектирование призвано создать для любой ор- ганизации дополнительный исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать, мобильно приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, и реализовывать свою стратегию.

Организационное проектирование направлено на поиск и строительство организационных структур адекватно отвечающих потребностям рынка. В процесс деятельности по организационному проектированию вырабатывается механизм принятия решений по следующим вопросам. В результате научно-организационного проектирования компания получает организационную струк-туру, основанную на рациональном распределении функций (верхнего уровня) по подразделениям, системе делегирования полномочий, системе ответствен-ности и экономичности. Результаты проекта по организационному развитию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах.

Важно, что результаты оргпроектирования предоставляются не только в виде бумажных документов и схем, но и в виде электронных моделей, которые представляют собой комплекс альтернативных стратегий. Научно-организа-ционное проектирование формирует представление о системе управления и её организационной структуре как о мобильной комплексной системе и позволяет отойти от традиционного понимания организационной структуры системы управления как устоявшейся и неизменной системы органов, каждый из которых соответствует конкретной функции управления.

1.2. Система, задачи организационного управления

Организационное управление - это подсистема управления организацией, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по анализу, развитию и контроля деятельности организации. Управление организацией призвано расширить горизонты предвидения, уси-лить дальнозоркость и тем самым создать возможность ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социаль-ной и политической сферах.

Организационное проектирование включает важные компоненты систе-мы управления такие как:

 систему целей организации и их распределение между подразде-лениями;

• организационные подсистемы и взаимоотношения между ними;

 распределение задач и функций между подразделениями;

 коммуникации, потоки информации и документооборот (как потоки документированной управленческой информации);

 распределение прав, полномочий и ответственности;

 поведенческие взаимоотношение людей и групп, проявляющиеся при решении общих задач.

Именно такой круг исследований и последующее формирование органи-зационной структуры даёт возможность организации не только активно приспособиться к рыночным отношениям, но и проявлять потенциал всех ресурсов, образовать направления стратегии развития. Очевидно что, в круг интересов управления организацией входят как формальные, так и неформа-льные механизмы, что делает всевозможным при управлении организационных структур адаптировать механизмы управления, научные методы и принципы формирования управленческих структур, такие как системный подход, органи-зационное моделирование, экспертно-аналитическое исследование. Исходя из вышеизложенного, можно определить, что организационное проектирование в управлении организацией – это вид деятельности, направленный на развитие системы управления в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В процессе организации управления выявляются следующие характерис-тики как объекта исследования:

1) место и роль данной организации в отрасли;

2) состояние деятельности организации;

3) производственная структура организации;

4) система управления и ее организационная структура;

5) всевозможные особенности взаимодействия предприятия с внешними организациями;

6) инновационные потребности;

7) методы стимулирования и оплаты труда сотрудников.

Проведение организационного проектирования может осуществляться в случаях:

– при развитии системы управления действующей организации;

– при совершенствовании системы управления вновь создающейся организации;

– при развитии системы управления производственных объединений или предприятий в период реконструкции или технического перевооружения;

– при развитии системы управлении вследствие изменения формы собственности.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что организация упра-вления является универсальным проектированием. Тем не менее, основной целью её управления является решение путей и методов совершенствования системных характеристик. К таким характеристикам можно отнести:

– цели управления;

 функции управления;

• принятые решения;

 структура таких управлений.

Задачами организации управления являются: постановка задач, целей и системы управления;

 определение состава подразделений управления;

 их ресурсное обеспечение (включая потенциал работающих);

– разработка процедур и регламентов, регулирующие формы, методы и процессы^[3].

В итоге проведения процедуры по организации управления образуются предложения по совершенствованию системы управления организацией, реа-лизация которых даст возможность:

1) достигнуть оптимального соотношения между управляемой и управля- ющей подсистемами (сюда входят показатели управляемости, показатели эффективности деятельности аппарата управления, сокращение затрат на управление);

2) максимально повысить производительность труда управленческих производственных подразделений;

3) усовершенствовать использование трудовых, финансовых и материа-льных ресурсов в управляющей и управляемой подсистемах;

4) минимизировать затраты на продукцию или услуги и повысить их качество.

