Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в социально-экономических системах (Методология управления конфликтами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность и значимость темы курсовой работы обусловлены тем, что конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей – в политике, экономике, культуре, социальной жизни. Они являются естественным состоянием всего глобального социума, любого общества – государства, регионального социума, муниципальной общины, организаций всех типов и форм [10, c. 81].

Социальная жизнь есть нескончаемый процесс борьбы за власть, влияние, за ресурсы и их распределение. Даже в самых богатых и крупных организациях ресурсы всегда ограничены, а необходимость их распределять, как показывает практика, неизбежно ведет к возникновению конфликтных ситуаций. Конфликты постоянно воспроизводятся в межличностных отношениях между людьми, в семейно-бытовой сфере, различных видах человеческой деятельности. Появляется острейшая социальная потребность не просто в изучении конфликтов, их анализе, но и в управлении ими, предупреждении и разрешении конфликтных ситуаций [16, c. 105].

Современный подход к конфликтам в отличие от традиционного их неприятия основывается на том, что менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в своей организации, управлять конфликтами для достижения стратегических целей (Ф. Лютенс, Л.В. Карташова, Ю.Ф. Лукин и др.). Конфликтов не надо бояться, ими необходимо управлять. Они нужны, так как отсутствие новых идей, соглашательство, старые традиционные приемы и методы работы тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации, неизбежно ведут к застою. Конфликты возможны в организациях с эффективным управлением и даже могут быть желательными, позитивно воздействуя на качество общего менеджмента.

Необходимо отметить, что в практическом управлении конфликтами еще явно недостаточно используются результаты прикладных социологических, психологических исследований, экспериментов, рекомендаций, позволяющих применять их выводы непосредственно в управлении организациями, в управлении человеческими ресурсами. Недостаточно привлекаются для использования в обучении, формировании навыков и умений менеджеров по управлению конфликтами материалы из практики арбитражных судов, позволяющие полнее осмысливать и делать практические выводы менеджерам, сталкивающимся в своей деятельности с подобными конфликтами. Не хватает пока описания и введения в научный оборот конкретных конфликтных ситуаций, в полной мере использующих примеры из практики отечественного менеджмента, жизни людей, деятельности разных социальных групп [17, c. 24].

Целью курсовой работы является анализ системы выявления конфликтных ситуаций в организации и управление ими на примере конкретной социально-экономической системы (предприятия сферы услуг, т.е. салона красоты «Божоле»). В соответствии с целью задачами настоящей работы являются следующие:

- изучить теоретические аспекты системы выявления конфликтных ситуаций и управления конфликтами в организации;

- проанализировать систему выявления конфликтных ситуаций и управления конфликтами в салоне красоты «Божоле»;

- разработать рекомендации по совершенствованию методик выявления конфликтных ситуаций и управления конфликтами в салоне красоты «Божоле».

Объект исследования – салон красоты «Божоле». Предмет исследования – совершенствование системы выявления конфликтов и управления ими в салоне красоты «Божоле».

При проведении исследований применен системный подход с использованием методов анализа, синтеза, анкетирования, опроса, моделирования конфликтных ситуаций.

Теоретическую основу проведенного исследования составили научные разработки, изложенные в работах Кибанова А.Я., Кармина А.С., Лукина Ю.Ф., Мастенбрука У и других.

Данные источники, на наш взгляд, являются наиболее надёжными для написания курсовой работы в силу того, что подобранная литература, преимущественно, изданий последних лет (не позднее 5 лет), а также использованы статьи из научно-популярных изданий по теме исследования для анализа различных мнений по изучаемой проблематике.

Логика курсовой работы определила её структуру: работа, общим объёмом 40 страниц машинописного текста, состоит из введения, трех взаимосвязанных между собой глав, заключения, включает список использованных литературных источников, состоящий из 26 наименований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫЯВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Методология управления конфликтами

Современное определение конфликта изложено в учебном пособии А. Г. Гусейнова: «конфликт – это и противоборство, и способ разрешения возникающих противоречий, и эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия» [4, c. 82].

Различные концепты конфликта, как социального взаимодействия индивида или сообщества, сгруппированы им и помещены в таблицу (таблица 1) [4, с. 84].

Таблица 1 – Концепты конфликта как социального взаимодействия по А. Г Гусейнову [4, c. 84]

Содержание

Критерий
Противоборство, противодействие субъектов социальной жизни	Конфликт как социальное взаимодействие – это противоборство субъектов социальной жизни, когда одна сторона всеми доступными ей средствами пытается подорвать намерения и цели другой, а другая сторона активно противодействует этому. Противодействие проявляется в общении, поведении, деятельности, в том числе управленческой
Способ разрешения социальных противоречий	Конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых общественных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия сторон, межличностных и межгрупповых столкновений в организациях всех типов
Процесс, динамический тип социальных отношений	Конфликт – это и процесс, в ходе которого человек или группа людей испытывают раздражение, негативные эмоции, проявляют недовольство по отношению к другим людям, так как затрагиваются их важные интересы. Динамический тип социальных отношений, связанный со столкновением субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей
Отсутствие согласия между сторонами	Конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами

Если рассматривать процессы управления конфликтами, то в данном случае само понятие конфликта понимается как противоборство, противодействие субъектов социальной жизни с противоречивыми интересами, неудовлетворенными потребностями; острое конфликтное взаимодействие, схватка за ресурсы, столкновение интересов, война. Однако следует отличать его от односторонних действий, имеющих агрессивный характер, но не перерастающих в конфликтное противоборство [6, c. 71].

При этом необходимо понимать, что в том случае если нет действий, направленных друг против друга, если не существует противоборства сторон, нет и конфликта. Вот почему трудно согласиться с определением конфликта, которое дается в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента»: «Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое» [14, c. 107].

Позиция, подтверждающая то, что отсутствие согласия скорее всего является противостоянием, а не противоборством, ближе к философскому подходу. Это доказывает следующая формула: «Нет действия – нет противодействия – нет конфликта», поскольку она отвечает сущности конфликтного взаимодействия в менеджменте [13, c. 89]. Мысленное или вербальное выражение несогласия, обычная дискуссия или спор могут трансформироваться в конфликтное столкновение, когда стороны осознают не только свои интересы и противостоящих им противников, но и начинают действовать против друг друга. Здесь речь идет об эскалации конфликта, которая представляет собой нарастание противоборства между сторонами. Модели, типы, фазы и тактика поведения при этом может различаться.

Российский ученый А. Н. Чумиков определял конфликт как «динамический тип социальных отношений, связанный со столкновением субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей» [21, c. 16].

