Управление эффективностью организации гостиничного/ресторанного бизнеса

Содержание:

Введение

Индустрия гостеприимства - это вид предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям. Важное место в индустрии гостеприимства занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы, связанных с ним секторов индустрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно, гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Гостиничные предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А она, в свою очередь, формирует организационную структуру предприятия, определяет управленческую политику.

Гостиничным предприятиям как хозяйствующим субъектам присущи все законы и принципы рыночной экономики. Свою деятельность они осуществляют в конкурентной среде, стремятся получить максимальную прибыль, изучают спрос на свои услуги и проводят маркетинговые исследования. Гостиничное предприятие - это экономический субъект, который занимается производственно-услуговой деятельностью, обладает хозяйственной самостоятельной, объединяет ресурсы для производства экономических благ с целью повышения прибыли (или дохода). Здесь важную роль играет эффективность функционирования гостиничного предприятия.

Теоретическая актуальность данного исследования определяется объективной необходимостью разработки теоретических основ причинно-следственной связи между процессом управления гостиничным предприятием и эффективностью его функционирования.

Практическая актуальность данного исследования определяется тем, что в условиях рыночных отношений при достаточно высоком уровне спроса и предложения на гостиничные услуги объективной необходимостью является эффективность гостиничных предприятий гостиничного комплекса для обеспечения их конкурентоспособности, высоких показателей экономической деятельности и лучшей адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Объектом исследования является эффективность гостиничного предприятия.

Предметом исследования является обеспечение процессом управления гостиничным предприятием его эффективности (на примере гостиничного комплекса «Нева»).

Задачи исследования:

1. Рассмотреть эффективность гостиничного предприятия как объект управления.

2. Проанализировать и оценить состояние обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Нева».

3. Проанализировать построение и функционирование организационной структуры системы управления гостиничным комплексом «Нева».

4. Проанализировать основные экономические показатели функционирования гостиничного комплекса «Нева».

5. Оценить конкурентные преимущества гостиничного комплекса «Нева».

Для реализации поставленных задач использованы следующие методы исследования: теоретические (от абстрактного - к конкретному, от частного к общему, от простого к сложному, анализ и синтез, обобщение и систематизация), эмпирические (наблюдение, сравнение и анализ продуктов деятельности).

Эффективность гостиничного предприятия как объект управления

Эволюция гостиничных предприятий

История гостиничного дела тесно переплетена с историей цивилизации и друг без друга немыслимы. С библейских времен гостей принимали в специально предназначенных для этого помещениях. В древнегреческих деревнях для отдыха и восстановления сил были предусмотрены термы или, проще говоря, бани. Римляне строили первые термы в Англии, Швейцарии и на Ближнем Востоке. В несколько более позднюю эпоху римляне строили специальные здания, отведенные для путешествующих по государственным надобностям. Эти здания, расположенные вдоль главных дорог, можно считать прообразами постоялых дворов. Еще некоторое время спустя вдоль основных ближневосточных транспортных артерий появились первые караван-сараи - помещения для приема караванов.

На развитие предприятий гостеприимства в средние века огромное влияние оказали религиозные традиции. В этот период резко увеличилось количество людей, совершавших паломничества к святым местам. Церковь обязывала монастыри оказывать гостеприимство паломникам, организовывать для них ночлег, предоставлять питание. В это время появляются и другие заведения, осуществляющие подобные функции. Например, франкийский король, а впоследствии император Карл Великий, покровительствуя церкви, в VIII веке учредил специальные дома для отдыха паломников. Один из таких домов, аббатство в Ронсельвальском ущелье, предоставлял странникам радушный прием у ворот, бесплатный хлеб, услуги цирюльника, сапожника, фрукты и орехи из закромов аббатства и многое другое.

Столь широкое предоставление монастырями бесплатных услуг путешествующим сдерживало развитие частных предприятий размещения. В Англии большой толчок к развитию частных постоялых дворов и таверн был дан лишь в период позднего Средневековья и особенно во время реформации, когда английский король Генрих VIII провел секуляризацию монастырей (обращение государством церковной собственности в светскую). Никто из странствующих уже не мог больше рассчитывать на бесплатную остановку в монастырях и вынужден был останавливаться на частных постойных дворах.

