Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Система мотивации и стимулирования сотрудников компании ООО «Проспект»)

Содержание:

Введение

Высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха организации, так как ни одна компания никогда в жизни не преуспеет и не выйдет на новый уровень в любых сферах жизни общества без настроя персонала на работу с высокой отдачей, если отсутствует заинтересованность членов организации в конечных результатах, если отсутствует их стремление внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Этим и объясняется высокая заинтересованность руководителей, исследователей, которые занимаются управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Значение мотивации очень велико, можно сказать, что даже колоссально, хотя поведение работников и их конечные результаты определяются не только ей.

Данная тема является, бесспорно, очень актуальной и появляется необходимость провести анализ и совершенствование системы, занимающееся мотивацией деятельности персонала. Одной из главных задач руководителей и менеджеров по персоналу является ориентация работников на достижение целей организации.

Целью исследования является – изучение теоретических основ мотивации деятельности персонала организации, анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала и разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации на примере ООО «Проспект».

Исходя из цели работы, определены следующие задачи:

- исследовать экономическое содержание и теории трудовой мотивации;

- проанализировать формы и системы оплаты труда работников компании ООО «Проспект»;

- выявить проблемы, существующие в системе мотивации деятельности персонала компании;

- разработать рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала организации в ООО «Проспект».

Объект исследования – управление персоналом ООО «Проспект».

Предмет исследования – система мотивации деятельности персонала в организации.

В процессе исследования использовались абстрактно-логический метод, диалектический, анализа и синтеза, а также методы наблюдения и опроса.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких, как: Ю.Г. Одегова, Е.П. Ильина, П. Мучински, С.Сысоевой, О.С. Виханского, А.И. Наумова, Ричарда Л. Дафта, П.Лэнда, Ш. Ричи.

Информационной базой являются данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что предложенные автором мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации в ООО «Проспект» позволят добиться увеличения производительности труда персонала, получить экономию фонда оплаты труда, а также снизить текучесть персонала по всем категориям.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников литературы.

В первом главе исследованы теоретические основы мотивации деятельности персонала ресторана. Вторая глава посвящена анализу системы мотивации, трудовой деятельности персонала компании ООО «Проспект».

Глава 1. Управление мотивацией и стимулированием труда на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1 Современные подходы к мотивации персонала

Мотивация – это процесс, который начинается с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними [12, с. 124]

Система мотивации — это система материальных и нематериальных побуждений, мотивов, поощрений, которые призваны обеспечить эффективный и производительный труд рабочих, а также завлечь в компанию наиболее способных, одаренных специалистов и сохранить их. По-другому основными целями системы мотивации являются:

1) привлечение нужных сотрудников;

2) зазывание и раскрытие их потенциала и способностей;

3)сохранение продуктивных рабочих.

Система мотивации персонала является для многих организаций немного неординарным вопросом. Ведь существует даже такое выражение, в котором говорится об отсутствии идеального сотрудника, но не его идеальных функций. Как бы то ни было, однако в жизни такого, увы, не бывает, ведь работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых является индивидуальностью, со своими убеждениями, принципами, различиями, взглядами на жизнь и т.д. И совсем не просто сделать так, чтобы каждый из этих сотрудников исполнял то, что необходимо для компании и в чем она нуждается. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует только ряд принципов, к примеру, индивидуальный персональный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала [18, с. 63].

Систему мотивации рассматривается обычно с существующих точек зрения трех параметров: направленности, интенсивности, устойчивости. Каждый из них связан с определенными конкретными вопросами. В трудовом контексте каждый фактор важен как для предприятия, так и для работника. Направленность – это отношение к деятельности, на которую работник устремляет свою энергию и силы. Организации выбирают работников, которые наставляют свои усилия на реализацию кадровых обязанностей, а многие сотрудники грезят о работе, которая бы стимулировала их побуждение работать, а так же их преданность. Интенсивность имеет отношение к степени мотивации при осуществлении определенной деятельности. Организациям нужны предприимчивые, деятельные, активные и самостоятельные работники, которые будут отличаться еще и своей энергичностью.

Их называют инициативными, внутренне мотивированными людьми, так как на работе они деятельны и совсем не нуждаются в том, чтобы организация побуждала их к усердной работе. А другие работники мечтают трудиться на работе, которая была бы весьма заманчива для побуждения инициативности. Третий фактор, устойчивость – это отношение к сохранению энергичности. Здесь подразумевается, как долго человек будет источать свою энергичность. Об этом факторе исследователи знают меньше всего, несмотря на то, что он является центром некоторых современных мотивационных теорий.

Карьеру можно рассматривать как взаимосвязанные и взаимозависимые виды профессиональной деятельности, где человек использует свою энергию в течение всей трудовой жизни. Организации и компании ощущают нужду в сотрудниках, которые переживут с ними и хорошие, и плохие времена. А работники, в свою очередь, нуждаются в работе, где они захотят пережить все эти времена, а так же которая будет не только поддерживать их интерес в течение долгого времени, но и доставлять радость. Каждый из этих трех параметров мотивации имеет непосредственное значение и для организации, и для работника [13, с. 47].

