Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организацией и её жизненный цикл

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность повышения эффективности управления предприятием определяется потребностью общества в совершенствовании механизма хозяйствования. Современные российские предприятия функционируют в условиях постоянно меняющейся среды, в которой наряду с факторами внутренней среды, такими как низкая производительность труда, ограниченность ресурсов, низкая эффективность организации труда, возрастает значимость факторов-вызовов внешней среды – высокая рисковая составляющая окружения и серьезная конкурентная борьба.

В этой связи, интересами руководства выступают обеспечение стабильного эффективного управления посредством постоянной оценки процессов достижения целей предприятия и корректировки путем реализации изменений в хозяйственной деятельности и организационной структуре предприятия.

Целью данной курсовой работы является всестороннее (теоретические, практические, рекомендательные аспекты) раскрытие темы анализ жизненного цикла и оценка эффективности системы управления предприятием гостиничного типа.

Задачами курсовой работы являются:

Изучение теоретического материала по данной проблеме.
Анализ существующей системы управления на материалах предприятия ООО «Аврора».
Разработка стратегии развития, позволяющей повысить эффективность системы управления.

Предмет исследования является система управления. Объектом исследования – предприятие ООО «Аврора».

Практической значимостью курсовой работы является проведение анализа системы управления предприятием ООО «Аврора», оценка эффективности этой системы и необходимость формулирования предложений по усовершенствованию данной системы.

Информационной базой послужили учебные пособия и документация объекта исследования.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты анализа жизненного цикла и управления организацией

1.1. Сущность и особенности определения жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации представляет собой череду стадий развития, которые предприятие проходит на протяжении всего периода своего существования. Данная теория применяется в менеджменте и, по аналогии с живыми организмами, подразумевает прохождение фирмой нескольких этапов своего развития, основными среди которых являются: становление рост зрелость упадок («смерть», ликвидация) [9].

Последний этап далеко не всегда может быть применим к организации, поскольку не каждая искусственно созданная система непременно должна умирать в конце своего жизненного цикла.

Ценность концепции жизненного цикла заключается в том, что ее можно рассматривать как определенную модель развития фирмы. Другими словами, при помощи данной концепции можно спрогнозировать будущие события и при этом подготовиться к различным сценариям развития. Кроме этого, благодаря концепции жизненного цикла, можно в общих чертах проанализировать, что происходит внутри организации, выявить отклонения и «узкие места» и т. д.

Рис.1. Общая модель жизненного цикла

Данную модель можно представить, как последовательность пяти основных стадий: возникновение (рождение) рост зрелость (стабильность) спад ликвидация.

1. Создание («рождение»). На данном этапе появляется бизнес-идея, выбирается сфера деятельности фирмы, разрабатывается стратегия, ставятся цели, пишется бизнес-план, разрабатывается организационная структура, регистрируется компания, набирается персонал, закупаются оборудование и материалы, проводятся пуско-наладочные работы и т. д.

2. Рост. На данном этапе масштабы деятельности фирмы расширяются, уже занята определенная доля рынка и осваиваются новые рыночные сегменты, стабилизируется клиентская база, проводятся различные мероприятия по повышению рентабельности и т. д.

3. Зрелость (стабильность). Данный этап чаще всего характеризуется наиболее успешной работой предприятия и самыми высокими объемами продаж. Технология, методы и формы менеджмента, маркетинг – все это используется «по накатанной колее».

Если менеджмент фирмы гибко и оперативно реагирует на изменения, эффективно адаптируется к изменяющемуся спросу, активно внедряются инновации и передовые технологии, то с большой вероятностью фирма будет еще довольно долго и успешно функционировать. 4. Спад. Могут быть разные варианты проявления. На данном этапе жизненного цикла может проводиться реорганизация. Основная ее цель состоит в оживлении деятельности фирмы. Разрабатывается план по выходу из критического состояния (это может быть слияние, присоединение, преобразование с изменением организационно-правовой формы компании). Реструктуризация является одной из наиболее распространённых форм реорганизации.

В данном случае проводятся мероприятия, которые направлены на повышение эффективности управления и производства, повышение конкурентоспособности продукции и производительности труда, экономию производственных затрат, оптимизацию финансов и т. д.

Все эти мероприятия могут в значительной мере способствовать восстановлению финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности фирмы. Если же состояние фирмы близко к банкротству, то в большинстве случаев проводят санацию компании. Санация представляет собой комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидации организации.

Эффективно проведённая санация способствует: обеспечению возможности фирмы «держаться на плаву» достижению компромисса между кредиторами и должниками более выгодной реализации имущества фирмы чем, скажем, в случае с ликвидацией.

Методы осуществления санации: организационные – подвергается изменениям управленческий состав, ликвидируются низкорентабельные бизнес-единицы финансовые – выпускаются акции с целью мобилизации капитала, увеличиваются объемы кредитования, уменьшается размер дивиденда по акциям, реструктуризируется краткосрочная задолженность в долгосрочную и т. д.