Что касается социологической науки, то в Энциклопедическом социологическом словаре отмечается, что «конфликт:

а) в философии – категория, отражающая стадию (фазу и форму) развития категории «противоречие», когда существующие в противоречии противоположности превращаются в крайние противоположности (полярность, антагонизм), достигая момента взаимного отрицания друг друга и снятия противоречия;

б) в общественных науках (история, политология, социология, психология) – процесс развития и разрешения противоречивости целей, отношений и действий людей, детерминируемый объективными и субъективными причинами и протекающий в двух диалектически взаимосвязанных формах – противоречивых психологических состояний и открытых противоречивых действий сторон на индивидуальном и групповом уровнях» [23, c. 303].

Конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей в процессе их взаимодействия и являются естественным состоянием любого общества, большинства организаций. Социальная жизнь плюралистична, многообразна по своей сути. В ней всегда происходит столкновение интересов, ценностей, противоположных мнений людей, идет нескончаемый, перманентный процесс борьбы за власть, за ресурсы, за собственность, за выживание в этом непростом и жестоком глобальном обществе [8, c. 52]. Управление конфликтами поэтому актуально для организаций всех типов и всех форм собственности, действующих в бизнесе, государстве, обществе. Овладение знаниями, умениями и навыками управления в конфликтной ситуации, разрешения конфликтов является важной компетенцией менеджера любого уровня [19, c. 48].

В практике российского менеджмента было время, когда конфликты традиционно рассматривались как нежелательное явление. Их следовало избегать, не допускать, наличие конфликтных ситуаций отрицательно характеризовало уровень менеджмента в организации. И сегодня ещё часть руководителей с удовлетворением заявляет о том, что у них нет конфликтов. Чаще всего за этим стоит желание «не выносить сор из избы», приукрасить истинное состояние дел в организации [9, c. 25]. Затем, в конце XX столетия, конфликты стали восприниматься как естественное состояние в обществе, к ним привыкли. Конфликты могли способствовать как разрушению, так и сплочению организации, ее выживанию. Все чаще и граждане, и организации, отстаивая свои интересы, стали обращаться в суды для разрешения конфликтных ситуаций [24, c. 110].

Современный подход к конфликтам заключается в том, что конфликты все чаще становятся одним из инструментов развития организации. Конфликты не есть добро, но они не такое уж и зло. Проведение любых, даже самых незначительных изменений в организации, а тем более внедрение инноваций никогда не встречает полного одобрения всех работников, всего состава менеджмента. Это конфликтные процессы по своей объективной сути. Ими необходимо учиться управлять. Здесь необходимо выделить мнение Л. В. Карташовой, что «менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности. Отсутствие новых идей, соглашательство, старые приемы и методы работы тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации, неизбежно ведут к застою» [6, c. 103].

Управление конфликтами в данном контексте рассматривается как одна из составляющих стратегического менеджмента организации. Управление конфликтами в организации – это целенаправленное воздействие на стороны конфликта для его конструктивного разрешения [22, c. 37].

Таким образом, управлять конфликтом – означает обладать способностью воздействовать на конфликтную ситуацию в необходимом для компании течении, достигать корректировки поведения участников конфликтного противоборства, повышать качество управления на данном этапе, а также осуществлять организационные изменения [2]. Окончательным итогом может являться не только лишь регулирование, решение или даже подавление инцидента с целью минимизации неизбежных потерь, но и проявление положительных функций конфликта в практическом управлении организацией, эффективная реализация стратегических целей организации.

1.2. Содержание управления конфликтами и инструменты
выявления конфликтной ситуации

Управление конфликтами по своему содержанию включает три основных направления управленческой деятельности: анализ, предупреждение (профилактику) и разрешение конфликтов [12, c. 116].

Анализ конфликтов включает сбор нужной информации, анализ и оценку реальной ситуации, конфликтных факторов, прогнозирование конфликта, его динамики, исхода. Важнейшей задачей при этом становится понимание причин возникновения конфликтной ситуации, дальнейшей эволюции конфликта, его движущих сил. Объективный всесторонний анализ состояния дел, выявление конкретных конфликтных факторов в социуме или в организации способствуют устранению или минимизации причин, породивших конфликт. Это необходимо и для профилактической деятельности, так как в ходе анализа высвечиваются узкие места, нерешенные проблемы, на которых следует сконцентрировать управление [9, c. 124].

Предупреждение конфликтов заключается в создании благоприятных условий для жизнедеятельности людей как в социуме, так и в каждой организации. Важную роль в этом играет социальная ответственность власти и бизнеса. В профилактике конфликтов в организациях решающее значение имеет качество менеджмента – планирование, организация, мотивация людей, контроль, принятие грамотных управленческих решений, умелое использование имеющихся ресурсов. Здесь уместны меры не только по оптимизации управления в самой организации, но и сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах [11, c. 34]. Психолого-коммуникационные технологии предупреждения конфликтов включают изменение своего отношения к ситуации и поведения в ней, способы и приемы воздействия на поведение оппонента. Важное значение имеют компетентная оценка результатов деятельности, позитивная, конструктивная критика как условие предупреждения конфликтов [11, c. 36].

Конструктивное разрешение конфликтов предполагает использование закона, нормативных механизмов, легитимных, правовых способов урегулирования конфликтов, применяемых в государстве в данный исторический отрезок времени; эффективно действующих реальных институтов гражданского общества, инструментов менеджмента в самой организации. Речь идет о структурировании конфликта в самой организации, проведении организационных изменений, антикризисном управлении. Для разрешения конфликтов применяются неформальный арбитраж, посредничество, смешанные способы, двухколейный подход, консенсус, переговоры [5, c. 47].

Таким образом, конфликт может как разрушить, так и укрепить организацию. Сделать ее сильнее, способствуя позитивным для организации внутренним изменениям, или наоборот, ослабить организацию, сделать негативные последствия необратимыми.

Во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения [20, c. 105].

Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным [15, c. 41].

В свою очередь деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к определенному алгоритму, каждый шаг которого отражает конкретные цели, способы и методы их достижения.

Кроме того, в управленческой деятельности необходимо учитывать определенные факторы управления конфликтами, а именно:

- факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта:

а) индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность);

б) амбициозность отношений («нашла коса на камень»);

в) разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.);

г) уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения [20, c. 110];

- факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта:

а) разногласия, которые возникают на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.);

б) неосознанные действия участников конфликта, ставшие причиной конфликтной ситуации;

в) уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения [15, c. 67].

