Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в проектной среде (в проекте исламского банкинга)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Компания и даже отдельная проектная команда объединяет людей с разным прошлым, разными личностными особенностями, с разными обязанностями и с по-разному расставленными приоритетами. Менеджер проекта должен ожидать появления конфликта между членами команды и заранее выработать стратегии реагирования, которые позволят разрешить конфликт, по возможности, вынеся из него пользу для проекта и компании. К сожалению, баланс в команде проще провозгласить, чем достигнуть.

Роль проектного менеджера заключается в обеспечении успешного достижения поставленных целей и задач через грамотное применение процессов планирования, мониторинга и контроля, а также и, главным образом, через руководство и координацию людьми.

Кроме того, менеджеры проектов должны знать, что конфликт сам по себе является естественным явлением и может принести пользу команде за счет развития различных точек зрения. При грамотном руководстве наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений.

Целью данной работы является анализ управления конфликтами в проектной среде, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтами в проектной среде;

- провести оценку управления конфликтами в проекте исламского банкинга.

Объект исследования – проект исламского банкинга.

Предмет исследования - управление конфликтами в проектной среде.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в проектной среде

1.1 Управление конфликтами в проектной деятельности

Вопросы управления командой проекта занимают важное место в современных методологиях проектного управления. Так, Agile манифест гласит, что «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов»[1]. Акцент на межличностных отношениях характерен для всех agile методик. В частности, SCRUM рекомендует командам проводить ежедневные совещания, с тем, чтобы все члены команды обладали полной информацией о прогрессе проекта, сложностях и возможных проблемах[2]. Метод экстремального программирования, популярный в среде IT-разработчиков, предполагает парную работу программистов за одним компьютером[3]. К сожалению, большинство agile методологий говорят о том, что делать, но не отвечают на вопрос «как». В этом отношении значительно дальше продвинулся Институт PMI: стандарт ProjectmanagementBodyofKnowledge[4], на сегодняшний день наиболее распространенный в мире стандарт по управлению проектами, в разделах «Управление человеческими ресурсами» и «Управление коммуникациями» более подробно раскрывает инструменты и методы, необходимые для успешной и эффективной командной работы, в частности, в области управления конфликтами.

По моему опыту работы как в крупным российских компаниях, так и в малом бизнесе, я пришел к выводу, что конфликты возникают по самым разнообразным причинам, которые зачастую бывает невозможно предусмотреть. Тем не менее, для успешного разрешения конфликтов следует заранее определить возможные причины его возникновения, потенциальных участников и оптимальные пути решения.

Эффективное управление конфликтами в проекте включает в себя меры по прогнозированию и предотвращению конфликтов. В этих целях руководителю проекта следует:

  • определить интересы членов команды;
  • описать текущее состояние команды.
  • определить факторы, к которым чувствительна команда;
  • определить возможные линии конфликта;
  • выявить факторы, активизирующие конфликтные ситуации;
  • продумать способы нейтрализации факторов, усиливающих противоречия;
  • предпринять профилактические действия, направленные на ослабление конфликтных ситуаций.

Среди факторов, влияющих на методы разрешения конфликтов, можно выделить следующие:

  • относительная важность и напряженность конфликта;
  • ограниченность времени, доступного для разрешения конфликта;
  • должности, занимаемые участниками конфликта;
  • мотивация к разрешению конфликта в долгосрочной или краткосрочной перспективе.

1.2 Методы управления конфликтами

Из множества методов управления конфликтами. PMBOK предлагает проектным менеджерам пять, справедливо отмечая, что нет смысла ранжировать их по значимости или полезности: уклонение; сглаживание; компромисс; принуждение; сотрудничество.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Уклонение. Перенос решения проблемы на более поздний срок позволит руководителю проекта лучше подготовиться и, возможно, делегировать ее решение кому-либо еще. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

  • необходимо ослабить напряженную обстановку или выиграть время;
  • на текущий момент конфликт нельзя разрешить в вашу пользу;
  • отсутствует явная активная угроза со стороны оппонентов;
  • необходимо время, чтобы собрать всю информацию и подготовить контраргументы;
  • брать ответственность за конфликт нецелесообразно.