В XII-ХШ веках постоялые дворы - предшественницы первых гостиниц - появились на Руси. Тогда они назывались «ямами» и располагались один от другого на расстоянии конного перехода. В XV веке постоялые дворы создавались при почтовых станциях, находящихся в ведении Ямского приказа. Ямской приказ - центральное государственное учреждение в России, ведающее организацией перевозок, службой ямщиков и другое.

К XV веку также относится строительство в больших русских городах гостиных дворов, отличающихся от постоялых тем, что помимо размещения и питания здесь имелись возможности для совершения коммерческих операций, то есть в гостиных дворах объединялись меблированные комнаты, торговые ряды, лавки, склады. Как правило, все это обносилось стенами и башнями с въездными воротами. Расселение иностранцев в гостиных дворах проводилось по национальному признаку.

Историки индустрии единодушны во мнении, что началом активного роста предприятий индустрии гостеприимства и становления бизнеса как такового, следует считать XV-XVI. Именно в это время в разных странах происходят экономические и структурные изменения, способствующие появлению и развитию гостиниц.

Начавшаяся в 1760-х годах промышленная революция значительно упростила строительство гостиниц, которое к тому времени охватило всю континентальную Европу, Англию, Америку. Сперва в Нью-Йорке, а потом в Копенгагене строятся гостиницы, расположенные прямо в центре города. Первый роскошный отель в центре города – бостонский Tremont House. Он отличался наличием настоящего «ресепшен» (стойка регистрации), замков в дверях и даже мыла для постояльцев. Уборные были расположены внутри здания, двери номеров запирались, постояльцу предлагался выбор блюд – это был образец настоящей роскоши.

На благополучные двадцатые годы пришелся настоящий бум гостиничного бизнеса. В это десятилетие было открыто огромное количество новых отелей, моментально становившихся очень престижными. Отели строили не только в городах, но и в горах.

Второй бум гостиничного строительства пришелся на послевоенные пятидесятые. В эти же годы начинается строительство отелей-казино. И тогда же собственные гостиницы начинают строить некоторые авиакомпании. В Америке в 50-х годах активно строятся мотели. В 70-х начинается строительство бизнес - отелей. Причин этому было несколько. Прежде всего, авиакомпании стремились расширить свою долю на рынке гостиничных услуг. Во-вторых, на это время приходится имеющий нефтяное происхождение стремительный взлет благосостояния в странах Ближнего Востока, что привлекло сюда деловых людей со всех концов мира и увеличило интенсивность бизнес – поездок в целом.

Третий бум гостиничного бизнеса в 1980 году и был обусловлен более изобретательным маркетингом и растущей специализацией гостиниц по конкретным типам клиентов. Строятся гостиницы при аэропортах, отели для конференций и конгрессов, санатории, гостиницы для отдыхающих на лыжных курортах, курортные поселки и приморские гостиницы. На рынке гостиничных услуг появляются первые автоматизированные системы управления (АСУ). В это время на рынке появляются первые системы администрирования и управления гостиницей, делающие отели несколько менее зависимыми от кадровых вопросов. Всё более жёсткой становится конкурентная борьба.

Начало девяностых характеризовалось спадом гостиничной индустрии, несомненно, связанным с финансовыми трудностями транснациональных корпораций и усугубляющимся кризисом в зоне Персидского залива. Все большую роль в маркетинге гостиничных сетей начинают играть экология и вопросы экономии энергии, которые позволяют малыми средствами привлечь новых постоянных клиентов. Растет эффективность систем бронирования гостиничных номеров, а отельер получает новый мощный инструмент работы с постоянными клиентами - электронные базы данных. Наличие индивидуальных сведений о каждом клиенте помогает создавать целевые маркетинговые программы и позволяет отелям лучше исполнять пожелания и удовлетворять потребности клиента с самого момента его прибытия в гостиницу.

Таким образом, гостиничное предприятие на протяжении всей истории его возникновения, становления и развития являлось объектом управления со стороны менеджмента. От эффективности процесса управления гостиничным предприятием зависела эффективность его функционирования, состояние качества услуг и их ассортимента.

Возможность выбора - вот что получил современный человек. Мы живем в мире, в котором автомобиль и самолет сделали любое место на планете доступным для среднего гражданина. Это мир, в котором все больше и больше людей хотят получить лучшие апартаменты, лучшее питание, лучший отдых и досуг.