Кроме того, существуют негативные факторы принятия конструктивных решений при принятии управленческих решений в конфликтных ситуациях:

- одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только о том, как они выполняют его указания), которое мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта;

- интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности. В данном случае вероятны ошибки в принятии решения из-за субъективной оценкой предмета конфликта;

- стремление как можно быстрее погасить конфликт, что может привести к ошибкам в принятии решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»;

- межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба и т.п.), имеющие последствие в виде ошибок в принятии решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта [24, c. 161].

Кроме того, в процессе управления конфликтами важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии, что отражено ниже:

- возникновение и развитие конфликтной ситуации соответствует стадии прогнозирования или предупреждения (стимулирования) конфликта;

- осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия происходит на стадии предупреждения (стимулирования) конфликтной ситуации;

- возникновение предмета конфликта и образов конфликтной ситуации – стадия предупреждения (стимулирования) конфликта;

- начало открытого конфликтного взаимодействия соответствует стадии регулирования конфликта;

- развитие открытого конфликта – стадия регулирования конфликтной ситуации;

- разрешение конфликта происходит на стадии разрешения противоборства [1, c. 82].

Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами [13, c. 80]. Например, на этапе возникновения и развития конфликта в процессе его прогнозирования или предупреждения основные усилия целесообразно сосредоточить на работе с субъектами, которые создают конфликтные ситуации или склонны к их созданию [3, c. 92]. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В таком случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов [3, c. 93].

Таким образом, управление конфликтом может быть конструктивным, т.е. направленным на выигрыш всех участников, и интегративным, суть которого заключается в том, чтобы переформулировать предмет конфликта, делая упор на интересы участников конфликтной ситуации [7, c. 49]. В сложных ситуациях, где разнообразные подходы и точная информация существенны для принятия эффективного решения, менеджер поощряет появление конфликтующих мнений и управляет ситуацией, используя стиль решения проблемы. В высокоэффективных организациях руководители готовы открыто обсуждать расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, стремясь совместными усилиями с противоборствующими сторонами разрешить возникшую проблему.

1.3. Особенности диагностики конфликтных ситуаций и управления конфликтами в сфере услуг

На сегодняшний день клиенты салонов красоты становятся все более требовательными и взыскательными. Видимый рост культуры потребления услуг проявляется, прежде всего, в том, что клиенты стали более критичны в отношении качества услуг и сопутствующего сервиса [11, c. 171]. Если клиента не удовлетворяет качество обслуживания или сервис, он находит другое предприятие, предлагающее аналогичные услуги. В мире нет дефицита товаров и услуг. Есть дефицит покупателей и организации конкурируют между собой за их привязанность и кошелек.

Несоответствие ожидаемого клиентом сервиса и уровня обслуживания провоцирует возникновение конфликтных ситуаций в салоне. Мастера и администраторы аргументируют факт наличия конфликтных ситуаций в салоне плохим настроением клиента, его желанием самоутвердиться за счет специалистов. К сожалению, как показывает практика, в 90% случаев возникновения конфликтов спровоцированы именно сотрудниками салонов [11, c. 174].

Некачественно или не вовремя оказанная услуга – наиболее распространенная причина конфликтных ситуаций и претензий. И существует всего два способа уладить такого рода конфликты: компенсировать клиенту ее стоимость и/или моральный ущерб, либо предложить повторное, бесплатное проведение той же процедуры для исправления недостатков [13, c. 208].

Сложнее обстоит дело с межличностными конфликтами. Их причины чаще не очевидны, принимаются за капризы и необоснованные претензии. Клиентам, провоцирующим такие конфликтные ситуации, приписывается статус «трудных». Для того чтобы избегать или находить правильные методы разрешения межличностных конфликтов, необходимо понимать и выяснять их причины [3, c. 20].

Причины конфликтов с клиентом состоят в следующем:

- наиболее распространенная причина – тот факт, что клиент показывает свое эмоциональное состояние так, как оно накопились у него еще до прихода в салон. «Сорвать зло» – бытовая привычка людей, не умеющих справляться с собственными эмоциями и переживаниями. Таким людям достаточно минимального повода – слишком громкой музыки или неприятного запаха, а если повода нет, они его создадут сами. Агрессивность как свойство слабых, закомплексованных личностей часто проявляется в ситуациях, где человеку позволено больше, чем в повседневной жизни;

- другая причина конфликтов – фрустрация, обманутые ожидания, или несовпадение ожиданий клиента с реальностью. И это не обязательно имеет отношение к качеству услуги. Клиент может возмутиться завышенной стоимостью, неразговорчивостью мастера, отсутствием скидки и т.д.;

- психологическая «несовместимость», имеющая глубокие причины перенесения вытесненных конфликтов с одних объектов на другие, – еще одна причина конфликтных ситуаций;

- и наконец, конфликтная ситуация может возникнуть в силу психоэмоционального состояния как клиента, так и специалиста - сильного стресса, выгорания, перевозбуждения [22, c. 209].

Что касается управления конфликтами с клиентами, то знание основных принципов и правил психологии общения, этики межличностных отношений и конфликтологии, сегодня являются такими же важными профессиональными характеристиками, как и владение навыками массажа, стрижки, уходов. Руководитель салона красоты или клиники косметологии должен при найме персонала обращать внимание на особенности личности, исключая появление в коллективе людей с неврозом характера, психоэмоциональными расстройствами. Ведь конфликтные ситуации возникают не только между персоналом и клиентами, но и внутри трудового коллектива, что не может не сказаться на общей атмосфере заведения и состоянии клиентов. Для более точной оценки сотрудников рекомендуется привлекать на собеседования и аттестации профессиональных психологов, проводить психометрическое тестирование [25].

Наряду с совершенствованием профессиональных умений, персоналу салона необходимо постоянно прививать навыки психологии общения, в том числе и урегулирования конфликтов.

Алгоритмы работы с конфликтными клиентами и разрешения спорных ситуаций должны быть четко сформулированы и прописаны в виде протоколов и скриптов, которые в обязательном порядке изучаются всеми категориями сотрудников и отрабатываются на тренингах.