Для достижения целей по организации управления, вне зависимости от того, исследуется ли система управления организацией, или же управления конкретных секторов, должно быть положено исследование факторов ор- ганизованности системы управления такие как:

1) детерминированность всех элементов системы управления органи-зацией. Данный фактор проявляет организацию связи подразделений органов управления. Сущность исследования детерминированности данных элементов заключается в проявлении степени воздействия деятельности одного подраз-деления на другие. Отсутствие данного воздействия стороны конкретного подразделения говорит о его неспособности осуществить одну из целей функционирования организации в связи с чем, делает его ненужным в данной системе управления;

2) способность при внешних и/или внутренних потрясениях оставаться определённое время в неизменном качественном состоянии. Исследования данного фактора позволяет определить стабильность указанной системы управления к е изменениям внешней и внутренней среды;

3) присутствие в системе управляющего элемента. Под управляющим элементом подразумевается руководство определённого уровня. Исследование этого фактора включает в себя изучение сферы конкретного руководителя, условий его деятельности, позволяющие/или нет выполнять возложенные на него задачи управления и т. п. Выявление участков, на которых отсутствует данный элемент управления или же отсутствие у руководителя необходимого уровня, например, конкретных компетенций приводит к субъективным управленческим решениям и, так называемому, стилю руководства, с соответствующими последствиями;

4) наличие контролирующего элемента. Под контролирующим подразумевается наличие такого элемента, которые может осуществлять контроль состояния управления и оказывать управляющее воздействие как на сам субъект, так и на каждый элемент управления;

5) наличие в системе управления каналов обратной связи. Исследование такого фактора даст возможность проявить наличие или отсутствие связей, определить механизмы регламентации деятельности и передаче информации при подготовке управленческих решений;

6) наличие устойчивых поведенческих групп. Исследование данного фак- тора даст возможность проанализировать неформальность структуры органи-зации, выявить негативные тенденции потенциала персонала.

Эффективность исследования и оценка факторов, характеризующих организационную структуру управления, не даёт возможности оцениваться, исходя только из одного показателя.

Таким образом можно утверждать, что исследование и анализ системы управления, её организационной структуры, требуют комплексного подхода, при котором берутся во внимание все показатели, среди которых – методы управления, техника управления, организационная структура, кадры управле-ния, технические средства и информация по управлению организацией. Именно системный подход даст возможность исследовать связь объекта между элементами, внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня. Также системный подход позволяет исследовать функции управления, обеспечивающие принятие управленческих решений заданного уровня при наименьших затратах на управление или производство и т. п.

Важным критерием в методологии организационного управления конкре-тной организации является точное формулирование стратегии социально-экономической системы – организации. Определение стратегии управления организацией является первостепенная задача, независимо от целей, которые определены для организационного проектирования (исследуется вся система управления, или её сектор).

Главным условием организационного проектирования в управлении является не только прямое выявление всех критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на структуру управления орга-низацией, но и образование процедуры применения всех показателей исс-ледования. Необходимо найти и применить такие гибкие критерии и показа-тели, которые полностью впишутся в систему управления, но и реорганизовать её с наименьшими потерями. Для чего в круг вопросов научно-организацион-ного проектирования должны непременно входить такие характеристики как:

1) выявление общих тенденций совершенствования данной организации, её места и роли в современной рыночной экономике;

2) установление особенностей организации и ее отдельных подразде-лений;

3) выявление условий, обеспечивающих достижение целей;

4) определение условий, препятствующих достижению данных целей;

5) сбор необходимых данных для проведения системы управления;

6) использования опыта других организаций;

7) изучение необходимых сведений для адаптации выбранной (синтези-рованной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

Определяя проблематику организационного проектирования необходимо иметь ввиду что оно является научно-прикладным механизмом эффективного развития системы управления в рамках менеджмента организации. В условиях экономики организационное проектирование управления организацией становится основой для организационных нововведений, основанной на совокупности способов организационного и экономического исследования всех указанных выше факторов и характеристик конкретной организации.

1.3. Подходы к управлению организацией

Организации разных сфер на сегодняшний день построены по функциям и уровням иерархии, и набольшая часть населения убеждены, что это не только самый действенный метод организации, но и в общем один из единственных способов организации. Однако, правило сегодняшнего времени ознаменовалось бурным развитием не только технологий, но и отменно новыми уровнями ведения бизнеса. Организационные трудности выходят на первый план, а самоуправление получает все новые формы управления. Перед руководителями организаций остро встает вопрос о разработке системы управления, которая бы учитывала все новые условия работы в рынке отношений и способствовала бы усилению конкурентоспособности компаний по их продукции.

