Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Управление организационными изменениями"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реализация стратегии на предприятии это очень трудный процесс. Для того, чтобы качественно реализовать стратегию и получить желаемые результаты от внесенных изменений, от руководителей требуется пристальное внимание и учет каждой даже самой малозначительной детали, так как в организации работают люди, а там где есть люди, имеет место и человеческий фактор, который, как правило, очень трудно предсказать.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что нововведениям способствует группа людей или один человек. Эти люди своей инициативной деятельностью вносят новизну в процесс производства, их идеи направлены на удовлетворение потребностей общества в будущем, поэтому все их идеи отличительны от того, что уже существует. Таких людей принято называть инноваторами. Нововведения в организациях подразумевают систему действий, которая определяет дальнейшее положение организации и ее конкурентоспособность. Нововведения повышают качество работы предприятия, тем самым обеспечивают успех и эффективность предприятия.

Главным фактором нововведений является социальный фактор, так как изменения коллектива организации напрямую связаны с изменениями в организационных системах. Прежде чем определить необходимое нововведение, руководителю нужно определить, на какой контингент работников это нововведение будет распространяться, чьи цели и интересы будет затрагивать, уровень образованности данных работников, а так же определить само отношение к нововведениям сотрудников и степень их готовности. Если же эти элементы не учитываются, то новшество, вводимое в организацию, может привести к разладу в организации, тем самым поставив ее под риск высоких убытков и исчезновения. Все нововведения требуют специального уровня готовности людей на предприятии для проведения того или иного новшества. Поэтому руководителю следует учитывать все социальные стороны в области, в которой проводится нововведение.

Цель написания курсовой работы – рассмотреть особенности управления организационными изменениям в организации.

Задачи исследования:

раскрыть понятие и теоретические основы сопротивления изменениям в организации;
охарактеризовать модели управления изменениями в организации;
описать реакцию на сопротивление стратегическим изменениям;
осуществить анализ практики сопротивления изменениям на примере АО «Истра-хлебопродукт»;
провести анализ управления изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт»;
раскрыть разработку рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в АО «Истра-хлебопродукт».

Объект исследования – общественные отношения, связанные с изучением института сопротивления изменениям в организации.

Предмет исследования – сопротивление изменениям на примере АО «Истра-хлебопродукт».

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовались научные статьи и публикации по теме исследования.

1 Теоретические основы управления организационными изменениями

1.1 Понятие и особенности управления изменениями в организации

Предпосылкой для масштабных преобразований на сущность изменений авторы выдвигают различные и, в какой-то степени, схожие точки зрения.

Малкольм Гладуэлл описывает изменения как постепенное явление, которое достигает переломного момента, когда лишь незначительное изменение приводит к резкой позитивной или негативной движущей силе, которая распространяет свое влияние в геометрической прогрессии.

Ряд авторов определяют изменения как появление или исчезновение, усиление или ослабление каких-либо элементов системы, среды, процессов, условий, переход их в другие качественные и количественные состояния.

Олег Замышляев изначально позиционирует изменения как перемены, которые неизбежны, направлены на улучшения и в обязательном порядке затрагивают все стороны функционирования организации тогда, как персонал (главный ресурс) выражает сопротивление изменениям под угрозой стабильности. Чтобы добиться желаемого результата от изменений, необходимо учитывать и оценивать параметры неотвратимости перемен и конкретности перемен. Неотвратимость перемен характеризуется решительностью руководства принять перемены и возможностью проигнорировать перемены непосредственно конкретным сотрудником [5, с.69].

Обобщая взгляды авторов на проблему сущности появления изменений, можно выделить основные аспекты:

Изменения происходили, происходят и будут происходить, не зависимо от стремления руководства внедрить изменения;

Изменения влияют на все стороны жизнедеятельности организации, не зависимо от того, на что направлены изменения;

Изменения порождают сопротивление.

Стратегия организации проявляет себя в большей степени динамично, нежели статично. Бесконтрольные изменения в бизнес среде обуславливают контролируемые изменения внутри среды организации [10 с.115].

Устойчивая стратегия определяется направлением, заданным миссией организации. Парадоксально, но отклонения приводят к усилению устойчивости стратегии, а значит к более весомому положению на рынке. Возросший авторитет организации обеспечивает лояльность потребителей и выигрывает по основным экономическим показателям в занимаемой нише.

Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее [3, с. 200].

Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример - в армии никто не пойдет против приказа свыше. Но, такие случаи единичны и преобладающему числу организаций приходится заранее продумывать, как персонал может отреагировать на изменения, принимать меры к минимизации противодействия со стороны работников, учитывать последствия сопротивлений и пути нейтрализации этих последствии для того, чтобы изменения были эффективными.

Существует несколько основных причин сопротивления изменениям в организации:

Эгоистический интерес. Как следует из названия, эта причина связана с определенной долей эгоизма, присущей каждому человеку. Люди ставят свои интересы выше интересов организации. Это не очень опасно, так как, такое поведение естественно, но иногда оно может привести возникновению неформальных групп в организации, которые могут ставить своей целью не дать новой стратегии стать реализованной.
Неправильное понимание целей стратегии. Такое обычно возникает, когда люди не могут оценить последствия осуществления стратегии, из-за того, что они не владеют достаточным количеством информации.
Различная оценка последствий осуществления стратегии. Каждый член организации воспринимает стратегические цели и планы по-разному, при этом, каждый считает, что обладает наиболее полной информацией, чтобы убедиться в преимуществах или недостатках реализации стратегии, как для организации и внутриорганизационных групп, так и для себя лично.
Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что не смогут обучиться каким-либо необходимым для дальнейшей работы новым навыкам или новой работе.

1.2 Особенности моделей управления организационными изменениям

В современных условиях перед руководителем стоит задача целенаправленного управления организационными изменениями, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления изменениями с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Первой рассмотрим модель переходного периода, которая предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В данной модели рассмотрение перемен осуществляется как процесс перехода предприятия от настоящего положения к желаемому будущему состоянию.

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современ-ном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целей задач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального со-стояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Менеджеры , осуществляющие управление процессом перемен, производят резкое, и при этом незначительное изменение – шаг, который отражает каждый залом кривой . Затем в течение определенного времени ведется наблюдение и анализ за состоянием системы после предпринятого шага из-за чего наклон кривой сохраняется. Если наблюдается положительный эффект после проведения изменения, то делается новый шаг, до того момента, пока не определится ясное представление о будущем состоянии предприятия. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, свя-занной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности ос-тальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персо-нала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Здесь важна, как эмоциональная поддержка (показывать каждому уча-ствующему его важность для всего дела), так и моральная (показывать персоналу свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них функции), а также поддержку с точки зрения обеспечения всеми необ-ходимыми ресурсами

Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.

1.3 Реакция на сопротивление стратегическим изменениям

Сопротивление изменениям в организации в современной России бывает всегда, но необходимо учитывать, что каждая ситуация индивидуальна, и в связи с этим руководству нужно тщательно обдумывать свои действия для того, чтобы свести к минимуму или, возможно, даже к нулю это сопротивление.

Например, в организациях с исторически сильными традициями формирования организационной структуры и организационной культуры со времен Советской России особенно сильно сопротивление персонала любым изменениям. В более либеральных организациях подходы к сопротивлению со стороны персонала не так сильны. Также незначительное сопротивление к организационным изменениям наблюдается в более крупных городах.

Для того, чтобы эффективно бороться с сопротивлениями, во-первых, необходимо определить форму сопротивления, она может проявляться на разных уровнях: на организационном, уровне группы или индивида. Рассмотрим каждый из этих уровней подробнее [2, с.202].

Организационный уровень. Часто, структурные или культурные факторы могут привести к широкому распространению сопротивления, так как изменения структуры и культуры организации требуют большого количества времени и больших затрат человеческих ресурсов. Уменьшить сопротивление на этом уровне возможно, прибегнув к системному подходу изменений. Для этого необходимо видеть все взаимосвязи внутри предприятия, а также учитывать поведение всех взаимосвязанных подсистем организации и на основании этого пытаться урегулировать ситуацию, например путем изменения порядка принятия решений.

Уровень группы. На данном уровне, ни в коем случае нельзя упускать из виду то, что организация всегда состоит как из формальных, так и из неформальных групп и, если формальными группами вы можете управлять, то управлять неформальными группами практически невозможно. Поэтому, сопротивление можно уменьшить довольно просто, например, широко осветить стратегический замысел, проводить собрания или семинары на тему касающихся работников изменений, давать максимальное количество информации о том, как протекают изменения в организации. При этом, обязательно нужно получать обратную связь от работников, чтобы определить что их беспокоит больше всего, дать возможность высказать свое мнение.