Лучший способ решения конфликтов – это их предупреждение [3, c. 27]. Существует несколько действенных способов профилактики конфликтов в салоне:

- повышение профессионализма специалистов салона красоты путём посещения обучающих семинаров, тренингов, чтения специализированной литературы, постоянной работы над собой;

- внедрение сервисных мероприятий – предложение широкого ассортимента напитков, прессы, вызов такси и т.д.;

- стандартизация процессов обслуживания, которая заключается в создании пакета документов, где излагаются нормы поведения специалистов салона красоты. Прописанные ценности и нормы дают персоналу безошибочные ориентиры для принятия решений: что хорошо, что плохо, что полезно, что вредно. Стандартизация процессов обслуживания включает в себя изложение в письменной форме стиля поведения всех сотрудников салона красоты, так называемый Кодекс внутреннего поведения, который необходим для эффективного взаимодействия на всех этапах построения отношений с клиентами [22, c. 309];

- первоначальное осведомление клиента о технологических особенностях выполнения той или иной процедуры, а также о последствиях или побочных явлениях, которые могут возникнуть после выполнения процедуры.

Таким образом, все поступающие в сфере услуг от клиентов замечания желательно подвергать достаточно скрупулезному анализу, что в будущем позволит избежать конфликтов, мешающих рабочему процессу и лояльности клиентов.

Вывод по 1ой главе: конфликты возникают практически во всех сферах жизнедеятельности людей в процессе их взаимодействия и являются естественным состоянием любого общества, большинства организаций. Управление конфликтами в организации – это целенаправленное воздействие на стороны конфликта для его конструктивного разрешения. Окончательным итогом может являться не только лишь регулирование, решение или даже подавление инцидента с целью минимизации неизбежных потерь, но и проявление положительных функций конфликта в практическом управлении организацией, эффективная реализация стратегических целей организации.

2. ВЫЯВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БОЖОЛЕ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика салона красоты «Божоле»

Исследуемым предприятием является салон красоты «Божоле», расположенный по адресу: г. Архангельск, ул. Розинга, д. 6 (район швейной фабрики). Часы работы: пн-вс: 08:00 – 21:00 [26].

Спектр услуг салона красоты «Божоле»:

- маникюр, педикюр (маникюр, педикюр ручной и аппаратный (гель-лак));

- парикмахерская (вечерние и свадебные прически, косоплетение; женские стрижки и укладки; мужские и детские стрижки; биозавивка, окрашивание, ламинирование, колорирование, лечение волос);

- услуги визажа.

Салон красоты «Божоле» создан командой профессиональных мастеров: парикмахеров, мастеров по маникюру и педикюру, визажистов.

Постоянные клиенты, не без оснований, считают салон «Божоле» одним из лучших салонов красоты г. Архангельска.

Салон красоты «Божоле» в г. Архангельске был открыт для первых клиентов еще в 2012 году. С этого времени и по сей день, салон красоты только совершенствуется: мастера салона постоянно повышают свою квалификацию, посещая множество мастер-классов, при этом спектр услуг постоянно расширяется.

В своей работе мастера используют только высококачественную продукцию (профессиональную косметику) известных брендов. Салон работает исключительно с теми марками, которым удалось сочетать уникальность, безупречное качество и чувство моды: LOREAL-INOA, MATRIX, GEHWOL, CREATIVE, ALGOLOGIE и др. [26].

Визитной карточкой салона красоты «Божоле» являются комфортная обстановка, покой и уют, прекрасная музыка, приветливый персонал, высокое качество обслуживания.

В салоне клиенты отдыхают от городской суеты и всех своих насущных проблем. Внимательные администраторы встречают своих гостей с приветливой улыбкой, готовят вкусный ароматный чай или кофе и не оставляют без внимания.

Квалифицированные мастера – парикмахеры и мастера ногтевого кабинета подбирают для клиентов новый образ: цвет волос и стрижку, процедуры ухода и дизайн ногтей, услуги визажа: как дневного, так и вечернего и праздничного.

Салон красоты «Божоле» гарантирует чистоту, порядок и стерильность. Соблюдение СанПиН (санитарных правил и норм) поставлено на первое место. Особое внимание уделяется дезинфекционной обработке рабочих инструментов, а там, где это возможно, применяются одноразовые расходные материалы.

Миссия салона красоты – используя арсенал передовых достижений науки, техники, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества специалистов, через совершенствование облика клиента дать им возможность обрести гармонию внутреннего и внешнего – души и тела с окружающим миром.

Основные принципы работы салона «Божоле»:

- профессионализм. Мастера салона красоты постоянно проходят курсы повышения квалификации, семинары и тренинги. Регулярно проводится внутренняя переаттестация сотрудников;

- персональный подход. Мастера салона ценят время клиентов и гарантируют действительно максимум внимания, дружелюбие, индивидуальный подход и желание помочь каждому клиенту;

- сохранение мобильности клиентов. Салон красоты работает ежедневно с 08.00 до 21.00. При посещении клиентам могут быть предложены бесплатные угощения, бодрящий кофе и горячий чай. Также можно воспользоваться терминалом оплаты услуг салона;

- диалог и контакт с клиентом. Перед выбором услуги клиент получит консультацию ведущих специалистов и рекомендации по предстоящей работе. Все пожелания и замечания будут учтены в организации работы мастеров салона. Их также можно высказать в устной или письменной форме и прислать их в отзывы о салоне в социальной сети салона [26];

- открытость. Объем предстоящей услуги, ее стоимость и продолжительность будут предварительно согласованы с клиентом;

- обслуживание с первого раза. Персонал салона красоты прикладывает максимум усилий для оперативного обслуживания каждого клиента даже без предварительной записи. Все выбранные услуги будут выполнены в полном объеме в течение одного визита. Также в салонах действуют ежемесячные или сезонные акции на услуги салона красоты;

- пунктуальность. Мастера салона обслужат клиентов в согласованные сроки и гарантируют точность и быстроту расчетов. Период комфортного ожидания составляет 12 минут. В это время клиентам предложат свежезаваренный натуральный кофе, ароматный чай в ассортименте и угощения как комплимент от заведения, а также большой выбор свежих глянцевых и рекламных изданий в индустрии красоты;

- внимание к деталям. В отличии от других салонов в стоимость стрижки и окрашивания уже входят мойка и массаж головы, сушка и укладка. Мастера порекомендуют клиентам необходимые программы ухода и средства для домашнего использования, которые можно приобрести за приемлемую цену;

- добросовестность. В работе мастеров салона используются только высококачественные сертифицированные расходные материалы всемирно признанных брендов.

Что касается организации финансово-хозяйственной деятельности, осуществляемой в салоне, то применяемая система налогообложения – в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Ввиду того, что индивидуальный предприниматель (далее – ИП) освобожден от сдачи отчетности в контролирующие государственные органы, то официальной бухгалтерской отчетности организация не имеет. Тем не менее, для управления активами, а также финансовыми потоками, создана система управленческого учета.

На основании данных управленческой отчетности проведем анализ финансового состояния деятельности салона красоты «Божоле».