Если санация не приносит желаемых результатов, то тогда проводится процедура банкротства. Банкротство – это неспособность фирмы отвечать по своим обязательства перед кредиторами и государством. Стадия ликвидации организации означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению суда или собственника компании.

1.2. Роль и принципы управления в деятельности гостиничном предприятии

Искусство управленческой деятельности не может основываться только на интуиции, на таланте руководителя. Оно опирается также на солидную теоретическую базу, накопленную за тысячи лет человеческой цивилизацией. Этой базой являются принципы управления.

К общим функциям управления относятся: планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели; организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия; мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе; контроль и учёт - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определённого количества и качества.

Принципы понимают как исходные положения науки управления, обеспечивающие функционирование и развитие управляемой системы. Можно сказать, что принципы управления – это общие правила, которые отражают требования к процессу управлению в определенных условиях общественного развития. Автором первых принципов управления был французский ученый-классик менеджмента А. Файоль (рис.):

Рис.2. Общие принципы управления

При исследовании принципов для начала необходимо обратиться к общим принципам управления, действие которых можно обнаружить в любой сфере управленческой деятельности, на любом уровне и в любой период жизнедеятельности системы управления. К таким принципам относятся: принцип объективности [9].

Предполагает определенное воздействие субъекта управления на объект с целью познания и использования объективных закономерностей функционирования объекта и его развития в интересах обеспечения необходимого функционирования системы управления. принцип системности.

Принцип основан на исследовании объекта управления как целого, состоящего из отдельных элементов, связанных между собой таким образом, что изменение свойств одного элемента или нескольких влечет изменение других элементов и системы управления в целом. принцип комплексности. Можно представить как специфическую форму конкретизации системности. Так, комплексный принцип способствует проведению исследований и оценок, экспертизы принимаемых решений с позиции разных отраслей знаний и опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию. конкретно-исторический принцип [8].

Связан с исследованием возникновения, формирования и развития проблем в управлении в хронологической исторической последовательности с учетом влияющих на управление факторов и условий. принцип состязательности. Состязательность как проявление жизнеспособности любой социальной системы оказывает влияние на степень жизнеустойчивости элементов системы.

Принцип состязательности необходимо шире применять – как между системами управления, так и внутри систем управления (к примеру, при отборе кадров). принцип главного звена. Решение той или иной управленческой проблемы сопряжено со множеством фактов, событий и др. Выявление главного звена является важнейшей частью процесса управления.

Принцип главного звена представляет собой поиск основной задачи из множества других задач, решение которой позволит разрешить все вопросы управления [16].

Отдельно необходимо выделить принципы, обеспечивающие должное функционирование объекта управления. К таким принципам относятся следующие: принцип правовой защищенности управленческого решения. Этот принцип требует от руководства организацией знаний и намерений соблюдения действующего законодательства.

Главным аспектом является умение принимать решение с учетом соответствия решений правовым актам. принцип оптимизации управления. Здесь подразумевается разумное сочетание централизации, имеющей преимущество при решении глобальных стратегических задач, однако подавляет инициативу исполнителя, и выявление оптимальной нормы управляемости, колебания которой происходят в пределах 3-7 исполнителей, подчиненных руководителю. принцип делегирования полномочий.

Предусматривается передача руководством части своих функций подчиненным сотрудникам без активного вмешательства в их действия, предоставление им самостоятельности. Освобождение времени от менее сложных повседневных дел дает возможность руководителю сконцентрировать свои усилия на решении задач сложного управленческого уровня. принцип соответствия [11].

Принцип призывает к проявлению большего внимания при определении типа работ для определенных сотрудников, т. к. выполняемая работа должна соответствовать их интеллектуальным и физическим возможностям. Таким образом, достойная задача человека – это стать тем, кем он может стать.

Руководитель должен помочь в этом своим подчиненным, с одновременным обращением этого принципа на самого себя. принцип автоматического замещения отсутствующего. Согласно принципу должно происходить автоматическое замещение отсутствующих сотрудников (причины: болезнь, отпуск, командировка и др.) в соответствии с действующими служебными должностными инструкциями.

К принципам, обеспечивающим развитие и самосовершенствование управляемой системы, относят такие принципы, как: принцип первого руководителя. Контроль по исполнению работ должен принадлежать первому руководителю, т. к. охватывая всю проблему, стоящую перед организацией в целом, только он имеет право принимать организационные решения на основе глубоко знания целей и задач, сложных мест в работе. принцип одноразового ввода информации.

Данный принцип свидетельствует о том, что в деятельности руководителя оперативность и достоверность полученной информации играет решающую роль, являясь предметом, средством, продуктом управленческого труда. Однажды введенная в долговременную память компьютера информация, может иметь неоднократное использование для решения управленческих задач.

На основании необходимой информации создаются базы и банки данных, являющиеся ценным инструментом получения руководителем и коллективом организации объективных достоверных данных о ходе процесса управления. принцип новых задач. В управленческой деятельности часто приходится встречаться с новыми заданиями [7].