Уровень индивида. Здесь стоит принять во внимание то, что каждый индивид входим в ту или иную формальную либо неформальную группу предприятия, которая оказывает большое влияние на его позицию. Но, даже если группа поддерживает изменения и относится к ним позитивно, в ней все равно могут остаться люди которые имеют свое внутреннее беспокойство за положение в организации, возможностей карьерного роста и так далее. Чтобы помочь сотруднику успокоиться и прийти в себя, как правило, достаточно провести с ним индивидуальную личную беседу, в которой необходимо подробно рассказать обо всех выгодах и преимуществах для него, которые он получит в результате реализации стратегии.

Стоит сказать, что необходимо с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Также необходимо исследовать, в какой степени сопротивление связано с изменениями. Возможно, что это сопротивление является способом выражения каких-либо других конфликтов или напряженных отношений, поэтому ситуацию нужно изучать со всех сторон, с учетом всех факторов.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: [12, с. 208]

Информирование и общение;
Участие и вовлеченность;
Помощь и поддержка;
Переговоры и соглашения;
Манипуляции и кооптации;
Явное и неявное принуждение.

Рассмотрим каждый из методов подробнее:

Информирование и общение. Этот метод заключается в предварительном информировании людей. До начала проведения изменений людей необходимо морально настроить и подготовить к изменениям, помочь им понять необходимость изменений и их логику. Примерами этого метода может быть проведение семинаров, дискуссий, собраний, возможно даже личных бесед. Наиболее эффективен этот метод, чтобы предотвратить сопротивление изменениям, связанное с недостатком информации либо с неправильным пониманием стратегии.

Участие и вовлеченность. Суть этого метода заключается в привлечении потенциальных противников стратегии в процесс планирования. При стремлении добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, которых эти изменения касаются и прислушиваются к их мнению.

Помощь и поддержка. Данный метод необходим в том случае, если причинами сопротивления изменениям являются страх или беспокойство. Такой метод можно реализовать, например, в возможности предоставления обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, также предоставление эмоциональной поддержки и возможности высказать свое мнение. Но тут есть и существенный недостаток, данный метод требует большого количества времени и как следствие является дорогостоящим, поэтому, если денег, терпения и времени у компании нет, то и использовать этот метод не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Этот путь борьбы с сопротивлением применим, когда очевидно, что кто-то из работников что-то теряет в результате изменения, поэтому, имеют место переговоры, в ходе которых руководство организации и сотрудник достигают соглашений. Например, изменение оплаты труда взамен на изменение деятельности работника. Но такой метод снижения сопротивления может быть довольно дорогостоящим, а также отчасти и опасным, так как в тот момент, когда руководство покажет готовность идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, работник может переоценить свои силы и начать «перегибать палку». Итогами таких переговоров могут быть либо большие потери для организации, в случае если руководство все-таки «пойдет навстречу» работнику, либо при не достижении соглашения работник может начать еще больше, чем прежде мешать компании проводить изменения и даже начать привлекать на свою сторону других сотрудников организации.

Манипуляции и кооптации. В некоторых случаях руководство компании пытается скрыть свои намерения от сотрудников, пытаясь манипулировать ими. Одна из таких манипуляций называется кооптация. Кооптация подразумевает такую ситуацию, когда сотруднику предоставляется желаемая им роль при планировании изменений. Но такая форма не является участием, так как мнение сотрудников в данном случае руководство не интересует, а интересует только поддержка изменений. Данный способ уменьшения сопротивления имеет существенный недостаток в том, что если сотрудники поймут, что их «одурачили», то реакция в преобладающем большинстве случаев будет крайне негативной, а сопротивление может вырасти в несколько раз. И самое главное, что после этого сотрудники потеряют доверие к руководству компании, вследствие чего менеджеры просто не смогут использовать никакие другие методы снижения сопротивления [15, с.303].

Явное и неявное принуждение. Зачастую сопротивление преодолевается просто путем принуждения, причем в большинстве случаев явными угрозами различного характера, например, снижением зарплаты, утерей возможности продвижения карьеры или даже увольнения. Такой подход, безусловно, крайне рискован, так как любой человек сопротивляется навязанному мнению.

Следует отметить, что одного метода уменьшения сопротивления всегда мало для успешной реализации стратегии, методы необходимо комбинировать с учетом их достоинств и недостатков и умело применять сразу несколько подходов, а также необходимо реалистично оценивать ситуацию для каждого конкретного случая.