Сглаживание. Иногда лучше не концентрироваться на областях противоречий, а подчеркнуть точки соприкосновения. Отказ от собственной позиции в пользу удовлетворения потребностей других поможет сохранить баланс и гармонию в коллективе. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

  • есть возможность пожертвовать малой выгодой ради большой выгоды;
  • уступки, на которые можно пойти не наносят существенного вреда или ущерба;
  • поддержание долгосрочных отношений между сторонами конфликта выгоднее тактических преимуществ, потенциально достижимых при обострении;
  • потенциала влияния не достаточно, для того чтобы снизить риск негативного исхода конфликта

Компромисс. Практически всегда существуют решения, которые все стороны конфликта найдут в достаточной степени удовлетворительными, чтобы временно отказаться от своих претензий и частично разрешить конфликтную ситуацию. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

  • предмет конфликта не имеет большой значимости;
  • все стороны конфликта обладают сопоставимой властью и взаимоисключающими интересами;
  • временное решение может принести кратковременные выгоды;
  • компромисс позволит сохранить рабочие отношения в команде;
  • компромисс является наиболее экономичным и эффективным путем решения конфликта при имеющихся ресурсных и временных ограничениях;

Принуждение. Иногда для разрешения конфликта приходится принимать позицию только одной стороны, применяя принцип «один выиграл — все проиграли». Такой подход возможно осуществить с позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуации силы. Злоупотребление таким подходом чревато усилением конфликтов в дальнейшем. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

  • цель конфликта имеет критическую важность для успеха реализации проекта.
  • потенциальные выгоды нивелируют издержки конфликта.
  • ситуация находится в критической фазе и требует незамедлительного реагирования.
  • существующее влияние позволяет навязать свое решение всем участникам конфликта.

Сотрудничество. Конструктивный путь выхода из конфликтной ситуации за счет объединения различных точек зрения и взглядов. Данный подход требует от всех сторон готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, что, в свою очередь, приводит к достижению консенсуса и одобрению принятого решения всеми сторонами. Целесообразно применять при следующих обстоятельствах:

  • стороны конфликта обладают равным потенциалом влияния и готовы к конструктивному решению проблемы.
  • достижение целей одной стороны возможно только при достижении целей другой стороны;
  • полное решение проблемы одинаково важно для всех сторон, а время позволяет подробно разобрать сложившуюся ситуацию и найти наиболее подходящее решение;
  • все стороны конфликта обладают полной информацией как о проблеме, так и о мотивах других сторон;
  • отношения сторон конфликта имеют длительную положительную историю. Перечисленные выше методы не являются универсальными. Кроме того, одна и та же конфликтная ситуация может потребовать применения одновременно нескольких подходов. Нередко компромисс, достигнутый между двумя участниками конфликта, позволяет применять принуждение по отношению к третьему. В любом случае при управлении конфликтами менеджер проекта не должен ограничиваться слепым применением набора инструментов и методов, ведь, как гласит Agile манифест «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», а «Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта».

1.3 Переговоры в управлении конфликтами

Переговоры - элемент внешней среды проекта, матричные структуры которой создают необходимость распределять ответственность и полномочия. Переговоры подразумевают обсуждение уступок и достижение соглашений с посредниками по вопросам перемещения ресурсов, получения информации и завершения заданий. Это процесс, построенный на убеждении, и умение вести переговоры - наиболее важный навык, необходимый, чтобы разрешать конфликты и успешно управлять проектами.

Существуют два распространенных стиля ведения переговоров - мягкий и жесткий. Лицо, ведущее переговоры в мягком стиле, проявляет дружелюбие и готовность к уступкам, чтобы избежать конфликтов и возможного ухудшения будущих взаимоотношений. Лица, ведущие переговоры в жестком стиле, напротив, занимают неуступчивую позицию и стремятся добиться выигрыша даже ценой ухудшения взаимоотношений. Для третьего стиля ведения переговоров, который получил название принципиального, важно разрешение проблем на основе заслуг, а не занимаемых позиций. Он позволяет совместно решать проблемы и обеспечивает взаимный выигрыш обеих сторон.

Конструктивное ведение переговоров подразумевает понимание позиций, проблем и интересов обеих сторон: Конструктивное ведение переговоров основано на стремлении ко взаимной выгоде и разрешению конфликтов. Этот метод разделяет людей и проблемы, обращая основное внимание на интересы, а не на позиции, создавая возможности для взаимного согласия и взаимной выгоды и объективно оценивая результаты. В настоящей работе мы предлагаем применить сетку межличностных стилей конфликтного взаимодействия Томаса-Килменна в качестве базовой описательной модели ведения переговоров.