Руководство должно быть готово к сопротивлению инновациям со стороны сотрудников. Менеджер должен знать причины, формы, эффективные механизмы внедрения инноваций. принцип повышения квалификации персонала. Достижение эффективного управления не может обойтись без постоянного, тотального повышения квалификации персонала организации, необходимо подготавливать и переподготавливать кадры, применяя при этом лучшие формы и методы, зарекомендовавшие себя в мировой практике. Существуют еще частные принципы, сфера действия которых локальна. К таким принципам относятся принципы управления отдельными организациями.

1.3. Особенности управления гостиничным предприятием

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия. В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.

Эффективность управления предприятием оценивается достижением целевых показателей и характеристик. Это обеспечивается применением различных методов управления предприятием.

Методы управления – это способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей [5]. Конкретизируя это понятие, можно говорить, что понятие «метод управления» включает в себя совокупность приемов, подходов, направленных на эффективное осуществление процессов планирования, организацию выполнения деятельности по достижению целей.

На данный момент в управленческой науке существует множество вариантов классификаций методов управления. Общепринятым выступает выделение методов по содержанию воздействия. В соответствии с данной классификацией сформированы следующие группы методов управления [3]:

‒ экономические;

‒ социально-психологические методы управления;

‒ организационно-распорядительные.

В каждой группе методов центральное место занимает определенный тип отношений: в группе экономических методов – экономические отношения, в группе социально-психологических – личностные отношения, в группе организационно-распорядительных – отношения власти.

Также выделяют другие классификации методов управления: по характеру воздействия, по управленческим функциям (рисунок 1). Современные технологии принятия управленческих решений, характеризующихся определенным уровнем сложности и многоаспектности характера, требуют привлечения специалистов различных областей знаний.

Рис. 3. Классификация методов управления предприятием

Говоря о значимости факторов управления предприятием, стоит сказать о сложности их формализации и количественного моделирования, и анализа. Одним из методов принятия управленческих решений является метод экспертной оценки. Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Наряду с этим экспертные методы нашли свое применение также в оценке качества товаров, являясь одним из методов квалиметрии – науке, получившей свое развитие во второй половине XX века.

Квалиметрия – научная дисциплина, изучающая проблематику и методологию оценки качества любых объектов (предметов или процессов) [1]. Таким образом, квалиметрические методы позволяют провести количественное измерение качественных характеристик объектов управленческой среды.

Одной из причин допущения ошибок в управлении может являться усложнение структуры бизнеса и возрастающее многообразие связей между элементами этой структуры. Многие авторы высказываются о необходимости учета структурного подхода в организации [4; 6], что позволит повысить координацию и контроль деятельности, а, следовательно, управляемость. Джамшид Гараедаги утверждает, что произошел сдвиг парадигмы к целостному системному мышлению, результатом которого стало появление мультиразумной системы. Это социальная структура рассматривается как «добровольный союз целеустремленных членов, самостоятельно определяющих к чему следует стремиться и какие средства предпочесть для достижения намеченного» [4]. В литературе встречается ряд определений понятия структуры.

По мнению Б.З. Мильнера «структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации» [6]. Структура – совокупность элементов и связей между ними, определяемую исходя из распределения функций и целей, поставленных перед системой [2].

Гостиничный бизнес - это стабильный доходный бизнес, предоставляющий комплекс услуг, связанных с проживанием и бытовым обслуживанием клиентов в гостиницах и отелях. Цель менеджмента гостиничного предприятия - повышение эффективности и качества деятельности гостиницы в условиях современного рынка услуг благодаря профессиональному управлению.

Задачи менеджмента в гостиничном комплексе заключаются в следующем: знание основных процессов и функций управления гостиничным комплексом; максимальное использование информацию в ходе принятия управленческих решений; знание методов оптимизации и моделирования управленческих решений; анализ факторов риска, сопутствующих принятию управленческих решений в ходе менеджмента сферы гостеприимства; умение использовать эффективные методы для решения конфликтных ситуаций; управление комплектованием кадров с учетом современных методов оценки и отбора персонала; разработка и реализация управленческих решений с применением современных психологических подходов.

Управление гостиничным комплексом основывается на трех подходах к управлению: системном, ситуационном, процессном. Системный подход рассматривает гостиничное предприятие как единое целое включая все связи и отношения, а также согласовывает деятельность всех его подсистем. Ситуационный подход базируется на утверждении, согласно которому наилучшее решение состоит из суммы функций факторов самой организации и окружающей среды. При использовании этого подхода руководители исходят из того, что определенная ситуация является основой применения возможных методов управления. Наиболее эффективным считается метод, который более всего соответствует конкретной управленческой ситуации.

Процессный подход определяет управление как непрерывную цепь функций менеджмента, осуществляемого в результате выполнения связанных между собой действий. Применение того или иного подхода зависит от целей и задач на различных уровнях управления гостиничным предприятием.

В управлении гостиничной сферы выделяют следующие виды менеджмента: гостиничные сети - руководство осуществляет управляющая компания в рамках контракта на управление или франчайзинг, маркетинговые сети - руководство осуществляет сеть информационных систем бронирования, независимые управляющие компании - управляются объединением профессионалов.

