Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление конфликтами в проектной среде (Понятие конфликта, его виды и причины возникновения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций: производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных и общественных.

На современном этапе существует точка зрения, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но зачастую конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Таким образом, совокупность особенностей функционирования структурных единиц организации, отличающихся нестабильным социально-психологическим климатом, влияет на деятельность организации в целом, стабильность которой может быть обеспечена за счет использования методов разрешения и приемов урегулирования конфликтов. В условиях рыночной экономики и конкурентной среды, повышение эффективности применяемых методологических подходов к конструктивному управлению конфликтами становится для субъектов экономики необходимым условием выживания и развития. Поэтому исследование проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации актуально.

Изучению проблемы конфликтов в организациях посвящены труды отечественных и зарубежных ученых, среди которых А.Я. Анцупов, Ф.М. Бородкин, Г.И. Козырев, Н.В. Гришина, А.Г. Здравомыслов, Н.Н. Обозов, С.М. Емельянов, Б.И. Хасан, В. Зигерт, Л. Ланг, У. Мастенбрук, X. Корнелиус, Ш. Фэйр, Р. Фишер, У. Юри.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, типы, виды, возможные последствия для того, чтобы использовать наиболее эффективные методы его разрешения. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами.

Объектом исследования являются сотрудники и руководители ООО «ВАГРА».

Цель – разработка предложений по предотвращению и разрешению конфликтов для повышения эффективности деятельности предприятия.

Предмет исследования – управление конфликтами в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- рассмотреть сущность и типологию конфликтов;

- выявить теоретические основы методов разрешения, прогнозирования и профилактики конфликтов в организации;

- проанализировать основные виды конфликтов в ООО «ВАГРА»;

- предложить пути повышения эффективности управления конфликтами в ООО «ВАГРА».

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных психологов, социологов и конфликтологов, представляющих методологию анализа конфликтных ситуаций в организации.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтом в организации

1.1. Понятие конфликта, его виды и причины возникновения

Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы, общности и государства. В том случае, когда противоборство сторон осуществляется на уровне отдельного индивида, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. Далее в любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение:

Термин «конфликт» (от лат. conflictus – столкновение) – есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.[24, с. 10]

Конфликт в различных отраслях знания трактуется неоднозначно. [14, с. 6]

Под конфликтом понимается наиболее острый вид проявления противоречий, сопровождающихся негативными эмоциями и чувствами субъектов в отношении друг друга. Конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных, не совместимых друг с другом тенденций в создании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Психологи констатируют, что противоречия, ведущие к конфликту, могут быть реальными или только предполагаемыми, существующими в действительности или только в ощущениях, но в любом случае они охватываются аналитическим пространством, т.е. осознаются оппонентами как значимые, требующие разрешения.

Не всякое противоречие провоцирует конфликт. Проблемы могут возникнуть и в случае благоприятного развертывания событий, но при этом не перерасти в противоборство. Вместе с тем конфликт возможен и в ситуации сотрудничества и согласия. К конфликтному обострению ведут лишь острые трудноразрешимые противоречия, связанные с неудовлетворением базовых потребностей людей и социальных групп. Причиной таких противоречий являются несовместимые взаимоисключающие интересы, потребности и ценности. Возникающие противоречия, как правило, трансформируются в реальное противоборство – открытую или скрытую борьбу сторон.

Если противоречие, выступающее основанием социального конфликта, может не осознаваться участниками общественных отношений, то сам конфликт всегда осознан и предполагает определенные действия сторон, направленные друг против друга. [16, с. 18]

Таким образом, сущность конфликта состоит в возникновении и развитии субъективно-объективных острых противоречий, трудноразрешимых проблем, осознаваемых оппонентами как жизненно важные и требующие разрешения. [14, с. 7]

Без конфликтов существование и функционирование общества невозможны. Конфликт выступает источником изменений общественных отношений, норм поведения и жизнедеятельности. Двигателями общественного развития являются экономические, политические, социальные противоречия, конфликты идей, теорий, научных направлений и др.

Существует немало разновидностей классификаций конфликтов. В зависимости от основных критериев оценки, эти классификации могут быть различными. Остановимся на наиболее часто встречающиеся виды конфликтов. [14, с. 7]

1. Внутриличностные конфликты. Чаще всего этот вид конфликтов возникает в ситуациях, когда желания и личные потребности человека входят в диссонанс с его сознательными целями или правилами, принятыми в социуме.

2. Индивидуально-групповые конфликты. Чаще всего такие конфликты носят психологический характер и определяются различными ценностными структурами, принятыми у сторон конфликта. То, что для одного человека априорно ценно и обязательно, для другого может ценностью не являться или являться антиценнностью.

Одной из разновидностей индивидуально-групповых конфликтов можно считать конфликт, возникающий между одним из членов группы и другими членами этой группы (это может быть семья, трудовой коллектив, другая долговременная или краткосрочно образовавшаяся социальная группа). Причиной таких конфликтов является не соответствие личности негласным правилам, принятым в данной группе или несогласие группы с решениями, принимаемыми конфликтной личностью (в последнем случае это может быть ситуация начальника и подчинённых).

3. Межличностные конфликты. Этот вид конфликтов, наряду с внутриличностным, является наиболее распространённым, а, поскольку внутриличностные чаще всего остаются незамеченными окружающими, во всяком случае, у социализированных личностей, то межличностные конфликты можно с уверенностью назвать самыми часто встречающимися.

4. Межгрупповые конфликты. Это могут быть конфликты между структурными подразделениями на предприятии, различными организациями, например, не выполняющими своевременно свои обязательства. Кроме того, в различных социальных группах нередки межгрупповые конфликты, которые проявляются между формальными и неформальными группами.

5. Отдельно следует выделить конфликты на профессиональной почве или, как их ещё нередко называют, производственные конфликты. Здесь выделяют несколько подвидов конфликтов: организационные (они могут быть как межличностные, так и межгрупповые или индивидуально-групповые), иерархические (конфликты подчинённости или несогласия с решениями вышестоящей инстанции), межфункциональные (например, связанные с принятием решения по использованию той или иной технологии для реализации проекта), формально-неформальные. Последний подвид конфликтов характерен в том случае, если сотрудников предприятия связывают не только профессиональные, но и личностные (родственные, дружеские) связи.

Причины конфликта – это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. [13, с. 83] На рис. 1.1 показано место причины конфликта в его возникновении и развитии.

Рис. 1.1 Последовательность, взаимодействие и взаимообусловленность событий при возникновении конфликтов.[13, с. 84]

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвертая – главным образом субъективный.

Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки – объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ создавшегося объективного противоречия. [22, с. 78]

Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия.

Практически в любой конфликтной ситуации есть возможность конфликтного или одного неконфликтных способов их разрешения. Причины, в силу воздействия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

Существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие:

Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, как правило, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов создает объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.
Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей.
Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живем в обществе возможных дефицитов, заметно сказывается на количестве и качестве конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными сотрудниками. Распределение жилья, премий, других материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.
Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально-бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения подчас элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может самореализоваться. Очевидно, что бедный, не устроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен по сравнению с человеком, у которого все перечисленные проблемы успешно решены.
Достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан России, СССР, Российской Федерации, способствующие возникновению конфликтов.

Люди недостаточно терпимы по отношению друг к другу, легко задеваем чувство собственного достоинства и иные интересы окружающих. Поскольку мы сами унижены и оскорблены государством и нередко окружающими, мы легко и не колеблясь, идем на противоречия. [29, с. 127]

Кроме названных, существует еще ряд бесконечных объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или тех. устройствами, различные стрессовые ситуации, в которые попадает человек. Американские ученые (психологи) экспериментально доказали, что в жаркие дни вероятность массовых беспорядков в городе может быть в несколько раз выше, чем в холодные дни.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер.

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп: [19, с. 361]

Структурно-организационные причины конфликтов – заключается в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, корой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает. Структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно.

Несоответствие структуры организации решаемым задачам возникает по двум причинам:

Допускаются ошибки при проектировании структуры организации. Трудно точно прогнозировать все задачи, которые будет решать создаваемая организация. Трудно создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности. Задачи и деятельность фирмы непрерывно изменяется. Поскольку структура организации не может изменяться каждую неделю, возникает ее естественно несоответствие деятельности.

Чем менее гибко руководство организации приспосабливает структуру к изменившимся требованиям деятельности, тем больше в организации возникает конфликтов.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками.

Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым вопросам и обеспечить их выполнение. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам. Этим же требованиям должны соответствовать функциональные взаимосвязи между отдельными работниками коллектива.

Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требований занимаемой должности любая работа требует определенных профессиональных знаний и опыта. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ними и руководителями.
Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.
Социально-психологические причины конфликтов.

Существуют различные точки зрения на роль социально-психологических причин в возникновении конфликтов. Одна из них заключается в том, что конфликт обусловлен в первую очередь объективными социально-экономическими детерминантами. Вместе с тем очевидно присутствие вторичных социально-психологических аспектов, сторон во всяком конфликте, а с другой стороны – наличие частного класса конфликтов, порождаемых социально-психологическими факторами.

К числу социально-психологических относятся те причины факторов, которые обусловлены непосредственным взаимодействием людей. Четкие границы между группами пока не определены. Не существует строгого разграничения. Тем не менее, изучение конфликтов позволяло выявить несколько типичных причин, носящих социально-экономический характер.

Типичной причиной межличностных конфликтов является сбалансированное ролевое взаимодействие 2 людей. Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими играет более 10 типичных ролей. Это роли начальника, брата, отца, сестры, сына, пассажира и т.д. Когда руководитель общается, то обычно он считает себя старшим. Взаимодействие начальника с подчиненными осложняется тем, что оно осуществляется на 2 ролевых уровнях: как правило, старшего с младшим при решении служебных вопросов и как равного с равным, поскольку подчиненный и начальник как граждане равны между собой.

Одной из типичных причин является непонимание, несовпадение позиций часто может быть вызвано расхождением во взглядах, на одно и тоже, а подходам к проблеме с различных сторон.

Анализ конфликтов показал, что, оценивая других им не удалось сделать по сравнению с идеалом, выполнявшим аналогичную работу отлично. Сам же работник оценивает свои результаты, т.е. в итоге дня от способов оценки может быть не только противоположно. Это приводит к конфликтам.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

Если говорить о причинах конфликтов, которые относятся к психологическим, то важной среди них является оценка поведения другого как недопустимого. Если реальное поведение партнера укладывается в рамки допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое – к конфликту.

Некоторые конфликты происходят в силу того, что рамки допустимого поведения его стороны партнера у человека заужены в результате его эгоистической ориентации.

Холерический тип темперамента относительно чаще может быть причиной разрешать им противоречивые ситуации конфликтным способом. Это связано с тем, что холерик отличается неустойчивым и подвижным типом нервной системы. Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетания у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатией.

1.2. Предотвращение конфликтов

Цель предотвращения конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из причин возникновения конфликтов и применяются в соответствии с типом конфликта. Рассмотрим эти меры детально.

Во-первых, для предотвращения конфликтов важно создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Для формирования благоприятного морально-психологического климата важно:

1) Правильная кадровая политика, т.е. подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

В связи с этим необходимо знать основные признаки конфликтной личности:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, (завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;

- критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость. [23, с. 261]

Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

2) Необходимо обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, необходимые благоприятные возможности карьерного и профессионального роста (оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, справедливое и гласное распределение нагрузки, материальных благ между подчиненным); создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

3) Необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

4) Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе, снятие социально-психологической напряженности путем, например, проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей.

5) Во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

6) Немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.

Руководитель обязан проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к личной жизни подчиненного, избегать советов в этой области. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; своевременно признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять. [23, с. 271]

Авторитет руководителя – залог стабильности отношений в коллективе. Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

Во-вторых, предотвращению конфликтов способствует бесконфликтное общение.

Для грамотного общения важны приемы предупреждения конфликтов:

Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать переутомления, перевозбуждения, тревожности и агрессивности.
Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.
Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
Не забывать о чувстве юмора.
- Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент.
Изменить свою позу в процессе разговора на более открытую и располагающую, результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
Свести проблему к шутке.
Перевести разговор на другую тему.
Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас.
Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Правила бесконфликтного общения и конструктивной критики рассмотрены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Правила бесконфликтного общения и конструктивной критики