Кроме того, предполагая, что диапазон стратегий поведения в переговорном процессе гораздо шире и глубже, чем пять выделенных стратегий, считаем возможным разработать более точную модель, состоящую их девяти стратегий (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 - Стратегии ведения переговоров в проекте

1.1. Уклонение - это выход из конфликтной ситуации различными способами, фактически это отказ иметь отношение к конфликту, игнорирование его существование и противоположную сторону в максимально возможной степени. Эта стратегия может быть эффективна как временная мера, как стратегия, позволяющая накопить конкурентные преимущества. Уклонение представляет собой пассивное отношение к конфликту и обычно не приводит к решению спорных проблем. Следовательно, эта стратегия не эффективна в том случае, если конфликт серьезно влияет на текущую работу над проектом или имеет важное значение для ее успеха.

1.5. Пассивное дружелюбие - представляет собой стратегию мягкого, этического ухода от решения проблемы. Партнеру предоставляется возможность самому вырабатывать решение и тянуть воз ответственности.

1.10. Полная уступка - представляет собой мягкий подход к разрешению конфликта. Внимание акцентируется на областях взаимного согласия, а от рассмотрения спорных вопросов стороны отказываются. Такой метод хорошо подходит для сохранения гармонии взаимоотношений и позволяет избежать открытой конфронтации. Он применяется в тех случаях, когда реальные проблемы проекта имеют большее значение, чем личные взгляды и амбиции спорящих сторон. Поскольку сглаживание нацелено на поддержание мира лишь в краткосрочном периоде, оно не может обеспечить разрешение основного конфликта в длительной перспективе. Обычно этот неразрешенный конфликт впоследствии проявляется в иной форме.

И при сглаживании, и при уклонении используется тактика игнорирования или приглушения конфликта, которая не обеспечивает его разрешения, а лишь временно сглаживает остроту ситуации. Руководители проектов должны помнить о том, что недостаточно контролируемый и вовремя неразрешенный конфликт может привести к возникновению еще более глубокого конфликта в будущем.

10.1. Жесткая конкуренция. Подразумевает, что одна из сторон занимает в конфликтной ситуации господствующее положение, чтобы ее разрешить. Принуждение - это навязывание одной точки зрения в ущерб другой, в результате чего одна сторона оказывается в выигрыше, а другая - в проигрыше. Принуждение используется в тех случаях, когда отсутствует общая платформа для переговоров и когда обе стороны не склонны к компромиссу и намерены решительно отстаивать свои позиции. Руководители проектов могут использовать этот метод в условиях, когда фактор времени имеет решающее значение, когда спорный вопрос является жизненно важным для судьбы проекта и когда сами они уверены в правильности своих выводов, сделанных на основе имеющейся информации. В подобных условиях руководители проекта принимают основной риск на себя и просто отдают распоряжения относительно необходимых действий для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Этот подход применяется в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение или когда для проекта жизненно важны непопулярные меры по сокращению бюджета или численности персонала.

5.1. Пассивного противостояния - предусматривает разграничение интересов сторон и возможность деления проблемы на зоны. Используется, когда участник слабо мотивирован на ответственность, а конфликт не требует быстрейшего разрешения.

Принуждение в целом обычно требует меньше времени, чем нахождение компромисса или проведение переговоров, но зато оно оставляет тяжелые воспоминания у сотрудников, которые, как и все люди, не любят, когда им навязывают чужое мнение. Конфликты, разрешенные силовым способом, могут возникнуть повторно и создать руководителю проекта новые проблемы в будущем. Хотя принуждение способно обеспечить быстрое разрешение споров, его следует использовать только в крайнем случае.

10.5. Этическое соперничество. Соперничество силовое, но при этом стороны держат себя в рамках партнерских отношений и этики взаимодействия.

5.5. Компромисс Достижение компромисса обеспечивается главным образом путем переговоров о взаимных уступках. Оно подразумевает рассмотрение различных вопросов, поиск удовлетворительных альтернатив и взаимоприемлемых решений. Таким образом, ни одна сторона не оказывается в выигрыше в ущерб другой. Каждая из них может испытать временное неудобство, поскольку ей приходится отказываться от чего-то важного для себя, но обычно этот метод позволяет найти удовлетворительный вариант разрешения проблемы. Окончательное разрешение конфликта достигается тогда, когда находится компромиссное предложение, приемлемое для обеих сторон. Единственная проблема состоит в том, что иногда приходится жертвовать важными аспектами проекта ради достижения кратковременных целей (например, снижать безопасность ради сокращения расходов).