Гостиничные сети в качестве систем управления подразделяются на: жесткие, гибкие. При жестком управлении оперирование совершается на основании договора на управление, в котором описаны стандарты сети, финансовые обязательства и условия распределения ответственности. Гибкая система управления представлена договором франчайзинга, который предоставляет права на использование логотипа, имени, систем бронирования и прочих систем обслуживания. Но непосредственно система функций управления не осуществляет.

Маркетинговые сети представляют собой общенациональные или международные системы бронирования, позволяя гостинице стать частью этой системы и сохранить свою независимость. Гостиница, являющаяся частью маркетинговой сети, оплачивает услуги за технологии бронирования и продажи, и сама осуществляет прочие функции управления самостоятельно или при помощи особых структур.

Независимые управляющие компании представляют собой группы профессионалов, имеющих дело с различными гостиничными продуктами, представленными гостиницами различного уровня обслуживания. В данном случае собственник гостиницы оплачивает услуги за управление его собственностью, или же управляющая компания, арендуя здание владельца, выплачивает ему часть дохода предприятия за аренду здания. Данные компании получили массовое распространение в восточной Европе, где популярна система аренды.

Таким образом, обобщив представленные определения, можно заключить, что элементы структуры – это составные части некоторого объекта, с устойчивыми связями, обеспечивающими его целостность, совокупность которых определяется исходя из функций и целей системы. Если говорить о предприятии, как об объекте, то элементами его структуры могут выступать различные составляющие, влияющие на достижение целей компании: персонал, организационная структура, финансовая политика, система управления и пр.

В заключении стоит отметить, что перспективным научным направлением является возможность повышения эффективности управления предприятием в условиях возрастающей сложности, динамичности и неопределенности изменений факторов среды на основе адресного управления элементами, составляющими структуру данного предприятия. Данная гипотеза требует дальнейшего более подробного рассмотрения.

2. Анализ жизненного цикла и системы управления гостиничным предприятием

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Гостевой дом Аврора расположен в Коробово, в 7 км от Москвы. Номера оборудованы телевизором с плоским экраном и кабельными каналами. В гостевом доме предоставляется бесплатный трансфер. На территории обустроена бесплатная частная парковка.

Таблица 1

Номерной фонд «Аврора»

Тип номера	Кол-во номеров	№ комнат	Цена за сутки, руб.
Тип номера	Кол-во номеров	№ комнат	Цена за сутки, руб.
Люкс (2-спальная кровать)	1	22	5500
2-местный Полулюкс КОМФОРТ	9	20, 24, 29, 32, 36, 46, 48, 52, 53	5200
2-местный Полулюкс (2-спальная кровать)	3	35, 43, 45	4000
2-местный Полулюкс (раздельные кровати)	4	34, 40, 42, 59	4000
2-х комнатный Стандарт (4 места)	2	23, 54	3000
2-местный Стандарт	10	17, 26, 33, 37, 41, 44, 47, 50, 57, 58	2600
2-х комнатный Стандарт	1	38	3000
3-местный Стандарт	5	25, 30, 60, 61, 62	3250
1	2	3	4
2-местный Эконом+	6	15(+1 д/м), 18, 19, 27, 31, 51	2080
3-местный Эконом	3	16, 21, 28	2650
2-х комнатный Эконом (4 места)	1	39	2200

Дополнительное место в номере			800

«Аврора» старается не допускать ухудшения состояния номерного фонда, постоянно проводя мелкий косметический ремонт комнат, а именно замена линолеума, покраска полов и стен, однако без крупных вложений это крайне сложно. «Аврора» подвергнется проверкам надзорных органов, которые требуют проведения работ по улучшению как условий проживания гостей, так и принятию мер безопасности.

Основные организационно-экономические показатели деятельности «Аврора» приведены в таблице 2.

Проводится по данным ф. № 2 «Отчет о финансовых результатах». В ней содержится информация о всех видах доходов и расходов за 2017 и 2018 года. При вертикальном анализе соответствующих статей формы № 2 рассчитывается удельный вес различных частей доходов и расходов в итоге по виду доходов (расходов) организации (таблица 2).

За 2018 год затраты на продажу услуг уменьшились на 1181т.р. Так же уменьшились прочие расходы и в 2018г. составили 77тыс.руб. К ним относятся: списание ОС, комиссия по платежным картам, расходы на услуги банка, нотариальные услуги.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что выручка от продаж оказалось не достаточной для покрытия всех расходов, которые составили за 2018 год – 9835тыс.руб., но наблюдается благоприятная тенденция получения прибыли. Необходимо пересмотреть бюджет затрат на 2018 год и увеличить стоимость номеров для получения прибыли.