Правила бесконфликтного общения	Правила конструктивной критики
научиться правильно слушать (не перебивать собеседника, не делать поспешных выводов и возражений, не давать непрошенных советов, проявлять заинтересованность, симпатию и уважение к говорящему).	избегать несправедливой критики, не критиковать отсутствующих.
сначала отвечать на аргументы собеседника, а потом приводить собственные аргументы.	указывая человеку на ошибку, необходимо начать с похвалы и искреннего признания достоинств человека.
выражать свои мысли и чувства в вежливой форме, вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику.	Сначала следует поговорить о собственных ошибках, а затем критиковать собеседника.
оперировать простыми, ясными, точными понятиями.	Лучше указать на конкретные ошибки, чем говорить общие фразы.
стремиться к открытому общению, преодолевать барьеры в общении.	Критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
не употреблять конфликтогены (слова, действия или бездействие, могущие привести к конфликту), не отвечать конфликтогеном на конфликтоген.	Критикуя важно пояснить, как можно исправить ситуацию.
избегать категоричности, подшучиваний, напоминаний о какой-то проигрышной ситуации и т.п.	-
делать как можно больше благожелательных посылов (все, что поднимает настроение собеседнику: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение).	-
учитывать личностные особенности собеседника (особенности восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики); типы темперамента, черты характера и т.д.), критиковать конструктивно. [22, с. 112]	-

Для предотвращения конфликтов лучше всего начинать с налаживания рабочих отношений. Один из самых успешных способов предотвратить конфликт в коллективе – разговор с сотрудниками, который может способствовать уточнению понимания ролей, вскрытию страхов, недоразумений и предубеждений или улучшению условий труда. [31, с. 101]

Так же важно для предотвращения конфликтов не принимать участия в интригах, сплетнях и борьбе за власть, не ожидать от коллег совершенства, т.к всем свойственно ошибаться; избегать дезинформации.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще – слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

1.3. Разрешение конфликтной ситуации и конфликта

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. [13, с. 154]

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием – полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутствовало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовместим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвующих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта – его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объективном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение «образа противника» в «образ партнера», а психологическая установка на борьбу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфликта. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение конфликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо санкция сторонней силы, воздействующей на участников конфликта. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении отдельного типа конфликтов.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы – забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведения митингов, демонстраций и голодовок, выдвижение политических требований к органам власти и т.п. Сотрудничество – весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Широко распространенным способом разрешения конфликтов является ныне компромисс. В частности, это связано с тем, что в наше время отличается повышенным динамизмом событий и тесным сопряжением общественных сил. Требуются определенное равновесие и баланс, непременный учет как того, что нарушает партнерские отношения, порождает конкуренцию, противоборство и обострение конфликтов.

Классический пример компромисса – отношения продавца и покупателя на рынке, в том числе при мелкооптовой торговле продуктами питания и непродовольственными товарами. Результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных покупок, устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами конфликта. Это обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Но возможны и собственные предпочтения, склонность к тому или иному способу. Приоритет отдается такому подходу, использование которого дает возможность человеку чувствовать себя в сложившейся конфликтной ситуации более раскованным и свободным в действиях.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например, отдел трудовых отношений службы управления персоналом). С методикой следует ознакомить всех работников организации посредством проведения учебы. [13, с. 160]

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта

Формулировка истинной причины конфликта и выявление источника его возникновения.
Необходима непредубежденная позиция третьей стороны – непосредственного руководителя участников конфликта, специалиста по урегулированию конфликтов службы управления персоналом, друга, членов семьи, коллег по работе.
Необходимо трезво оценивать свои действия, быть объективным и честным, по меньшей мере, перед собой. Подобные действия конфликтующих сторон на данном этапе могут погасить конфликт в самом начале его возникновения.
Следует помнить, что не всегда прекращение конфликта приводит к исчезновению причин его возникновения.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт

Следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.
Нужно набраться терпения и исследовать все стороны конфликта.
Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон. Данный этап заканчивается формулировкой проблемы.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта

Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования.
Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы, несмотря на свою неправоту, и ведут борьбу до победного конца.
Конфликт можно только урегулировать, опираясь на знание истинной проблемы вызвавшей конфликт. Важнейшим признаком урегулированности конфликта является тот факт, что отношения конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.
Участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта

Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны.
Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий непросто. Как правило, лучший вариант для одной стороны оказывается неприемлем для противоположной стороны. Поэтому правильнее говорить не лучший, а наиболее реальный, приемлемый для обеих сторон вариант, который наносит наименьшие потери каждой из сторон. В любом реальном варианте решения обе стороны конфликта что-то теряют, но это единственный способ пойти по пути урегулирования конфликта, обойти тупиковую ситуацию.
Привлечение к процессу урегулировании конфликта специалистов службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант для обеих противоборствующих сторон.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта

Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются.
С помощью общения каждое действие одной стороны доводится до противоборствующей стороны. Общение проясняет позиции сторон, делает их прозрачными и понятными: устное оно или письменное.
Гнев, нервозность, оскорбленный тон общения мешают разрешению конфликта, затягивают, а иногда и делают невозможным процесс его урегулирования.
Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента и посредника является необходимым условием успешного урегулирования конфликта.
В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта

В процессе урегулирования конфликта стороны объективно оценивают друг друга и предпринимают усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений: между работником и администрацией, между коллегами, между поставщиками и потребителями и т.п.
Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения.
Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились. ^[1]

Вывод: Сущность конфликта состоит в возникновении и развитии субъективно-объективных острых противоречий, трудноразрешимых проблем, осознаваемых оппонентами как жизненно важные и требующие разрешения.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное решение (регулирование). Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

Объективными факторами конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий и т.д.

Основными организационно-управленческими причинами конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.

К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся: потери и искажения информации в процессе коммуникации; выбор разных способов оценки результатов деятельности.

Основными межличностными причинами конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; недостаточно социально-психологическая компетентность; неадекватный уровень притязаний, холерический тип темперамента, акцентуации характера и др.

Целью предотвращения конфликтов является создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «ВАГРА»

2.1 Характеристика предприятия

Торговое предприятие ООО «ВАГРА» осуществляет свою торговую деятельность на потребительском рынке г. Владимир и по своей организационно – правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «ВАГРА» как юридическое лицо с момента его государственной регистрации обладает имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и печать. Общество строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество, как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам торговой, закупочной, производственной деятельности, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде.

ООО «ВАГРА» занимает первый этаж отдельного нежилого здания. Общая площадь магазина составляет 152 м², в этом числе используется для торговой деятельности 91 м². Имеются офисные помещения, оснащенные современным технологическим оборудованием: персональными компьютерами, принтерами, сканерами, ксероксами, факсами. Для каждого работника создано индивидуальное рабочее место, укомплектованное специализированным оборудованием, необходимым для высокой производительности.

Магазин имеет торговое помещение, административно-бытовые помещения, помещения для приемки товаров и склад. По своему назначению площадь торгового зала магазина подразделяется на такие основные зоны: площадь, занимаемая оборудованием для выкладки и демонстрации товаров; площадь, занимаемая узлами расчетов; площадь проходов для покупателей.