10.10. Сотрудничество (консенсус) - является эффективным методом управления конфликтом когда ситуация слишком серьезна и не допускает компромисса. При сотрудничестве учитываются идеи и точки зрения людей с различными взглядами, оно предоставляет хорошую возможность научиться чему-нибудь новому.

Активный поиск решения с обеих сторон облегчает достижение консенсуса и процесс формирования взаимных обязательств. Сотрудничество не всегда бывает эффективным в том случае, если в конфликт вовлечено много заинтересованных сторон, имеющих взаимоисключающие точки зрения.

5.10. Частичная уступка - предполагает высокую степень ориентации на взаимоотношения и может применяться, если проблема декомпозируется на ряд более мелких и менее сложных проблем с разной степенью приоритетности.

Необходимость учета ситуационных факторов позволяет построить модель дерева решений по выбору рациональной стратегии ведения переговоров. При этом ситуационными факторами являются: значимость объекта конфликта и целей участников конфликта, значимость отношений участников, силы участников, наличие времени для достижения согласия, перспективы партнерских взаимоотношений и динамику возможностей сторон.

Для удобства использования модели в Государственном университете управления данный алгоритм был реализован в программной оболочке Microsoft Office Excel 2003. ink с использованием языка программирования VBA, что позволяет менеджеру проекта практически мгновенно получить рекомендации по выбору стратегии конструктивного ведения переговоров.

Глава 2. Оценка управления конфликтами в проекте исламского банкинга

2.1 Проект управления исламским банкингом

В настоящее время управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах деятельности.

В связи с этим накапливается большой практический опыт, который дает толчок к развитию технологий проектного управления. Например, в последних версиях практически всех международных стандартов большое внимание уделяется вопросу управления заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) проекта. Они есть в любом проекте, причем, даже не участвуя активно, они могут оказать сильное влияние на ход его реализации - как помочь, так и навредить ему, исходя из собственных интересов. Банковская сфера - не исключение. Никакие технические сложности интеграции информационных и финансовых систем не нанесут столько вреда успеху проекта, как нерешенные противоречия между заинтересованными сторонами[5].

Особую актуальность вопрос управления отношениями со стейкхолдерами приобретает в международных проектах. При этом речь может идти о разных степенях международности, например о международном сотрудничестве в проектах с участием граничащих друг с другом государств или о менеджменте проектов в межкультурном контексте. Немецко-голландский проект, вероятнее всего, не будет обладать той степенью сложности и тем количеством выдвигаемых к нему требований, как трехсторонний проект, осуществляемый Германией, Турцией и Россией. В соответствии со всевозрастающей интернационализацией растет и количество требований, предъявляемых к осуществлению проекта[6].

Дополнительные сложности в реализации международного проекта исламского банкинга в России обусловлены участием в нем мусульман. Так как исламская концепция ведения бизнеса принципиально отличается от привычной нам западной.

Прежде всего, нужно отметить, что эта концепция основывается на этике. Деловая этика мусульманина подразумевает верность правилам и принципам ведения бизнеса согласно канонам ислама и включает в себя: соблюдение договорных обязательств, честность в отношениях с работниками, сотрудниками, клиентами (покупателями), поставщиками и конкурентами, а также охватывает вопросы, касающиеся рационального использования ресурсов, заботы о других людях, влияния деятельности фирм на здоровье людей, окружающую среду и даже животный мир[7].

Поэтому при реализации таких проектов, независимо от того, каким конкретно стейкхолдером является человек, исповедующий ислам: потребитель, инвестор, правительство и прочее - менеджер проекта должен знать основы мусульманской культуры, которая основана на религии, и уделять особое внимание вопросу коммуникаций с этой группой стейкхолдеров.

В настоящее время стейкхолдерский подход утвердился в качестве одного из основных направлений стратегического менеджмента, его идеи, решения и термины широко используются для управления организациями. Вместе с тем в рамках этого раздела менеджмента по-прежнему остаются «узкие места», ограничивающие возможности его практического применения[8].