Таблица 2

Основные организационно-экономические показатели деятельности «Аврора»

Наименование показателя	2017	2018	Изменения
Наименование показателя	2017	2018	+/-	+/-%
1	2	3	4	5
Выручка, тыс. руб	11876	10223	10223
Себестоимость	5358	4177	5371	5,5
Стоимость ОФ	6 645	6 711	+66	+0,99
Численность персонала	53	53	0	-
среднемесячная з/п,тыс.руб	24,7	25,2	+0,5	2
прибыль от продаж	22 729	31 614	+8 888	+39
рентабельность продаж	19	23,5	4,5	х
производительность труда	2 260,08	2 529,06	+268,98	+11,90
фондоотдача	18,03	20	+1,97	+10

Таким образом, как видно из табл. 2, за последний год экономическое состояние гостиницы улучшилось по всем рассмотренным пунктам, что, несомненно, является положительной тенденцией в развитии ее деятельности.

Описание номеров: интерьер номеров гармонирует с общей концепцией отеля простоты, красоты и удобства. В отеле предусмотрены номера для людей с ограниченными возможностями и номера для некурящих. Номера высшей категории состоят из нескольких комнат с отдельной зоной для сна и отдыха, оснащены мини кухней-столовой.

В каждом номере: бесплатный Wi-Fi, телефон для связи по возникшим вопросам, спутниковое телевидение, система кондиционирования, зона для работы, мини-бар, ванная комната (душевая кабина/классическая ванна, система водоочистки, наборы для ванны и душа, набор полотенец, халат, тапочки, фен, телефон для вызова консьержа).

Безопасность: система электронных ключей, система видеонаблюдения и контроля доступа, противопожарные датчики, независимое оповещение о пожаре, огнетушители.

Дополнительный сервис: бесплатный Wi-Fi по всей территории гостиницы, охраняемая парковка, услуги трансфера, круглосуточное обслуживание номеров, организация экскурсий, аренда автомобиля, заказ такси, визовая поддержка, регистрация граждан, хранение багажа.

Рис.3. Организационная структура управления

Гостиница ООО «Аврора» имеет линейно - функциональную организационную структуру.

2.2. Оценка жизненного цикла и системы управления организацией

Стадия жизненного цикла организации – стадия роста.

Гостиница «Аврора» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.( К производственному персоналу относятся категории работников предприятия, занятых производством кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий: заведующий производством, начальник цеха, ку ухарь, кондитер, пекарь, кулинар мучных изделий, изготовитель пищевых полуфабрикатов, обвалювач мяса, кухонный рабочий).

Основные службы гостиницы «Аврора»: служба управления номерным фондом, отдел ресторанного обслуживания, отдел продаж и маркетинга, административная служба, техническая служба, служба безопасности.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: генеральный директор, его заместитель, секретариат, отдел кадров, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: начальник отдела бронирования, 3 менеджера по бронированию, служба администраторов, менеджер по конференц-залам.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Регистрация гостей – основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ), дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (DB).

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя – документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Таким образом, качество предоставляемых услуг является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры.

Хозяйственная служба обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов.

Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки.

Ресторанная служба и кухня обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.

Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: электрики, механики.

Служба безопасности обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход.

Состав службы: менеджер по охране, охранники.

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной.

В гостинице «Аврора» имеет такие характеристики, как:

1. небольшое число уровней управления;

2. небольшие подразделения с квалифицированными специалистами;

3. производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

Гостиница «Аврора» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как штат отеля огромен и аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Плюсы: освобождение линейных руководителей от необходимости заниматься функциональными вопросами и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.

В гостинице «Аврора» применяются три формы проявления организационно-административных методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные (консультация, компромисс);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административных методов рассматриваемой организации может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления гостиничным предприятием осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Формы и масштабы применения административных методов при управлении предприятием в сфере гостиничного хозяйства определяются задачами управляющего органа, уровнем организации производства услуг, квалификацией и культурой работников службы сервиса, принимающих решения. Чем полнее представлены эти параметры, тем меньше потребности в административном вмешательстве. В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

- вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

- пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

В сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В гостинице «Аврора» эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

В практике управления гостиницей «Аврора» часто приходится решать задачи, связанные с изменением условий функционирования объекта управления. Подчас изменения системы управления в процессе различного рода экспериментов осуществляются методом проб и ошибок, которые нередко оборачиваются немалыми просчетами для потребителей услуг и социальной сферы в целом. Нередко судьбу эксперимента определяют внешние условия функционирования объекта управления, не регулируемые сферой услуг. Существенная часть внутренних факторов и внешних условий постоянно находится в развитии во времени и пространстве. В результате становится все сложнее без специальных методов, опираясь лишь на простые расчеты и тем более на интуицию, прогнозировать поведение объекта управления при переходе на рыночные механизмы хозяйствования, разрабатывать альтернативные решения.

Реализация возникающих в этой связи проблем в значительной мере облегчается использованием экономического моделирования. Процессы обслуживания населения, поддающиеся количественному измерению, можно описать в виде экономических моделей, введя условные обозначения для составляющих их факторов и результатов. Рассчитав такие модели, легко использовать их для научно обоснованного управления гостиничным предприятием: для анализа, прогнозирования, распределения ресурсов и маневра ими, для контроля за эффективностью работы и реализации иных функций управления.