Управление эффективностью гостиничного предприятия

Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Отметим несколько основных фактов, касающихся эффективности гостиничного предприятия.

1. Эффективность гостиничного предприятия определяется финансовым результатом - прибылью или другим финансовым показателем.

2. В конкурентной среде эффективность гостиничного предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность гостиничного предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, оно будет вытеснено с рынка.

3. Эффективность гостиничного предприятия не может определяться сиюминутным достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из гостиничного предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива.

4. Все гостиничные предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И гостиничное предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию.

Эффективность гостиничного предприятия - способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.

В бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш бизнес состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т.д. Все они связаны причинно - следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, невзирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.

Любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели. Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Нефинансовые показатели – это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия.

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. Именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения - это еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их. Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект - это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т.д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что цель - конечный результат гостиничного бизнеса - получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли. Ориентиры - неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели - управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, - непосредственные цели, а там, где это невозможно, использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Но планирование финансовых показателей возможно не только в текущем плане, но и ближней перспективе, а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие - на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала и т.д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления - способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией: адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей; определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия; обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.

Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

Организационной основой управления эффективностью гостиничного предприятия является организационная структура системы управления им. Любое гостиничное предприятие - это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя гостиничного предприятия. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию предприятия, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается в организационной структуре управления предприятием. Организационные структуры управления гостиничным предприятием являются механизмом управления функционированием гостиничного предприятия.

Организационная структура управления гостиничным предприятием - это административно - иерархическая система его менеджмента. Как правило ею, охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф - повар, директор ресторана, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию.

Для достижения поставленных целей и задач в гостиничных предприятиях должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Организационная структура гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления предприятиями (в том числе и гостиничными). Деление организационных структур управления на различные формы определяется различными управленческими связями между уровнями управления: линейными или функциональными.

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Линейно-функциональная организационная структура управления (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации. При матричной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

Каждое гостиничное предприятие представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую его индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделениям. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Современные показатели оценки эффективности управления гостиничными предприятиями

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям предприятия;

2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критериями эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и услуг, сроки внедрения новой технологии.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренный с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться также показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованных услуг, удельный вес управленческих работников в численности рабочего персонала.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойства органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административного и технологического регламента.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование несвязанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Организационную структуру любой гостиницы следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1. Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2. Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3. Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Каждое подразделение гостиничного предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Таким образом, существует множество показателей оценки эффективности организационных структур управления функционированием гостиничных предприятий. Именно они показывают взаимосвязь результатов деятельности предприятия с работой аппарата управления и затратами на него.

Современное состояние гостиничного бизнеса в России

Сегодня гостиничный бизнес - одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей, приносящий по всему миру многомиллионные прибыли. Гостиничный бизнес как подотрасль туристического бизнеса несет в себе огромный потенциал для российского рынка, способный приносить устойчивый доход в федеральный бюджет. С каждым годом растет количество гостиниц и отелей как в нашей стране, так и за рубежом.

Сегодня наша страна переживает бизнес-бум и наиболее удачно идут дела в тех регионах, где активнее всего бизнес развит вообще: Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Екатеринбург, Самара, Воронеж, Новосибирск и другие города-миллионеры. Лучше всех живёт Москва, потому что около 55% туристов, посещающих столицу России, прибывают с деловыми целями. Соответственно, в Москве наиболее развита и структура делового туризма. Зарубежные бизнесмены, посещающие столицу, предпочитают отели, располагающие возможностями для организации деловых переговоров, и несколькими конференц-залами с необходимым оборудованием.

На сегодняшний момент для инвесторов наиболее прибыльным и перспективным является московский рынок гостиничной недвижимости. По данным международного агентства TRI, в первом полугодии 2007 года каждый гостиничный номер в столице принес его владельцу €149 чистой прибыли, что на €36 больше, чем в Лондоне, занявшем второе место. По имеющимся данным, всего в российской столице 34,4 тыс. гостиничных номеров, 40% приходится на гостиницы категории «три звезды», 28% - на «две звезды», 18% - на «четыре звезды», 8% - на «пять звезд».

Надо отметить и характерное для гостиничной индустрии усиление роли управления качеством услуг. В сфере гостиничного бизнеса сложность формирования систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую очередь это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых, потребитель гостиничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе предоставления услуги и может влиять на него. Наиболее широко известными системами управления качеством услуг являются: система общего управления качеством, внутрикорпоративные стандарты качества. Под качеством здесь понимается оптимизация процесса оказания услуги, а не результат технического контроля.

Все перечисленные тенденции являются наиболее яркими характеристиками современной мировой гостиничной индустрии.

Но в России, и в частности, в Москве, развит только бизнес-туризм. В нашу столицу ежедневно прибывает огромное количество людей из других городов и стран и далеко не все имеют возможность останавливаться в 5-звёздочном отеле. В последние годы остро встал вопрос нехватки отелей, потому что в последнее десятилетие в Москве закрывались относительно недорогие гостиницы. Поэтому в последние годы появилась альтернатива вымывания гостиниц из центра Москвы - формирование рынка частных гостиниц. Именно они способны приблизить туристов к объектам показа, в них царит, так любимая заядлыми путешественниками, атмосфера индивидуальности, где каждого постояльца знают в лицо.

В Санкт-Петербурге ситуация несколько иная. По степени развития инфраструктуры делового туризма северная столица пока значительно отстает от Москвы. В настоящий момент в Петербурге и его окрестностях работают 165 гостиниц. Однако лишь 9% от этого числа относятся к гостиницам первого класса, способным предоставить необходимые бизнес-услуги, включая оборудованные конференц-залы. Как правило, деловые визиты в Петербург сопровождаются богатой культурной и экскурсионной программой. Дефицит комфортабельных средств размещения в городе существовал всегда. Но в последнее время он стал еще заметнее на фоне увеличении туристского потока в Северную столицу примерно на 200 тыс.человек.

Всего, по данным комитета по туризму и развитию курортов С.-Петербурга, сейчас в городе действуют 165 гостиничных предприятий обшей вместимостью 32 тыс. мест. В это число, помимо отелей, входят и небольшие ведомственные гостиницы, общежития гостиничного типа при учебных заведениях, научных и проектных организациях. Причём в центральных районах города располагается около 92% номерного фонда. Это 137 объектов размещения на 15 тыс. номеров. На каждую 1000 жителей приходится всего 7 мест в гостиницах. В европейских, столицах этот показатель достигает 30-40 мест.

Еще более удручающая ситуация с обеспеченностью туристов гостиницами сложилась в пригородных районах Санкт-Петербурга. На пригороды приходится всего 8% объектов размещения города. В структуре гостиничного рынка этих районов имеется явный перекос в сторону менее классных объектов. Доли гостиниц среднего, экономического класса и без категорий - соответственно 22,4, 32,3 и 49,6%. Тогда как отелей высокого класса здесь только 1,4%. Такова сложившаяся ситуация гостиничной индустрии России.

Анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Нева»

Общая характеристика гостиничного комплекса «Нева»

Гостиничный комплекс «Нева» начал своё функционирование сравнительно недавно, всего с 2001 года. Основной вид деятельности комплекса - предоставление услуг временного размещения и проживания туристов различных категорий.

Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс». Все номера комплекса имеют выход на балкон.

Гостиничный комплекс располагает 15 двухместными номерами стандарта «Мини». Это однокомнатный двухместный номер площадью 15 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В номере имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, санитарным узлом с душем. К услугам гостей в номере имеется электрический фен, электрочайник и набор посуды.

В номерной фонд гостиничного комплекса входят 16 двухместных номеров стандарта «Макси». Это также однокомнатный двухместный номер площадью 17 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В состав оборудования номера входят стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер также оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, санитарным узлом с душем. Гости могут пользоваться имеющимся в номере электрическим феном, электрочайником и набором посуды.

Также в гостиничном комплексе имеется 6 двухместных номеров «Стандарт улучшенный». Это однокомнатный двухместный номер площадью 22 квадратных метров, имеющий одну или две кровати. В номере данной категории имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло-кровать, шкаф, зеркало, телевизор, телефон, холодильник, санитарный узел с душем, а также электрический фен, электрический чайник, и набор посуды.

В комплексе имеется 6 номеров категории «Трехместный стандарт». Это трехместный гостиничный номер площадью 25 квадратных метров. Номер состоит из одной комнаты, рассчитан на три места для проживания и имеет три односпальных кровати. В нем имеется стол, стул, три прикроватные тумбочки, кресло-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, телевизор, телефон, холодильник, санитарный узел с душем.

Гостиничный комплекс располагает 6 номерами категории «Люкс». Это двухкомнатный номер площадью 40 квадратных метров, состоящий из гостиной и спальной комнат. В спальной комнате имеется двуспальная кровать. В номере два основных и два дополнительных места для проживания. В номере также имеется журнальный столик, туалетный столик, стул, две прикроватные тумбочки, диван-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, два телевизора (в гостиной и спальной комнате), телефон, холодильник, санитарный узел с душем или ванной.

Расчетный час, установленный в комплексе: час заезд 14.00, час выезда до 12.00.

В стоимость проживания включено: проживание в номере соответствующей категории, завтрак, пользование открытым бассейном, библиотекой, кинозалом, сейфовой ячейкой, детской игровой комнатой, выходом в Интернет wi-fi.

Инфраструктура гостиничного комплекса «Нева» дополнительно включает в себя: кафе-ресторан «Баунти», салон красоты, магазин, сауну, бассейн, тренажерный зал, бильярд, конференц-зал, кинозал, мини бар.

В гостиничном комплексе имеется для самостоятельных занятий гостей бассейн и тренажерный зал. В комплексе функционирует конференц-зал и сауна. Вместимость сауны - до 4-х человек.

В кафе-ресторане «Баунти», вместимостью 80 посадочных мест организовано питание проживающих в комплексе - комплексное питание. Завтрак проводится с 8.00 до 10.00 часов, обед с 13.00 до 15.00, а ужин с 18.00 до 20.00 часов.

В кафе-ресторане «Баунти» имеется и заказное меню. Работает кафе-ресторан с 8.00 до последнего клиента. Имеется европейская, итальянская, японская кухни. В кафе-ресторане возможна организация и проведение дней рожденья, юбилеев, свадеб и других праздничных мероприятий.

В летний период времени основными потребителями услуг являются семьи имеющие детей, в период межсезонья основными потребителями являются бизнесмены и участники конференций, проходящих в комплексе. В летнее время возраст туристов, проживающих в комплексе, несколько расширяется - от 20 до 55 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что гостиничный комплекс «Нева» является современным гостиничным предприятием. Гостиничный комплекс предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг по размещению, проживанию, питанию. В комплексе имеются и различные дополнительные услуги. Организационно-правовой формой гостиничного комплекса является общество с ограниченной ответственностью. Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс».

Управление эффективностью гостиничного комплекса «Нева»

В первую очередь для того, чтобы оценивать прибыльность гостиницы, необходимо получить достоверные данные обо всех показателях деятельности. Основной проблемой, с которой сталкивается гостиница - это сложность в получении достоверной и полной управленческой информаций.

Бухгалтерская отчетность не дает необходимой управленческой информации и крайне неудобна в восприятии управляющим и собственникам. В большей части и сама бухгалтерская отчетность не отражает фактического состояния финансово-хозяйственной деятельности отеля. Этому есть несколько причин:

1. Недостаточный уровень организации работы бухгалтерии, гостиничная бухгалтерия одна из самых сложный структур, т.к. включает необходимость организации учета нескольких видов деятельности. Например, ресторанов и баров, услуг по проживанию и множества дополнительных услуг, агентскую деятельность, услуги фитнес-залов, парикмахерскую, продажу товаров в бутиках и т.п.

2. Неполное и несвоевременное предоставление документов, отражающих хозяйственные операции в гостинице. На данном этапе необходимо организовать не только работу бухгалтерии, но и полный и оперативный обмен информации с другими подразделениями гостиницы, а также с контрагентами.

3. В большинстве случае организационная структура гостиницы не соответствует фактической, например, используемые в структуре различные юридические лица, которые фактически являются аффилированными и т.п.

4. Несоответствие официальных операций фактическим, например, наличие внутренних оборотов между компаниями группы, отражение в учете несуществующих затрат или наоборот, не отражение фактических операций, в связи с отсутствием документов или необходимой уплатой налогов и т.п.

В связи с этим данные бухгалтерского учета лишь частично используются для управленческой отчетности. Необходимая для управленческой отчетности информация собирается, как правило, вручную, из различных источников.

Кроме того, сбором и анализом данных занимаются специальные сотрудники, время которых могло бы быть использовано более продуктивно. Решением этого вопроса является организация автоматического формирования управленческой отчетности непосредственно самими ее пользователями, генеральными менеджерами, директорами или собственниками. Автоматического формирования управленческой отчетности возможно только при очень четкой и слаженной работе бухгалтерии и правильно настроенных программных продуктов. На их базе можно построить формы отчетов наиболее удобных пользователям и отвечающих масштабу деятельности гостиницы и гостиничной сети.

С точки зрения выбора программного обеспечения, для гостиницы необходимо придерживаться строгого единообразия. При этом единообразие должно быть и в настройках программ, а также в используемых справочниках и в системе учета, включая структуру доходов, расходов, имущества и других показателей. В противном случае будет практически невозможно не только автоматически сформировать отчеты, но и организовать корректную консолидацию данных. Когда собственник или топ-менеджер может сам сформировать те отчеты, которые ему необходимы, за тот период времени, который ему нужен, сопоставить с предыдущими периодами или бюджетом, просмотреть данные отдельно по каждому подразделению или совместно, тогда анализ доходов и расходов будет основан на достоверных данных. Кроме того, это оперативная форма контроля за доходами и расходами, складскими запасами и другими показателями. Однако надо обратить большое внимание на организацию доступов к данной информации и обеспечению ее безопасности. Все выше сказанное касается получения достоверной информации и анализа.

Однако гостиница не только не рассматривает подробную систему управленческой отчетности как форму контроля за злоупотреблениями и текущей деятельностью, но и не знает обо всех возможностях. При постановке подобной системы в большинстве случаев значительно сокращаются текущие расходы. Наиболее распространенные формы контроля:

1. Фактический контроль, например, бронирование и заезды под видом клиента, анализ работы департаментов при этом, а также сравнение полученных показателей с данными в системах гостиницы.

2. Фактические инвентаризации. Одной из основных проблем проведения инвентаризаций является несопоставимость данных бухгалтерского учета и имеющегося в наличии имущества. Поэтому действительно эффективная инвентаризация может быть проведена только при организации сопоставимости учетных данных и фактического имущества, а также наличия фактических материально ответственных лиц. В большинстве случаев фактическая материальная ответственность отсутствует, как и организация движения и контроля всех видов имущества.

3. Контроль с помощью видеокамер, данных электронных ключей и других показателей систем гостиницы.

4. Анализ сопоставимости показателей, например, уровня загрузки и количества используемых в номерах расходных материалов, обоснованности других расходов.

5. Анализ показателей гостиницы с данными внешних источников, например, используемых тарифных планов, среднюю стоимость номера, уровень загрузки и т.п.

6. Бюджетирование, контроль соответствия бюджету, а также другой контроль текущих оплат и заключаемых сделок, включая организацию порядка визирования. Эти формы контроля прописываются и осуществляются для каждой гостиницы отдельно в зависимости от ее организационной структуры, масштабов деятельности, пожеланий руководства и т.п.

7. Стандартизация работы всех участков и подразделений и организация контроля за их работой. Здесь наиболее слабой стороной является то, что даже при наличии стандартов работы они не охватывают системно все аспекты деятельности и все департаменты, хотя именно там возможны наибольшие злоупотребления. Отсутствуют четкие и главное, применимые, должностные инструкции, методические рекомендации и другие внутренние документы, охватывающие все хозяйственные операции, включая также формы взаимодействия подразделений в различных ситуациях и систему документооборота. Данные документы должны быть не только наглядными и удобными в использовании, но и содержать четкие алгоритмы действий, а также формы контроля за ними. Контрольные процедуры должны быть четко расписаны между персоналом, должны быть четкими, с указание периодичности, последовательности действий и порядка предоставления информации о результатах проверки.