В данной связи перспективным как оказалось использование процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход дозволяет рассматривать активность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения кото-рых является творение продуктов или услуг, представляющих важность для наружных и внутренних потребителей. Управляя действиями и постоянно их совершенствуя, предприятие достигает высокой эффективности собственной деятельности. Именно поэтому, этот подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента свойства. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления практически приводит к стиранию пределов между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как постоянной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как последствие, разочаро-ванию в процессном подходе после безуспешных попыток его внедрения.

Сначала нужно определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это метод (способ) делегирования возмо-жностей и ответственности. В менеджменте есть три подхода к управлению: предназначенный, многофункциональный, процессный. Реально в практиче-ской работе менеджера, практически постоянно, употребляется суперпозиция данных трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух пос-ледних.

Функциональный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности чрез функции. Функция – подсистема организации, выделен-ная по принципу сходства работ, исполняемых сотрудниками. Существует четыре главных функции в организации (вариант): маркетинг, создание, персонал, финансы. Кроме этого, разрешено отметить некое количество вспомогательных функций, например, сохранность, юридическое сопровож-дение. Таким образом, формируется система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю компанию в целом. Функциональный управляющий отвечает за максимально результативную и эффективную актив-ность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению используется для управления постоянной (многократно повторяющейся) деятельностью^[4].

Процессный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) активность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, предназначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномо-чий и ответственности по управлению этим бизнес процессом ему. Возникает матричная конструкция при управлении постоянной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и собственнику бизнес-процесса, что связано с использованием сразу двух подходов к управлению постоянной деятельностью:

- многофункционального и процессного.

Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не постоянная деятельность).

В средине прошлого века в менеджменте стали деятельно использовать принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих составляющую. Один из главных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы «не подходит «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению подразумевает максимизацию результативности и эффек-тивности всех отдельных соучастников бизнес процесса. В таковой ситуации совокупный бизнес процесс станет отдален от наибольшей результативности и эффективности.

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структу-рной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы аспекты успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи меж структурными едини-цами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает лишь за порученные ему функции и, возможно, за активность собственного подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не чрезвычайно интересуют.

При процессном подходе к управлению любая структурная единица гарантирует исполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участ-вует. Обязанности, область ответственности, аспекты удачной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют значение лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структу-рными единицами при таком подходе существенно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи меж структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько меньше.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и итог деятельности парал-лельных структурных единиц, какие участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает обоюдная ответственность за результат бизнес-процесса меж всеми его соучастниками. Функциональный подход более оптимален в тех вариантах, когда целый бизнес-процесс (или его значимая дробь) устремлен в рамках одной структурной единицы^[5].

Процессный подход является наиболее действенным, чем функциона-льный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность. Преобладание процессного подхода над функциональным значительно меняет логику организации и устройство управления, что разрушает барьеры меж подразделе-ниями. Пронизывающие компанию процессы, традиционно называют бизнес-процессами. Это название соединено с тем, что, такие процессы ориентированы на удовлетворение потребностей наружных потребителей, Такое направление разрешено смело именовать бизнесом.

Все бизнес-процессы можно подразделить на три группы.

- Первичными действиями называются главные и создающие ценности процессы компании. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с покупателя и заканчивая поставщиками.

- Поддерживающие (запасные) процессы не формируют конкретно добавленную ценность. Они необходимы для снабжения главных процессов.

Такими вспомогательными действиями могут быть, например, управ-ление финансами и персоналом, рекламные изучения.

- Развивающиеся процессы – это такие процессы, какие позволяют создать цепочку ценности в главном и во вспомогательном действиях на новом уровне характеристик. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность. Хотя функциональное управл-ение используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудностей^[6]. Первая из них заключается в том. Что различные фун-циональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкуре-нтами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, - с другой. Обмен информацией из - за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам происходит так: передается сообщение наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. А должен осуществляться между функциона-льными отделами заинтересованными лицами. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг к другу.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забывая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много органи-зационных проблем связано с межфункциональным общением.

Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выпо-лняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знания о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода. Необходимо постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Основ-ная цель работы любого предприятия – достижение наибольшей прибыли. Для этого в первую очередь необходимо знать цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и многое другое. Все это можно объединить в одном определении - подходы к управлению.

2. Оценка эффективности организации системы управления в ООО «М.А.С»

2.1. Общая характеристика фирмы

MAC cosmetics - производитель косметики со штаб-квартирой в Нью-Йорке. Бренд M·A·C (Makeup Art Cosmetics - «косметика для визажистов») был создан в Канаде визажистом и фотографом Франком Тоскэном и владельцем сети салонов красоты Франком Анджело в 1984 году. В 1994 году известная и престижная косметическая компания Estee Lauder приобрела контрольный пакет акций марки MAC. Но такой процесс приобретения через четыре года, в 1998 году, остановился. Один из основателей косметической компании МАК, Френк Анжело, умер во время неудачного хирургического вмешательства. После смерти своего напарника Тоскан покинул свою компанию и основал другой фонд по борьбе со спидом со своим родственником, Виком Кеселем. Вик Кесел являлся главным химиком и биологом компании MAC ^[7].

Новые владельцы компании MAC продолжали поддерживать фонд по борьбе со спидом. Вся прибыль от продаж серии косметики МАК - Viva Glam отдавалась на помощь людям, страдающих вирусом иммунодефицита. И в результате этих сборов фонд собрал более 128 млн. долларов (США). Компания MAC выступает с программой по запрету тестирований каких-либо косме-тических средств на животных. Также MAC спонсирует программы, направ-ленные против жестокого обращения с детьми и по защите окружающей среды при помощи переработки отходов. 

Компания косметики MAC является социально ответственной компанией и ведет очень активную общественную деятельность. Каждая женщина может подобрать для своего типа и вида кожи декоративную косметику, которая подходит именно для ее оттенка и тона кожи. Сегодня косметика МАК пре-длагает сто шестьдесят оттенков помад и сто пятьдесят оттенков теней для век. В 2007 году компаний была разработана особая линия средств по уходу за здоровьем кожи лица, которая отвечает всем требованиям разных типов кожи.

Компания MAC всегда стремиться создать что-то особенное, неповто-римое и новаторское. Философия косметики МАК заключается в том, чтобы привлекать своих покупателей не словом, а делом. И разработчики этой косметики действительно умеют это делать. На сегодняшний день марка существует в пятидесяти странах всего мира. Косметика MAC известна также тем, что она не просто рекламирует свою продукцию, а ее рекомендуют самые талантливые и выдающиеся звезды. В 2003 году была создана коллекция серии Beauty Icon, которая была посвящена Лайзе Минели. В 2005 году лицом декоративной косметики MAC стала Дайана Росс. И серия имела назва-ние Diana Ross Beauty Icon.

Рисунок 1. Логотип фирмы

В 2007 году известная певица и актриса Ферджи подписала контракт с маркой MAC и стала лицом компании. А до этого еще с MAC сотрудничали Дита Фон Тиз и Памела Андерсон.В России первый отдельно стоящий магазин открылся в июне 2007 года.  Марка MAC выпускает также лимитированные коллекции, то есть продукцию, которая ограничена в своем количестве. И истинные коллекционеры не могут пропустить такой серии косметики, а если уж все-таки пропустили, то выкупают ее на аукционах. В феврале 2009 года косметика MAC запомнилась выпуском новой коллекция косметики MAC Hello Kitty, которая была создана совместно с популярной японской компанией. МАК - это тот бренд, который ставит на первую позицию индивидуальность, самовыражение и креативность. Компания служит клиентам всех рас, всех полов и возрастов. Косметикой МАС все восхищаются, потому что она дает возможность изменить лицо самой обычной женщины, так что она становилась просто красавицей с обложки.

 Косметику МАК можно встретить практически во всех салонах красоты на столе у визажиста. А приобрести косметику можно в самых лучших косметических бутиках и в специализированных парфюмерных магазинах. МАК всегда предлагает сезонные коллекции и серии своей декоративной косметики, и эти линии неповторимы и безупречны. М.A.C – это креативность и самовыражение, это продукция, призванная подчеркнуть индивидуальность каждого при помощи широкой гаммы цветов, оттенков и текстур. Профессиональные визажисты – это талисманы М.A.C, это люди, чье приз-вание – делать мир ярче и красивее.