Наиболее простым и доступным является экономическое моделирование с помощью метода корреляций и регрессий. Этот метод нашел свое применение в том числе при управлении гостиницей «Аврора»; он базируется на применении статистических группировок и средних чисел. Статистические группировки при этом используются для выявления тенденций, форм зависимости между факторами и результатом, определения количественной меры влияния каждого из них в совокупности и в «чистом» виде. Объективные корреляционные зависимости проявляются лишь при обобщении достаточной совокупности наблюдений по отношению к числу факторов, включаемых в модель. В ходе многолетних экспериментальных расчетов в сфере услуг установлено, что количество наблюдений, используемых для расчетов, деленное на количество факторов, включенных в модель, плюс единица должно быть больше или равно 6-8.

Главная цель применения социально-психологических методов при управлении рассматриваемым предприятием - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю гостиницы «Аврора» целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия в гостинице «Аврора» используются:

- планирование социального развития трудовых коллективов;

- убеждение как метод воспитания и формирования личности;

- экономическое соревнование;

- критику и самокритику;

- постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении;

- различного рода ритуалы и обряды.

3. Совершенствование деятельности гостиничного предприятия

Нами предлагается дополнительно автоматизировать деятельность компании.

Информационные технологии объекта размещения, как отмечает С.А. Быстров, являются высокобюджетной областью в расходах по обеспечениию предприятия, при этом окупаемость таких вложений сложно рассчитать, а некоторые из них оказываются бесполезными по итогам внедрения и использования. Стоимость программных лицензий на сегодняшний день может превышать расходную часть бюджета на целый год. Тем не менее, обойтись без внедрения на предприятии индустрии гостеприимства автоматизированной системы управления крайне сложно.

Автоматизированная система управления (АСУ) – это совокупность аппаратных, программных и информационных средств, используемых для управления определенными технологическими процессами и организацией роботы предприятия. В отельном бизнесе к таким процессам, прежде всего, относятся: ведение клиентской базы, организация процессов бронирования, приема и размещения гостей, регулирование деятельности службы гостиничного хозяйства, организация предоставления услуг в ресторане. Итоги деятельности всех отделов благодаря АСУ быстро и эффективно обрабатываются финансовым отделом, который здесь же ведет и бухгалтерский учет. Кроме того, АСУ предоставляет возможность проводить объективную и более эффективную аналитику благодаря развернутой системе автоматической отчетности и статистики.

Наиболее распространенными АСУ, которые используют российские объекты размещения, являются: Micros Fidelio, Lodging Touch LIBICA, Hospitality Enterprise Resource Planning «Cenium», Epitome PMS, Amadeus PMS, OPERA. Среди отечественных разработок следует отметить такие АСУ как: «Эдельвейс», «1С. Отель», «Отель», «Логус», «KEI Hotel», «UCS Shelter».

Существуют АСУ, которые помимо основных вышеперечисленных функций включают в себя и систему управления взаимоотношениями с клиентами (от англ. - «customer relationship management» - CRM). Система CRM – это прикладное ПО для предприятий, направленное на автоматизацию работы с клиентами с целью увеличения продаж, повышения качества обслуживания и оптимизации маркетинговой деятельности.

Основной функциями CRM является управление:

продажами;
маркетингом
клиентским обслуживанием;
колл-центром.

Внедрение CRM системы на предприятии индустрии гостеприимства позволяет контролировать каждую сделку (от момента первого контакта с гостем до его поселения в гостиницу, а также процесс послепродажного обслуживания). Благодаря этому возрастает процесс конверсии, расширяется воронка продаж (повышается результат «на выходе»), обеспечивается индивидуальный подход к каждому клиенту.

Отказавшись от внедрения такой системы, руководители приходят к тому, что каждый специалист по продажам работает на свое усмотрение: в лучшем случае обработка контактов с гостем ведется в Excel таблицах, в худшем – фиксирование игнорируется вовсе. Кроме того, в данном случае нет возможности вести единую базу, таким образом, данные, собранные одним сотрудником, не передаются другому либо искажаются.

Учитывая особенности работы малых отелей, когда каждый клиент важен, а особенности индивидуального обслуживания формируют основные конкурентные преимущества перед большими гостиницами, внедрение CRM позволяет более эффективно использовать базу, как постоянных гостей, так и потенциальных клиентов. Необходимость внедрения CRM системы обоснована и тем, что она позволяет:

получить общую для отеля базу контактов гостей;
обеспечить эффективный контроль качества работы службы продаж (маркетинга, бронирования) в любое время посредством прослушивания совершенны звонков и отслеживания этапов взаимодействия с каждым гостем;
анализировать статистику эффективности проделанной работы с звонками и запросами;
планировать пути повышения качества сервиса и разрабатывать стратегию увеличения продаж.

Одним из весомых недостатков, а точнее препятствий покупки лицензий CRM является высокая стоимость. Так как решение о покупке принимается руководством, прежде всего, по сумме соответствующих расходов, многие владельцы и управляющие малых отелей отказываются от внедрения такой системы управления. Однако не многие из них учитывают возможную будущую прибыль, которую можно получить благодаря ведению клиентской базы с помощью CRM. Также необходимо учитывать и экономию времени сотрудников, которые работают с профайлами гостей: это время можно либо учесть при сокращении фонда заработной платы (в худшем случае), либо пересмотреть задачи сотрудника и направить его функционал на повышение качества обслуживания (оптимальный вариант). Помимо этого важно учитывать, что расходы на привлечение новых клиентов гораздо выше затрат на удержание существующих (в чем состоит одна из основных целей CRM).