Таким образом, в ходе выполнения первой главы курсовой работы, мы определили, что существует четыре основных причины сопротивления изменениям, это:

Эгоистический интерес;
Неправильное понимание целей стратегии;
Различная оценка последствий осуществления стратегии;
Низкая терпимость к изменениям;

Кроме того, мы рассмотрели уровни, на которых возникает сопротивление изменениям и их особенности. Всего таких уровней три:

Организационный уровень, сопротивление на котором зависит от особенностей структуры организации и её организационной культуры, а также большого количества взаимосвязей.

Уровень группы. Сопротивление возникает в одной или нескольких формальных или неформальных группах.

В последнем параграфе мы рассмотрели методы борьбы с сопротивлением изменениям. За основу были взяты методы Дж. Коттера и Л. Шлезингера, которые предложили следующие методы:

Информирование и общение;
Участие и вовлеченность;
Помощь и поддержка;
Переговоры и соглашения;
Манипуляции и кооптации;
Явное и неявное принуждение.

В заключении теоретической главы, стоит отметить, что любое внутренне сопротивление изменениям в организации будет существовать всегда, этого не стоит бояться, следует тщательно изучать и не жалеть на это своего времени, так как персонал предприятия это те люди, благодаря которым организация может благополучно существовать, хорошо функционировать и уверенно продвигаться к успеху.

2 Анализ практики управления организационными изменениями на примере АО «Истра-хлебопродукт»

2.1 Общая характеристика АО «Истра-хлебопродукт»

АО «Истра-хлебопродукт» расположен в Истринском районе Московской области на 67-м км Волоколамского шоссе возле железнодорожной ст. Холщёвики и имеет хорошую транспортную доступность как для железнодорожного, так и для автомобильного транспорта.

Основными видами деятельности АО «Истра-хлебопродукт» являются: приемка, сортировка, переработка зерна, выработка хранение и реализация муки, производство комбикормов.

Открытое акционерное общество «Истра хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по производству муки и комбикормов. Доля рынка в Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Глебовский рядом с крупнейшей в то время птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привлечены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

Основные производственные мощности предприятия включают в себя: Элеватор, Комбикормовый завод и Мельничный завод.

Логотип компании:

Рисунок 3 - Логотип компании

Истринский комбинат хлебопродуктов, от которого ведет свою историю АО «Истра-хлебопродукт», был спроектирован по инициативе Министерства заготовок РСФСР во второй половине 70-х годов прошлого века. С 1980 года в живописном месте Истринского района Московской области на 67-м километре Волоколамского шоссе возле железнодорожной станции Холщевики началось его активное строительство. Экономическая обоснованность местоположения комбината подкреплена удобством нахождения на пересечении крупных транспортных артерий: железнодорожных и автомобильных. Он планировался как кустовое предприятие для обеспечения продукцией предприятий агропромышленного комплекса запада Московской области и прилегающих областей.

К 1985 году были готовы для сдачи в эксплуатацию элеватор и мельничный завод. В этом же году, принятом за момент рождения комбината, и произошел пуск его первой очереди. Строительство и начало деятельности предприятия удачно вписалось в государственные планы того времени по модернизации производства всех уровней и отраслей и интенсификации макроэкономического роста. Именно тогда была принята к исполнению Продовольственная программа 1982 года, целью которой было создание надежного базиса для дальнейшего развития агропромышленного комплекса СССР. В 1986 году было завершено строительство комбикормового завода, и с момента его пуска началась полноценная, предусмотренная проектом, деятельность комбината. Несмотря на то, что деятельность АО «Истра-хлебопродукт» развивалась на фоне сложных исторических событий, формировавших новый экономический уклад страны, с момента пуска и по настоящее время комбинат никогда не прекращал выпуск так необходимой населению продукции. Все эти годы предприятие динамично развивается, совершенствует технологические процессы, следуя курсом инновационных обновлений.

Миссию комбината АО «Истра-хлебопродукт», можно сформулировать следующим образом:

Внести свою достойную лепту в улучшение качества жизни своих потребителей, клиентов и партнеров, а также в укрепление продовольственной безопасности Российской Федерации. Целью работы предприятия является производство и реализация пользующейся неизменным спросом продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства с учетом пожеланий наших потребителей с применением новейших технологий и техники, а также оказание квалифицированных консультационных и сервисных услуг в данной области.

С учетом сформулированной компанией АО «Истра-хлебопродукт», миссии можно сказать, что ее философия состоит в следующем:

Ориентируются на потребности и пожелания потребителей
Залог успеха компании - получение морального, этического, технологического и экологического эффекта от производства продукции для пищевой хлебопекарной промышленности и сельского хозяйства;
Стремятся постоянно расширять и обновлять ассортимент предлагаемых продукции и услуг;
Постоянный поиск и внедрение новейших технологий и техники, совершенствование производства – главное направления развития компании.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности

Таким образом, необходимо составить системы целей по основным группам (производство, финансы, маркетинг, кадры, управление и инновации), отражающим выявленные проблемы для компании АО «Истра-хлебопродукт»,

2.2 Анализ управления изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт»

Компания АО «Истра-хлебопродукт» имеет хорошие показатели финансовой деятельности и занимает лидирующее положение на рынке хлебопродуктов г. Истры.. Ее сотрудники и клиенты на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания достигла определённого пика развития и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы оказываемых услуг. Появляются конкурирующие организации, оказывающие аналогичные услуги. Руководство АО «Истра-хлебопродукт» в лице ее директора и заведующих пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью только уникальности услуг и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Исследование проводилось в марте 2018 года. В ходе данной работы было проведено интервью с директором АО «Истра-хлебопродукт». В конце декабря 2017 г. в компании были произведены нововведения: изменен график работы (увеличился для более удобного посещения людьми для сдачи анализов - увеличился с утра и вечером), были внедрены электронные пропуска и видеокамеры. Отдельно стоят проблемы переработки в связи с загруженностью основного оборудования предприятия. Также ряд анализов был автоматизирован, что в перспектив может привести к увольнению части сотрудников лаборатории контроля хлебопекарного производства. За интервью с руководителем последовал опрос сотрудников в количестве 30 человек. В ходе опроса было выявлено отношение сотрудников к нововведениям, а также установлен социально-психологический климат в коллективе. Анкеты представлены в приложении к курсовой работе.

Инновационной деятельностью в организации интересуются: 100% женщин, 81% мужчин, 4% мужчин не интересует инновационная деятельность, 12% затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 4 – Интерес к инновационной деятельности в АО «Истра-хлебопродукт», %.

Интерес к инновационной деятельности у сотрудников АО «Истра-хлебопродукт» высокий. Однако, не все готовы проявлять инициативу. Из 100% интересующихся инновационной деятельностью женщин, 75% проявляют инициативу к нововведениям на работе, из 84% мужчин 16%, 24% мужчин не проявляют инициативу, и затруднилось ответить 25% женщин и 60% мужчин. Результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Проявление инициативы на работе, %.

Следующим этапом было выявить готовность сотрудников к техническим нововведениям в хлебопекарной индустрии и появлению новых видов оборудования в хлебопекарном производстве.

. В целом к нововведениям готовы 80% сотрудников, 8% не готовы к нововведениям и затрудняется ответить 12%. Результаты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Готовность сотрудников к нововведениям, %.

Итак, 80% сотрудников готовы к нововведениям. И все члены организации положительно относятся к нововведениям – 100%.

Затем был вопрос для чего нужны нововведения. На данный вопрос респондент мог выбрать два варианта ответа. Были получены следующие результаты: соответствовать современным стандартам – 4%, быть конкурентоспособным среди других подобных организаций – 100%, для внутреннего развития – 64%, о том, что нововведения не нужны не отметил ни один сотрудник организации.

Шестой вопрос выявляет степень самореализации. Возможность самореализации сотрудников: полностью реализовывают себя 25% женщин и 8% мужчин; реализовывают себя частично 25% женщин и 57% мужчин и не реализовывают себя совсем 50% женщин и 35% мужчин, рисунок 5.

Рисунок 7 – Степень самореализации, %.

Отметим, что нововведениями интересуются 45% сотрудников, которые работают в этой организации свыше трех лет. Именно часть этих сотрудников смогла реализовать себя полностью.

В АО «Истра-хлебопродукт» существует система стимулирования деятельности. Основными стимулами являются: общественное признание – 61%, материальное поощрение – 100%, желание быть не отчужденным от коллектива – 28%, карьерный рост – 100%, интерес к работе 11% у респондентов, рисунок 8 .

Рисунок 8 – Стимулы в организационной деятельности, %.

Таким образом, в АО «Истра-хлебопродукт» материальное поощрение и возможность карьерного роста направляют основную деятельность сотрудников.

Теперь рассмотрим коллектив организации. Комфортно себя чувствуют 10% мужчин и 50% женщин, не совсем комфортно 33% мужчин и 50% женщин, 57% мужчин чувствуют себя не комфортно.

Проводят время с коллегами по работе 68% сотрудников. Прежде всего это связано с праздниками в организации 100% и производственными вопросами 48%, дружат за стенами организации 11%. Таким образом, отношения на работе преимущественно деловые. Все встречи за пределами организации связаны с рабочими моментами. В ходе выявления отношений, нужно отметить, что 15% сотрудников не устраивает их положение в организации.

В результате исследования, можно определить, что бюрократический тип культуры отражается на инновационной деятельности организации. Основным источником идей является руководитель организации. Деятельность коллектива в большей степени направлена на выполнение правильно своей работы, инициативу проявляют не все члены организации. Но то, что происходит в организации, интересует практически всех сотрудников, т.к любые технологии на предприятии изменяют стиль работы в хлебопекарном производстве.

Рассмотрим процесс планирования изменений в АО «Истра-хлебопродукт»

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности. Они ввиде двух моделей: ключевые факторы успеха, характеризующие внешнюю или внутреннюю среду организации; основные показатели эффективности, исчисляемые показатели с точки зрения эффективности.

Во внутренней среде АО «Истра-хлебопродукт» должны произойти изменения, влияющие на организацию оказания услуг и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности изменений избирается: объем продаж в тыс. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определяются цели изменений и подтверждаются возможности их внедрения производится перевод целей изменения в задачи. Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания. На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

срок службы – 10 лет;
стоимость транспортировки – 400 рублей;
стоимость монтажа – 400 рублей;
стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;
сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;
полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 1.

Таблица 1

Стоимость эксплуатации центрифуги

Затраты	Сумма, руб
Затраты на амортизационные отчисления	963
Затраты на сменяемость комплектующих	482
Затраты на электроэнергию	176
Итого:	1621

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

Рассмотрим процесс проведения изменений в АО «Истра-хлебопродукт».

Организация выбирает модель TPS Рамперсада. Это связано с тем, что она сочетает в себе черты нескольких методов, используемых в организационных изменениях. Для данной модели характерен мягкий подход, который ориентирован на кадровые ресурсы АО «Истра-хлебопродукт», а также, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу распределения ответственности в организации.

Тактика изменений характеризуется совокупностью средств и приемов, направленных на достижение намеченных целей. В случае АО «Истра-хлебопродукт» это именно те инструменты, при помощи которых происходят изменения, это обучение, семинары, тренинги, курсы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. В ходе совещаний:

документально оформляются цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;
определяются проблемы;
инициируется обучение сотрудников;
обеспечивается непрерывность процесса обучения;
выбираются важнейшие процессы, подлежащие улучшение;
определяются отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;
оценивается достигнутый прогресс;
обеспечивается положительное отношени к мерам по улучшению в организации;
создаются условия для оптимального функционирования организации по улучшению;
представляются отчеты высшему руководству;
определяются и проверяются достижения в реализации проекта.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, заведующие лабораториями качества хлебопродуктов, начальник отдела кадров, начальник планово-финансового отдела.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании.

Затем исследуется силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Анализ силового поля представлен в Таблице 2.

Таблица 2

Анализ силового поля АО «Истра-хлебопродукт»

Силы, поддерживающие перемены	Силы, противодействующие переменам
Клиенты желают увеличения ассортимента хлебопекарного производства	Не все работники готовы к переменам
Компания хочет занять лидирующие позиции на рынке Твери	Высокая конкуренция
Необходимо развитие новых технологий	Работники не реализуют свой потенциал
Партнеры желают углубления сотрудничества	Работники лаборатории исследований не желают перемен
Компания желает увеличить свою прибыль	Затраты

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства проходит через определённые фазы:

Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.
Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений.
Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравится, они пытаются игнорировать семинары, некоторые увольняются.
Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, сотрудникам организации приходится с этим смириться, но у них наблюдается пониженная мотивация к труду, и они частично впадают в депрессию.
Принятие. Когда изменения становятся реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, соглашаются с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство АО «Истра-хлебопродукт» проявляет понимание, и открыто для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству приходится занимать более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование медперсонала на перемены переходит в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления изменениями в АО «Истра-хлебопродукт»

При управлении данными изменениями в АО «Истра-хлебопродукт» возникают две основные проблемы.

индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для устранения сопротивления можно реализовать два мероприятия;

Мероприятие №1. Обучить сотрудника организации.

Мероприятие №2. Купить оборудование.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию изменений требуют определенных материальных затрат, которые окупаются конкурентными преимуществами. Затраты на развитие организации являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Оценим эффективность предложенных мероприятий.

1. Состав штатного расписания в АО «Истра-хлебопродукт» останется неизменным, однако затраты увеличатся на размер доплаты сотруднику за дополнительную деятельность и будут выглядеть следующим образом.

Таблица 3

Затраты на зарплату

№ п/п	Фонд оплаты труда до мероприятий	Фонд оплаты труда после мероприятий	Изменение
1	1 003 500	1 010 500	7 000

По предлагаемому варианту затраты на содержание всех сотрудников увеличатся по сравнению с 2012 годом на 7 000 руб.

2. Стоимость оборудования – эндоскопа 156 000 руб.

3. Стоимость сертифицированной программы «Эндоскопическая диагностика» - 15 000 руб.

4. Стоимость обучения сотрудника на данном оборудовании 10 000 рублей.

Так как сотрудник из организации, не придётся арендовать и оборудовать дополнительный кабинет, приобретать компьютер. Новое оборудование будет установлено в кабинет переученного сотрудника.

Итого затрат от предложенных мероприятий за год: 178 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 4

Расходы на прием и обучение работников в АО «Истра-хлебопродукт»

Положения	Кол-во человек, прошедших обучение	Стоимость курсов в АО «Фортуна» на 1 чел.	Общие затраты
Затраты на поиск нового сотрудника через фирму	1 человека	-	10 000
Выплаты заработной платы	1 человеку	-	32 000
Покупка компьютера	1 человеку	-	34 000
Аренда в год одного кабинета	-	-	120 000
Ремонт кабинета и оборудование: кушетка, стол, стул, шкаф	1 человеку	-	78 000
Повышение квалификации и профессионального мастерства на производственно-технических курсах и курсах целевой подготовки	1 человека	20 000	20 000
Итого			294 000

Общие затраты на изменения составят 294 000 руб.

Экономический эффект = 294 000 – 178 000 = 116 000 руб.

Таким образом, во второй главе в практической части был проделан анализ социологических данных, полученных в результате анкетирования. В ходе анализа было выявлено, что в организации АО «Истра-хлебопродукт» практически все нововведения осуществляются руководителем организации, которые носят как организационный так и технический характер по внедрению нового оборудования. Однако, весь штат имеет высшее образование, имеет интерес к инновационной деятельности в организации, активно участвует в деятельности организации. Основными стимулами к деятельности являются материальное поощрение и карьерный рост. Тем не менее, чуть больше половины сотрудников считают, что реализовывают себя не полностью. Что же касается коллектива, то отношения в организации преимущественно деловые. Все встречи связаны либо с корпоративами, либо с производственными вопросами. Предложенные мероприятия оправдывают себя в полной мере и позволят нивелировать негативные последствия от реализации изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою деятельность. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой организации.

Окружающая среда, в которой работают организации, изменяется, и продолжит изменяться быстро, радикально и неочевидно. Следовательно, только организации, способные проводить непрерывные преобразования и поддерживать баланс с окружающей средой, будут выживать в современном мире. Крупные организационные преобразования не всегда заканчиваются успехом, даже если проводятся в строгом соответствии с канонами управления проектами и изменениями. Причины неудач могут быть самыми разнообразными, но, как правило, основные из них связаны с персоналом. Далеко не все сотрудники будут рады услышать новости о грядущих изменениях, некоторые отнесутся к ним сдержанно, другие будут открыто или тайно им препятствовать. Изменение заведённого порядка всегда сопровождается новыми рисками: оно может вызывать тревогу, создавать угрозы для персонала, негативно влиять на мотивацию. Всё было бы намного проще, если бы вместе с планируемыми изменениями можно было заменить существенную часть работников или просто изменить сотрудникам «программу», по которой они «работают». Опыт показывает, что такая возможность у руководителя есть далеко не всегда.

Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Анализ управления изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт» проводится по модели TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Были выявлены основные проблемы использования данной модели:

индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Таким образом, большое значение на эффективность деятельности любой организации оказывает влияние организованная и действующая в организации система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2017. – С.42-47.
Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2016. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2017. – 380 с.
Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2014. - № 9 (21). - С. 105-109.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2014. – 435 с.
Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2017. - № 12 (36). - С. 87-91.
Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2016. – 435 с.
Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №9. – С.10-19.
Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с.
Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2011. - № 8 (8). - C. 3-13.
Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2013. – 380 с.

Приложения

Приложение 1

Бланк интервью с руководителем

Каково основное предназначение АО «Истра-хлебопродукт»?

Какие обязательные требованья к работникам АО «Истра-хлебопродукт»?

Существует ли у вас система подготовки и переподготовки кадров?

Насколько возможна самореализация ваших сотрудников? Как это проявляется?

Осуществлялись ли внедрения инноваций за последний год? Если «да», то каких?

Расскажите о каждом из них ( суть проекта, с какой целью он вводился, что было сделано, на какой уровень персонала рассчитан, что из этого вышло и чем они были вызваны).

Как вы относитесь к их инициативности? Существует ли система поощрения?

Приложение 2

Анкета для сотрудников

Уважаемый респондент! Тема исследования управление изменениями в организации АО «Истра-хлебопродукт». Внимательно прочитайте вопрос, возможны несколько вариантов ответов. Выбранные Вами ответы отметьте кружочком. Анкета анонимна.

Блок 1. Отношение к нововведениям.

1. Интересуетесь ли Вы инновационной деятельностью в организации?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

2. Проявляете ли Вы инициативу на работе?

а) проявляю;

б) не проявляю;

в) затрудняюсь ответить.

3. Готовы ли Вы к техническим нововведениям в вашей организации?

а) да;

б) нет;

в) затрудняюсь ответить.

4. Как Вы относитесь к техническим нововведениям в организации?

а) положительно;

б) отрицательно;

в) мне безразлично.

5. Как Вы думаете, для чего нужны технические нововведения в организации?

а) соответствовать современным стандартам;

б) быть конкурентоспособным среди других подобных организаций;

в) для внутреннего развития организации;

г) нововведения не нужны;

д) другое _______________________________________________.

Блок 2. Система стимулирования

6. В полной ли степени Вы имеете возможность самореализации?

а) полностью реализовываю себя;

б) реализовываю себя частично;

в) совсем не реализовываю.

7. Существует ли в организации специальная система подготовка и переподготовка кадров?

а) да;

б) нет;

в) ни чего об этом не слышал.

8. Участвуете ли Вы в обсуждении проектов в организации?

а) да;

б) нет. – переходите к вопросу № 14.

9. С чем связана Ваша инициативность?( Выберете не более трех вариантов ответа)

а) мне это интересно;

б) хочу принимать активное участие в деятельности организации;

в) за лучшие проекты выписывается вознаграждение;

г) мне важно одобрение коллектива;

д) другое ________________________________________.

10. Существует ли в Вашей организации система стимулирования деятельности?

а) да;

б) нет; переход к

в) ни чего об этом не слышал. Вопросу № 16.

11. Что стимулирует Вас на работу в организации?

а) общественное признание;

б) материальное поощрение;

в) желание быть не отчужденным в коллективе;

г) карьерный рост;

д) интерес к своей работе;

е) другое _________________________________________________.

Блок 3. Климат в организации.

12. Комфортно ли Вам работать в вашем коллективе?

а) комфортно;

б) не очень комфортно;

в) не комфортно;

г) совсем комфортно.

13. Проводите ли Вы свободное время с членами Вашего коллектива?

а) да;

б) нет; – перейдите к вопросу № 15

в) иногда встречаемся.

14. С чем связаны Ваши встречи?( выберете все возможные варианты ответов)

а) исключительно по производственным вопросам;

б) связано с праздниками в организации;

в) мы друзья;

г) другое ______________________________________________.

15. Хотелось бы Вам изменит Ваше положение в организации?

а) да;

б) нет; перейдите к

в) не задумывался над этим. Вопросу № 19.

16. Какой статус Вам бы хотелось занимать?

________________________________________________________.

Блок 4. Несколько вопросов о Вас

17. Ваш пол:

а) мужчина;

б) женщина.

18. Какое у Вас образование?

а) высшее, не полное высшее;

б) среднее специальное;

в) среднее

г) другое ________________________.

19. Сколько вы работаете в данной организации?

а) менее года;

б) от года до трех лет;

в) свыше трех лет.

20. Какую должность вы занимаете?

а) руководящий;

б) служащий.