Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников Компании «Фильтр»»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководитель всегда осознает необходимость побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. Необходимы другие способы достижения намеченных результатов, кадры – это один из основных ресурсов, который позволяет достичь цели, но для это нужно подобрать правильный управленческий инструмент.

В психологической литературе, разработанной великими учеными, встречаются различные теории об основных методах правильного использования человеческого труда, психологических особенностях и мотивационном состоянии человека. За основу взято как личность одного человека, так и формирование трудовых коллективов.

В связи с актуальностью, определена цель курсовой работы, которая состоит из анализа адаптации и мотивационных факторов персонала.

Для достижения данной цели потребуется решить ряд задач:

- вынести основные понятия: «адаптация сотрудника», «концепции мотива», «мотивация в труде»,

- исследовать способы адаптации персонала в теоретических аспектах и раскрыть практический обзор на примере сети станций технического обслуживания Компании «Фильтр».

Объект исследования: молодые специалисты при трудоустройстве.

Предмет исследования: факторы, влияющие на работоспособность сотрудника, начиная с этапа адаптации до проявления методов стимулирования в деятельности.

В первой главе рассматриваются общие понятия затронутой темы: адаптация, виды адаптации, подбор и сроки проведения адаптационных мероприятий. Кроме этого описываются элементы системы мотивации в труде, повышение производительности, использование инструментов в трудовой мотивации.

Виды адаптации персонала – элементы общего процесса трудовой адаптации:

- социально-психологические,

- общественно-организационные,

- культурно-бытовые,

- психофизиологические.

Вторая глава посвящена рассмотрению современной Компании «Фильтр», начавшая свою деятельность в конце ХХ века. На сегодняшний день организовала сеть станции технического обслуживания автомобилей в некоторых регионах России.

Во время проведения исследования, Компанией «Фильтр» представлены конкретные рекомендации по совершенствованию мотивационной политики. Этой компанией применяются собственные практические управленческие опыты, методы повышения психологического духа, разработанные в индивидуальном порядке для организации, где действует единая система подбора кадров, прохождения адаптационного периода, запуска мотивационных факторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Методы адаптации персонала в трудовой деятельности

Адаптация человека не может быть рассмотрена вне основных видов деятельности, в которые включается индивид в процессе жизнедеятельности. В сфере деятельности адаптация означает освоение новых видов деятельности. Эффективность деятельности во многом определяется успешностью адаптации к ней^[1].

Четкого и одностороннего понятия, на котором можно остановиться не существует, поэтому необходимо выделить несколько определений адаптации человека в деятельности.

Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды^[2].

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление к среде, отождествление личных интересов и целей в работе.

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде^[3].

Виды адаптации персонала:

социально-психологическая - заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
общественно-организационная – означает освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т.д.
культурно-бытовая – это участие новых членов коллектива в традиционных для предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации, члены которой связаны не только отношениями по работе, но и совместным досугом.
психофизиологическая – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технологии, но и санитарно- гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно - гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды не может не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно - гигиенических норм комфорта, ритма труда и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы, связанные с санитарно-гигиеническими нормами комфорта, весьма актуальны^[4].

Система адаптации персонала не только сформированный пакет документов, регламентирующий порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Менеджер по работе с персоналом проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности^[5].

Перед началом запуска на адаптационную лестницу требуется понять способности новичка, так как от этого будет зависеть подбор и срок проведения адаптационных мероприятий:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать, как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала^[6].

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

— достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

— уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

— снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

— уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Отрицательными факторами излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации.

Рис. 1.1. Отрицательные факторы текучести кадров

На скорость и эффективность труда влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и другие^[7].

1.2 Основные элементы системы мотивации в труде

Влияние мотивации на адаптационный процесс наглядно иллюстрируется действием закона результата, гласящего, что индивид стремиться повторить поведение, ассоциирующееся у него с удовлетворением потребности, и избежать поведения, приводившего недостаточному удовлетворению^[8].

Исследования эволюции теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда показали, что по мере социально-экономического развития общества менялось и направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала направляться на увеличение качества труда и стимулирование творческого потенциала, инициативы и закрепления работников в организации^[9].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, работающие в современных компаниях, обычно гораздо образованнее и обеспеченнее по сравнению с предыдущими поколениями, поэтому мотивы их трудовой деятельности более многогранны и из-за этого сложны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией^[10].

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда. Совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания^[11].

Целью в данном случае может служить нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Данное явление называют законом результата^[12].

$C:\Users\Пользователь\Desktop\167193203_429140399.pdf-1.jpg$

Рис. 1.2. Упрощенная модель мотивации через потребности

Процесс целенаправленного воздействия на мотивационную структуру личности называется процессом мотивирования. Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Стимулы относятся к внешней среде человека, реакция человека на стимулы не обязательно сознательна, воздействие одного и того же стимула на людей может проявляться у них по-разному. В качестве стимулов могут выступать отдельные материальные и духовные блага, а также действия других людей.

Сам по себе стимул может считаться таковым только в случае, если он имеет определенное воздействие на человека, т.е. меняет поведение последнего. Например, в условиях развала денежной системы (революции, войны, финансовые кризисы) заработная плата в форме денежных знаков в целом теряет свою роль стимула, т.е. денежное стимулирование в чистом виде не может быть использовано в качестве инструмента управления трудовой мотивацией. Следовательно, эффективность воздействия на человека того или иного стимула определяется его конкретной ценностью — вознаграждением. Вознаграждение рассматривается как компенсация за деятельность человека или желаемый результат определенных действий.^[13]

Таблица 1.2

Теории мотивации персонала

№	ученые	теории
1	*Теория А.Маслоу* Рассматривал мотивацию человека как функцию удовлетворения иерархической потребности. Удовлетворение потребностей начинается с первой группы, при достижении определенной, приемлемой для человека степени удовлетворения он начинает испытывать необходимость в достижении потребностей следующего уровня.	1 гр.- Физиологические потребности (сон, пища, одежда, дыхание, жилье) 2 гр. - Мотивы безопасности (уверенность, стабильность) 3 гр. - Социальные мотивы (привязанность, общение, любовь, друзья) 4 гр. - Мотивы самоуважения (стремление к признанию обществом) 5 гр. - Мотивы самореализации (раскрыть потенциал, реализовать духовные силы)^[14]
2	Теория Дугласа МакГрегора Основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами теории Х и Y	теорию Х, управление в авторитарном режиме. Предполагается, коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.
№	ученые	теории
		Необходимо постоянно контролировать сотрудников, разработать и внедрить систему наказаний. Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода^[15]
3	Теория Фредерика Герцберга	Гигиенические факторы. Политика организации и руководства, условия работы, заработная плата и соц. статус, межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными. Мотивирующие факторы. Успех, продвижение по службе, признание и одобрения результатов работы, высокая степень ответственности, Возможность творческого и профессионального роста^[16]
4	Теория Мак-Клелланда Указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.	*Потребность достижения* — потребность в эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы. При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена, таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, т.е. нужно дать возможность достигнуть результата — это станет для такого человека сильнейшей мотивацией. *Потребность соучастия -* потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение др. о себе, важен их статус. Опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами. Потребность во власти - речь идет о людях, которые хотят контролировать др. сотрудников, хотят больше ответственности, руководить др. людьми^[17]
№	ученые	теории
4	Теория ожидания Врума Лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.	Затраты труда — результат, т. е. ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату Результат — вознаграждение, т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено. валентность, т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным^[18]
5	Теория справедливости (теория равенства) Адамса	Труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Для того чтобы предсказать, как поведет себя человек в той или иной ситуации, важно знать: какое значение лично для него имеет достижение поставленной цели - как он оценивает свои шансы на успех. Максимальной сила мотивации будет в том случае, если положительными и высокими окажутся все перечисленные выше концепции.

Мотивационная сфера человека очень сложная структура. Её становление происходит в течение всей жизни человека и главным образом в детстве, в процессе развития ребенка. То какой она станет зависит и от воспитательного воздействия родителей и учителей, и от окружающей среды.

Выводы по главе 1

Со всей очевидностью следует, что процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производства. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Анализируя 1 главу, можно с достаточной определенностью сказать, что адаптация и ее процесс является главным этапом профессионального внедрения работника в компанию. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

Обучение во время адаптации построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на начальном этапе и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.

Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в своей работе мы уделили и индивидуальным различиям.

2 СТАДИИ АДАПТАЦИОННОГО ПЕРИОДА И СТИМУЛИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ФИЛЬТР»

2.2 Этапы трудоустройства и адаптации сотрудников

Компания «Фильтр» основана в 1995 году. На сегодняшний день является одной из крупнейших компаний региона г.Иркутска, занимающейся оптовой и розничной торговлей, расходными материалами для всех марок автомобилей, в том числе грузовых и европейских. В 2003 году Компания начала развивать сеть станций технического обслуживания. На данный момент сеть СТО Компании «Фильтр» состоит из шести СТО в разных регионах России. В 2014 и 2017гг. в г. Москва было запущено 2 современные станции тех. обслуживания. Следует подчеркнуть, что все станции находятся под единым централизованным управлением Компании «Фильтр», что позволяет обеспечивать и гарантировать высокое качество сервиса, единый стандарт обслуживания, единую ценовую политику. Все станции сети имеют единый формат, который включает в себя: сервисные зоны на 5-22 поста, зону отдыха клиентов, выставочную зону ассортимента товаров, зону хранения.

Миссия Компании «Фильтр»:

- проявлять заботу об автомобиле клиента, обеспечивая максимальную удовлетворенность и его желания многократно пользоваться услугами.

Миссия сотрудника Компании «Фильтр»:

- работать честно и качественно, быть нацеленным на удовлетворение потребности клиента.

Цели Компании «Фильтр»:

- сохранять лидерство в выбранном направлении,

- внедрять новые технологии,

- добиваться высочайшего мастерства, благодаря знаниям и опыту,

- осуществлять гибкую ценовую политику,

- осуществлять индивидуальный подход к каждому клиенту^[19].

Основная задача компании - повышение эффективности ее работы. Важнейшим ресурсом организации является персонал, который нужно правильно стимулировать в деятельности.

Дирекция компании

зам.директора, зам.директора по управлению персоналом, главный бухгалтер

управляющий СТО

ст.сервис-консультант,

сервис-консультант,

старший мастер

системный администратор,

ревизор, логист,

бухгалтер, менеджер по корпоративным клиентам,

маркетолог

автомеханики

Рис. 2.1. Организационная структура станции технического обслуживания

Разработано ряд Положений и Регламентов в Компании, позволяющих выстраивать работу сотрудников определяя единую процедуру. Как показано на рис. 2.1 штат персонала делится на офисных сотрудников, в обязанности входит: обеспечение жизнедеятельности офиса и станции; снабжение расходными материалами; закупка аппаратов, инструментов, оборудований; ведение ежемесячной и квартальной отчетности и т.д. И вторая часть специалистов состоит из сотрудников по работе с клиентами, которые несут главную функцию деятельности сервисного центра, в их обязанности входит: организация обслуживания посетителей, проведение диагностики состояния автомототранспорта, соблюдение технологий обслуживания и ремонта автомототранспорта, порядок оформления документов на оказание услуг, компетентное оформление сервисной книжки и заказ-наряда, выдача подарочной продукции по окончанию обслуживания и т.д.

В Компании имеется официальный порядок проведения адаптационных мероприятий для кандидатов на вакантные должности СТО, с целью их дальнейшего трудоустройства. В данном случае рассмотрим прием сотрудников по работе с клиентами.

Адаптационные мероприятия направлены на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, с возможностью уменьшения количества ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала кандидата во время прохождения им адаптационного периода.

Общие правила должны знать и использовать в своей работе управляющие СТО, старшие сервис – консультанты, сервис – консультанты, старшие мастера, а также сотрудники СТО, которые выполняют роль наставников.

Ответственность за поддержание общих правил в актуальном состоянии возлагается на заместителя директора по управлению персоналом.

Адаптационный период состоят из 2-х адаптационных мероприятий, каждое из которых имеет свою цель, процесс, и график и являются частями общей процедуры адаптационного периода новых сотрудников компании.

Контроль за прохождением кандидата всего адаптационного периода осуществляет куратор. Куратором может являться либо Управляющий СТО, либо старший сервис – консультант.

Заместитель директора по управлению персоналом (HR) осуществляет контроль за организацией, проведением и эффективностью стажировок кандидатов в целом.

Первое адаптационное мероприятие называется «СТАЖИРОВКА - 1 часть», которая посвящена знакомству кандидата с условиями работы в Компании, корпоративной культурой, политикой Компании в области управления персоналом, а также содержанием работы и правилами охраны труда и пожарной безопасности.

С целью более качественного вхождения в должность кандидату, выдаются для ознакомления документы, регламентирующие деятельность сотрудников СТО. Таковыми являются:

Должностная инструкция (должности, на которую претендует кандидат);
Описание бизнес – процесса по обслуживанию клиента и его автомобиля;
Перечень ассортимента с указанием брендов и их приоритетов;
Прайс – лист стоимости производимых СТО работ.

Продолжительность данного адаптационного мероприятия составляет не более 14 календарных дней или 10 рабочих со дня начала 1 части стажировки. График 1 части стажировки установлен на СТО для всех кандидатов: с 9:00 до 18:00, пять дней с двумя выходными.

По окончании 1 части стажировки кандидатом сдается устный итоговый экзамен, целью которого является определение заинтересованности кандидата в предлагаемой работе. При этом продолжительность данной части может быть сокращена, в случае если кандидат выражает готовность сдать экзамен ранее обозначенного срока, и куратор стажировки по итогам собеседования с ним, подтверждает эту готовность.

В случае положительно сданного экзамена кандидату делается предложение о прохождении стажировки (СТАЖИРОВКА - 2 часть). Если кандидат не сдал экзамен, дальнейшее сотрудничество с ним прекращается.

С целью контроля прохождения кандидатом данного адаптационного мероприятия, ему в первый день стажировки выдается Дневник стажера (Таблица 2.1). В Дневнике стажера отражена полная программа стажировки (1 часть и 2 часть), а также фиксируются результаты ее прохождения кандидатом и итоги сданных экзаменов^[20].

Все адаптационные мероприятия кандидату предполагают оплату. Оплата затраченного кандидатом на стажировку времени рассчитывается исходя из месячного гарантированного минимума. При этом, если кандидат по итогам 1 части стажировки, не сдает положительно экзамен, то оплата этого периода произведена не будет. Если кандидат сдает экзамен положительно досрочно, то оплата будет произведена пропорционально времени, затраченного на эту часть стажировки.

Таблица 2.1

Дневник стажёра (1 части)

№	Содержание программы	период	ответственный
1	Welcome - тренинг. Часть 1. Миссия компании, история создания, достижения, цели, структура компании, ключевые сотрудники, партнеры, освещение деятельности компании в СМИ, оказываемые услуги, сегмент рынка. Конкуренты, основные преимущества и отличия.	1-й день	HR
2	Welcome - тренинг. Часть 2. Инструктаж о правилах компании. Система поощрений и штрафов. Социальные программы компании. Внешний вид сотрудников. Правила и нормы общения внутри коллектива и с клиентами.	1-й день	HR
3	Welcome - тренинг. Часть 3. Корпоративная политика в области управления персоналом: Возможности профессионального и карьерного развития. Система поощрений и штрафов. Социальные программы компании. Условия работы (выплаты заработной платы). Бытовые вопросы.	1-й день	HR
4	Инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности.	1-й день	ст. мастер
5	Экскурсия по СТО (офисы, доска почета, склад, зона отдыха, посты, места курения). Выдача спец. одежды, бейджа.	1й день	ст. мастер
6	Знакомство с сотрудниками внутри подразделения и со смежными должностями - основные задачи, вопросы взаимодействия. Знакомство с рабочим местом, рабочими функциями (посты, база 1С, каталоги)	1-й день	Управляющий/ сервис –консул.
№	Содержание программы	период	ответственный
7	Собеседование в отделе персонала. Подведение итогов первого дня стажировки.	1-й день	HR
8	Участие в ежедневной планерке.	2-й день	HR
9	Знакомство с Планом стажировки (задачи на период стажировки, контроль выполнения). Закрепление куратора стажировки.	2-й день	сервис -консультант
10	Выдача "Папки стажера" для ознакомления.	2-й день	HR
11	Знакомство с ключевыми документами: должностной инструкцией. Разъяснение прав, обязанностей, ответственности будущему сотруднику. Самостоятельное изучение. Контрольное тестирование знаний должностной инструкции.	2-3 день	сервис -консультант
12	Собеседование в отделе персонала. Подведение итогов второго (или третьего) дня стажировки совместно с руководителем (управляющий/ст. сервис - консультант). Ответы на вопросы.	2-3 день	HR
13	Знакомство с ключевыми документами: описанием бизнес-процесса обслуживания клиентов и их автомобилей. Разъяснение функционального содержания всех 5 этапов бизнес - процесса. Самостоятельное изучение, методом наблюдения за работающими сотрудниками. Контрольное тестирование знаний бизнес - процесса.	3-4 день	Управляющий/ сервис -консультант
14	Знакомство с ключевыми документами: перечнем ассортимента товара. Изучение основных брендов, разъяснение принципа деления по приоритетам. Контрольное тестирование знаний брендов и их приоритетов.	4-5 день	Управляющий/ сервис -консультант
15	Знакомство с ключевыми документами: прайс - листом на услуги, оказываемые клиентам с нашим материалом и с материалом клиента. Разъяснение основных видов работ. Самостоятельное изучение прайс - листа. Контрольное тестирование знания стоимости работ.	4-5 день	Управляющий/ сервис -консультант
16	Предварительное тестирование кандидата на знание ключевых документов.	5-6 день	Управляющий
17	Сдача 1-го экзамена (устно) по ключевым документам: должностная инструкция, описание бизнес - процесса по обслуживанию клиентов и их автомобилей, перечень ассортимента, прайс - лист на оказываемые работы. Предоставление обратной связи кандидату о результатах экзамена и решении о дальнейших действиях.	5-6 день	директор

Второе адаптационное мероприятие называется «СТАЖИРОВКА - 2 часть», которая имеет своей целью формирование у кандидатов специальных навыков и знаний, необходимых в выполнении должностных обязанностей сотрудниками СТО. Для этой цели кандидату выдается для изучения учебная литература:

Книга 1 (по классификации масел);
Книга для механиков (устройство основных узлов и агрегатов автомобиля);
Книга старших мастеров;
Книга сервис – консультантов.

На период прохождения данного адаптационного мероприятия кандидат закрепляется за наставником, который планирует, сопровождает и оценивает работу кандидата. Наставник - опытный специалист, обладающий профессиональными и нравственными качествами, знаниями в области своей работы. Свои комментарии наставник фиксирует в Дневнике стажера. При этом наставник имеет полномочия не допустить кандидата до сдачи экзамена, если уровень его подготовки не соответствует требованиям.

Продолжительность данного адаптационного мероприятия составляет от 30 до 50 календарных дней и проходит в сменном режиме, который определяется графиком работ сотрудников на СТО. Продолжительность данной части может быть сокращена, в случае если кандидат выражает готовность сдать экзамен ранее обозначенного срока, и куратор стажировки и его наставник по итогам собеседования с ним, подтверждает эту готовность.

По окончании второй части стажировки кандидатом сдается экзамен, целью которого является определение уровня профессиональных знаний и владения специальными навыками для самостоятельного выполнения работы. Экзамен сдается в письменном виде в форме тестирования.

По итогам сдачи экзамена кандидату присваивается один из трех квалификационных разрядов должности, а также производится его трудоустройство. В случае, если кандидат сдает экзамен неудовлетворительно, то дальнейшее сотрудничество с ним прекращается.

Оплата 2 части стажировки производится так же из расчёта ежемесячного гарантированного минимума и будет произведена в любом случае, даже если кандидат сдал экзамен неудовлетворительно, пропорционально отработанному времени.

Куратор стажировки (управляющий СТО или сервис – консультант) несет ответственность за обеспечение проведения стажировок в соответствии с их Программой и Планом.

Наставник несёт ответственность за уровень подготовки закреплённых за ним стажёров, а также за объективность оценки, которую он выставляет для осуществления допуска стажера до сдачи экзамена по итогам стажировки 2 часть.

Куратор стажировки, наставник и HR отвечают за анализ результатов стажировок кандидатов и своевременную выработку соответствующих рекомендаций.

Кандидат на всем адаптационном периоде должен соответствовать внешнему виду сотрудников СТО, это предполагает обязательное ношение форменной одежды, бейджа. Форменная одежда и бейдж выдается кандидату в первый день стажировки. В случае прекращения дальнейших отношений с кандидатом, форменная одежда и бейдж возвращается им компании.

2.2 Мотивационная политика компании

ООО «Фильтр» нацелена не только на сохранность старых и привлечения новых клиентов по обслуживанию автомототранспорта. Компания «Фильтр» также заботится о своих сотрудниках, стремится максимально удовлетворить потребности, сохранить желание работать и развиваться. Всем сотрудникам дается возможность участия в жизни и деятельности Компании. Имеются возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), внести предложения относительно рабочих и организационных моментов деятельности Компании.

Надо отметить, что основными принципами Компании являются:

- стабильная, достойная, своевременно выплачиваемая заработная плата,

- социальные выплаты, предусмотренные законодательством (больничные, отпуска, выплаты в пенсионный, медицинский фонд и т.д.),

- начисление годового бонуса,

- создание максимально возможных благоприятных условий труда,

- долгосрочная работа, позволяющая строить планы на будущее.

Компанией «Фильтр» разработаны и официально утверждены мотивирующие социальные и бонусные программы, для повышения желания сохранить рабочее место именно в этой организации. Предлагая стабильность и высокую репутацию, у сотрудников появляется желание рекомендовать близким друзьям и родственникам, как трудоустроиться, так и обратиться за услугой обслуживания автомобиля.

В социальные программы входит:

- подарочный сертификат на день рождение;

- подарочный сертификат в честь бракосочетания;

- подарочный сертификат по случаю рождения ребенка;

- компенсация стоимости обедов;

- компенсация ГСМ;

- компенсация использования мобильной связи;

- скидки на обслуживание личного автомобиля;

- корпоративные мероприятия для сотрудников;

- новогодние мероприятия для сотрудников и их детей;

- обучающие программы: семинары от представителей компаний Ferodo, Castrol, Mobil, Ravenol, Shell и т.д.; тренинги, проводимые зам. директора по персоналу; видео ролики по теме деятельности.

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы Компании и улучшения ее финансовых показателей, но и дает каждому возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы и профессиональный рост.

В бонусные программы входит:

Программа «Клуб Золотозначёчников», позволяющая сотрудникам ежегодно повышать статус и привилегии внутри Компании, тем самым повышая свою бонусную часть.

Программа представляет собой систему ранжирования на основе проработанных лет в Компании. В течении пяти лет сотрудник увеличивает свою бонусную часть, все привилегии и поощрения, которые полагаются сотруднику по инициативе Компании, в том числе годовой бонус и другие денежные поощрения. К моменту наступления пенсионного возраста, обладатель сертификата получает сумму в полном размере.

5 лет - золотой значок с логотипом + размещение фото на почетную доску «Золотозначёчников»

10 лет - именная медаль из драгоценных металлов + памятный диплом с благодарностью за работу

15 лет - почетная грамота + открытие накопительного пенсионного счета на имя сотрудника

(от 15 до 20 лет – 1%, от 20 до 25 лет – 2%, от 25 до 30 лет – 3% от заработной платы)

Рис. 2.2 Сотрудники, проработавшие в Компании от 5 и более лет

Программа «Годовой бонус» представляет собой систему окладно-премиального типа, т.е. 50% являются частью бонуса, а другие 50% зависят от выполнения поставленных задач в течение года.
«Межстанционные соревнования». Данная программа представляет собой соревнование, в котором участвуют все сотрудники СТО Компании «Фильтр». Целью данной программы является создание соревновательного момента в работе коллектива и возможности сотрудникам СТО получать дополнительные бонусы в денежном эквиваленте, в случае победы в данном соревновании (Номинация «Лучший автомеханик квартала», «Лучший сервис-консультант полугодия»).
Программа «Обмен опытом». В этой программе заложено командировочное посещение другого города по расположению станций «Фильтр», где сотрудники имеют возможность проанализировать работу своих коллег, ознакомиться со станциями технического обслуживания, посетить достопримечательности данного региона. Принять участие в программе могут только сотрудники, одержав победу в вышеперечисленных номинациях.

Компания «Фильтр» - это команда профессионалов, постоянно совершенствующих свое мастерство. Обладающая уважительным, ответственным и профессиональным отношением к коллегам и партнерам.

Выводы по главе 2

Логика рассуждения приводит к следующему, что во время прохождения первого адаптационного периода стажер ознакамливается с правилами, условиями и политикой компании, при помощи выданной подготовительной литературы и вводного общения с коллегами, позволяет самостоятельно определиться с принятием решения о выборе сотрудничества с компанией. Выставить негласную оценку руководящему составу, репутации компании и т.д.

Прикрепленное наставничество над стажером позволяет новичку внедриться в предметную и социальную среду. Наставник контролирует действия новичка, выдает рекомендательные советы, указывает на ошибки, при этом позволяя стажеру пройти вводную часть в сокращенные сроки. Подготавливает к сдаче экзаменов, от этого зависит выдача денежного вознаграждения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой руководитель, хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен применять соответствующий инструмент в управлении персоналом, не забывать о наличии стимулов деятельности в труде.

Традиционно считается, если работник получает вознаграждение за свой труд, значит работать более ответственно и добросовестно. В случае плохого отношения к служебным обязанностям он подвергается увольнению, значит увеличивается стимул.

По данной работе следует вывод, что имеется четкое представление процесса адаптации.

К тому же достаточно точно разработаны критерии определения эффективности адаптации, разграничены элементы по этапам, уделено внимание наставничеству.

В результате проведенного исследования выяснено следующее.

Адаптация персонала есть процесс:

- приспособление сотрудника к условиям трудовой деятельности и социальной среде,

- совершенствование личных и деловых качеств сотрудника.

Мотивация персонала есть процесс:

- удовлетворение потребности, необходимых для жизнедеятельности человека,

- организация коллективного труда, формирование команды, достичь определенных целей, с получением положительных результатов.

Для улучшения процесса адаптации необходимо использовать:

- создание программы адаптации,

- внедрение программ и контроль,

- ознакомление с правилами и условиями труда,

- налаживание личного контакта с молодым сотрудником,

- непрерывная связь руководящего состава, в том числе кадрового отдела с новым сотрудником, проявляя беспокойство и интерес,

- оказание психологической поддержки.

Необходимо совершенствовать группу наставничества с улучшением отбора, методов и организации работы, а также постепенная подготовка сотрудника к выполнению роли наставников.

Особое место в формировании непрерывного стимулирования персонала позволит поднять потребность в профессиональном росте, сохранить устойчивость работы в одной компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аксенова О.Г. Методика адаптации : быстро и качественно / О.Г. Аксенова // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 6. - С. 15
Базаров Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
Данилюк А.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.: Изд. Тюменского государственного университета, 2015. 304 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала. Вологда: Легия, 2010. 128 с.
Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. М.: Юрайт, 2015. 398 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 360 с.
Нескоромных С.Б., Регламент адаптационных мероприятий для кандидатов на вакансии СТО, г.Иркутск, 2013. 6 с.
Нескоромных С.Б., Памятка сотрудника Компании «Фильтр». г.Иркутск, 2003. 19 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. М.: Издательство Юрайт, 2014. 513 с.
Спивак В.А. Управление персоналом.: Эксмо, 2010. 69 с.
Шапиро С.А, Основы трудовой мотивации. М.: КНОРУС, 2016. 266 с.
[Электронный ресурс] : https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html
[Электронный ресурс] https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/motivaciya-personala/
[Электронный ресурс] http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html
[Электронный ресурс] http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/
[Электронный ресурс] https://hrhelpline.ru/modeli-motivatsii-na-paltsah-teoriya-ozhidaniya-vruma-teoriya-spravdlivosti-adamsa/

Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала. Вологда: Легия, 2010. 128 с. ↑
Базаров Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с. ↑
Одегов, Ю. Г. Управление персоналом. М.: Издательство Юрайт, 2014. 513 с. ↑
Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно / О.Г. Аксенова // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 6. - С. 15 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с. ↑
Базаров Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с. ↑
Спивак В.А. Управление персоналом.: Эксмо, 2010. 69 с. ↑
Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала. С. 128 ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 360 с. ↑
Шапиро С.А, Основы трудовой мотивации. М.: КНОРУС, 2016. 266 с. ↑
[Электронный ресурс]: https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html ↑
Шапиро С.А, Основы трудовой мотивации. С. 266. ↑
Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. М.: Юрайт, 2015. 398 с. ↑
Данилюк А.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.: Изд. Тюменского государственного университета, 2015. 304 с. ↑
[Электронный ресурс] https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/motivaciya-personala/ ↑
[Электронный ресурс] http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html ↑
[Электронный ресурс] http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ ↑
[Электронный источник] : https://hrhelpline.ru/modeli-motivatsii-na-paltsah-teoriya-ozhidaniya-vruma-teoriya-spravdlivosti-adamsa/ ↑
Нескоромных С.Б., Памятка сотрудника Компании «Фильтр». г.Иркутск, 2003. 19 с. ↑
Нескоромных С.Б., Регламент адаптационных мероприятий для кандидатов на вакансии СТО, г.Иркутск, 2013. 6 с. ↑