Другим недостатком внедрения CRM системы многие отельеры считают сложность в обучении персонала. Любое нововведение на предприятии требует соответствующего обучения каждого сотрудника для работы с ним. Здесь руководство сталкивается как с психологическим барьером и нежеланием персонала менять привычный функционал, так и с недостатком знаний. Однако грамотный управленец всегда расставит приоритеты и в соответствии с ними будет вносить изменения: либо в организацию деятельности персонала, либо в штатный состав. Учитывать недостатки важно, но делать это необходимо с поправкой на получаемые преимущества.

Итак, внедрение CRM системы позволяет не терять потенциальных клиентов, обрабатывать максимальное количество звонков и запросов. На сегодняшний день в условиях серьезной конкуренции для малых отелей важен каждый гость, особенно если он становится постоянным. Ведение клиентской базы позволяет не упустить ни одной детали в процессе работы с гостем с момента первого контакта до его повторного возвращения и т.д. Также CRM система поможет руководству обеспечит более эффективный оперативный контроль через фиксацию звонков и автоматизированную постановку задач. Накопленная благодаря CRM статистическая база является основой для стратегического планирования. Все указанные преимущества являются лишь базовым перечнем: каждая отельная CRM система предоставляет дополнительные возможности, которые являются своеобразными конкурентными преимуществами разработчиков. Задача отельера - выбрать наиболее оптимальный вариант для своего объекта размещения, внедрить CRM систему, обучить персонал и работать со своей клиентской базой максимально эффективно, что позволит окупить вложения в минимальные сроки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 471 с
Баканов М.И., Теория экономического анализа /М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет – М.: Финансы и статистика, 2018. – 536 с.: ил.
Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Учеб. пособие. -2-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 512 с
Банк В.Р. Финансовый анализ /В.Р. Банк. – М.: ТК Велби, Проспект, 2018. – 344 с.
Бердников Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия /Т.Б. Бердникова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 215 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. 3-е издание. М: Омель-Л, 2017. - 656 с.
Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2018. – 160 с.
Богачев В.В. Комплексный финансовый анализ предприятия, М.: ПРИОР , 2018.- 332 с.
Волков В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2017. – 677 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарики, 2018. – 296с.
Васильева Л.С. Финансовый анализ /Л.С. Васильева, В.М. Петровская. – М.: КНОРУС, 2017. – 544 с.
Востоков Е.В., Финансы (часть 2 Финансовый менеджмент на предприятии)/ Востоков Е.В., Ловцюс В.В.. 2018.-СПб, Линк – 243 с.
Гуляев И.Л. Концептуальный подход к построению эффективной системы управления денежными потоками промышленных предприятий/Гуляев И.Л./ Журнал «Корпоративные финансы», -2017. №3, С.55-60
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2018. – 471 с.
Муравьев А. И. Экономический анализ / А. И. Муравьев. – М.: ИНФРА-М, 2017. – С.93-98.
Суша Г.З. Экономика предприятия: Учебное пособие / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2018. – 384 с.
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник / В.И. Титов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 462 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2018. – 416 с.
Чуев И.Н. Экономика предприятия: Учебник / И.Н. Чуев, Л.Н. Чучевицына. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 416 с.
Arthur W.B. Self-reinforcing mechanisms in economics // The economy as an evolving complex systems: A proceedings volume in the Sante Fe Institute studies in the sciences of complexity, 1987. New Mexico: Addison-Wesley, 1988. P. 9 28.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Сравнительный анализ различных типов систем управления отелями