Следует отметить, что 2018 год оказался наименее благоприятным для организации, и причиной этого явления стало сокращение выручки на 23 726 тыс. руб. или на 44,3% по сравнению с 2017 годом, при этом чистая прибыль предприятия в 2018 году сократилась до 950 тыс. руб., а в 2016 году её размер составил 3 333 тыс. руб. и 4 953 тыс. руб. в 2017 году.

Анализ финансовых результатов деятельности приводится в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ финансовых результатов

Наименование показателя	Значение по периодам, тыс. руб.			Абсолютное изменение по периодам, тыс.руб.		Относительное изменение по периодам, в процентах
Наименование показателя	2016	2017	2018	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.
Выручка	53567	50878	29841	-2689	-21037	-5,0	-41,3
Себестоимость продаж	42849	38418	24231	-4431	-14187	-10,3	-36,9
Валовая прибыль	10718	12460	5610	1742	-6850	16,3	-55,0
Управленческие расходы	6251	5937	4671	-314	-1266	-5,0	-21,3
Прибыль (убыток) от продаж	4467	6523	939	2056	-5584	46,0	-85,6
Прочие доходы	0	40	54	40	14	0,0	35,0
Прочие расходы	95	46	43	-49	-3	-51,6	-6,5
Прибыль (убыток) до налогообложения	4372	6517	950	2145	-5567	49,1	-85,4
Текущий налог на прибыль	1039	1564	0	525	-1564	50,5	-100,0
Чистая прибыль (убыток)	3333	4953	950	1620	-4003	48,6	-80,8

Как видно из таблицы 2, несмотря на сокращение себестоимости продукции на 14 187 тыс. руб., прибыль от продаж в 2018 году сократилась по сравнению с 2017 годом на 5 584 тыс. руб. за счет превышения темпа сокращения выручки по сравнению с себестоимостью.

В 2017 году разница прочих доходов и расходов составила -11 тыс. руб., и за счет результата от основной деятельности прибыль предприятия сократилась. Всё это обусловило сокращение чистой прибыли в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 4 003 тыс. руб. (на 80,8%).

При рассмотрении структуры доходов и расходов организации подтверждаются выводы о том, что 2018 год был менее удачным в деятельности предприятия (по сравнению с 2016-2017 годами).

Анализ показателей рентабельности приводится в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ показателей рентабельности

Показатель	Значение по периодам, в %			Тенденция
Показатель	2016	2017	2018	Тенденция
Рентабельность активов	10,7	14,1	2,7	снижение
Рентабельность продаж	8,3	12,8	3,1	снижение
Рентабельность продаж	6,2	9,7	3,2	снижение
Рентабельность собственного капитала	13	15,8	2,9	снижение

Как видно из таблицы 3, наряду с сокращением рентабельности продаж в 2018 году, произошло и сокращение рентабельности активов и собственного капитала. Кроме того, основная проблема организации заключается в оттоке покупателя и сокращении выручки по основному виду деятельности. В целом основные технико-экономические показатели работы салона красоты свидетельствуют о положительном финансовом результате его деятельности.

Организационная структура управления салоном красоты «Божоле» изображена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура салона красоты «Божоле»

Так как организационная структура салона красоты «Божоле» линейная, то она имеет ряд достоинств: чёткие системы связи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако выделяются в данной структуре следующие недостатки: высокие требования к руководителю; перегрузка администратора; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; затруднительные связи между инстанциями.

Директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого сотрудника и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Таким образом, салон красоты «Божоле» ориентирован на высокий уровень обслуживания, используя только высококачественные препараты с тщательным соблюдением всех технологий. Здесь работают не просто мастера, а профессионалы, влюбленные в свое дело, способные воплотить в реальность любые пожелания клиента.

2.2. Анализ конкретной конфликтной ситуации и управления
конфликтом

Рассмотрим конфликтную ситуации персонала салона красоты с клиентом.

В салон пришла клиентка, которая хотела лишь помыть голову, а после процедуры попросила мастера не просто высушить волосы (это входит в стоимость помывки), а еще и уложить в прическу. Администратор (в салонах, как правило, все финансовые расчеты происходят не с мастером, а с администратором) не знал, что мастер полчаса трудился над прической, и взял деньги лишь за мойку головы. Клиентка, конечно же, ушла довольная. Но парикмахеру попало от хозяйки. Он должен был заранее предупредить клиентку, что ее прическа будет стоить дополнительных денег. Когда эта клиентка в следующий раз придет в салон, об этом недоразумении ей никто не скажет.

Анализируя конфликтную ситуацию салона красоты «Божоле» между клиентом и парикмахером следует отметить следующее:

- Участники конфликта – клиентка и парикмахер.

- Проблема, которая послужила возникновению конфликта, – персонал салона красоты не проинформировал клиента о стоимости оказываемых услуг.

- Действия одной стороны конфликта – парикмахера: Парикмахер заранее не предупредил клиентку, что ее прическа будет стоить дополнительных денег. Действия другой стороны конфликта – клиентки: Клиентка осталась довольная, что за малую плату ей оказали не одну, а спектр услуг, из-за невнимательности.

- Итог конфликта: Получение парикмахером выговора от руководства салона.

- Управление конфликтом на доконфликтной ситуации

В каждом салоне независимо от его ценовой категории мастер обязан выполнить пожелание клиента. Как отмечает руководство салона красоты «Божоле», если мастер видит, что выбранная клиентом стрижка ему не подходит, то должен предупредить об этом посетителя, но если гость упорствует, то стрижка будет сделана. Правда, потом уже претензии не принимаются, т.е. переделывать придется за отдельную плату. Если же, например, маникюрша сделала действительно не ту форму ногтей, что просил клиент, то в этом случае затраты на переделку ложатся на салон. Объяснить, как должна выглядеть стрижка или ногти можно, показав картинку из каталога или, своими словами, например, сообщить мастеру, что над ушами нужно оставить три сантиметра, а ногти сделать квадратными. Таким образом, между клиентом и продавцом заключается устный договор.

- Управление случившимся конфликтом

Мастера салона красоты «Божоле», где заботятся о своей репутации, всегда идут навстречу требованиям посетителей. Например, если мастеру по маникюру Наталье Г. позвонила клиентка, которой та накануне сделала накладные ногти, и сообщила, что часть красоты отвалилась, то мастер не будет спрашивать, полола ли клиентка грядки, а просто все восстановит бесплатно. Впрочем, если клиентка сообщит о своем несчастье через два месяца, то здесь за восстановление ей придется заплатить (в салоне красоты «Божоле» существует гарантия на накладные ногти в зависимости от материала, из которого они сделаны; в среднем мастера гарантируют, что в течение месяца с ними ничего не случится).