Наиболее выгодное расположение – а именно пр-т Ленина 35 «А», сразу же решает проблему количества покупателей, удобства транспортного сообщения, и т.д. ООО «ВАГРА» является розничным частным предприятием. Около магазина имеется парковка для автомобилей.

Основные направления деятельности:

Розничная торговля (продовольственные товары);
Розничная торговля (алкогольная продукция);
Розничная торговля (корма для домашних животных);
Розничная торговля (прочие пищевые продукты);
Розничная торговля (универсальный ассортимент товаров).

Основными функциями предприятия являются: реализация товаров; изучение покупательского спроса на товары; формирование ассортимента. Форма торгового обслуживания: для розницы – продажа товаров через прилавок.

Привлечение покупателей осуществляется с помощью установления более низких цен, чем у конкурентов, вывешивания вывесок и баннеров, улучшения качества обслуживания покупателей, предоставления консультации продавца в выборе какого-то товара.

Большое количество поставщиков объясняется широким ассортиментом товаров, необходимостью его непрерывного пополнения и выполнения нормы отгрузки продукции.

Главная цель финансовой деятельности – решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства и получения максимума прибыли.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования, а также финансовыми результатами деятельности предприятия.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «ВАГРА» за 2009 – 2011 год. Для этого воспользовавшись бухгалтерским балансом и отчетом о прибылях и убытках составим таблицу основных экономических показателей. Результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ООО «ВАГРА»

№ п/п	Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное изменение (+,-)		Темп роста, %
№ п/п	Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	2010г/2009г.	2011г/ 2010г.	2010г/2009г.	2011г/2010г.
1	Основные средства, тыс.руб.	4115	5479	9365	1364	3886	+33,1	+70,9
2	Оборотные активы, тыс.руб.	143321	205580	285190	62259	79610	+43,4	+38,7
3	Выручка от реализации продукции (услуг), тыс.руб.	576342	715421	956389	139079	240968	+24,1	+33,7
4	Себестоимость проданных товаров, услуг, тыс.руб.	512452	631292	869175	118840	237883	+23,1	+37,7
5	Прибыль от продаж, тыс.руб.	8397	9971	9057	1574	-914	+18,7	-9,8
6	Чистая прибыль, тыс.руб.	1942	2754	2057	812	-697	+41,8	-25,3
7	Рентабельность продаж, %	1	1	0,9	0	-0,1	0	-10
8	Численность работников, чел.	28	26	28	-2	2	-7,2	+7,7
9	Фондоотдача основных средств, руб./руб.	140	130,5	102,1	-9,5	-28,4	-6,8	-21,8
10	Фондовооруженность, тыс.руб.	146,9	210,7	334,4	63,8	123,7	+43,4	+58,7
11	Производительность труда, тыс.руб.	20583,6	27516,1	34156,75	6932,5	6640,65	+33,6	+24,1
12	Средняя заработная плата, тыс.руб.	13,357	14,596	15,196	1,2	0,6	+9,3	+4,1

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы:

выручка от реализации продукции росла в течение трех лет; в 2010 г. увеличилась на 24,1% и в 2011 г. на 33,7%, что вызвано повышением спроса на продукцию предприятия;
произошло увеличение себестоимости проданных товаров и услуг в 2010 г. на 23,1%, в 2011 г. на 37,7%, о чем свидетельствует рост объема реализованной продукции;
повысилась прибыль от продаж в 2010 г. на 18,7%, а в 2011 г. понизилась на 9,8%;
повысилась чистая прибыль в 2010 г. на 41,8%, в 2011 г. понизилась на 25,3%;
рентабельность продаж в 2010 г. составляла 100%, а в 2011 г. снизилась на 10%;
уменьшилась фондоотдача основных средств в 2010 г. на 6,8%, а в 2011 г. на 21,8%;
темпы роста фондовооруженности в 2010 г. повысились на 43,4%, а в 2011 г. на 58,7%;
повысилась производительность труда в 2010 г. на 33,6%, в 2011 г. на 24,1%;
средняя заработная плата увеличилась на 9,3% в 2010 г., и на 4,1% в 2011 г.

Таким образом, очевидно, что деятельность ООО «ВАГРА» была непрерывна. Предприятие прибыльно и экономически устойчиво, обеспечено собственными средствами, необходимыми для дальнейшего его функционирования и развития, формирования благоприятного климата, обучения и повышения квалификации своих сотрудников.

2.2 Характеристика персонала

Руководство текущей деятельностью организации осуществляется директором. В его компетенцию входят все вопросы руководства текущей деятельности предприятия.

Директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер и заведующая магазином.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет на предприятии на основе централизации учетных работ, применения вычислительной техники, предоставляет отчеты в налоговые органы.

Заведующая магазином осуществляют общее руководство предприятием, обеспечивая высокую культуру обслуживания покупателей, составляют график выхода на работу торгово-оперативного персонала, учитывая положения Трудового кодекса РФ, и следят за его выполнением, осуществляют контроль над общим порядком на предприятии.

Коллектив ООО «ВАГРА» периодически меняется.

В 2015 году численность сотрудников предприятия составила 14 человек. Структура численности персонала предприятия по категориям представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.2

Численность персонала по категориям

Категория персонала	2012 г.	2013 г.	2015 г.
Весь персонал	13 чел.	15 чел.	14 чел.
Из них торгово-оперативный персонал, в т.ч.: - продавцы- кассиры - грузчики - водители	4 чел. 2 чел. 2 чел.	6 чел. 2 чел. 2 чел.	4 чел. 2 чел. 2 чел.
Управленческий персонал, в т.ч.: - бухгалтерия - директор и заведующий магазином	3 чел. 2 чел.	3 чел. 2 чел.	4 чел. 2 чел.

Категория персонала

2012 г.

2013 г.

2015 г.

Весь персонал

13 чел.

15 чел.

14 чел.

Из них торгово-оперативный персонал, в т.ч.:

- продавцы- кассиры

- грузчики

- водители

4 чел.

2 чел.

6 чел.

2 чел.

4 чел.

2 чел.

Управленческий персонал, в т.ч.:

- бухгалтерия

- директор и заведующий магазином

3 чел.

2 чел.

3 чел.

2 чел.

4 чел.

2 чел.

Таблица 2.2 показывает, что структура персонала по категориям ежегодно адаптируется к потребностям организации. На фоне неизменной численности управленческого персонала наблюдаются изменения в численности и структуре торгово-оперативного персонала.

Наряду с количественным обеспечением важно анализировать качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями. В таблице 2.3 представлены сведения о численности и структуре персонала по образованию.