Приходя в магазин М.A.C, клиент всегда встретит за прилавком только настоящих мастеров визажа, которые дадут верный совет, объяснят тонкости применения того или иного средства и помогут совершить захватывающие дух преображения с помощью макияжа. С помощью своих визажистов и продукции М.A.C создает моду и задает стиль. Более подробно мы рассмотрим одно из представительств фирмы M.A.C , расположенного по адресу: г. Тула, ул. Шебанцево, д. 29. В таблице 1 рассмотрим экономические показатели деятельности Тульского филиала компании «М.А.С».

Таблица 1. – Основные экономические показатели деятельности

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
Объем оказанных услуг, тыс. руб	16521	169523	19365	2844	117,2
Себестоимость, тыс. руб	16229	17632	18546	2317	114,2
Выручка от продажи, тыс. руб	34293	36520	49023	14730	142,9
Валовая прибыль, тыс. руб	18064	18888	30477	12413	168,7
Рентабельность оказанных услуг, %	111,3	107,1	164,3	53,0	147,6
Среднесписочная численность, чел	11	15	17	6	154,5
Производительность труда, тыс. руб/чел	3117,5	2434,6	2883,7	-233,84	92,5
Затраты на 1 руб реализованной продукции, коп. Продолжение табл.1	37,75	38,5	49,64	11,89	131,4

Как видно из таблицы 1 выручка от продаж выросла на 14 730 тыс. руб. и составила 49023 тыс. рублей. На повышение продаж повлияла активная рекламная деятельность в 2018 году.

2.2 Оценка текущей эффективности организации управления

В структуру предприятия входят такие отделы, как бухгалтерия, маар-кетинг и отдел по продвижению продукции. Численность сотрудников ООО «M.A.C» составляет 7 человек. Так как численность персонала ООО «M.A.C.» менее 50 человек, то организация имеет класс малого предприятия. Качест-венные отличия малых предприятий от средних и крупных организаций состоят в том, что они работают в условиях более высокого риска и неустойчивости, с одной стороны, и проявляют большую гибкость и восприимчивость к инновациям, с другой. Возрастная категория работников находится в пределах от 28 до 55 лет. Все работники имеют среднее специальное либо высшее образование, т. е. обладают высокой квалификацией в области работы.

На сегодняшний день организация растет и расширяется по количеству партнеров, а, следовательно, и продаж на российском рынке косметики. Появляются новые виды продукции, разрабатываются новые методы реалии-зации для более эффективного продвижения товара. Функциональное разде-ление предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал торгового предприятия делится на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный. Планируемый состав персонала ООО «M.A.C» предоставлен на рисунке 2.

Рассмотрим основные обязанности членов организации для более нагля-дного примера функционирования системного подхода предприятия.

Обязанности членов ООО «M.A.C»:

Рис. 2. Организационная структура ООО «M.A.C»

1) Генеральный директор выполняет следующие должностные обязан-ности:

1. Руководит финансовой и хозяйственной деятельностью Общества, обе-спечивает выполнение Обществом возложенных на него задач, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений Общества.

2) Главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:

1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финан-совой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

3) Менеджерам по продажам выполняет следующие должностные обяза-нности:

1. Организация и ведение продаж продукции компании.

2. Планирование и аналитическая работа.

3. Обеспечение продаж.

4) Бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:

1. Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, резу-льтатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).

5) Организация работы торгового представителя. Главная задача торгового представителя – сделать все необходимое, чтобы магазины согла-сились взять на реализацию продукцию компании, которую он представляет.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждый член организации связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой систе-мы зависит не только от внутренних факторов, т. е как работают рабочие «системы» но и от внешних факторов, ведь ООО «M.A.C.» связывает свою роботу с другими организациями. Наличие небольшой численности персонала побуждает руководителя фирмы к большей внимательности к работе ведь от качества работы каждого члена зависит качество работы всего ООО «M.A.C».