Практически все конфликтные ситуации решаются сразу же на местах, как правило, даже без привлечения руководителя салона.

В случае если, например, парикмахер сжег волосы во время химической завивки, а косметолог – обжег кожу воском во время эпиляции, то в таких случаях салон беспрекословно обязан вернуть деньги своему клиенту. В качестве компенсации также могут предложить восстанавливающий процедурный курс (бесплатно). Если мирным путем договориться не получается, то клиент теоретически имеет право подать на парикмахера в суд. Однако по мнению руководителя экспертного отдела Московского общества защиты потребителей (МОЗП) Елены Герасимовой, «судебные издержки значительно превысят понесенный клиентом ущерб» [18, c. 37]. По её словам, «если заведение отказывается выполнять требования клиента, то необходимо оформить письменную претензию. По опыту, администрация салонов и парикмахерских после письменной жалобы решает вопрос в пользу клиента» [18, c. 38].

Претензию надо составлять на имя руководителя салона красоты «Божоле». Требовать можно повторного выполнения парикмахерской услуги за счет салона и проведения реабилитационных мероприятий для пострадавших волос. Также можно потребовать вернуть деньги за оказанную услугу. К претензии нужно прикрепить чек. Если руководитель салона отказывается признать низкое качество своей работы, то спор поможет решить независимая экспертиза. Если экспертами будет установлено, что претензия справедлива, то администрация салона обязана по решению суда возместить затраты на экспертизу.

- Реагирование на произошедший конфликт

Согласно корпоративной этике салона «Божоле», клиент всегда прав и за все, как говорит руководитель салона Михайлова Ю.В., за «минусы» в работе несет ответственность мастер. Между тем в хорошем салоне, как объясняет директор салона Михайлова Ю.В., с клиента никогда не будут брать лишних денег: «Надо уходить из салона, в котором по прайс-листу с клиента берут деньги, например, за использование кондиционеров при мойке головы или за предложенный клиенту чай».

Вообще, как считает директор салона Юлия Михайлова, «красота – это серьезный бизнес», поэтому от внимательности сотрудников к посетителям зависит коммерческий успех заведения. Например, в «Божоле» клиенту во время стрижки могут сделать парафиновую маску для рук в качестве бонуса. В ряде других салонов клиентам бесплатно предлагают фиточай, кофе или воду, могут сделать маску для лица. Конечно, в маленьких парикмахерских, где считают каждый израсходованный тюбик крема, никаких бесплатных сюрпризов ожидать не стоит. Впрочем, репутация салона складывается не из количества бесплатных бонусов для посетителей, а согласно тому, как решаются конфликтные ситуации.

Таким образом, ситуационный анализ конфликта позволяет наблюдать и описывать изменяющиеся от эпизода к эпизоду параметры при условии спонтанного течения событий и проектировать соответствующие изменения и контролировать их при условии конструктивного подхода к конфликту.

Что касается недостатков работы методов выявления конфликтных ситуаций в салоне красоты «Божоле», то необходимо отметить следующее:

- не всегда корректная работа и недостаточная компетентность администраторов салона красоты «Божоле». Недостаток грамотных, компетентных администраторов ощущается достаточно остро на рынке индустрии красоты. Это можно отнести и к салону красоты «Божоле». В целом от работы администратора зависит располагающая атмосфера салона, лояльность клиентов, трудовая дисциплина, ликвидация конфликтных ситуаций и, в конечном итоге, рост прибыльности салона красоты «Божоле»;

- при возникновении конфликтных ситуаций не все сотрудники салона, особенно новички, могут убрать из сложившейся ситуации все личное, посмотреть на нее со стороны. Нередко недовольство клиента имеет глубокие корни. Когда-то давно в другом салоне его неправильно обслужили или даже обманули, и он склонен в любой непреднамеренной ошибке видеть злой умысел в свой адрес. Отсюда – неоправданные эмоции и сжатые кулаки. Но стоит только показать, что персонал салона красоты «Божоле» на стороне клиента и намерен решать возникшую проблему – как клиент сразу готов к сотрудничеству;

Выводы по 2ой главе: основные технико-экономические показатели работы салона красоты «Божоле» свидетельствуют о положительном финансовом результате его деятельности. Салон ориентирован на высокий уровень обслуживания, используя только высококачественные препараты с тщательным соблюдением всех технологий. Здесь работают не просто мастера, а профессионалы, способные воплотить в реальность любые пожелания клиента.

Таким образом, управляя салоном красоты, необходимо создать все условия для работы сотрудников салона и дружеские взаимоотношения в коллективе, а для клиентов – приятную, располагающую атмосферу, организовать радушный приём, чтобы каждый клиент после посещения салона красоты «Божоле» хотел вернуться туда снова и снова.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДИК ВЫЯВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «БОЖОЛЕ»

3.1. Совершенствование методик выявления конфликтных
ситуаций в салоне красоты «Божоле»

Рассмотрим рекомендации по корректировке методов выявления конфликтных ситуаций в салоне красоты «Божоле», а именно:

- некорректная работа и недостаточная компетентность администраторов салона красоты «Божоле»;

Быть администратором – это определенное искусство, это дар. Эта профессия не подразумевает лакейства, не приемлет пафос или блеф, она несет в себе искреннее желание человека быть полезным, его стремление окружать заботой и вниманием, олицетворять собой красоту и участие.

Современные требования к администратору достаточно высоки. Сегодня уже недостаточно обладать приятной «кукольной» внешностью и уметь вести запись клиентов. Профессиональный администратор сегодня – это «глаза и уши» руководителя салона красоты. От его сопричастности к общему делу, инициативы и неравнодушия зависит успех вашего бизнеса.

Современный администратор – это универсальный менеджер, в обязанности которого входит:

а) обеспечивать высокий сервис и комфорт для клиентов салона красоты;

б) квалифицированно консультировать посетителей в вопросах предоставляемых услуг и сопутствующих товаров;

в) принимать меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

г) осуществлять контроль над сохранностью материальных ценностей;

д) рассматривать претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, и проводить соответствующие организационно-технические мероприятия;

е) осуществлять контроль над рациональным оформлением помещений, следить за обновлением и состоянием рекламы в помещениях и на здании;

ж) следить за чистотой и порядком в помещениях салона красоты и на прилегающих к ним или зданию территориях;

и) контролировать соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены;

к) информировать руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимать меры к их ликвидации;

л) осуществлять контроль над исполнением работниками указаний руководства организации;

м) выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Чтобы администраторам салона красоты «Божоле» успевать выполнять все эти функции, необходимо досконально знать специфику работы заведения, психологию межличностного общения, законы поведения потребителя услуг и товаров;

- неумение сотрудников салона красоты «Божоле» при возникновении конфликта абстрагироваться от ситуации. Модель реагирования на претензии состоит из определенной последовательности действий.