Таблица 2.3

Численность персонала по уровню образования

Уровень образования	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Высшее	5	5	6
Среднее специальное	6	8	5
Среднее и неполное среднее	2	2	3
Всего работников	13	15	14

Изменения в таблице 2.3 вызваны тем, что в 2015г. в организации появляется 1 человек с высшим образованием, 3 сотрудника со средним специальным образованием уволились, и пришел новый сотрудник со средним образованием. Снижение показателя уровня среднего образования объясняется сменой команды грузчиков, без изменения их численности.

На предприятии работает 10 женщин и 5 мужчин. Возрастная характеристика персонала представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возрастная характеристика персонала

Возрастная категория

Число работников

18 – 25 лет

25 – 35 лет

35 – 45 лет

45 – 60 лет

Из таблицы 2.4 видно, что возрастная категория работников – различна, но все же преобладает средний возрастной показатель.

Можно сделать вывод, что наблюдается старение коллектива, необходимо найти способы привлекать молодые кадры.

Уровень заработной платы индивидуален: он зависит от того насколько ценен данный сотрудник для организации, или от его статуса. Как положительный момент можно выделить рост заработной платы, что говорит о росте прибыли в организации и увеличении товарооборота. Также по итогам квартала работники получают премии и доплаты, в зависимости от выполнения плана товарооборота. Заработная плата каждый год увеличивается примерно на 9%.

2.3 Анализ конфликтов и состояния психологического климата в коллективе.

На протяжении последних лет место управления персоналом изменилось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы практиков, работавших в этой сфере. Переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня все в ООО «ВАГРА» понимают, что сила организации прежде всего в человеческом капитале.

За последние годы в коллективе организации все чаще складываются неблагоприятные взаимоотношения. Столкновения происходят, чаще всего, по личным вопросам. В таблице 2.5 показано количество конфликтов по различным причинам за последние три года и их абсолютным изменением, где знак «-» свидетельствует о снижении конкретного количества данной причины конфликта, знак «+» об увеличении конкретного количества данной причины конфликта.

Таблица 2.5

Соотношение конфликтных ситуации и их количества

Причины конфликтов	Количество конфликтов			Абсолютные изменения (+/-)
Причины конфликтов	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014г./2003 г.	2015г./ 2014г.
- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению (зарплаты, премии);	15	12	17	-3	5
- взаимозависимость ответственности и заданий;	25	27	18	2	-9
- расхождения в целях;	26	24	15	-2	-9
- плохие коммуникации;	22	17	19	-5	2
- нечеткое распределение прав и обязанностей;	12	10	9	-2	-1
- неблагоприятный стиль руководства;	7	4	5	-3	1
- различия в ценностях;	2	5	3	3	-2
- различия в жизненном опыте и манерах поведения;	8	4	3	-4	-1
- утверждение личных амбиций.	12	13	19	1	6

Из таблицы 2.5 видно, что наибольшее количество конфликтных ситуаций, судя по изменениям за 2015г., возникает по поводу утверждения личных амбиций (повышение на 6 конфликтных ситуаций). Заметно уменьшение столкновений по вопросам касающихся: расхождения в целях (уменьшение на 9 конфликтных ситуаций), нечеткого распределения прав и обязанностей (уменьшение на 1 конфликтную ситуацию), различия в жизненном опыте (уменьшение на 1 конфликтную ситуацию). Остальные причины конфликтов носят изменяющийся характер.

Руководство организации заметило, что конфликты стали приводить к ухудшению работоспособности и слаженности в коллективе. Поэтому возникла необходимость проведения мероприятий по изучению причин конфликтов и их устранению. Директор попросил менеджера по персоналу заняться вопросом улучшения психологического климата в организации.

Менеджером по персоналу была разработана анкета, состоящая из 20 вопросов, и с помощью нее было проведено исследование, задачи которого:

определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;
на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.

В анкетировании участвовал весь коллектив ООО «ВАГРА» 14 человек.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Первый вопрос, на который работникам фирмы было предложено ответить: «На сколько Вы знаете свои функции?». Больше половины коллектива не смогли дать точного ответа, 9% сказали, что не знают (диаграмма 1).

36%

55%

Знаю точно

Затрудняюсь

ответить

Не знаю

Диаграмма 1. Знаете ли Вы свои функциональные обязанности?

При ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают конфликты, 46% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации часто (диаграмма 2).

46%

27%

18%

часто

периодически

иногда

почти никогда

затрудняюсь ответить

неответившие

Диаграмма 2. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 9% исследованных респондентов ответили «почти никогда».

Большинство участников опроса (46%) не считают себя конфликтной личностью (диаграмма 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

18%

46%

36%

определенно, да

возможно

определенно, нет

затрудняюсь ответить

неответившие

Диаграмма 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

53% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию.

При этом 27% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 48%.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов является несправедливая оплата труда, неправильная организация работы и несправедливое распределение привилегий (диаграмма 4). Кроме того, на появление очагов напряженности в коллективе влияет чувство зависти у работников друг к другу по поводу неудовлетворенности заработной платой и занимаемой должности.

Ряд1

борьба за

владение

собственност

несправедлив

ое

распределен

несправедлив

ая оплата

труда

высокие

амбиции

некоторых

неправильная

организация

работы

выходки

руководител

ей (в том

чувство

зависти у

работников

низкий

уровень

профессиона

Диаграмма 4. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации?

Что касается конфликтов между сотрудниками и руководством (диаграмма 5), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций не вмешиваются в конфликт.

64%

18%

работники не вмешиваются в

конфликт.

работники не вмешиваются,

но постепенно снижают

производительность труда.

работники открыто возмущают-

ся, сохраняя при этом прежние

показатели работы

работники открыто возмущают-

ся, и это сказывается на резуль-

татах работы.

работники пытаются добиться

своего, угрожая судом, увольне-

нием и прочим.

Диаграмма 5. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

Что касается отношения к непосредственному руководителю, то 52% опрошенных ответили, что менять руководителя не хотят, и при открытом разговоре с начальством всего 9% указали бы на недостатки в организации работы и угрозу разорения фирмы.

Для определения конфликтности сотрудников использовались результаты анкетирования. При ответе на вопрос необходимо было выбрать один вариант ответа, под конкретной буквой и записать ее после номера вопроса. Для подсчета набранных очков по методу Е. Ю. Бруннера использовался следующий алгоритм:

За каждый ответ, соответствующему типу поведения в конфликтной ситуации начисляется соответствующие ключу баллы. Доминирующим считается тип (типы) набравшие минимальное количество баллов.