Главной проблемой, на наш взгляд, является уникальность каждого проекта. В теории, как правило, учитываются и рассматриваются вопросы управления наиболее распространенными группами стейкхолдеров[9]. Поэтому при появлении в проекте «необычного» участника, такого как, например, Исламский банк развития, разработанные модели перестают работать.

В рамках проводимого диссертационного исследования на тему «Управление проектом реализации исламского банкинга (на примере ПАО «Сбербанк России»)» определены стейкхолдеры проекта, выявлены возможные конфликты и сформированы основные принципы управления ими.

2.2 Управление конфликтами интересов отношениями со стейкхолдерами в проекте исламского банкинга

Изучив подходы к управлению отношениями со стейкхолдерами[10], для решения поставленных задач был выбран такой инструмент, как «Матрица заинтересованных сторон», описанный в книге Д. Милошевича «Набор инструментов для управления проектами». Выбор инструмента связан с его наглядностью, которая обеспечивает каркас для оценивания нужд и ожиданий всех основных заинтересованных сторон проекта и тем самым помогает управлять потенциальными вкладами и отношениями с заказчиками во всем проектном сообществе[11].

Сначала необходимо определить круг стейкхолдеров проекта. Для этого воспользуемся следующей схемой (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Заинтересованные стороны проекта[12]

Сформируем список стейкхолдеров и обозначим степень их влияния на параметры проекта, где

- малое влияние на параметр проекта или никакого влияния;

- некоторое влияние на параметр проекта;

- значительное влияние на параметр проекта;

- критическое для успеха влияние на параметр проекта.

В результате получим следующую матрицу заинтересованных сторон, представленную в таблице.

Для наглядности на основе результатов заполненной матрицы построим сетку влияния заинтересованных сторон (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Сетка влияния заинтересованных сторон

Таблица 2.1 - Матрица заинтересованных сторон

Влияние на параметры проекта

Ресурсы

Требования проекта

Процесс проекта

Оценивание производительности (хода исполнения) и вознаграждения

Обозначение

Заинтересованные стороны проекты

Люди

Деньги

Технологии

Информация

Знания

Приоритеты

Цели

Спецификации

Расписание

Бюджет

Качество

Командная работа

Процесс проекта

Организационные интерфейсы

Технология

Разрешение проблем

Ход исполнения проекта

Успех проекта

Производительность команды

Вознаграждение команды

Суммарное значение

A

Правление банка/

инициатор/внутренний

спонсор

3

3

3

3

1

3

3

2

3

3

3

0

0

0

0

3

2

3

1

3

42

B

Исламский банк развития

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

1

3

1

3

3

3

3

0

0

49

C

Руководитель проекта

3

0

2

3

3

3

2

3

3

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

54

D

Команда управления проектом

3

0

2

3

3

3

3

3

3

2

3

3

3

2

3

2

3

3

3

3

53

E

Команда проекта

2

0

1

3

3

3

2

2

2

1

3

3

2

2

3

2

3

3

3

2

45

F

Акционеры

0

3

0

0

0

0

3

2

2

1

1

0

0

0

0

0

1

2

1

1

17

G

ЦБ РФ

0

0

0

3

3

3

3

3

2

1

2

0

2

1

1

1

1

2

0

0

28

H

Государственные органы власти

3

1

0

2

2

2

3

2

2

1

1

0

2

1

1

1

1

2

0

0

27

I

Региональные органы власти

3

1

2

2

2

2

3

2

2

1

1

0

2

1

1

1

1

2

0

0

29

J

Департамент экономики Совета муфтиев России

3

2

2

3

3

3

3

3

2

1

2

0

2

1

1

1

1

2

0

1

36

K

СМИ

0

0

0

3

3

3

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

11

L

Общественность

0

0

0

2

2

0

2

2

1

0

1

0

0

0

0

0

1

1

0

0

12

M

Клиенты

0

0

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

1

2

0

0

5

N

Деловые партнеры

1

0

1

1

1

1

1

1

2

1

1

0

1

1

1

1

2

2

1

0

20

O

Поставщики/Подряд- чики

0

0

2

2

2

0

0

0

2

0

2

0

1

1

1

1

2

2

2

0

20

Из рис. 2.2 видно, что Сетка делит заинтересованные стороны на 4 основные категории:

    1. «Находящиеся полностью в деле». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта и которые полностью привержены ему.
    2. «Добросовестные возражающие». Заинтересованные стороны, которые очень важны для успеха проекта, но которые не привержены ему.
    3. «Искренние сторонники». Заинтересованные стороны, которые в высшей степени привержены проекту, но не очень важны для успеха проекта.
    4. «Группа поддержки». Заинтересованные стороны, которые и не важны, и не привержены проекту[13].