Во внутренних документах обязательно должна быть указана форма принятия управленческих решений, порядка их исполнения и контроля за их исполнением. При соблюдении всех указанных выше рекомендаций всегда можно обоснованно сократить персонал, перераспределить и уменьшить расходы и т.п. Использоваться уже поставленная структура может для любой гостиницы, при этом несложно централизовать работу многих служб, включая бухгалтерию, что является дополнительным путем сокращения расходов.

Организационная основа управления эффективностью гостиницей «Нева»

Основной задачей гостиницы «Нева» является предоставление гостям услуг по размещению и питанию. Для гостиницы характерны два типа гостей - с бронированием и без такового. Гости с бронированием обслуживаются вне очереди. Портье повторно подтверждает заказ на размещение, гость подпи­сывает карту регистрации и согласуется метод оплаты. Поскольку гостиница компьютеризирована, процесс регистрации занимает несколько минут.

Иной уровень ожидания предусмотрен для гостей, не имею­щих брони. Если место свободно - процесс регистрации незначительно длиннее. Информация, которая была бы получена портье в результате бронирования, должна быть получена непосред­ственно от самого клиента и проверена. Подобно портье по бронированию, портье по раз­мещению предлагает прибывающим гостям альтернативные вари­анты размещения, категорию номера в зависимости от продолжи­тельности пребывания, если запрос гостя не может быть выполнен в точности.

Во время регистрации проверяется наличие брони; опре­деляются или переоцениваются потребности гостя; проводится не­большая беседа; портье предлагает гостю дополнительные услуги; проверяется личность гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата отъезда; заполняется реги­страционная карта; проверяется кредитная карточка.

Всякий раз, когда это возможно, портье должен попытаться продать гостю более дорогой номер. Это очень важно для доходов номерного фонда. В гостинице гости могут уви­деть номер перед подписанием договора, что может быть выпол­нено с помощью встроенного в стойку экрана. Гостиница пользуется услугами глобальных компьютерных се­тей для того, чтобы потенциальные покупатели могли ознакомиться с предоставляемыми им услугами через персональ­ный компьютер.

По окончании регистрации гостя прибывает посыльный, чтобы проводить его к номеру. Посыльный объясняет расположение отделов гостиницы, подробности работы гостиницы, проводит заключительную проверку номера при заселении гостя. Во время пребывания гостя обслуживающий персонал проявляет внимание к разным потребностям гостей.

Для автоматизации управления гостиничным комплексом «Нева» используется программа «1С:Предприятие» конфигурация «Администратор гостиницы», разработанная специально для администраторов гостиниц.

Как уже отмечалось, к основным задачам администратора относятся распределение клиентов по номерам и ведение с ними расчетов. При решении данных задач необходимо заниматься бронированием номеров, оптимально распределять гостей по номерам, вести учет дополнительных мест в номерах, учитывать изменение стоимости проживания при переселении из номера в номер, использовать разные тарифы в рабочие, выходные и праздничные дни. Нужно также предоставлять персональные скидки постоянным клиентам и VIP-персонам, вести учет оказанных дополнительных услуг.

Программа «Администратор гостиницы» автоматизирует ведение основных гостиничных операций. В системе учтено большинство типовых ситуаций, в которых может оказаться дежурный администратор, поэтому его работа в результате существенно упрощается. Концентрация элементов управления всеми основными операциями в одной программе, а также схема работы, ориентированная на интересы клиента, позволяют гостинице сделать приоритетной работу с гостями и существенно улучшить качество обслуживания. Программа позволяет контролировать забронированные номера, что исключает как их повторное бронирование, так и ошибки при заселении вновь прибывших гостей. Можно также задать максимальный срок задержки при заселении в забронированный номер, по истечении которого он считается свободным. После внедрения программы в гостинице существенно снизилось количество ошибок администраторов, учет операций стал прозрачным, повысилось качество обслуживания клиентов.

Организационная структура гостиницы «Нева» - линейно-функциональная. Во главе всего гостиничного комплекса стоит генеральный директор, он занимается координацией работы всего предприятия. Управляющий гостиницей осуществляет контроль за работой следующих подразделений: питания, административного, бизнес-центра. Рассмотрим подробно функции каждого отдела.

Служба управления номерным фондом - первая служба, с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостя; координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы. Частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу. Служба управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров, прием гостей и др. Эта служба в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи.

Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактиче­ский и текущий ремонт не только номерного фонда и установлен­ного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Подразделение питания - это наиболее многочисленное подразделение. К ним относятся официанты, администраторы зала, повара, бармены и служба обслуживания в номерах. Официанты работают в ресторане, банкетном зале.

Обслуживание в номерах непосредственно относится к подразделению питания. Официанты по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки. Работа осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу, официант принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем он забирает заказ и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое время, официант звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы.

Бизнес-центр - это подразделение гостиницы, занимающееся организацией и проведением конференций. Гостиница способна принять не только туристов и отдыхающих, но и группы специалистов, которым необходимы условия для проведения конференций, семинаров. Бизнес-центр гостиницы оборудован практически всей необходимой оргтехникой.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции гостиницы: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия. Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске.

Отдел маркетинга и связей с общественностью является наиболее теневым подразделением гостиницы. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на четыре группы: продажа, услуги по организации конференций и бизнес-семинаров, реклама и связь с общественностью. Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже услуг гостиницы. В этой связи маркетологи работают в тесном сотрудничестве с административной службой. На раннем этапе маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться. Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны. Обо всех потребностях гостей административная служба помимо уведомления того подразделения, которое способно удовлетворить эту потребность ставит в известность и отдел маркетинга. Таким образом, отдел маркетинга представляет собой некий аналитический центр, который аккумулирует различного рода информацию и на ее основе строит стратегию продаж.

Служба безопасности обеспечивает защиту гостей и их собственности, что является важным аспектом в работе гостиницы. В серьезных случаях инциденты могут стоить гостинице не только больших денег, но и репутации. Служба безопасности выполняет следующие функции: разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия; обеспечение повседневной безопасности гостевых комнат; контроль ключей; контроль доступа в здание гостиницы; управление системой сигнальной тревоги; контроль территории.

Всех сотрудников гостиницы «Нева» с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы:

1. Руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов);

2. Персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье);

3. Поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие).

Как показало исследование, организационная структура гостиницы является простой и гибкой, и поэтому конкурентоспособной. Ее основными характеристиками являются: небольшое число уровней управления; небольшие подразделения, укомплектованные квалифици­рованными специалистами; производство услуг и организация работы, ориентирован­ные на потребителей (гостей предприятия).

Заключение

Таким образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность управления в гостиничном хозяйстве зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого. Изучение поставленной цели позволяет сделать следующие выводы:

Реально сложившаяся практика экономической жизни в мире показывает, что рынок и конкуренция - главный механизм развития современной экономики, более мощной и действенный, чем любой иной фактор ее движения. Эффективность функционирования рынка тем выше, чем активнее конкуренция и чем лучше условия для ее проявления. Конкуренция требует определенного, желательно оптимального сочетания экономических, технологических и социальных предпосылок. Нарушение этого условия затрудняет проявление конкуренции или даже сводит ее на нет. Итог - застой в экономике, снижение ее эффективности, возможное падение жизненного уровня населения страны.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах, пансионатах и в других средствах размещения за вознаграждение. Под средством размещения понимают любой объект, предназначенный для временного проживания людей.

Необходимо определение структуры, чьей функцией станет мониторинг конкурентоспособности предприятия у целевых аудиторий, разработка концепции коррекции маркетинговой деятельности. Причем, эта деятельность должна осуществляться при непосредственном участии руководства организации и быть направлена не только на оптимизацию массовой коммуникации.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

В работе была проанализирована деятельность гостиничного комплекса «Нева». Предприятие занимается предоставлением гостиничных услуг, имеет сложившийся рынок потребителей, сотрудничает как с российскими, так и иностранными партнерами.

Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Библиография

1. Арифуллин М.В. Современное состояние гостиничного хозяйства России и США. Классификация средств размещения в американском и европейском сегментах гостиничного рынка // Современные аспекты экономики №14(107), 2006 - 0.75 п.л.

2. Веселова К.И. Современные направления специализации гостиниц, Р-н-Д.: Феникс, 2007. - 265 с.

3. Ефимова О. П., Ефимова Н. А., Олефиренко Т. А. Экономика гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2006. - 392 с.

4. Саак А.Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.

5. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2008. - 419 с.

6. Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - С. 24-28

7. Яковлев Г. А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 224 с.