Элементы управления	Системы управления с присутствием иностранного менеджмента (ИСУ)	Системы управления гостиницами ведомственного подчинения (ВСУ)	Системы управления прива тизированными гостиницами (ПСУ)
1. Формирование структуры топ- менеджмента	Привлекаемые или собственные управляющие компании, имеющие мировой опыт управления	Назначение «сверху», политику гостиницы определяют персоналии	Совет директоров, избираемый собранием акционеров
2. Характер взаимодействия уровней структуры управления	Жесткая вертикаль управления с четким механизмом делегирования полномочий	Размытость вертикали управления,возникновение проблемы дуализма	Размытость вертикали управления,возникновение проблемы дуализма
3. Выделение целевого сегмента рынка	Корпоративный сектор — иностранные бизнесмены, посольства	Делегации по линии вышестоящих структур, посольства, участники конгрессных мероприятий, иностранные бизнесмены и туристы	Российские и иностранные туристы, российские предприниматели малого бизнеса
4. Использование ценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка	Использование специальных корпоративных цен, тарифов выходного дня,применение тактики использования демпинговых цен	Использование специальных цен для делегаций, посольств, предоставление корпоративных скидок	Предоставление специальных скидок для российских туристов
5. Использование неценовых методов привлечения клиентов обслуживаемого сегмента рынка	Применение специальных технологий узнавания гостей и поощрительных программ для повторных клиентов, неизменность высокого качества обслуживания	Акцент на обеспечении максимальной безопасности своих клиентов	Разработка специальных долгосрочных тур- программ обслуживания
6. Управление каналами продвижения и бронирования услуг	Выбор наименее затратных для гостиницы и доступных для потребителя каналов — прямые заказы, собственные корпоративные системы бронирования, Интернет, глобальные системы бронирования — GDS	Выбор каналов, обеспечивающих максимальную загрузку при минимальном финансировании программ продвижения услуг, — бронирование через вышестоящие структуры, туроператоров и агентства, прямые заказы	Прямые заказы, использование комиссионных цен, цен- нетто в работе с туроператорами и агентствами
7. Управление процедурами продвижения услуг на рынок	Акцент на активных прямых продажах, реклама в СМИ, охватывающая целевую аудиторию потребителей; использование клубных карт, подарочных сертификатов, выставочная деятельность	Недостаточность прямых продаж, акцент на недорогую рекламу, применение дисконтных карт, выставочная деятельность	Недостаточность прямых продаж, реклама в СМИ, охватывающих целевую аудиторию, разработка программ стимулирования сбыта, выставочная деятельность
8. Управление гостиничным брендом	Международная известность бренда. Бренд гостиницы — гарантия качества обслуживания	Бренд гостиницы ассоциируется с названием вышестоящей структуры. Локальная или региональная узнаваемость бренда	Отсутствие гостиничного бренда как такового. Узнаваемость гостиницы не отличается территориальной масштабностью
9. Уникальные источники дополнительного привлечения денежных средств	Возможность взаимного кредитования и целевого перелива капитала между гостиницами внутри сети	Бюджетные дотации вышестоящих структур	Дополнительная эмиссия акций
10. Управление производственными мощностями гостиницы	Использование сезонных цен, цен выходного дня; абсолютная взаимозаменяемость персонала внутри служб, применение тактики бронирования номеров сверх имеющихся в наличии, использование плавающих графиков работы, частичной занятости	Использование сезонных цен, цен выходного дня. Взаимозаменяемость персонала невелика, что нередко приводит к сбоям в работе при загрузке выше 50%. В связи с недостаточным уровнем загрузки 10- 15% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения	Использование сезонных цен, цен выходного дня. В связи с недостаточным уровнем загрузки 15- 20% всех номеров, как правило, сдаются под офисные помещения
11. Управление использованием собственных денежных средств	Расходы на персонал (высокая з/п, тренинги, курсы повышения квалификации); инвестиции в здание и оборудование(ремонт, обновление и т.п.); достаточность средств для организации маркетинговых исследований, рекламы и продвижения услуг	Отчисления в бюджеты вышестоящих структур, средний объем расходуемых средств на персонал и здание, минимум — на рекламу и продвижение услуг	Основной приоритет — максимальный доход на акцию. Средний уровень расходов на рекламу и продвижение услуг
12. Управление номенклатурой услуг	Максимальный объем сопутствующих и дополнительных услуг, обслуживание вне гостиницы, разработка пакетов услуг, шоу-программ, досуговых мероприятий,использование современных достижений техники в обслуживании (интерактивное ТВ)	Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка пакетов услуг и программ для обслуживаемого сегмента рынка	Стандартный набор сопутствующих и дополнительных услуг для гостиниц своего класса; разработка туристических программ обслуживания совместно с партнерами по бизнесу
13. Управление персоналом	Эффективная система мотивации с элементами морального и материального стимулирования,степень участия персонала в управлении низкая, создание корпоративной культуры, культуры обслуживания гостя, непрерывное обучение и повышение квалификации персонала с использованием западных методик	Недостаточный уровень мотивации с преобладанием материальной составляющей (социальные или профсоюзные льготы), степень участия персонала в управлении невысока, культура обслуживания гостя присутствует, однако редко возводится на корпоративный уровень, обучение персонала не носит систематического характера	Средний или низкий уровень мотивации, степень участия персонала в управлении невысока,систематичес кое обучение персонала на основе российского опыта
14. Использование плановых и аналитических методов в управлении	Жесткая система текущего, краткосрочного и долгосрочного планирования, основанная на использовании методов прогнозирования загрузки и анализа состояния рынка. Бюджетирование рекламной, маркетинговой, снабженческой деятельности	Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды	Планирование показателей деятельности гостиницы в основном на текущий и краткосрочный периоды
15. Использование процедур контроля и мониторинга качества обслуживания	Организация независимых инспекций качества; анкетирование гостей, контакты менеджмента с гостями, организация обратной связи с представителями компаний по результатам обслуживания их клиентов; непрерывный и жесткий мониторинг всех процедур предоставления услуг	Недостаточная эффективность системы контроля. Основные методы — анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах	Недостаточная эффективность системь контроля. Основные методы — анкетирование гостей, мониторинг качества уборки номеров и гостевых помещений, качества обслуживания в ресторанах