		Номер вопроса
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Вариант ответа	а	4	4	0	4	0	4	2	0	0	0	4	4	0	4	0	4	4	5	4	4
	б	2	2	2	2	2	2	4	2	4	4	0	0	5	2	4	2	2	4	0	2
	в	0	0	4	0	4	0	0	4	2	2	2	2	3	0	2	0	0	3	2	0
	г					6			2					6					2		4
	д					8								1					1
	е													4					0
	ж													2

Ответы на вопросы 13 и 18 определяли степень влияния причин на конкретную проблему, соответствие с алгоритмом оценивалось в 0 очков, несоответствие – 2 очка за каждый пункт.

Результаты анкетирования:

Номер сотрудника	Кол-во набранных очков
1	38
2	36
3	32
4	26
5	26
6	36
7	12
8	28
9	28
10	12
11	16
12	26
13	20
14	24

Определенная сумма очков характеризует уровень конфликтности личности:

от 12 до 18 – наиболее конфликтные;

от 20 до 30 – средней конфликтности;

от 32 и выше – наименее конфликтные.

По результатам тестирования можно сделать выводы. Сотрудники под номерами 1, 2, 3, 6– наименее конфликтны. Они тактичны, не любят никаких столкновений, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудники под номером 4, 5, 8, 9, 12, 13, 14 могут быть отнесены ко второй группе. Каждый из них – конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это их уважают.

Сотрудники под номером 7, 10, 11 набрали наименьшее количество баллов и относятся к третьей группе по конфликтности. Они ищут повода для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любят критиковать, но только когда это выгодно им, навязывают свое мнение, даже если не правы.

Климат в коллективе является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Проблема формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы: улучшение группового и организационного климата; необходимые изменения моделей руководства и лидерства; изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации. [19, с. 714]

Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Опираясь на выше приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников. Хотя среди работников и есть те, что относятся к типу конфликтных людей, тем не менее это не мешает общей рабочей психологической обстановке в коллективе.

Поэтому директору организации и его помощнику, как руководящему персоналу, можно рекомендовать в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

И не смотря на общую низкую степень конфликтности коллектива, опираясь на полученные результаты исследования, необходимо также отметить, что наибольшее количество конфликтов возникает по поводу распределения зарплат и премий, плохих коммуникаций между персоналом и руководством, и утверждения личных амбиций у некоторых работников. Отсюда возникает отрицательное отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной ситуации и перерасти в затяжной конфликт.

Также можно отметить некоторую неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы. Это ведет к тому, что у одного сотрудника постоянно аврал, а другой абсолютно ничем не занят. В итоге коллектив выкладывается не в полную силу, и развитие коммерческой деятельности организации тормозится, следовательно, снижается прибыль.

Несмотря на то, что сотрудники организации проработали вместе не один год, в коллективе ООО «ВАГРА» не хватает сплоченности.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива. А также, опираясь на полученное визуально преставление о коллективе можно сказать:

В коллективе наблюдаются отсутствие рабочего «духа», пессимизм, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом.
Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие – не в почете.
Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.
Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива.
В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.
Сплетни и чужие секреты распространяются в коллективе, обсуждаются за спиной. Руководители не хотят вмешиваться.
Руководство может скрывать или давать неполную информацию о задании, о сроках выполнения, переливать вину на другого человека.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую низкую степень конфликтности коллектива (исходя из анализа результатов опросника) в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в организации ООО «ВАГРА» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта. Предоставление фирмой спецодежды (в данной отрасли это не стимулирование, а прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского обслуживания.

Используется также предоставление безвозмездной помощи от компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях).

Модель социально-психологического климата в ООО «ВАГРА» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, рациональное распределение функций коллектива, в котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Иногда в ООО «ВАГРА» появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

В целом социально-психологический климат ООО «ВАГРА» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной – возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «ВАГРА» не могут решиться, они тянут за собой необходимость решения ряда других проблем.

Конфликты внутри предприятия возникают по причине задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных, возникает неудовлетворенность работников условиями труда и его оплаты и подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования не удовлетворены. В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность работников; чувство обиды; снижение производительности труда; нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон. Следовательно, в ООО «ВАГРА» существуют множество причин конфликтов, которыми необходимо управлять с наименьшими потерями, как для руководства, так и для работников предприятия.

Вывод: Проведя анализ деятельности ООО «ВАГРА», можно сделать вывод о существующих проблемах в организации, социально-психологическом климате, тактике сотрудников в разных организационных ситуациях. Изучив линейную организационную структуру предприятия ООО «ВАГРА» - выявим основные обязанности и задачи руководства и работников, основные функции предприятия, предмет деятельности, форму торгового обслуживания и др.

Говоря о материально-техническом оснащении, предприятие не стоит на месте, постоянно усовершенствуя торговое оборудование по последнему слову техники.

Предоставленный ассортиментный перечень говорит о многообразии реализуемых продовольственных и непродовольственных товаров.

Не отстает предприятие и в привлечении к себе клиентов, делая скидки, проводя всевозможные акции, улучшая качество обслуживания и т.д.

Для выявления причин напряженности в коллективе, которые впоследствии ведут к появлению конфликта, менеджером по персоналу была разработана анкета и проведено исследование социально-психологического климата.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также методах решения противоречий в организации. Было выявлено 3 группы по конфликтности личности. Первая группа составляет 39,3% от численности всего коллектива, вторая – 42,85%, а третья – 17,85%.

Опираясь на приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив имеет низкую степень конфликтности, но в целом социально-психологический климат ООО «ВАГРА» неблагоприятный, существуют проблемы, решение которых приведет к слаженности работников, повышению производительности труда и развитию коммерческой организации, что следовательно приведет к повышению прибыли – главной цели любой торговой организации.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления конфликтами в ООО «ВАГРА»

3.1. Оценка уровня конфликтности в ООО «ВАГРА»

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. [9]

В ООО «ВАГРА» были проведены инновационные экспериментальные для организации исследования с использованием следующих методик[38]:

Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
Методика «Оценка психологического климата в коллективе» позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития.
В исследовании были использованы также методика, определяющая склонность к внутриличностному конфликту «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) и оценивающая данный критерий по двум шкалам «эгохватание» и «гармоничность» [32, с. 124].
«Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива.
При диагностике уровня сформированности данной группы как коллектива был выделен коэффициент 14,3, определяющий среднюю степень благоприятности коллектива. В эксперименте участвовало 10 работников различных должностей. (Таблица 3.1)

Таблица 3.1

Ф.И.О. участника эксперимента	Тест на оценку уровня конфликтности личности	Тест Кноблоха-Фальконетта (внутренняя конфликтность личности)	Оценка уровня социально-психологического климата
Петрова Н.И.	25	Э-7, Г-13	+21
Тищенко А.А.	29	Э-11, Г-9	+4
Петрушова Т.Г.	25	Э-6, Г-14	+4
Мысин О.А.	32	Э-10, Г-10	+7
Назарова Е.С.	34	Э-13, Г-7	+3
Алексеева И.В.	18	Э-8, Г-12	+13
Краснов О.В.	34	Э-11, Г-9	+15
Шалдыбина Е.Н.	33	Э-9, Г-11	+20
Мурашов В.А.	29	Э-9, Г-11	+25
Юдина О.С.	25	Э-5, Г-15	+25
ОБЩИЙ ИТОГ	25,9 – средний уровень конфликтности личности	Э-75, Г-85	14,3 – средняя степень благоприятности

При определении способов реагирования в конфликте участники эксперимента показали различные способы реагирования. Однако, подсчитав количество общих баллов, были определены наиболее часто встречающиеся способы реагирования в данном коллективе – это избежание конфликта (107), компромисс (81), приспособление (72), соперничество (23). (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Часто встречающиеся способы реагирования в коллективе

По результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному конфликту, были сделаны следующие выводы: люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении.

Общий уровень конфликтности в данном коллективе был определён как ниже среднего (25,9).

С целью доказательства выдвинутой гипотезы, был вычислен коэффициент корреляции по Пирсону. Коэффициент корреляции получился со знаком "-" – 0,32, что говорит о том, что чем выше уровень конфликтности в коллективе, тем ниже показатели социально – психологического климата или, чем ниже уровень конфликтности, тем благоприятней социально – психологический климат.

Таким образом, в коллективе, где благоприятны условия для работы и самореализации, уровень конфликтности ниже среднего.

За последние годы в организации средняя степень благоприятности имеет тенденции к спаду. (Рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Сравнение средней степени благоприятности в коллективе

Из рисунка 3.2 видно, что за последние 3 года избежание от конфликта снизилось на 15,7%, на компромисс идут на 12% меньше, снизилось приспособление на 13,3%, соперничество в организации повысилось на 46%.

Проведенный анализ показал, что для совершенствования работы предприятия необходимо разработать новую систему мотивации и внедрить методы разрешения конфликтных ситуаций.

3.2. Определение направлений предупреждения конфликта в ООО «ВАГРА»

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Так как предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено, что для разрешения конфликта в ООО «ВАГРА» целесообразней всего применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.

Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Необходимо применение технологии, позволяющей ослабить напряженность в межличностных отношениях:

1. «Внимательное выслушивание, стремление установить и поддержать контакт»: Я Вас (внимательно) слушаю…; Я весь во внимании…; Мне это интересно…; Вы говорите удивительные вещи…; Такого мне еще не приходилось слышать…; Продолжайте. Мне это важно услышать от Вас…; Как это для нас ценно! … и т. п.

2. «Уважительное отношение, самоконтроль»: Вы, конечно, хорошо разбираетесь в…; Мне приятно говорить с таким компетентным человеком…; Не могу не признать Вашу правоту…; Извините, если я был очень категоричен…; Кажется, у меня эмоции взяли вверх, простите ...

3. «Уменьшение социальной дистанции»: У нас в организации каждый имеет право высказать свое мнение…; Ваш опыт дает Вам основание считать…; Мы с Вами давно работаем вместе и научились понимать друг друга с полуслова…; Я несомненно учту Вашу позицию…

4. «Обращение к фактам, проверка реальностью»: Думаю, факты подтвердят…; Вы помните, как получилось…; Давайте вспомним тот случай, когда…; Может быть, Вы и правы, хотя моя интуиция подсказывает…: Пусть будет так, но жизнь покажет…

5. «Обращение за советом, обещание помощи»: Что скажете? У Вас, я знаю, уже было подобное…; Мне очень нужен именно Ваш совет…; Не подскажете ли, как нам выпутаться из этой ситуации…; Постараюсь Вам помочь…; Если будет трудно, рассчитывайте на меня…; В таких случаях всегда обращайтесь ко мне…; Не стесняйтесь обращаться за помощью…

Одним из эффективных способов противодействия подобным действиям может служить прием «я-высказывания». Общая схема этого приема такова: Событие - Реакция - Желаемый исход.

Например:

а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.) …»;

б) реакция: «Я чувствую себя…»;

в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог…».

Однако для психологического комфорта, стабильных межличностных отношений в ООО «ВАГРА» необходимо проводить работу по предупреждению конфликтов.

Для предупреждения конфликтов в ООО «ВАГРА» рассмотрим ряд предложений, которые будут способствовать снижению конфликтных ситуаций в организации:

Приглашать профессионального психолога два раза в год для выявления и разрешения сложившихся в организации конфликтов.

Проводить в коллективе психологические тренинги один раз в год.

Проводить психологический мониторинг один раз в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Разработать положение о премировании, с целью стимулирования, понимания коллективом пунктов ее расчета и исключением конфликтных ситуаций по этому поводу.

Также для предотвращения создания конфликтной среды директором было принято решение о назначении нового заведующего магазина, который бы уделял бы внимание не только финансовым аспектам, но и коллективу в целом.

Процесс собеседования с кандидатами проходил поэтапно: беседа, потом психологическое тестирование. В ходе интервью акцент делали на вопросы о разрешениях конфликтов в коллективе (что было сложно реализовать, и какие пути решения проблем были найдены). Также применялся тест Деллингера «Фигуры». Например, кандидатам были предложены на выбор круг, квадрат, треугольник, зигзаг и прямоугольник, которые следовало ранжировать с точки зрения привлекательности. По их расстановке были сделаны выводы о некоторых особенностях личности и поведения кандидатов.

По результатам встреч директору ООО «ВАГРА» были представлены три финальных кандидата, из которых он выбрал двух. Треугольник в профиле первого кандидата означает лидера, организатора, руководителя. Такой сотрудник способен концентрироваться на значимой цели, идти вперед и достигать намеченный результат. Правда, существует опасность его сильной концентрации на себе, но если вторым по счету будет круг, то это может существенно сгладить такой недостаток треугольника. Треугольник на третьем месте у второго кандидата свидетельствует о средних организаторских способностях. Зато у этого кандидата на первом месте зигзаг, который отвечает за творчество и креативность. Такой сотрудник неординарно подходит к решению большинства вопросов, нестандартно мыслит. Правда, у него могут быть некоторые сложности с организацией какой-либо гениальной идеи. Он является слабым организатором, поэтому третья позиция в профиле первого кандидата выглядит гораздо выигрышнее. Круг, который означает гармонию и коммуникации с окружающими (что важно при командной работе), у обоих кандидатов занимает вторую позицию. Четвертая позиция у обоих кандидатов накладывает уже не столь существенный отпечаток на личность тестируемого. Квадрат характеризует человека как неустанного работника, единственный недостаток которого заключается в концентрации на деталях, а не на главном в отличие, например, от треугольника. На пятой позиции у обоих кандидатов расположен прямоугольник, свидетельствующий о неопределенности.

Наряду с этим были использованы информативные проективные методики (разновидность психологических тестов), по которым можно сделать некоторые выводы о типе и особенностях поведения человека. После тестирования и проведения интервью по компетенциям руководство компании приняло решение в пользу первого кандидата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сущность конфликта состоит в возникновении и развитии субъективно-объективных острых противоречий, трудноразрешимых проблем, осознаваемых оппонентами как жизненно важные и требующие разрешения.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами. Существует 6 этапов урегулирования конфликтов: 1) Психологическая подготовка к урегулированию конфликта; 2) Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт; 3) Поиски возможных вариантов решения конфликта; 4) Разработка и выбор вариантов решения конфликта; 5) Процесс урегулирования конфликта; 6) Завершение процесса урегулирования конфликта.

Проведя анализ деятельности ООО «ВАГРА», можно сделать вывод о существующих проблемах в организации, социально-психологическом климате, тактике сотрудников в разных организационных ситуациях. Изучив линейную организационную структуру предприятия ООО «ВАГРА» - выявим основные обязанности и задачи руководства и работников, основные функции предприятия, предмет деятельности, форму торгового обслуживания и др.

В ООО «ВАГРА» были проведены новационные экспериментальные для организации исследования с использованием следующих методик:

1) Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации;

2) Методика «Оценка психологического климата в коллективе» позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе;

3) «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) – методика, определяющая склонность к внутриличностному конфликту;

4) «Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива.

Главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации.

Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество, что вызвало необходимость применения технологии, позволяющей ослабить напряженность в межличностных отношениях.

Для предупреждения конфликтов в ООО «ВАГРА» был рассмотрен ряд предложений, которые будут способствовать снижению конфликтных ситуаций в организации:

Проводить в коллективе психологические тренинги один раз в год.

Проводить психологический мониторинг один раз в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования. Мониторинг выявит те или иные проблемные факторы, которые существуют в организации, для понимания руководителем, в каком направлении следует действовать, т.е. принять правильное решение.

Список использованной литературы

Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно или книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. – СПб., Экономическая школа, 2009 – 375 с.
Балаева О., Предводителева М., Решетникова К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. – 2010. - №1. С. 40-45
Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмена. М.: Академия, 2009. – 289 с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. – 4-е изд. – М.: Дашков и К^о, 2010. – 456 с.
Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2009. - 37 стр.
Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гришина – М.: Наука, 2009. – 544 с.
Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 2009. – 242 с.

Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010. – 352 с.

Доронин, А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях. / А.С. Доронин // Социология власти. – 2009. - № 7. – С. 126.

Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2009. – 330 с.
Зигерт Вернер., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2009. – 506 с.
Зиновьев В.Н. Менеджмент: [Текст]/В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – 477 с.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / ГУУ. - 3-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 302 с.
Кильмашкина Т. Н. Конфликтология. Социальные конфликты [Электронный ресурс] : учебник для студентов вузов / Т. Н. Кильмашкина. -2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА : Закон и право, 2012. – 287 с.
Ломов Б.Ф. Проблема общения в психологии / Б.Ф. Ломов. – М.: 2009. – 245 с.
Лысов О.Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. – СПб.: ИПК СП, 2009. – 67 с.
Малиновский П. Методы оценки персонала. – М.: Азбука-Пресс, 2010. – 298с.
Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2009. – 263 с.
Морозов А.В. Деловая психология: учебник для студентов высших учебных заведений. Издание 4-е дополненное и переработанное / А.В. Морозов. – М.: Академический проект, 2011. – 1040с.
Оганян К.М. Психология управления: Учебное пособие. – Ставрополь, СГУ, 2010. – 177 с.
Почекаева И. Культура поведения в конфликте – как ее формировать: [Текст] / И. Почекаева // Воспитание школьников. – 2009. - № 2. – С. 34-37
Психология деловых конфликтов. Хрестоматия. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических, менеджмента. Редактор-составитель Райгородский Д.Я. Самара: Изд. дом «Бахрах – М», 2010. – 768с.
Психология и этика делового общения [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов / Под ред. В. Н. Лавриненко. - 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 415 с.

Ратников В. П. Конфликтология. Вопросы – ответы [Электронный ресурс] : учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 240 с.

Ренард А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать: [Текст] / А. Ренард // Профессия – директор. – 2010. №12. – С. 31-35.
Решетникова К.В. Организационная конфликтология: учеб. пособие: [Текст] / К.В. Решетникова, Гос. ун-т Высш. школа экономики, Фак. менеджмента, Каф. упр. человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 175 с.
Синякова М.Г. Управление конфликтом, или Как эффективно внедрить инновации: [Текст] / М.Г. Синякова // Народное образование. – 2010. -№2. – С. 119-125.
Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников: [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. – 2010. - № 3. – С. 20-25.
Управление персоналом: учеб. пособие: [Текст] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2009. – 280 с.
Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика: [Текст] / Э.А. Уткин. – 4-е изд. – М.: 2010. – 478 с.

Фелау, Эберхард Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать / Эберхард Г., Фелау; [пер. с нем. Зись Е. А.] М.: Изд-во Омега -Л, 2009. – 117 с.

Фишер Р., Юри У.Путь к соглашению, или переговоры без поражения. – М.: 2009. – 304 с.

Хальзов В.И., Шаранов Ю.А. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2010. – 384 с.
Черемошкина, Л. О необходимости системного подхода к изучению и управлению развитием человеческого капитала: [Текст] / Л. Черемошкина // Человек и труд. – 2011. - № 1. – С. 15-19.
Чмырь, Ю.Ю. Факторы формирования и черты «трудового потенциала» кадров предприятия: [Текст] / Ю.Ю. Чмырь // Российское предпринимательство. – 2010. - № 5. – С. 22-27.

Исключение составляют судебные иски, которые оставляют неприятный осадок и ломают взаимоотношения. ↑