Рассмотрим мотивацию в виде силы, побуждающей к действию, то есть, как мотив и произведем выделение функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1).

Таблица 1 - Функции мотивов трудовой деятельности

Содержание

Функция
Ориентирующая	Сконцентрирована на тип поведения сотрудника, который благоприятен для него в данный момент
Смыслообразующая	определяет субъективную значимость типа поведения, который выбрал рабочий
Опосредующая	Возникает на стыке внутренних и внешних побуждений сотрудника, призывающих его к действию и определенному поведению
Мобилизующая	призывает внутренние запасы сотрудника, необходимые для выполнения разной направленности деятельности
Оправдательная	заложена в отношении рабочего к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим на данном предприятии

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации дает возможность, решить экономическую проблему, так как высокоэффективная система мотивации может повысить экономические показатели деятельности предприятия и двигаться в направлении ее определенных целей. Кроме того она позволяет решить психологическую проблему, ведь при ее построении должен учитываться такой важный фактор, как удовлетворенность трудовой деятельностью [23, с. 84].

Проанализируем те побуждающие причины, которые вынуждают человека заниматься трудом.

Первый вид причин – это стимулирования общественного характера. Это и понимание того, что необходимо приносить пользу обществу, это и желание помогать другим людям, это так же и общественная настроенность на необходимость трудовой деятельности, и в совокупности нежелание прослыть ленивым человеком.

Второй вид причин – возмещение конкретных материальных благ для себя и семьи: добывание денег для оплаты духовных и материальных потребностей [24].

Третий вид причин – удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самоусовершенствования, самореализации: человек не может быть бездеятельным по своей природе, а природа его такова, что он – не только потребитель, но и созидатель. В процессе создания он получает радость от творческого процесса, оправдывает смысл своего существования. К этому же виду относится и мотив, который связан с возмещением потребности в уважении, внимании т признания со стороны других.

В основе этого взаимодействия между индивидами лежит претворение в жизнь потребностей людей. Они являются внутренним мотиватором к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как итог понимания потребности, т. е. по-другому - формирования интереса.

Увлеченность, заинтересованность в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и анализируется как мотивационное состояние, стимулирующее к познавательной деятельности [17, с. 51].

Проблема множества организаций состоит в том, что те сотрудники, которые не имеют побуждения к труду сотрудники лишь самый минимальный объем операторных обязанностей, что отрицательно отражается на качестве продукции, услуг, а компания теряет свои конкурентные преимущества, достижения и активы. Заинтересованные и увлеченные в труде, полные воодушевления сотрудники – один из центральных моментов успеха организации. Задача многих предприятий– это приведение уровня мотивации сотрудников к соответствиям целям организации. Колоссальную роль в ее решении играет менеджмент организации, потому что первопричина мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых требуется определенное индивидуальное отношение.

Получается, что с точки зрения управления поведением необходимо иметь представления о том, что за интересы скрываются у работника, дабы осуществлять воздействие на уже получившийся результат поведения, и заранее влиять на становление направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует надобность квалификации интересов:

- по широте: сконцентрированные в одной области, распределены между многими;

- по степени устойчивости: устойчивость интересов выражается в длительности сохранения;

- по цели: носят непосредственный характер, носят опосредованный характер;

- по глубине и длительности: частные, долговременные и временные, коренные и ближайшие;

- по принадлежности: общественные, национальные, классовые, групповые, личные;

- по сфере действия, проявления: материальные, политические, духовные;

Формирование интереса является далеко не простым, состоящим из многих этапов процессом: осознание человеком немаловажности данной потребности для его реализации; потребность удовлетворить необходимость ведет к поиску различных способов удовлетворения; снаружи выбирается объект, который может наилучшим образом удовлетворить потребность; идет поиск путей, приемы внесения этого объекта в процесс удовлетворения потребности. В итоге порождаются действия, которые напрямую связаны с этим объектом. Таким образом, интерес является вполне реальной обоснованной причиной действий людей и их поведения [17, с. 83].

Существуют 4 вида работников на организациях, связанные с различным восприятие к трудовой деятельности и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников в организации, которых обозначил Б.И. Курашивили (см. табл. 2).

Таблица 2 - Соотношение мотивов и типов поведения работников

Тип работника	Доля в общем количестве	Степень мотивации	Форма поведения
1	2	3	4
Сверхнормативный, исключительно добросовестный	5	Идеальная мотивация и стимулирование	Инновационное, экономическое, стратификационное
Нормативный, достаточно добросовестный	60	Достаточная мотивация и стимулирование	Экономическое, организационное
Субнормативный, Недостаточно добросовестный	30	Мотивы не ясные, стимулирование неадекватное	Характерологическое, деструктивное
Ненормативный, недобросовестный	5	Мотивы неясны, Стимулов нет	То же
ИТОГО	100	-	-

Нужда человека определяет его поведение, потому что по сути, потребности и есть мотив действий человека. Когда человек начинает ощущать какую-либо нужду, у него возникает нацеленность на свершение конкретной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Потребность его может быть удовлетворена либо полностью, либо не полностью, когда он достигает определенной поставленной цели.

В ходе своей трудовой деятельности человек анализирует, что за вид деятельности позволил его уму удовлетворить потребность, и далее стремится к ее повторению. Такой тип поведения называется законом результата.

Мотивация работников влияет на их продуктивность, эффективность и плодотворность, а часть работы менеджера и заключается в направлении мотивации на достижение целей организации. Исследование мотивации дает понимание того, что именно заставляет людей работать, что конкретно влияет на выбранный ими способ действия, и почему они придерживаются его в течение определенного времени [19, с. 65].

Преподнесенные выше концепции позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированное учение, которое могло бы объяснить то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется это побуждение.

Однако сегодняшние современные теории мотивации позволяют проникнуть в мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности и дают возможность управлять ими на практике (рис. 1.1).

Оплата

Стабильность

Дополнительные вознаграждения

Отпуск

Удовлетворенность работой

Понимание достижения

Удовольствие от выполнения

интересной работы

Рисунок 1 - Мотивационная последовательность

Эти теории мотивации и теории содержания рассматривают разные компоненты представленной последовательности.

1.2 Особенности материальной мотивации в индустрии гостеприимства

Существует множество факторов, индивидуальных для каждой компании в отношении персонала. Это является особенностью системы мотивации.

Например:

- стратегия продаж компании;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес – процессов в компании;

- распределение обязанностей внутри отдел и между отделами продаж;

- организационная культура.

Существует сильная разница между системами мотивации, разработанных в компании занимающихся ресторанным бизнесом.

У управленцев совершенно различные задачи и функции, нетипичные критерии эффективности и потому от них требуется совершенно несхожее трудовое поведение.

Мотивация персоналом ресторана, руководство ими является одной из наиболее тяжелых задач, которые постоянно приходится решать менеджеру. Мотивация и руководство тесно взаимосвязаны друг с другом и должны рассматриваться как две стороны одной медали. На эту тему существует неопределенно большее количество споров, чем на любые другие проблемы, которые касаются управления сбытом. Существует и такое, что реализация подобающим образом составленной программы мотивации ведет к образованию потребности в руководителе, или, выражаясь иначе, им нужно иметь желание идти за руководителем, куда бы ни вела дорога.

Есть число менеджеров, полагающих, что для персонала ресторана существует лишь одна мотивация. Этой мотивацией являются деньги. Но существуют и другие утверждения, которые убеждают, что деньги, хоть и изображают собой особое средство для вознаграждения эффективно работающих персонала ресторана, но отнюдь не являются исключительным продуктивным мотивом. Видимо, истина в вопросах о мотивации, как и во многих других случаях, находится где-то между. [21, с. 85] .

Система мотивационных мер

Меры материального характера

Меры нематериального характера

Заработная плата

Премии

Надбавки

Гарантии

Компенсации

Льготы

Меры социального характера

Меры организационного

характера

Поощрения

Одобрения

Взыскания

Порицание

Рисунок 2 - Общая система основных мотивационных мер персонала организации

Состав «Компенсационный пакета», который является базой в системе мотивации в индустрии гостеприимства, следующий:

- материальное стимулирование: все выплаты производятся в денежном выражении. Сюда можно отнести доплаты и надбавки, базовый оклад, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, проценты от продаж);

- нематериальное стимулирование: это когда организация несет затраты, а денежные купюры рабочий не получает (оплата медицинской страховки, сотового телефона);

- моральное стимулирование.

Без создания подробной должностной инструкции для всех категорий персонала ресторана нельзя начинать решать вопросы, которые связаны с выбором системы оплаты труда. Существуют должности, которые предполагают проведение рекламных мероприятий, оказание других дополнительных услуг, несмотря на то, что, предусматривают только небольшое непосредственное участие в деятельности ресторанного бизнеса.

На других должностях человек устанавливает прямой контакт с покупателем и производит непосредственную продаж услуги. Всякая организация должна тщательно производить анализ задач, которые ставятся перед сотрудниками, а так же составлять должностные инструкции для каждого из них, потому что эта инструкция является основанием для разработки отвечающей поставленным целям системы оплаты труда [15, с. 48] .

Система оплаты труда персонал ресторана должна быть разработана максимально точно и правильно, ведь она важна как для них самих, так и для компании в целом, тогда в будущем компании будет не так сложно пользоваться ею, ведь она обеспечивает максимальным контролем производительность труда персонала ресторана и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию.

Разумная система оплаты труда персонала ресторана обеспечивает ему фиксированный доход, вознаграждение за отличную работу и является отражением его способностей, опыта и других фактов его деятельности. [12, с. 90].

Чтобы слишком большая текучесть кадров не имела места быть из-за очень низкого уровня заработной платы нужно, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, чтобы мог способствовать привлечению и сохранению продуктивных сотрудников.

Существуют факторы для принятия приемлемого основного уровня оплаты труда: уровень доходов на сравнимых должностях в той же организации и уровень доходов на сравнимых должностях в той же организации и уровень доходов на сравнимых должностях в отрасли, где работает данная организация. Сначала нужно выразить в цифрах требования к сотруднику, занимающему данную должность при установлении тарифных ставок, которые отражают наиболее существенные условия благополучного выполнения задач сбыта [16, с. 71].

Множество применяемых систем оплаты труда являет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Данная система наиболее прибыльна в деле свершения поставленных задач и обеспечения результатов сбыта. По крайней мере, так считает большинство организаций. Явно очерченная главная проблема здесь – это комбинация регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат.

В любом случае у организации должны иметься четкие представления о возможных и реальных последствиях той или иной выбранной политики.

Исход проведения выбранной стратегии в отношении оплаты труда наглядно продемонстрировано в таблице 3.

Таблица 3 - Последствия проведения политики в области оплаты труда работников

Действия	Наиболее вероятные последствия
Платить минимально возможную зарплату	Трудоустраивание только неопытных рабочих Высокая текучка Удержание персонала и реализация их эффективной работы фактически невозможна
Платить на уровне средних зарплат на рынке	Опыт и знания новых сотрудников минимальны, необходимо их обучение Уровень текучки средний, уход лучших сотрудников из обученных вами
Платить выше среднего уровня зарплаты	Существует выбор достойных кандидатов Работники ценят свое место, текучка минимальная Некоторые работники получают сравнено больше, чем они стоят на рынке
Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше	Возможность приглашения лучших из лучших на работу Есть место для высоких планов и требований Сотрудники могут перестать эффективно и энергично работать в случае, если есть эффект переплаты – появляется чувство незаменимости

Количество денег и других благ, которые получает продавец, обязано быть привязанным к эффективности его деятельности – это сформулированное главнейшее правило компенсационного пакета. Скорее всего, когда продавец работает за фиксированную оплату труда – он не стремится обслужить еще одного покупателя, ведь это не влияет на его заработную плату. Соответственно, можно сделать вывод, что магазин спокойно обойдется без такого сотрудника. Продавец должен оправдывать свою оплату труда количеством проданного им покупателю товара, а вовсе не умением не опаздывать на свое рабочее место и красиво ничего не делать. [22, с. 98].

При оценке количественных показателей продаж, ни в коем случае не следует забывать про качественные стандарты работы, в тех случаях, когда сотрудник выполняет свою трудовую деятельность хорошо (т.е. продает вещи), но при этом дает себе право не приходить вовремя на работу и неподобающим образом разговаривать с покупателем. Это должно сказаться на оплате его труда.

Следующим важным моментом является социальный компенсационный пакет, который состоит из денежных выплат (фиксированных, нефиксированных), а так же социальных льгот (дополнительных, обязательных).

Укрепление положительного имиджа работодателя и позволить сотрудникам конкурентные условия производится с помощью поэтапной разработки систем компенсаций. [18, с. 146].

1.3 Особенности нематериальной мотивации в индустрии гостеприимства

Средства нематериального стимулирования стоят денег, хоть выплаты сотрудникам и не производятся. Поэтому необходимо определить, что за категории сотрудников работают в данном ресторане. Разберем примеры:

- Что важно студентам и стажерам? Конечно же гибкий график, а так же возможность обучаться по профессии. Гарантия приема на работу после прохождения стажировки так же является неотъемлемой частью;

- контингент в возрасте 27 – 30 лет, у которых нет семьи, впервые производят начальные накопления и инвестиции денежных средств, поэтому возможность заработать, а так же наличие карьерного роста и краткосрочного обучения очень важно;

- гарантированный заработок, различные льготы и обеспеченная медицинская страховка важны семьям, у которых есть маленькие дети;

- работникам высокой квалификации в возрасте 30-45 лет нужна самостоятельность в работе и определенные привилегии, указывающие на их социальный статус: кабинет, автомобиль, оплата туристической поездки за границу;

- людям предпенсионного и пенсионного возраста нужны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Различные формы нематериального побуждения преследуют различные цели.

Социальное стимулирование представляет собой заботу о здоровье работников (медицинская страховка) а так же удобство его перемещения до и после работы (оплаченный проезд).

Социально-психологическое стимулирование делает акцент на общественное признание, уважение и внимание (повышение социального статуса, публичное одобрение руководителей).

Личностное стимулирование – это то, что сделает приятно данному индивиду (еще один отпуск) [20, с. 69].

Демотивирующий эффект остается за штрафом, вместо которых лучше использовать систему бонусных выплат.

Таким образом, можно сделать вывод, что хороший руководитель направляет стимуляцию сотрудников на достижение целей, привлекая индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого, относясь к каждому сотруднику как к личности.

Глава 2. Система мотивации и стимулирования сотрудников компании ООО «Проспект»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Проспект»

Объект исследования – предприятие общественного питания. Постоянным гостям выдаются карты со скидкой.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха: Цех производства горячих блюд. Цех производства холодных блюд. Кондитерский цех. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Проспект»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Проспект: качество обслуживания, инновационный дизайн и имидж, ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня. Средний чек в 2015 г. – 1000-1200 рублей. Применяется безналичный расчет - cash-back.

Обслуживание в Ресторан Проспект строится на принципах системы «А ля карт» (a lacarte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ. Организационная структура управления ресторана «Проспект» относится к линейному типу (рис. 1).

Рисунок 1 ‑ Организационная структура предприятия

Существование организационной структуры ресторана Проспект обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Штатное расписание ООО «Проспект» представлено в таблице 4.

Таблица 4‑Штатное расписание ООО «Проспект»

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	30	30
Гл. бухгалтер	1	25	25
Бухгалтер-калькулятор	1	18	18
Администратор	2	18	36
Шеф-повар	1	29	29
Повар гор.	4	15	60
Повар хол.	4	15	60
Кух. Работник	4	8	32
Барменеджер	2	15	30
Официант	6	10	60
Мойщица	2	8	16
Итого	28	199	396

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Проспект». Пример мотивации официантов ресторана: за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей; самая большая выручка за месяц. Премия - сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения; продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей; приведи нового сотрудника. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца; повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу 5).

Таблица 5‑Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Рыночная доля предприятия составляет 3 %. Основные конкуренты предприятия: «1001 ночь», «НАВРУЗ», «Шиша», «Лесной», «Дастарханa», «Shatush».Покупатели: молодые люди среднего достатка. Поставщики предприятия – местные продовольственные компании.

Проведем оценку развития кадровой политики организации ООО «Проспект» ресторан. На предприятии задействовано 28 человек (табл. 6).

Таблица 6‑Кадровый состав предприятия

Пол	Возраст	Образование	Стаж
М	34	Высшее	5 лет
Ж	52	Высшее	16 лет
Ж	33	Высшее	3 года
Ж	28	Высшее	5 лет
М	25	Высшее	1 год
Ж	29	Высшее	2 года
Ж	46	Высшее	8 лет
Ж	52	Высшее	7 лет
Ж	27	Высшее	3 года
Ж	27	Высшее	4 года
М	35	Высшее	6 лет
Ж	21	Среднее специальное	6 мес.
Ж	44	Высшее	5 лет
Ж	20	Среднее специальное	6 мес.
Ж	31	Высшее	3 года
М	22	Неоконченное высшее	1 год
Ж	25	Высшее	2 года
Ж	32	Высшее	5 лет
Ж	38	Высшее	4 года
Ж	23	Неоконченное высшее	1 год
Ж	29	Высшее	3 года
Ж	25	Среднее специальное	2 года
Ж	44	Высшее	5 лет
Ж	20	Среднее специальное	6 мес.
Ж	31	Высшее	3 года
М	22	Неоконченное высшее	1 год
Ж	25	Высшее	2 года
Ж	25	Высшее	2 года

Из данной таблицы видно, что на предприятии работают в основном женщины.

В данный момент текучесть кадров в отделе составляет 27%. этот показатель в несколько раз превышает естественную текучесть.

Это приводит к экономическим потерям и организационным трудностям.

Вопросами найма занимается отдел кадров согласно положению. В его обязанности входит: поиск, проведение первичных собеседований с кандидатами, первичный отбор соискателей на вакантные должности. Следует отметить, что в среднем, на одну открытую вакансию приходит до 20 резюме. Специалист отдела кадров отбирает полученные резюме по критериям, содержащимся в заявке о заполнении вакансии.

2.2. Система оплаты труда в компании ООО «Проспект»

Основным побуждающим фактором к эффективной работе в ООО «Проспект» является оплата труда, производимая на основе установленных базовых зарплат.

Компания ООО «Проспект» применяет материальные и нематериальные методы управления трудовой мотивацией персонала. К материальным относятся:

- заработная плата сотрудника = сумма оклада и доплаты за работу на выделенном объекте (который важен для репутации, всеобщей огласки, партнера и др.);

- практика награждения сотрудников за объем, качество и сроки совершенной работы.

Сумма оклада сотрудников ООО «Проспект» устанавливается в соответствии с трудовым договором (контракту), который заключен с сотрудником. Он не должен противоречить законодательству РФ. Помимо базового оклада, у сотрудников ООО «Проспект» есть возможность получать премии, надбавки и выслуги за очень продолжительную работу в организации.

Ряд критериев, по которым устанавливается базовая ставка в соответствии с занимаемым положением, является следующим:

Опыт работы: рабочий, у которого отсутствует опыт работы, в сфере этой области будет получать минимальный оклад, который установлен базовыми показателями.
Квалификации: сотрудник получает сравнительно больше, если выполняет работу, которая требует большей квалификации.
Образования: сотрудник, у которого отсутствует высшее образование, будет получать меньше выплат, чем тот, кто иметь высшее образование.
Отношение к выполняемой работе: оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Работникам оплачивают премии тогда, когда происходит выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

Если происходит невыполнение этих самых показателей, то сумма премий всему рабочему составу снижется в условленных размерах.