Чтобы снять негативные эмоции и настроить клиента на конструктивный разговор, необходимо:

а) выслушать его;

б) убедиться, что суть претензии ясна, показать это клиенту;

в) признать справедливость выраженных эмоций. Посочувствовать клиенту;

г) извиниться;

д) чтобы решить проблему либо конфликт с клиентом, следует: предложить варианты решения проблемы, согласовывая их с клиентом, либо выполнить намеченное или лично проконтролировать выполнение.

Если все сделано правильно, то клиент придет в салон еще и еще раз, станет приверженцем салона;

- отсутствие глобального визуального контроля со стороны руководства над действиями сотрудников и посетителей салона красоты «Божоле», позволяющего вовремя реагировать на форс-мажор, объективно разбирать любые конфликтные ситуации, контролировать время прихода-ухода сотрудников и общую посещаемость заведения. В данном случае целесообразно применение компьютерных программ, предназначенных для автоматизации контроля и учёта в салоне красоты «Божоле». Данная программа способна осуществлять полный контроль по кассе, складу, рабочим местам, учитывать и анализировать посещаемость клиентов на основе индивидуальных пластиковых карт, оценивать эффективность рекламных акций и кадровой политики, осуществлять рекламно-информационную рассылку.

Установка видеонаблюдения в салоне красоты, представляет руководителю следующие возможности:

а) глобальный визуальный контроль над действиями сотрудников и посетителей, позволяющий вовремя реагировать на форс-мажор, объективно разбирать любые конфликтные ситуации, контролировать время прихода-ухода сотрудников и общую посещаемость заведений;

б) дополнительный контроль за личными вещами посетителей;

в) возможность удаленного мониторинга за работой вашего предприятия через интернет из любой точки мира;

г) ночная видеосъёмка периметров

Соответственно руководитель предприятия, на котором внедрена система видеонаблюдения, может с первых дней рассчитывать на повышение персональной ответственности сотрудников и оперативное реагирование на любые ситуации.

В завершение следует подчеркнуть, что знание основных принципов и правил психологии общения, этики межличностных отношений и конфликтологии сегодня являются такими же важными профессиональными характеристиками, как и владение навыками массажа, стрижки, уходов.

Руководитель салона красоты должен при найме персонала обращать внимание на особенности личности, исключая появление в коллективе людей с неврозом характера, психоэмоциональными расстройствами. Ведь конфликтные ситуации возникают не только между персоналом и клиентами, но и внутри трудового коллектива, что не может не сказаться на общей атмосфере заведения и состоянии клиентов. Для более точной оценки сотрудников рекомендуется: привлекать на собеседования и аттестации профессиональных психологов, а также проводить психометрическое тестирование.

3.2. Управление конфликтами в салоне красоты «Божоле»

В современном бизнесе в организациях индустрии красоты возникает необходимость в методологическом обосновании и теоретическом конструировании моделей конфликтного взаимодействия и механизмов его эффективного регулирования. В связи с вышесказанным руководством салона было принято решение провести анкетирование сотрудников для выявления причин возникновения конфликтов в салона красоты «Божоле». В опросе приняло участие 10 человек-сотрудников заведения.

Частота возникновения конфликтных ситуаций в салоне красоты «Божоле» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика трудовых споров в салоне красоты «Божоле»

По данным проведенного анкетирования, очевидно, что 2 человека (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникают в процессе работы; 4 человека (18% сотрудников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто; 3 человека (48%) – часто; 1 человек (26%) отметил, что конфликтные ситуации достаточно редки.

Также, в ходе анкетирования проведён анализ причин трудовых конфликтов в салоне. Данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Анализ причин трудовых конфликтов в салоне

Исходя из данных, приведенных на рисунке 3, видно, что большинство сотрудников (70%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов сотрудников, их функций в трудовой деятельности. К тому же 60% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.

Чтобы совершенствовать механизм управления конфликтами в салоне красоты «Божоле», необходимо предпринять ряд мер, основные из которых приведены ниже: улучшение организации труда; повышение уровня обслуживания туристов; повышение квалификации сотрудников; совершенствование структуры управления; ликвидация задолженностей перед персоналом; улучшение психологического климата в коллективе; повышение качества обслуживания; механизация уровня обслуживания; улучшение организации услуг.

Вопросы обеспечения доступности и качества услуг остаются наиболее актуальными для клиентов салона красоты «Божоле». А что касается персонала, то недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, и поэтому необходимо ввести систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но значимых потребностей.

В частности, для руководителя Михайловой Ю.В. совершенствование механизма управления конфликтной ситуацией будет заключаться в:

- умении отличать главное от второстепенного. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

- готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

- умении подходить к проблеме с различных точек зрения, это обусловлено тем, что одну и ту же ситуацию можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

- наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия станут неактуальными, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой;

- дальновидности, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

- умении вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия, а также своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

- формировании правил поведения коллектива в конфликтной ситуации, который будет иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную позицию;

- нахождении компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

- умении управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли определенный положительный результат в деятельность заведения.

Таким образом, внедрение всех приведенных выше мероприятий позволит совершенствовать механизм управления трудовыми конфликтами в салоне красоты «Божоле», а также найти пути решения существующих конфликтов.

Основными направлениями совершенствования системы управления конфликтами являются:

- разработка стратегии управления конфликтами в салоне красоты «Божоле»;

- использование наиболее популярных средств для предотвращения конфликтов;

- разработка более эффективной системы стимулирования персонала.

Итак, наличие и использование разнообразных способов выражения конфликтов, присущих салону красоты, создает множество возможностей донесения необходимой информации до руководителя. Каждое решение, выбранное из многочисленных существующих средств, способов, моделей, методов, непосредственно влияет на уровень интереса со стороны персонала заведения.

Вывод по 3ей главе: по результатам диагностики социально-психологического климата, проведенной в ходе исследований в салоне «Божоле», сделан вывод, что основными причинами возникновения трудовых конфликтов выступают противоречия интересов работников, их функций в трудовой деятельности; неэффективность организации трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; недовольство сотрудников руководителем предприятия.