2.3 Пути усовершенствования организации управления в ООО«M.A.C». Применение системного подхода

В качестве усовершенствования по организации управления деятельно-сти ООО «M.A.C»  нами будет рассмотрен системный подход. Что касается системного подхода управления он напрямую связан с способами и факторами управления компанией внутри. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность разных способов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку есть такое обилие факторов как в самой компании, так и во наружной среде, не существует одного лучшего способа управлять объектом. Самым действенным способом в конкретной ситуации является способ, который наиболее всего подходит предоставленной ситуации, мак-симально адаптирован к ней^[8].

Системный подход подразумевает рассмотрение организации руководи-телями как совокупности взаимозависимых элементов, нацеленных на приобретение разных целей в условиях меняющейся внешней среды. Каждый член организации связан друг с ином и образуют совместно общую систему. Качество данной системы зависит не только от внутренних причин т. е как работают рабочие «системы» но и от внешних причин, ведь ООО «M.A.C» связывает свою работу с иными организациями^[9].

Наличие небольшой численности персонала побуждает управляющего компании к большей внимательности к работе, так как от свойства работы каждого члена зависит свойство работы всего ООО «M.A.C». Значение системного подхода для рационализации управленческой деятельности и проектирования организаций возрастает в связи с необходимостью учитывать в управленческой деятельности новых реалий, вызовов, с которыми приходится сталкиваться организациям в современных критериях. К таковым реалиям относятся следующие.

1. Увеличение динамизма изменчивости среды существования организа-ций. Современные условия рынка, насыщенного товарами и услугами высокого качества, ведут к усилению конкурентной борьбы, скорому происхождению новых частей рынка товаров и услуг, сокращению жизненных циклов товаров. Эти обстоятельства требуют от управляющих оперативного принятия решений сравнительно организационных изменений, возникающих как ответ на текущие и прогнозируемые вызовы внешней конкурентной среды существования организаций.

Как указывает практика, лучшие результаты в организационных кон-фигурациях достигаются в тех случаях, когда изменения запланированы, когда «просчитаны» последствия конфигураций в одних частях или функциях организации для других. Такие прогнозы и подсчеты более результативны при рассмотрении организаций как системы, где ясно, каким образом соединены между собой составляющие, и как изменения одних из них влияют на конфигурации остальных.

2. Интернационализация бизнеса, размывание государственных, регио-нальных границ, все большее преобладание на мировых рынках межна-циональных компаний порождает множество проблем, тесно связанных с традициями, этническими, социально-психологическими, политическими особенностями населения больших регионов мира. Такие трудности носят полный, целый характер, где тяжело выявить иерархию важности действующих сил и факторов развития. Решение данных проблем (или, по последней мере, облегчение их остроты) возможно на пути использования системного подхода.

3. Для удачной и действенной работы организаций в xxi веке нужны неизменные и глубокие преобразования организационных структур. Тради-ционные и доминирующие в бизнесе, административном и общественном управлении линейно-функциональные структуры, направленные на стабильную внешнюю среду, не могут обеспечить требуемый динамизм организационных изменений. Им на смену приходят сетевые, матричные, «виртуальные» стру-ктуры. Использование новых способностей проектирования организациионных структур, структурно-функциональной организации бизнеса и управления с большей полнотой реализуется при системном проектировании организаций. Для этого современные системные методы в менеджменте предоставляют соответствующий методологический арсенал.

4. Успешная работа организаций в современных условиях требует особенного интереса к применению творческого потенциала человеческих ресурсов организации. Формирование культуры партисипативности, соучастия членов организации в программировании организационных целей, путей их достижения, распределения ресурсов. Организации контроля, действенной коммуникации - новые темы системной аналитики, разрабатывающей специа-льные методы решения схожих чрезвычайно сложных проблем повышения результативности применения творческого потенциала работающих в организа-ции индивидов.

При системном подходе, важное значение получает исследование харак-теристик организации как системы, т. е. характеристик «входа», «процесса». При системном подходе на основе рекламных изучений сначала исследуются параметры «выхода», т. е. товары или услуги, а конкретно что создавать, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой стоимости. Ответы на эти вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в результате должна быть конкурентос-пособная продукция или услуги.