Премиальные выплаты производятся в соответствии с «Положением о заработной плате». Определением размера премии каждому структурному подразделению занимается руководитель организации. Установка размера премии происходит за общие результаты деятельности, а руководители подразделений выбирают размер премии каждому рабочему, учитывая его личный вклад в результаты деятельности.

Директор ООО «Проспект», издавая приказ, определяет реальные размеры премии. Он же и есть единственное лицо, принимающее решение о премировании и допремировании. Лишение или снижение размеров премии предусмотрено в тех случаях, когда нарушены установленные условия (прогул, нарушение общественного порядка и др.).

Помимо финансовых методов мотивации активно используется нефинансовые методы, которые включают в себя:

Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.
Подарки лучшим сотрудникам.
Обеспечение всех условий для работы.

Можно более подробно рассмотреть нематериальные стимулы. Обеспечение нужд сотрудников в самореализации, самосовершенствовании является базой творческого стимулирования в ООО «Проспект» Повышение уровня сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для увеличения круга деятельности творческих стимулов.

За отличные трудовые отличия сотрудников ООО «Проспект» представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано подталкивать не только данного человека, но и других рабочих, а для этого оно должно пониматься коллективом ООО «Проспект» как достойное. Обычно награждение лучших работников происходит в конце года на корпоратвином празднике. Отличительные работники получают грамоты и подарки руководства компании.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Проспект», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников компании ООО «Проспект», что следует изменить. Опросный лист представлен в Приложении 1.

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (71%) (Рисунок 3.).

Рисунок 3 - Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Необходимым критерием усовершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации и применение к нему метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Проведенное анкетирование позволило обнаружить факторы, которыми работники остались не довольны и выяснить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На поставленные вопросы анкеты отвечал весь состав компании. Результаты анкеты получились следующими.

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (приложение 2).

Основным фактором выступает большое неудовлетворение, чем удовлетворение сотрудников.

У персонала отсутствует уверенность в том, что он имеет чувство принадлежности к организации, а 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности напрочь отсутствует.

60 %

50 %

40%

30%

20%

10%

Да Нет Не знаю

Рисунок 4 - Наличие чувства принадлежности персонала к организации ООО «Проспект».

Раскрывается отрицательное, назидательное отношение руководства к персоналу.

Он не удовлетворён строением рабочего места.

Преимущественное право персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

Для целей исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Проспект» было проведено изучение мотивации труда сотрудников с использованием методов оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Проспект» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 5 - Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Анализируя ответы сотрудников, мы видим, что большая часть сотрудников (79%), которые участвовали в опросе, уйдут из компании в ближайшем будущем, если им предложат многообещающую работу в другом месте. Всего 39% работников не собираются уходить из компании. Большая часть неудовлетворенной аудитории - это в основном молодые сотрудники с высшим образованием. Это из-за того, что на предприятии не ведется планирование карьеры.

Всего у 43% присутствует чувство защищённости, и только у 38% нет сомнения в стабильности своей работы б близком будущем.

86% ответов было на вопрос, который затрагивал условия труда на рабочем месте. Они ответили утвердительно на то, что эти самые условия могут быть лучше.

У работающей в настоящее время концепции материальной мотивации сотрудников существуют следующие основные недостатки:

Объем денежных средств, которые нужны на удовлетворение личных потребностей превышает размер заработной платы.
Система оценки личного вклада работника отсутствует. Бонусная часть находится в зависимости от выполнения плана по прибыли. Здесь не учитывается личный вклад каждого сотрудника.
У работников присутствует мнение о том, что вознаграждение выплачивается незаслуженно.
Работник не видит, насколько уровень его личной трудовой активности имеет влияние на его совместный денежный доход и размер премиальной части.
При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала. Из-за этого значительно снижается заинтересованность и производительность.

Разбор полученных ответов на интересующие вопросы позволяет сделать следующие выводы:

Преимущественная часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данную компанию из-за возможности карьерного роста и графика работы, который им был удобен.
Более недовольны, чем рады работой аж 80 % персонала.
Общение, происходящее между руководством организации и сотрудниками так же является причиной неудовлетворенности. 50% из них признает отношение руководства к ним отрицательным, поучительным. 60% опрошенных недовольны организацией рабочего места.
У персонала присутствует желание обучаться и повышать свою квалификацию вне стен организации– 60 % опрошенных.
Взаимоотношения в коллективе далеко не простые. 60% персонала считает, что в коллективе все время присутствует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.
При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.
95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на работе.

В ходе устного опроса была найдена постоянная неудовлетворенность в неустойчивости своей работы (38%). Чувство безопасности присутствует лишь у 43% опрошенных, у 79% есть в планах покинуть компанию, а 39% не задумываются о перемене своего места работы в компании. Естественно, что это не способствует установлению естественного психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Повергнув анализу систему стимулов, которые используются для мотивации сотрудников, были получены выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию естественного психологического климата.

Во время проведения опроса персонала, который имел целью выявить недостатки системы мотивации, выяснилось, что главными жалобы и недовольствами является распределение заработной платы. В результате опроса выяснилось, что система оплаты труда не свои мотивирующие функции не выполняет. Сотрудник не видит влияния качества своего труда на размер получаемой зарплаты и считает, что та выплачивается нечестно и неоправданно. Сотрудники считают, что деятельность их оплачивается ниже того уровня, на который они предъявляют права.