Обратим внимание на участников второй группы «Добросовестные возражающие», так как входящие в нее стейкхолдеры оказывают основное сопротивление продвижению реализуемого проекта. В нашем случае туда входят: Исламский банк развития, Органы государственной и региональной власти, Акционеры и Центральный банк Российской Федерации, расположенный на границе с первой группой.

Задача руководителя проекта сводится к разработке стратегии коммуникаций с данными стейкхолдерами, основной целью ко - торой является перевод участников второй группы в другие категории. Участники с небольшой долей влияния могут быть переведены в третью или четвертую категории.

Из второй группы наименьшую степень влияния на реализуемый проект оказывают «Акционеры». Акционеры не привержены проекту в связи с его высоким риском. А так как они не могут оказать проекту существенной помощи, необходимо перевести их в «Группу поддержки». Основным аргументом при коммуникации с данными стейкхолдерами являются «цифры». Задача команды проекта - просчитать возможные риски и связанные с ними убытки, разработать превентивные меры и ознакомить с ними акционеров компании.

Следующими по степени оказываемого влияния участниками являются «Органы государственной и региональной власти» и «Центральный банк Российской Федерации». Изучив опыт реализации проектов по созданию исламского банкинга в других странах, можно сделать вывод, что одним из ключевых факторов успеха проекта является поддержка именно этих стейкхолдеров[14]. Поэтому задача менеджера проекта перевести данных участников в группу «Искренних сторонников». Важность данных стейкхол- деров связана в основном с юридическими барьерами и по мере завершения проекта будет постоянно снижаться. В настоящее время менеджеры разных банков ведут переговоры с представителями государственных институтов с целью формирования общего понимания процесса становления исламского банкинга в России. В результате проведенных встреч заключаются различные соглашения, разрабатываются дорожные карты. Все это способствует переходу данных участников в третью категорию.

Наибольшее сопротивление реализации проекта оказывает такой финансовый институт, как Исламский банк развития. Следует отметить, что этот стейкхолдер не относится к «типовым» и не существует каких-либо рекомендаций по взаимодействию с ним. Его влияние крайне велико, а поддержка крайне важна. Поэтому задача участников проекта из первой категории - пополнить им свои ряды. Для этого необходимо вести переговоры с учетом особенностей подходов к предпринимательству на Ближнем Востоке. Менеджер проекта должен быть значимой фигурой в своей компании, чтобы подчеркнуть важность своих намерений, а также разбираться в законах и традициях арабского мира, чтобы расположить к себе партнера.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что теория управления отношениями со стейкхолдерами охватывает только общие моменты и не учитывает специфику взаимодействия с «нетиповыми» заинтересованными сторонами. В качестве методики управления стейкхолдерами в проекте исламского банкинга можно рекомендовать последовательное использование описанных выше инструментов:

  1. Определение круга стейкхолдеров проекта в соответствии со схемой заинтересованных сторон[15].
  2. Построение Матрицы заинтересованных сторон[16].
  3. Визуализация параметров Матрицы через Сетку влияния заинтересованных сторон.
  4. Разработка моделей поведения в отношении каждой группы стейкхолдеров.

Применение описанной методики позволит снизить риски, связанные с конфликтами интересов стейкхлдеров, и повысить вероятность успеха реализуемого проекта. Дополнительно успешности проекта исламского банкинга в России будут способствовать знания менеджера проекта культуры исламского мира, понимание командой проекта специфики исламской бизнес-концепции.