Затем определяют параметры входа, т. е. изучается потребность в ресурсах (материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального исследования организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и характеристик внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.).
И, в конце концов, не менее важное смысл получает изучение характеристик процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта изучения, рассматривается производственная разрабо-тка, или технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

Таким образом, целый подход позволяет нам совокупно поставить любую производственно-хозяйственную активность и деятельность системы управле-ния на уровне конкретных характеристик. Это поможет разбирать любую ситуацию в пределах раздельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом осуществить процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления в связи с чем, каждая организация самостоятельно долж-на выстраивать свою структуру управления, приемлемую только для нее. Любая организация имеет свои особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет также свою историю, культуру, технологическую философию и персо-нал. Для осуществления их взаимодействия и служит единственная, более подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Системно-ситуационный подход – это комбинация двух подходов системного и ситуационного, который рассматривает организацию руководи-телем, как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды, а не как набор строгих предписаний и инструкций. Это особый способ мышления руководителей, нельзя походить ни к одному элементу или проблеме без учета его последующих взаимодействий с другими элементами. При этом он должен концентрироваться на ситуационных различиях между организациями и внутри них, должен применяться наиболее подходящий метод управления. Еще можно сказать, что он увязывает конкретные приемы с определенными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

В курсовой работе были рассмотрены теоретические подходы по органи-зации управления:

- дано определение организации управления;

- рассмотрены управленческие подходы;

- указаны используемые методы управления и даны общие характе-ристики компании;

- разработаны предложения по результатам исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахинов Г. А. Экономика общественного сектора: учебник / Г. А. Ахинов, И. Н. Мысляева. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 331 с.

2. Банковские операции: учебник для бакалавров / О. М. Маркова [и др.]. - М.: Юрайт, 2017. - 537 с.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2016. - 304 с.

4. Бороздина Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. - М.: Юрайт, 2018. - 463 с.

5. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / под общей ред. С.Р. Филоновича. М.: ИД ГУ-ВШЭ, 2017. - 309с.

6. Бусов В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков. - М.: Юрайт, 2017. - 430 с.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 400 с.

8. Валигурский Д. И.Организация предпринимательской деятельности: учебник / Д. И. Валигурский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Дашков и К", 2019. - 520 с.

9. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление: учебник для бакалавров / И. А. Василенко. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2018. - 495 с.

10. Григорьева Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2019. - 462 с.

11. Дрогобыцкий И. Н. Системный анализ в экономике: учебник; рекомендовано УМО "Профессиональный учебник" для студентов вузов / И. Н. Дрогобыцкий. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 423 с.

12. Ермасов С. В. Страхование: учебник для бакалавров; рекомендовано УМО по образованию в области финансов / С. В. Ермасов, Н. Б. Ермасова. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 748 с.

13. Ефименко И. Б. Экономика отрасли (строительство): учеб. пособие; допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента / И. Б. Ефименко, В. В. Куликов. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 359 с.

14. Ефимочкина Н. Б. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика // Ежемесячный международный научный журнал «Интерактивная наука». 

15. Имитационное моделирование экономических процессов: Учебное пособие / Н.Н. Лычкина. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2016. – 254с.

16. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на резутат [Электронный ресурс] / Дэн Кеннеди; Пер. с англ. – 3-е изд. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 292 с.

17. Колосова Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 896 с.

18. Менеджмент. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах: Монография / С.Д. Резник. –М.: НИЦ ИНФРА–М, 2018. – 319 с.

19. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие/О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ Инфра–М, 2017. – 256с.

20. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 146, 159.

21. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2016. – 416 с.

22. www.mac-cosmetics.ru

1. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 146, 159. ↑

2. Ефимочкина Н,Б. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика // Ежемесячный международный научный журнал «Интерактивная наука».  ↑

3. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на резутат [Электронный ресурс] / Дэн Кеннеди; Пер. с англ. – 3-е изд. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2017. – 292 с. ↑

4. Колосова Р.П. Экономика персонала / Р.П. Колосова. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 896 с. ↑

5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2016. - 304 с. ↑

6. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление: учебник для бакалавров / И. А. Василенко. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2018. - 495 с. ↑

7. www.mac-cosmetics.ru ↑

8. Имитационное моделирование экономических процессов: Учебное пособие / Н.Н. Лычкина. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2016. – 254с. ↑

9. Бороздина Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. - М.: Юрайт, 2018. - 463 с. ↑