Персонал организации не готов взваливать на свои плечи всю полноту ответственности в результате принятия решений и их исполнения. Видимо, большинство работников не уподобляют себя с фирмой в целом, не понимают желательности и полезности совпадений своих личных интересов с интересами организации. У людей отсутствует заинтересованность, как в своей работе, так и дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников.

Таким образом, в результате исполнения анализа можно сделать вывод, что у сотрудников ООО «Проспект» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Проспект»:

совершенствование системы оплаты труда;
создание в системы предупреждения конфликтных ситуаций;
разработка набора социальных пакетов для сотрудников компании.

2.3. Система нематериальной мотивации в компании ООО «Проспект»

Для ООО «Проспект» было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

- разработка константной части заработной платы на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Необходимо выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в ООО «Проспект».

Первый этап – издание приказа организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда. В ней изложены основные причины реорганизаций в строении заработной платы, сущность и преимущества вновь выбранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и людей, которые ответственны за их исполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап – создание положения о внесении новейшей системы оплаты труда.

Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе исследуется эффективность внедренной системы оплаты труда. Через определенное время после внесения этой системы (квартал) на основе наблюдений, бесед с работниками, разнообразных опросов, обследований, надлежаще дать предшествующую оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить слабые места и сбережения в организации модели и внести сообразные правки.

В виде моральных стимулов могут быть использованы:

Побуждение свободным временем. Здесь имеется ввиду, что по итогам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предложены по желанию дополнительные выходные, отгулы.
Трудовое стимулирование – обеспечение возможности продвижения по службе, отправление сотрудников в командировки на другие организации, повышение роли рабочих в управлении предприятием.
Предоставление возможности хорошо показавшим себя в результатах работы сотрудникам шанс дополнительного обучения, повышения квалификации, выплат стипендий «Пятерочникам».
Оказание качественного медицинского обслуживания, дарение путевок в дома отдыха и сотрудникам, и членам их семей, устройство работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в рабочих духа гордости своим предприятием, стремление трудиться на его благо. Производится путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно влиятельным фактором мотиватиции только тогда, когда работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь результатов своей работы и оплаты труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внесение справедливой и подходящей для организации и для сотрудников системы оплаты за сделанную работу является многозначительным фактором увеличения уровня трудовой мотивации работников и расширения производительности и конкурентоспособности компании в целом.

Существуют следующие меры для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую:

-нахождение через социологические опросы факторов, уменьшающих удовлетворенность сотрудников работающей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот. В случае необходимости могут быть приняты равносильные поправленные меры;

-правильное осведомление работников о том, как составляется размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они выплачиваются;

-нахождение в ходе личных контактов с сотрудниками реальной несправедливости в оплате их, присуждении премий и распределении других стимулов для дальнейшего восстановления справедливости;

-постоянное слежение за ситуацией на рынке труда и уровня оплаты тех специальных групп, с которыми могут сравнивать себя сотрудники, и внесение актуальных изменений в систему оплаты их труда.

Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу при усовершенствовании системы управления противоречий нужно нацеливаться на то, что несмотря на непредотвратимость конфликтов необходимо стремиться избегать разрушающих конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к уменьшению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению совместной работы и продуктивности организации. Управленцу следует стараться предупредить этот конфликт путем контроля появляющихся в организации конструктивных конфликтов. В случае появления деструктивного конфликта нужно выйти из него путем решения конфликта в конечном счете (найти причину и максимально избавиться от нее, достичь определенного компромисса), при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно использовать следующие группы методов:

Ограничение связи конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), которые приводят к аннулированию центральных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, которые объединяют сталкивающиеся стороны и определяют им универсальные цели. К примеру, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо содействию его разрешения: создание системы вознаграждений и стимулирования мирного поведения и способствования урегулированию уже существующего конфликта и т.д.

Для предостережения деструктивных конфликтов и возможного перехода конструктивных конфликтов в деструктивные в компании должна быть налажена конкретная система предупреждения спорных ситуаций, стимулирования их положительных последствий конфликтов.

Такая система содержит в себе ряд процедур: толковое определение и пояснение требований к работе для всех составных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благополучного микроклимата в организации и культуры организации, установка и развитие организационных целей, стимулирование участия сотрудников в решении общеорганизационных проблем, настройка конструкции обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма урегулирования несоответствия интересов и возникающих проблем и др.

Такая концепция позволит руководителям во время находить назревающие конфликты, плодотворно находить их причины, быстро затевать управление конфликтными ситуациями, а так же предотвращать наиболее тяжелые результаты деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Получается, что создание в организации системы предотвращения конфликтных ситуаций, побуждения их положительных последствий позволит предоставить высокую эффективность действующей системы управления в организации, оказание благоприятного психологического климата в трудовом персонале.

Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Главной задачей руководителя после утверждения цели и предмета работы - это организация рабочего процесса, а именно он должен заставить сотрудников работать. И опять-таки, здесь необходима мотивация их, побуждение к действию. Очевидно, что основной мотивирующий фактор – это заработная плата, но, существует и масса других факторов, побуждающих сотрудника работать лучше. Невозможно пересмотреть степень важности для управленца умения повлиять на персонал, побуждать его на успех наилучшего результата, использовать человеческие ресурсы с максимальной эффективностью и в полном объеме.

Привлечение и удержание высших специалистов возможно с помощью системы косвенного материального стимулирования, которая давно и продуктивно используется. В не особо крупных местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь необходимым видами компенсаций, которые упорядочены трудовым законодательством.

Однако в недалеком будущем организациям придется динамично внедрять систему вспомогательных компенсаций из-за «кадрового голода». Решение о введении системы косвенной материальной мотивации очень серьезное. Однако продуктивная система бенефитов, на равных правах с искусно построенной системой материальной мотивации, разрешит успешно совершенствовающимся компаниям снабжать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь весомое конкурентное активы перед остальными работодателями.

Руководству ООО «Проспект» нужно создать для своих сотрудников три социальных пакета.

В первый пакет входит:

- добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

- компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

- оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

-оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

- оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

- оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

- оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже, но его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Заключение

Нет единых методов мотивации персонала, которые были бы эффективны во все времена и при любых обстоятельствах. Но любой метод, который применятся руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Под этим подразумевается, что выбор конкретного метода мотивации должна определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или хочет следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивация значительно увеличивает производительность труда, а за этим следует увеличение прибыли. Работа систем мотивации, их создание существенно зависят от сотрудников аппарата управления, от их искусства, деловых качеств и других качественных характеристик.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Cистема мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Также, проведенный в работе анализ ООО «Проспект» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об удалении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Проспект».

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «Проспект» в сложившихся условиях стали:

- совершенствование системы оплаты труда;

- создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

- разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Целесообразно также, чтобы система материальной мотивации включала в себя компенсационный пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ), Официальный текст Конституции РФ с внесенными поправками от 21.07.2014 опубликован на Официальном интернет-портале правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 01.08.2014
Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 07.03.2018) "Об акционерных обществах", Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Российская газета", N 248, 29.12.1995
"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017), Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301
"Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 19.02.2018), Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Российская газета", N 148-149, 06.08.1998
"Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 23.04.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.05.2018), Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Собрание законодательства РФ", 07.08.2000, N 32, ст. 3340
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018), Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Российская газета", N 256, 31.12.2001

II. Монографии и учебные пособия

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 248 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2014 – 405 с.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов / Пер. с англ. М., 2013. С. 12.
Александр, Александрович Литвинюк Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров / Александр Александрович Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 217 c.
Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. - М.: АСТ, 2017. - 510 c.
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. — Мн.: Высшая школа, 2013– 291 с..
Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2013– 269 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 303c.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 144 c.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2015 – 462 с..
Наминач А. Психология карьеры. М: Дело, 2015– 378 с..
Огарков А.П. Управление организацией: учебник/ А.П. Ограков – М: Эксмо, 2012– 520 с..
Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 2011– 380 с.
Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Н.С. Пряжников. - М.: Юрайт, 2016. - 366 c
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2010– 339 с.
Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент / перевод с англ. – М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2015. – 368 с.
Чечевицина Л. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / Л. Е. Чечевицина, - Изд.. 8-е, дополн. и перер. – Ростов н/Д:Феникс, 2014. – 378 с.
Уолл Н., Маркузе Я., Лайндз Д. Экономика и бизнес. А-Я: Словарь-справочник / Пер. с англ. К. С. Ткаченко. – М.: ФИАР-ПРЕСС, 2016. – 624 с.
Юрий Мухин. Наука управлять людьми: изложение для каждого. / Мухин Ю. И. – М.: Фолиум, 2015. – 368

III. Периодические издания

Зиновьев В., Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, № 6, 2014, с. 37
Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, № 11, 2014 (51)

Приложение 1

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Вы думаете:

а) отсутствуют проблемы в управлении персоналом компании

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно выражены

Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Хорошие отношения в коллективе

г) Развитие профессиональных навыков через обучение

д) карьерный рост

е) хорошая материальная мотивация

Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Проспект»?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ООО «Проспект»?

а ) Да

б ) Нет

Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Приложение 2

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

-удовлетворяющая заработная плата
-возможный карьерный рост
-удовлетворяющий график работы
-другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен
-более удовлетворен, чем неудовлетворен
-более неудовлетворен, чем удовлетворён
-полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да
-нет
-сложно сказать

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав
-совместное сотрудничество
-всегда положительное отношение с сотрудниками

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да
-нет

7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте
-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени
-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

8.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные)
-создание условий для отдыха и разгрузки
-организация коллективных мероприятий
-более содержательная работа
-проявление творческих (каких – либо) способностей
-другое

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь
-межличностные отношения,выходящие за рамки работы, отсутствуют
-в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

10.Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

11.Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)
Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)
Пакет № 3(Оплата обучения)