Список литературы

  1. Agile-Manifesto. URL: http://agilemanifesto.org/
  2. Project Management Institute, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition", 2013.
  3. The Scrum Guide. URL: http://www.scrumguides.org/scrum-guide.html
  4. Белоусов К.Ю. Эволюция взглядов на роль управления заинтересованными сторонами в системе устойчивого развития компании: проблемы идентификации стейкхолдеров // [Электронная версия] Журнал Проблемы современной экономики. - 2013. - № 4 (48). - URL: http://www.m- economy.ru/art.php?nArtId=4846.
  5. Веретнов В. Исламский опыт управления бизнесом [Электронный ресурс] // Vernikov.ru - всё о менеджменте и IT. - URL: http://vernikov.ru/management/nacionalnye- tradicii/item/48-2009-05-29-09-40-54.html.
  6. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. - 288 с.
  7. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.:Питер, 2010. 368 с.
  8. Кент Бек: Экстремальное программирование: разработка через тестирование — Питер, 2013.
  9. Конфликтология: хрестоматия / составитель Н.И. Леонов. - М.: Московский психолого- социальный институт, 2012. 304с.
  10. Кутузов А. Зачем банкам технологии управления проектами [Электронный ресурс] // NBJ.ru Национальный банковский журнал. - URL: http://nbj.ru/publs/banki- i-biznes/2013/06/17/zachem-bankam-texnologii-upravlenija- proektami/index.html.
  11. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами - управленческая инновация / Р.В. Моргунова, Е.М. Марченко, Н.В. Моргунова; Федер. агентство по образованию, Владимир. гос. ун-т. - Владимир: Изд-во Владимирского гос. университета, 2009. - 188 с.
  12. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер. с англ. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. - 729 с.
  13. Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - М.: Стандартинформ, 2015. - 50 с..
  14. Технико-экономическое обоснование для открытия исламского банка или исламского банковского окна в России [Электронный ресурс] // IBFD Fund Центр компетенций исламского бизнеса и финансов в России. - URL: http://ibfd-fund.ru/anketa.
  15. Харин А.Г., Гареев Т.Р. Стейкхолдерский подход в управлении организациями: перспективы применения теоретико-игровых моделей [Электронный ресурс] eLibrary. RU. - URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=22998722.
  16. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерон, Дж. Хант, Р. Осборн. - СПб.: Питер, 2014. 737 с.

  1. Agile-Manifesto. URL: http://agilemanifesto.org/ ↑

  2. The Scrum Guide. URL: http://www.scrumguides.org/scrum-guide.html ↑

  3. Кент Бек: Экстремальное программирование: разработка через тестирование — Питер, 2013. ↑

  4. Project Management Institute, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition", 2013. ↑

  5. Кутузов А. Зачем банкам технологии управления проектами [Электронный ресурс] // NBJ.ru Национальный банковский журнал. - URL: http://nbj.ru/publs/banki- i-biznes/2013/06/17/zachem-bankam-texnologii-upravlenija- proektami/index.html. ↑

  6. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II: пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2014. - 288 с. ↑

  7. Веретнов В. Исламский опыт управления бизнесом [Электронный ресурс] // Vernikov.ru - всё о менеджменте и IT. - URL: http://vernikov.ru/management/nacionalnye- tradicii/item/48-2009-05-29-09-40-54.html. ↑

  8. Харин А.Г., Гареев Т.Р. Стейкхолдерский подход в управлении организациями: перспективы применения теоретико-игровых моделей [Электронный ресурс] eLibrary. RU. - URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=22998722. ↑

  9. Белоусов К.Ю. Эволюция взглядов на роль управления заинтересованными сторонами в системе устойчивого развития компании: проблемы идентификации стейкхолдеров // [Электронная версия] Журнал Проблемы современной экономики. - 2013. - № 4 (48). - URL: http://www.m- economy.ru/art.php?nArtId=4846. ↑

  10. Механизм управления отношениями со стейкхолдерами - управленческая инновация / Р.В. Моргунова, Е.М. Марченко, Н.В. Моргунова; Федер. агентство по образованию, Владимир. гос. ун-т. - Владимир: Изд-во Владимирского гос. университета, 2009. - 188 с. ↑

  11. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер. с англ. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. - 729 с. ↑

  12. Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - М.: Стандартинформ, 2015. - 50 с.. ↑

  13. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер. с англ. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. - с.29 ↑

  14. Технико-экономическое обоснование для открытия исламского банка или исламского банковского окна в России [Электронный ресурс] // IBFD Fund Центр компетенций исламского бизнеса и финансов в России. - URL: http://ibfd-fund.ru/anketa. ↑

  15. Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 - М.: Стандартинформ, 2015. - 50 с.. ↑

  16. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами: пер. с англ. - М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2012. - 729 с. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК