Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена ​​тем, что в развивающейся рыночной системе эффективность организаций зависит от качества трудовых ресурсов.

Поэтому технология подбора и отбора персонала оказывает серьезное влияние на достижение миссии и целей организации. Основной целью подбора персонала является своевременное оснащение организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

В связи с этим возникает необходимость создания и использования на предприятиях современных и эффективных технологий подбора и подбора персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних (факторы экономики страны и мира, ситуация на рынке труда и др.) И внутренних (факторы жизненного цикла компании, ее положение в отрасли и др.).

Управление персоналом должно быть комплексным и основываться на концепции, согласно которой сотрудники организации рассматриваются как человеческие ресурсы или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами является набор, отбор и найм персонала. Задача привлечения персонала состоит в том, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей в персонале в качественном и количественном отношении.

Предмет исследования - методы привлечения кандидатов. Объект исследования - работа по привлечению кандидатов в ту или иную компанию.

Целью данной работы является изучение процесса выбора метода привлечения кандидатов. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Определить место подбора персонала в системе управления персоналом

2. Рассмотрим процесс выбора способа привлечения кандидатов на работу

3. Определите преимущества и недостатки использования различных источников персонала

6. Предложите способы улучшения и выберите способ привлечения кандидатов в современные организации.

7. Определить тенденции и перспективы в выборе методов привлечения кандидатов.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности использования ее результатов в работе кадровой службы любой организации.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты привлечения кандидатов на трудоустройство

1.1 Место набора персонала в системе управления персоналом

Основной целью управления персоналом (конечный желаемый результат) является обеспечение того, чтобы количественные и качественные характеристики персонала соответствовали целям организации. Есть несколько целей организации:

- экономический - рост прибыли;

- научно-техническое - внедрение достижений научно-технического прогресса, рост производительности труда;

- производство и количество - эффективное производство и продажа;

- социальные - удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом - это определенные виды работ, которые необходимо выполнить для достижения основной цели:

- обеспечить организацию качественным персоналом;

- обеспечить непрерывное обучение, развитие персонала, эффективное использование трудового потенциала;

- координировать производственные и социальные задачи.

Однако, по словам Н. П. Клеменковой, в России существует множество интегральных понятий, которые используются в социологии, психологии, экономике, юриспруденции и т. Д. [6]

Управление персоналом, включая определение требований к вакантной должности, привлечение кандидатов и т. Д., Получение политической поддержки от персонала или привлечение молодых кадров или привлечение молодых специалистов или привлечение специалистов из конкурирующих фирм и т. Д.).

По мнению Н. П. Клеменковой существует необходимость формирования единой целостной системы набора кадров с использованием современных методик анализа, прогнозирования и планирования кадровой ситуации, с учетом оперативной обстановки, складывающейся в области трудовых ресурсов при обеспечении единой нормативно-правовой базы (политика регулирования численности персонала), базирующейся на точных определениях ключевых понятий.

Если система управления персоналом – это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое, то процессный подход к управлению персоналом позволяет интегрировать все виды управленческой деятельности в единую логически взаимосвязанную цепочку и состоит из последовательных этапов.

В общем виде процесс управления персоналом, как и во всех сферах управленческой деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование – контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов – коррекция прогнозов и планов. [6]

Политика регулирования численности работников направлена на выбор приоритетной части рынка труда для конкретной организации, методов привлечения кандидатов на работу, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.

По мнению А.Я. Кибанова, основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества[8].

В этой связи стратегическое планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих метах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений[10].

1.2 Теоретическая сущность основных стратегических подходов привлечения персонала

1.2.1 стратегическая ориентация на привлечение сотрудников

силами собственной службы персонала.

Служба занятости или кадровая служба - единица (совокупность специализированных подразделений) организации, выполняющая функции управления персоналом в организации. В зависимости от размера предприятия, его организационной структуры, продолжительности его существования, политики организации, места службы персонала в системе управления предприятием, а также конкретного набора функций, выполняемых этой службой, могут значительно различаться[7].

В общих чертах, к функциям кадровой службы можно отнести следующее:

- поиск персонала, оценка и подбор персонала, адаптация персонала;

- прием на работу, увольнение, укомплектование штатов, поощрения и штрафы;

- организация труда на предприятии;

- обучение и развитие персонала, оценка эффективности работы персонала;

- мотивация персонала;

- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва;

- поддержание здорового климата в коллективе, участие в разрешении конфликтов в коллективе, психологическая поддержка;

- формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления на предприятии и ее целями[7].

В небольших организациях, как правило, достаточно одного сотрудника, основные функции которого связаны с управлением персоналом организации. Как правило, такой сотрудник ищет и отбирает персонал, а также документирует кадровые процедуры (прием на работу, увольнение и т. Д.). В более крупных организациях создается отдельное подразделение (отдел) для выполнения функций управления персоналом, которые могут называться по-разному (отдел кадров, служба персонала и т. Д.). Такое подразделение возглавляет его руководитель - начальник отдела кадров, начальник отдела кадров. Функции подбора и учета персонала в такой организации обычно распределяются между специалистами: подбор персонала осуществляется менеджером по подбору персонала, рекрутером, а инспектор по персоналу ведет кадровый учет[7].

В крупных организациях с большим штатом сотрудников и множеством подразделений такое распределение обязанностей в области управления персоналом недостаточно. Здесь необходимо проводить не только подбор персонала, но и планирование потребностей человека в будущем, формирование кадрового резерва, оценку работы работников, контроль за их деятельностью, управление продвижение работника по карьерной лестнице. Здесь часто необходимо разработать единую кадровую политику для компании, в соответствии с которой будут формироваться принципы работы всех кадровых служб. В таких организациях общее управление кадровыми службами осуществляет директор по персоналу, которому подчиняются руководители отделов кадров, отвечающие за подбор персонала, учет персонала и другие функции управления персоналом.

При наборе персонала кадровая служба должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть нехватки работников, последствиями которой могут быть срыв производственных программ, производственные травмы, конфликтные ситуации в коллективе или избыток, который может привести к увеличению денежных затрат для фонда заработной платы, уменьшению интерес к качественной и высококвалифицированной работе и отток квалифицированных работников[9].

Задача кадровой службы состоит в том, чтобы контролировать соответствие персонала организации производственным задачам, стоящим перед ней. Имея информацию о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, кадровая служба может начать поиск и отбор необходимых сотрудников. Различают внутренние и внешние источники кадрового обеспечения организации. На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды[10].

Факторы окружающей среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке труда; состав рабочей силы на рынке и местонахождение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип продвижения работников, уже занятых на производстве, принцип найма на всю жизнь ...; имидж организации - насколько она считается привлекательной в качестве места работы (более привлекательны крупные фирмы, фирмы, известные кандидатам на свою продукцию)[10].

Выбор кандидатом организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с текущей ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

1.2.2 стратегическая ориентация на использование услуг

муниципальной службы занятости населения.

Государственная служба занятости - это специальная организация, которая работает за счет бюджета и выполняет свои посреднические функции бесплатно как для работодателей, так и для лиц, ищущих работу[6].

Государственная служба занятости - это структура специальных государственных органов, призванная обеспечивать координацию, решать вопросы занятости населения, регулировать спрос и предложение на рабочую силу, помогать безработным гражданам в поиске работы, организовывать их обучение и оказывать социальную поддержку безработным. Услуги предоставляются бесплатно[6].

Функции службы занятости разнообразны:

1. Анализ и прогнозирование спроса и предложения на рабочую силу, информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда.

2. Учет свободных рабочих мест и граждан, претендующих на работу.

Эффективное выполнение этих задач требует комплексного внедрения автоматизации в процессы управления занятостью. Это позволяет освободить персонал от рутинной работы по обработке информации, оставляет время для анализа различных вариантов решений.

Наиболее перспективным является также создание распределительных информационных систем, сети локальных баз данных с обменом информацией между ними на всех уровнях службы занятости.

3. Консультирование работников и работодателей, обращающихся в службу занятости, о возможностях трудоустройства и трудоустройства, о требованиях к профессиям и работникам.

4. Помощь гражданам в выборе правильной работы, а работодателям - в выборе правильных работников.

Для граждан, потерявших работу и заработок, считается подходящей работа, соответствующая их профессиональной подготовке с учетом возраста, опыта работы и опыта по предыдущей специальности, транспортной доступности нового рабочего места. В соответствии с законом граждане имеют право на свободный выбор работы, обратившись непосредственно к предприятиям, а не обязательно через службу занятости.

5. Организация профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации граждан в учебных центрах службы занятости или других учебных заведениях, содействие в разработке и определении содержания учебных курсов и переподготовки[10].

При значительном увольнении работников с предприятий будет необходимо организовать курсы ускоренной подготовки и переподготовки по краткосрочной программе.

Основным принципом обучения, в том числе через систему служб занятости, должно быть «непрерывное образование»[11].

Служба занятости и соответствующие учебные органы, исходя из потребностей административных подразделений, анализа и прогноза занятости, определяют тематическую направленность обучения, список учебных заведений, а также комплекс учебных программ и региональных служб занятости - рассчитывают необходимость обучения мест, заключения договоров и предоставления финансирования.

Центры занятости городов, ориентируясь на свободные места обучения, могут заключать соглашения с освобожденными работниками и направлять их на профессиональное обучение по выбранной ими профессии.

6. Предоставление услуг по профессиональной ориентации и трудоустройству освобожденным работникам и другим категориям населения.

В связи с этим необходимо разработать новую концепцию развития системы профориентации, охватывающей все категории населения, определить статус различных звеньев в этой системе и перспективы развития сети профориентации и психологической поддержки. центры.

Услуги по профориентации должны предоставляться не только учащейся молодежи, но и работающим гражданам, которые хотят сменить профессию. Это требует развития сети профессиональных консультативных подразделений, которые являются частью службы занятости[2].

В связи с новыми функциями системы профориентации требования к работникам службы занятости меняются. Сейчас нужны специалисты для оценки ситуации в сфере занятости, прогнозирования занятости, разработки программ и организации общественных работ; о профессиональной ориентации для взрослого населения и организации профессиональной подготовки безработных, финансовой подготовке по трудоустройству; инспекционная работа.

1.2.3 стратегическая ориентация на использование услуг

специализированных рекрутинговых агентств.

Компетентные и квалифицированные специалисты являются наиболее важным ресурсом в любой компании. Команда профессионалов - это успех любого бизнеса. Подбор персонала - один из важнейших этапов развития предприятия.

Несомненно, в условиях кризиса многие хотят найти работу. Однако увеличение количества кандидатов не означает увеличения числа специалистов на рынке труда. Необходимо искать больше кандидатов при поиске специалиста в своей области. Для этого многие работодатели обращаются в кадровые агентства[9].

Зачастую компании не могут самостоятельно провести качественную оценку кандидата, из-за отсутствия достаточного опыта и уровня знаний по специфике направления. Менеджер по персоналу оценивает только опыт работы, а не профессиональные характеристики соискателя. Есть проблемы отбора на должность с несколькими специализациями. Для этого требуются специалисты, способные оценить весь спектр профессиональных навыков.

Надлежащая оценка профессионала может быть выполнена только экспертом в назначенной профессиональной области. Если вам нужны навыки по нескольким специализациям, соответственно - оценку должны проводить несколько экспертов. Как минимум, это менеджер по персоналу и специалист в конкретной профессиональной области[11].

Методы оценки персонала являются одной из важнейших характеристик качественного рекрутинга.

Использование индивидуальных методов для каждой специальности позволяет получить более глубокую информацию о профессиональных навыках кандидата.

Постоянное использование профессиональных методов, их развитие, свидетельствует о снижении вероятности ошибок, которые специалист может совершить в течение пробного периода.

Рекрутинговое агентство оценивает опыт работы, профессиональные навыки, систему ценностных ориентаций и степень мотивации соискателя, а также соответствие его личных качеств характеру предстоящей работы и существующей корпоративной культуре предприятия.

Работодатели обращаются в кадровые агентства в первую очередь для поиска тех категорий сотрудников, которых практически невозможно привлечь с помощью рекламы в средствах массовой информации или через Интернет (это топ-менеджеры и наиболее квалифицированные специалисты, которые в настоящее время работают успешно и не ищут вакансии, занимаются не размещайте информацию о себе на «рабочих» сайтах, не читайте газеты с объявлениями о работе) Именно они представляют наибольший интерес для работодателей[4].

Агентства, которые хорошо знают соответствующие сегменты рынка, имеют обширные контакты среди специалистов в различных областях деятельности, имеют структурированную базу данных наиболее успешных специалистов и имеют метод прямого поиска, могут успешно выполнить такой заказ[5].

Методы поиска кадровых служб большинства компаний ограничиваются размещением рекламы в специализированных СМИ, на бесплатных «рабочих» сайтах. Не каждый работодатель может позволить себе купить доступ к базе резюме или разместить объявление. Поиск персонала - основная задача кадрового агентства; соответственно, используется широкий спектр методов поиска и подбора персонала:

- поиск по рекламе в специализированных и неспециализированных СМИ;

- поиск в накопленной базе данных претендентов;

- по Интернету;

- через участие в ярмарках вакансий;

- прямой поиск и подбор специалистов из числа тех, кто в настоящее время успешно работает;

- Активный поиск по личным контактам, бизнес-выставкам[4].

Работа по просмотру резюме, проведение нескольких этапов отбора, отбор специалистов - огромная трудоемкая компания. При обращении в кадровое агентство, поиск подходящего кандидата ограничивается просмотром данных выбранных кандидатов и присутствием на заключительном собеседовании.

Если организация как посредник на рынке труда занимается только поиском и отбором персонала по заказам работодателей, такая организация является кадровым агентством, если посредник на рынке труда ищет работу по заказам соискателей, это агентство по трудоустройству. Термин «кадровое агентство» может использоваться как для обозначения кадровых агентств, так и для назначения кадровых агентств[6].

Рекрутинговые агентства могут выбирать как неквалифицированный персонал, так и топ-менеджмент компаний. Все зависит от специализации в предоставляемых услугах. Существуют агентства, которые отбирают сотрудников по профессии, квалификации или отраслевой принадлежности.

Существуют так называемые кадровые агентства смешанного типа, которые предоставляют услуги по поиску работы для лиц, ищущих работу, и услуги по подбору персонала для работодателей. Такие агентства назначают вознаграждение как заявителям, так и работодателям[3].

Деятельность кадрового агентства состоит из трех основных компонентов: поиск, оценка и отбор персонала на определенные вакансии, которые есть у работодателей. Особое внимание уделяется соответствию профессиональных и личных компетенций кандидата требованиям клиента[5].

Рекрутинговое агентство выясняет профессиональный уровень кандидата и его психологические особенности - мотивацию, гибкость и умение адаптироваться в команде. Агентство также берет на себя задачу проверки рекомендаций. Особую сложность вызывает подбор специалистов, в частности, бухгалтеров. В подавляющем большинстве случаев руководитель предприятия не имеет возможности самостоятельно оценить профессионализм главного бухгалтера, но это может сделать кадровое агентство.

Лидеры рынка людских ресурсов придерживаются четких стандартов ценообразования, при которых стоимость персонала определяется исключительно объективными факторами. Средняя стоимость услуг по подбору персонала в Москве составляет от 1 до 5 зарплат специалиста (от 10 до 35% годового дохода специалиста). Этот ценовой порядок также представлен в регионах России, с разницей в значениях самих зарплат, в регионах они ниже.

1.2.4 стратегическая ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов.

По мере роста конкуренции «дикие» методы конкуренции (ценовые войны, угон, пиар-кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) Постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, Руководители компании начинают уделять больше внимания тому, что происходит внутри отделов продаж. Практика, с которой мне как бизнес-тренеру часто приходится сталкиваться, заключается в том, что у компании просто нет менеджера по продажам (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая торговля продуктами питания, потребительскими товарами и т.д.). Менеджеров по продажам возглавляет либо руководитель компании (если само число невелико), либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она скоро откроется, а в некоторых компаниях поиск продолжается, независимо от того, выполняет ли человек эти обязанности или нет[11]. 

Тем не менее, немногие из владельцев или менеджеров торговой компании согласятся легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже понимая, что человек недостаточно компетентен, не организует работу подчиненных, неуместен в переговорах с подрядчики и другие, возможно, причиняющие боль бизнес-ошибкам просто потому, что отъезд человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценах и других «секретах мадридского суда», может нанести непоправимый ущерб развитию би знания компании и стать ценным подарком для конкурента[11].

Открытый соблазн конкурирующих сотрудников компании сейчас редок, так как это можно рассматривать как однозначное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) передача целых команд с одного объекта на другой, от одной компании к другой, вполне нормальная. Хотя по форме это можно назвать приманкой, на самом деле эти команды не привязаны ни к одной из компаний, и их «лояльность» может быть обеспечена только с помощью хитроумных схем оплаты, использующих систему аккордов-премиум (например, когда основная масса оплата производится после сдачи объекта, а еще лучше - после гарантийного срока)[7].

Охотник за головами - не просто вербовщик, он специалист высокого уровня, который прекрасно знает тенденции рынка труда и психологические методы воздействия на различные контингенты. Чтобы преуспеть и заманить, хедхантер должен изучить все входы и выходы компании и жизнь заявителя: условия контракта заинтересованного работника; отношения в команде; уровень материального обеспечения; запросы и удовлетворенность текущими условиями; Слабые стороны: хобби, проблемы дома и на работе, степень зависимости от работодателя. Самый правильный и популярный вариант - это когда сотрудник сам начинает искать пути улучшения условий использования своего невостребованного потенциала. Однако чаще всего объектом браконьерства являются те, кто не ищет лучшей жизни. Самое сложное - найти правильное предложение для кандидата, от которого ему будет сложно отказаться: улучшение условий труда (рабочего места); интересная позиция; финансирование развития; внимание к семейным вопросам; оплата всех долгов; обеспечение комфортного жилья, индивидуальный график работы и т. д. Многие считают, что наиболее подходящим средством приманки является материальный интерес. Опыт показывает, что это мнение ошибочно. Запросы некоторых талантливых людей основаны на морали и принципах. Необходимы веские аргументы, чтобы убедить их в целесообразности перехода. Хороший охотник - отличный психолог. Для него важно не только «поймать» заявителя, но и убедиться, что его деятельность не нанесет вреда новому владельцу. В некоторых случаях при правильной стратегии можно заманить всю команду.

Глава 2. Анализ использования методов привлечения и подбора кадров в современных организациях

2.1 Совершенствование и выбор метода привлечения кандидатов для современных организаций

В первую очередь, при поиске подходящих кандидатов на вакантные должности, организация должна ставить перед собой следующие задачи:

Во-первых, поиск кандидатов в собственной организации. Компании должны использовать все возможности, чтобы заблаговременно распознать, стимулировать и через привлекательные условия работы мотивировать построить карьеру в «своих стенах» собственных талантливых сотрудников.

Во-вторых, установление контактов с высококвалифицированными соискателями. Независимо от потребности в квалифицированных работниках в текущий момент, организация должна наладить или оптимизировать контакты с ВУЗами и студентами.

Данное направление деятельности приобретает особую актуальность в современных условиях в связи с рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг.

В-третьих, использование всех способов самомаркетинга и рекрутинга персонала с тем, чтобы как можно быстрее найти подходящих кандидатов. Следует отметить, что в современных условиях электронный рекрутинг занимает доминирующую роль в процессе подбора персонала.

Таким образом, можем выделить следующие каналы рекрутинга персонала:

1) Управление талантами – это работа с потенциалом собственных работников организации.

2) Рекрутинг из ВУЗов – это работа со студентами и выпускниками ВУЗов.

3) Электронный рекрутинг – это работа со всеми целевыми группами – студентами и выпускниками, молодыми профессионалами, опытными работниками, в том числе и с руководителями.

Рассматривая такой канал рекрутинга, как управление собственными талантами, следует особо выделить роль стратегического планирования и развития персонала, поскольку долгосрочное определение потребности в количестве и качестве персонала, а также развитие необходимых навыков и компетенций у работников являются главным условием эффективного рекрутинга.

Еще одной возможностью нанять человека из собственного штата является внутреннее объявление конкурса.

Такой вариант предоставляет работникам шанс выдвинуть свою кандидатуру и подняться вверх по карьерной лестнице, что безусловно повышает мотивацию и лояльность сотрудников организации.

И если в организации управление развитием персонала осуществляется на высоком уровне, это позволяет заполнить вакансии быстро, качественно и без особых затрат. Примечательно, что работники организации также могут выполнять роль рекрутеров. [6]

Если каждый сотрудник среди своих знакомых, друзей и бизнес-партнеров поищет подходящих кандидатов, то таким образом можно закрыть вакантную должность.

Данные кандидаты уже проходят своего рода предварительный отбор. Этот способ подбора персонала – типичная беспроигрышная ситуация: организация получает хороших работников, работники – внушительные премии, а кандидаты – прекрасную работу.

Но даже при самом совершенном управлении талантами организации время от времени должны обновлять и пополнять свой штат внешними кандидатами. При этом важной целевой группой, на которую организации должны направить действия по самомаркетингу, являются ВУЗы.

Достаточно распространенными являются ярмарки вакансий, на которых организуются встречи соискателей с представителями от организаций. [10]

В последнее время поиск и подбор персонала претерпел существенные изменения в связи с более интенсивным использованием технических возможностей. Размещение предложения о вакансиях и выдвижение своей кандидатуры онлайн получает все большее распространение.

Сегодня рынок электронного рекрутинга представляет собой огромное количество специализированных в этой сфере интернетсайтов, которые предоставляют различные услуги в области подбора персонала или трудоустройства. [6]

Если провести сравнительный анализ уровня развития электронного рекрутинга в недавнем прошлом и на современном этапе, то можно заметить, что рынок интернет-рекрутинга резко вырос именно за последнее десятилетие. Начинался он с самых обычных интернет-объявлений, а в настоящее время это серьезные интернет-сайты, на которых присутствуют все участники рынка труда – от простого работника до финансовых директоров.

Очевидно, что электронный рекрутинг может дать организациям ряд существенных преимуществ: − снижение затрат на наем персонала; − сокращение времени на рекрутинг-процесс; − глобальное распространение и интерактивность.

Таким образом, в современных условиях Интернет стал одним из самых эффективных инструментов рекрутинга.

Но, помимо этого, Интернет рассматривается как площадка для формирования позитивного имиджа организации. Представить свою компанию работодатель может как на сайтах по трудоустройству, так и на собственном сайте компании. Благодаря этому соискатели смогут заранее познакомиться с корпоративной культурой, перспективами развития организации и возможностях собственного роста.

2.2 Анализ тенденций и перспективы в выборе методов привлечения кандидатов в современных организациях

В настоящее время существует огромное число технологий по подбору персонала: рекрутинг, лизинг, хэдхантинг, Executive Search, скриннинг и др. Но правильно оценить кандидатов на вакантную должность, защитив тем самым организацию от ошибок некачественного найма работников, довольно сложно.

Конечно, кроме качественного отбора соискателей важно и применение хорошо построенных систем оценки. В большинстве случаев в эти процедуры довольно дорогостоящие с точки зрения временных, финансовых и человеческих ресурсов. И даже применяя большинство из них, организация не застрахована от ошибок. [2]

Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать инновационные подходы к поиску персонала, способные сократить время на подбор сотрудников.

Так, например, существуют следующие методы и технологии поиска и привлечения сотрудников:

Event-рекрутинг – применение специальных мероприятий, которые одновременно с привлечением кандидатов на свободные должности приносят какую-либо выгоду (финансовую, рекламную) организации-работодателю (например, устраивать дни открытых дверей, акции, конкурсы и стажировки). Обычно эта технология применяется при найме молодых специалистов для работы на стартовых позициях, как правило не являющихся привлекательными для опытных работников.

Headhuning (дословно – охота за головами) – технология поиска и подбор ценных, профессиональных сотрудников, как правило, специалистов высшего звена, узконаправленных или редких профессий.

Обычно Headhuning занимаются специализированные агентства, которые переманивают определенного «заказного» специалиста из конкретной организации Executive search – услуга, которая оказывается кадровыми агентствами и консалтинговыми фирмами по управляемому целенаправленному поиску лучших специалистов, суть которой заключается не только в найме работника, но и в достижении определенных целей организации, оценке сложившийся ситуации и поиска оптимального решения, например, увеличении прибыльности, освоении нового сегмента рынка и т.д.

Анализ рынка, поиск и оценка кандидата – только часть процесса.

Executive search. Цель технологии – не просто найти работника, а сделать так, чтобы он успешно вписался в структуру компании и приносил ей прибыль. Лизинг персонала – подбор и предоставление персонала фирмойарендодателем фирме-заказчику для выполнения каких-либо производственных функций на длительный срок. Обычно применяется для выполнения временных проектов без зачисления работников в штат. [1]

Аутсорсинг персонала – технология, позволяющая предоставить услуги по найму сотрудников на длительный период в виде бизнес-процессов фирмой, специализирующейся в данной области (например, клининговые, транспортные, переводческие услуги, безопасность, реклама). General recrutment – поиск кандидатов на вакантную должность в бизнес-кругах, посредством собственных деловых связей и в личной базе данных менеджера. [6]

Массовый рекрутинг – массовый поиск и подбор неквалифицированного персонала, то есть не требующий от кандидата на должность специальных знаний (например, должность кассиров, консультантов, охранников, грузчиков, уборщиц и т.п.). Основным критерием отбора является наличие потенциала к выполняемой работе и желание трудиться.

Скриннинг (просеивание) – «поверхностный подбор» персонала, выполняемый кадровым агентством, осуществляется по формальным требованиям резюме из общего потока кандидатов (например, пол, возраст, опыт работы, образование и т.п.). отличие скриннинга от рекрутинга в том, что кадровое агентство лишь предоставляет резюме подходящих кандидатов, в то время как окончательный отбор персонала осуществляет сама фирма-заказчик.

Но все эти технологии подходят лишь для привлечения «обычного» персонала на рядовые позиции. В то время как сейчас современные компании нуждаются в сотрудниках с высоким потенциалом, или как сейчас их называют, «талантливых» сотрудниках.

В последнее время на рынке труда стали все чаще упоминаться талантливые сотрудники (или таланты), но все же остается открытым вопрос о том, кто такие «талантливые сотрудники»? Слово «талант» нередко встречается в деловых изданиях.

За последние 15 лет данное понятие все чаще используется в книгах, журналах, на веб-сайтах разной тематики: от управления человеческими ресурсами до стратегического планирования. В области управления проектами под талантами понимаются квалифицированные и опытные сотрудники, которых мы ищем, чтобы наши проекты достигли успеха[6].

Это понятие использовать предпочтительнее, чем такие термины, как «персонал», «ресурсы» или даже «члены команды», т.к. оно объединяет в себе врожденные способности, знания, умения, установки, опыт, составляющие компетентность сотрудников, необходимую для эффективной деятельности в определенной ситуации. Как видно из вышеизложенного, все эти технологии имеют свои ограничения, и ни одна из них не позволяет привлекать в компанию именно талантливых сотрудников[1].

Поэтому предлагается рассмотреть такую технологию привлечения талантов как краудсорсинг. Краудсорсинг основан на использовании множества людей для совместной деятельности, консолидации их ресурсов (финансовых средств, интеллекта, знаний и др.) на специализированной платформе для реализации конкретных задач на основании публичной оферты.

Понятия данной группы являются неологизмами, которые основаны на англоязычном термине crowd (переводится как «толпа») и дополняющих его значение словах, отражающих сферу и направление применения ресурсов. Значение слова «толпа» в краудсорсинге отличается от общепринятого, это любая группа, состоящая из условно анонимных или не знакомых друг с другом участников.

Таким образом, краудсорсинг включает самые разные направления деятельности, основанные на привлечении усилий открытого сетевого сообщества к решению тех или иных задач[6].

Например, одни из самых распространенных понятий: краудсторминг (storming – штурм), связанный с поиском в среде потребителей продукта таких предложений, которые могут улучшить его качество (пример – Dell Ideastorm); краудкастинг (casting – отбор) – действия, направленные на поиск людей и организаций, способных решить задачи, стоящие перед инновационными отделами крупных корпораций (пример – Innocentive); краудфандинг (funding – финансирование) – привлечение общественности к финансированию актуальных для ее представителей проектов (пример – Kickstarter) и т.п[1].

В то же время в России краудсорсинг развит довольно слабо, практически отсутствуют платформы для работы с проектами и грамотные специалисты в этой области.

Слабой стороной краудсорсинга можно назвать и то, что высококвалифицированные специалисты редко участвуют в краудсорсинговых проектах, считая это пустой тратой времени и предпочитая традиционные методы поиска работы.

Применяя технологию рекрутинга, риски некачественного подбора сводятся практически к минимуму, так как организация-заказчик на протяжении нескольких недель может в режиме реального времени наблюдать за работой участников проекта, увидеть их сильные и слабые стороны, умение работать в команде и генерировать новые идеи. Поэтому риск увеличения текучести персонала вследствие неэффективного подбора персонала сводится к минимуму.

Использование краудрекрутинговых проектов – энергичные, яркие молодые специалисты, способные вдохнуть немного нового в работу любой фирмы. Как и любой рынок, рынок труда основан на конкуренции, причем не только между соискателями, но между фирмами-работодателями. Любая организация стремится иметь в своем штате только лучших специалистов, поэтому перед кадровыми службами наиболее проблемной и важной задачей является привлечение потенциальных сотрудников.

Таким образом, проблема привлечения заключается в том, что это весьма сложная, длительная, трудоемкая и затратная задача. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать инновационные подходы к поиску персонала, способные наиболее эффективно пополнить штат квалифицированными работниками при наименьших затратах.

Заключение

В настоящее время большинство организаций осознали необходимость создания эффективной системы управления персоналом, в частности, в рамках более обоснованных и надежных процедур поиска и отбора персонала. Качество людских ресурсов и их вклад в достижение целей организации в значительной степени зависит от того, насколько эффективно проводится работа по привлечению и оценке персонала. В последнее время, наряду с классическими методами привлечения персонала, появились новые каналы и методы, которые были очень эффективными.

Понимая тенденции в обществе и макроэкономике, можно отметить возрастающую роль новых информационных, социальных и интеллектуальных технологий, определяющими факторами которых являются человеческий потенциал, социальный капитал и научные знания.

По мнению многих экспертов, сегодня проблема подбора высококвалифицированных кадров актуальна как никогда в нашей стране, поскольку вступление России в эпоху инновационной мировой экономики привело к нехватке высококвалифицированных кадров: темпы роста рынка квалифицированных кадров и опытный персонал в настоящее время отстает от темпов развития бизнеса, и внутреннее обучение не решает проблему, так как большинству компаний здесь и сейчас нужны специалисты.

Реальный выход из этой ситуации обеспечивается использованием системы управления персоналом и управления персоналом, которая включает четыре основных направления привлечения персонала из внешних источников: отбор (отбор на массовые вакансии, в основном поверхностные), рекрутинг (отбор персонала). лучшие резюме из базы данных(Executive search) - тщательный отбор, поиск руководителей и хедхантинг.

Данные современные подходы позволяют увеличить эффективность деятельности компании в подборе персонала, по мимо использования классических, в некоторых случаях уже устаревших методов.

Список используемой литературы

1. Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 160 с.
2. Кафидов, В.В. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 208 с.
3. Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический Проект, 2005. – 640 с.
4. Кротова, Е.В.. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 320 с.
5. Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2016. – 464 с.
6. Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
7. Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.
8. Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2015. – 304 с.
9. Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
10. Филатова, В.М. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 256 с.
11. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 448 с.