Вследствие проведенной диагностики была разработана стратегия управления трудовыми конфликтами. Даны рекомендации по совершенствованию механизма управления трудовыми конфликтами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе изучения данной темы можно сделать следующие выводы:

Целью курсовой работы явился анализ системы выявления конфликтных ситуаций в организации и управление ими (на примере салона красоты «Божоле»).

Анализируя основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2016-2018 годы, можно сделать вывод о положительном финансовом результате деятельности салона красоты.

Что касается организационной структуры салона красоты «Божоле», то она характеризуется как линейная и имеет ряд достоинств: четкие системы связи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Однако отмечаются и такие недостатки, как: высокие требования к руководителю; перегрузка администратора; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; затруднительные связи между инстанциями. Таким образом, персонал является основой салона красоты «Божоле».

Что касается анализа конфликтных ситуаций и управления ими в салоне красоты «Божоле», то было отмечено следующее:

- в индустрии красоты, как и в любой сфере обслуживания, между персоналом и клиентами возникают не только рабочие, имеющие отношение к процессу оказания услуг, но и межличностные отношения. Некачественно или не вовремя оказанная услуга – наиболее распространенная причина конфликтных ситуаций и претензий;

- сложнее обстоит дело с межличностными конфликтами. Их причины чаще не очевидны, принимаются за капризы и необоснованные претензии. Клиентам, провоцирующим такие конфликтные ситуации, приписывается статус «трудных». Для того чтобы избегать или находить правильные методы разрешения межличностных конфликтов, необходимо понимать и выяснять их причины;

- проблема взаимоотношений в коллективе также существует в салоне красоты «Божоле». Типичные случаи нарушения этики таковы: сотрудник в присутствии клиента обсуждает поведение других посетителей, выясняет отношения с коллегами, критикует руководство, заработную плату и др. Такое поведение мастеров приводит к потере клиентов. Чтобы этого не случалось, обычно одновременно с трудовым договором подписывают «Правила корпоративной этики». В основные положения выше указанных Правил включены: внешний вид мастера, нормы общения с коллегами и клиентами, курение, телефонные разговоры, поведение во внерабочее время; кроме того, подкрепляют такой договор системой штрафов и поощрений.

Кроме того, в работе была проанализирована конкретная конфликтная ситуация между парикмахером О. и клиенткой И. Ситуационный анализ конфликта позволяет наблюдать и описывать изменяющиеся от эпизода к эпизоду параметры при условии спонтанного течения событий и проектировать соответствующие изменения и контролировать их при условии конструктивного подхода к конфликту.

В ходе проведенных исследований в салоне красоты «Божоле» было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, а также неумение управлять конфликтным процессом, в результате чего повышается напряженность среди сотрудников, которая отражается на результатах работы заведения. Основными направлениями совершенствования системы управления конфликтами являются: разработка стратегии управления конфликтами в салоне красоты «Божоле»; использование инструментов и методов предотвращения конфликтов; разработка более эффективной системы стимулирования персонала. Таким образом, внедрение всех приведенных выше мероприятий позволит совершенствовать механизм управления трудовыми конфликтами, а также найти пути их решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большаков А. Г. Конфликтология организаций / А. Г. Большаков, М. Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2014. – 182 с.

2. Большой толковый социологический словарь (Collins). Том I. (А-О): пер. с англ. – М.: Вече, АСТ, 2016. – 544 с.

3. Ворожейкин И. Е. Конфликтология: учебник / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.

4. Гусейнов А. Г. Конфликтология: учебник для студентов высших учебных заведений / А. Г. Гусейнов. – Махачкала: Изд-во «Юпитер», 2017. – 367 с.

5. Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 4. – С. 46-49.

6. Карташова Л. В. Организационное поведение / Л. В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 220 с.

7. Кашанина Т. В. Корпоративное право: учебник / Т. В. Кашанина. – 5-е изд. , перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайтс; Высшее образование, 2015. – 185 с.

8. Конфликтология: учебник / Под ред. А. С. Кармина. – М.: Изд-во «Лань», 2014. – 448 с.

9. Конфликтология / В. П. Ратников и др.; под ред. проф. В. П. Ратникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 317 с.

10. Коробко В. И. Теория управления / В. И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 384 с.

11 Кошелев А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А. Н. Кошелев. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 212 с.

12 Магомедов Г. М. Управление социальными конфликтами / Г. М. Магомедов // Социология и общество: глобальные вызовы и региональное развитие: Материалы IV Очередного Всероссийского социологического конгресса / РОС, ИС РАН, АН РБ, ИСППИ. – М.: РОС, 2016. – 520 с.

13. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. / У. Мастенбрук. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 256 с.

14. Мескон М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: «Дело», 2017. – 704 с.

15. Мириманова М.С. Конфликтология: учебник для студ. сред. пед. учеб. заведений / М. С. Мириманова. – 4-е изд., испр. – М.: ИЦ «Академия», 2014. – 320 с.

16. Пилипенко В. Е. Корпоративные конфликты в современной Украине / В. Е. Пилипенко, В. С. Казаков // Конфликтология. – 2014. – № 3. – С. 105–122.

17. Степанов Е. И. Урегулирование трудовых конфликтов: социально-политический подход / Е. И. Степанов // Конфликтология. – 2017. – № 3. – С. 22–34.

18. Степанов С. Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом / С. Степанов, С. Габдрахманов. – М., 2016. – 140 с.

19. Теория организации: учебник для вузов / Под общ. ред. В. Г. Алиева. – 2 изд. , перераб. и доп. – М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2015. – 432 с.

20. Тренев Н. Н. Управление конфликтами: учебн.-практич. пособ. для вузов / Н. Н. Тренев. – М.: «Издательство ПРИОР», 2015. – 288 с.

21. Чумиков А. Конфликт в системе социально-политических процессов переходного периода: автореф. дисс. ... докт. полит. наук / А. Чумиков. – М., 2016. – 195 с.

22. Шило И. Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / Е. Н. Шило; под. ред. Е. И. Степанова. – М.: Эдиториал УРСС, 2015. – 336 с.

23. Энциклопедический социологический словарь / Под общ. ред. академика РАН Г. В. Осипова. – М.: Изд-во «Норма», 2014. – 608 с.

24. Эрика Регнет. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2015. – 203 с.

25. Гончаров М. А. Основные стратегии поведения в конфликте / М. А. Гончаров. URL: http://www.elitarium.ru/2014/12/14/osnovnye_strategii_povedenija_v_konflikte.html (дата обращения: 15.04.2019).

26. Официальный сайт салона красоты «Божоле. – URL: https://vk.com/club71196589 (дата обращения: 14.04.2019).