Типы,виды,компоненты корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамичной внешней среды конкурентоспособность хозяйствующего субъекта во многом зависит от человеческого фактора и эффективности труда персонала. В условиях экономического идемографического кризиса компаниям приходится решать проблемы, связанные с поиском высоквалифицированных специалистов и оптимизацией риска потери таких сотрудников. Всё это предъявляет высокие требования к корпоративной культуре организации, эффективности труда её персонала и системе управлениями им. Прежде всего, это обусловлено тем, что корпоративная культура является как раз тем мотивационным ресурсом руководства организации, который способствует использовать уникальные средства привлечения и развития сотрудников, снизить риск сокращения первоклассных специалистов, сократить издержки на персонал и повысить эффективность труда работников организации, что в результате будет способствовать увеличению прибыли компании. Вопросы, касающиеся формирования и развития корпоративной культуры вызывают всё больший интерес исследователей не только в силу междисциплинарного положения данной категории, а в силу высокой практической и экономической значимости для функционирования организации любой организационно-правовой формы. Причём, с одной стороны, корпоративная культура изучается учеными различных направлений - экономистами, менеджерами, социологами, психологами, а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, менеджерами по персоналу, различными специалистами и консультантами в данной сфере деятельности. Актуальность темы исследования, прежде всего, заключается в том, что в условиях экономического кризиса в России корпоративная культура выступает одним из основных организационных базисов, который позволяет сохранить в оптимальной состоянии кадровый состав персонала компании и даже в период задержек оплаты труда, сокращения реальных доходов населения, роста цен и других факторов, поскольку корпоративная культура основывается не столько на материальных ценностях, сколько нанематериальных факторах, способствующих сплоченности коллектива и принадлежности к определённой организации.

1.Теоретические основы исследования

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой:

1) особая система контактов, связей, отношений и взаимных действий, которые являются определяющими в данной компании;

2) совокупность самых нужных положений, являющихся приемлемыми для всех членов коллектива организации и обозначенных теми ценностями, которые дают сотрудникам ориентир в повседневном рабочем поведении;

3) система ценностей, обычаев, принципов, благодаря которым все члены организации могут идти в одном направлении, все вместе;

4) система духовных и материальных аспектов, проявлений, которые действуют взаимно и относятся к определенной организации, обозначая ее стиль и уровень готовности взаимодействия с окружающим миром;

5) ценности, интересы, совместные идеи, которые являются общими для всей группы; здесь можно выделить легенды, мифы, надежды, страхи, традиции, опыт, устремления сотрудников.[1]

К элементам корпоративной культуры относятся: система ценностей, мифы, легенды, символы, ритуалы, философия, ролевые модели, язык, лозунги. Ядро корпоративной культуры – это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании. Основная функция корпоративной культуры - создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся:

1) ценностно-образующая – формирование у людей правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая организационная среда;

2) нормативно-регулирующая – задание регулирующих норм поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляемым;

3) познавательная – обеспечение работника необходимой информацией об организации, ее истории, традициях, мифах, легендах и т.д.;

4) коммуникационная – установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации;

5) мотивирующая – мобилизация персонала, ориентация всех подразделений на общие цели, обеспечение комфортности работы и удовольствия от нее;

6) стабилизационная – развитие менеджером по персоналу системы социальной стабильности в организации на основе роста сплоченности коллектива;

7) идентификационная – придание сотрудникам организационной идентичности, возможности отождествлять себя с организацией.

Корпоративная культура в организации может формироваться стихийно или целенаправленно. Стихийное формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда владельцы, руководство организации в силу различных причин не знают о феномене корпоративной культуры или не уделяют ему должного внимания. Целенаправленное формирование корпоративной культуры предполагает наличие определенного плана и действий по формированию корпоративной культуры в организации.

Корпоративная культура организации инертна: изменяется, но медленно, материальные элементы меняются быстрее в корпоративной культуре, чем духовные, поскольку на их усвоение требуется время. Результаты формирования корпоративной культуры будут видны не сразу.Основным субъектом формирования корпоративной культуры выступает руководство организации. Формирование корпоративной культуры снизу, не имеет успеха. Работа по формированию корпоративной культуры может быть выполнена своими силами, так и с приглашением консультанта. Изменение корпоративной культуры - процесс, требующий преданности своей работе, по крайней мере, участия руководства. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры, можно выделить следующие группы методов формирования и развития корпоративной культуры:

1 Группы методов формирования и развития корпоративной культуры

2. Организационные (управленческие) методы

3. Методы, связанные с воздействием на сознание и поведением сотрудников организации.Создание в организации артефактов.Формирование лозунгов и призывов, мифов и легенд; создание традиций и праздников; музей в организации; брендинг; корпоративные семинары конференции; конкурсы и поощрение инициатив; благотворительность; организация и проведение совместного отдыха; празднование юбилеев, состязания и конкурсы; введение дресс-кода.Создание в организации СМИ.Газеты, журналы, буклеты; телевидение

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей й культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей оорганизацией, выражающемся встремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: оинтеграция о(присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

− обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

− тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

− помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

− разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство ой сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть окатализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, - доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне ополностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты

Таким образом, методы формирования корпоративной культуры в организации весьма разнообразны. Формирование корпоративной культуры - трудоемкий процесс, который требует значительных усилий от руководства и сотрудников организации. Существуют определенные правила, которым нужно следовать при формировании корпоративной культуры, и наиболее адекватные этой цели группы методов, к которым мы относим: использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования

1.2 Типы,виды,компоненты корпоративной культуры

Для менеджеров современной деловой России вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным.

Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании.

Как показывает практика компании Ward Howell International, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения и т.д. Часто консультанты компании слышат от кандидатов такие пожелания как: "Я хотел бы работать в компании с прозападным стилем управления"; "Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться"; "Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость, нужность компании".

В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин "смешанная культура" или "формирующаяся".

В данной курсовой работе я привожу типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

"Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

"Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

"Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.

"Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 1

Таблица 1  Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивные корпоративные культуры	Негативные корпоративные культуры
Демократические Личностно ориентированные Интегрированные Стабильные	Авторитарные Функционально ориентированные Дезинтегрированные Нестабильные

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

-Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;

-Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;

-Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;

-Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;

-Действующая в компании система коммуникаций;

-Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;

-Способы разрешения конфликтных ситуаций;

-Принятые в организации традиции и обычаи;

-Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка.[2]

Структура корпоративной культуры организации

Существование формальных и неформальных групп внутри каждой достаточно крупной организации служит подтверждением того, что корпоративная культура не является незыблемой структурой организации. В динамичной структуре корпоративной культуры, прослеживается наличие отдельных групп (являющихся носителями своих локальных «субкультур»). К примеру, разные субкультуры подразделений и администрации, могут сосуществовать ,«мирясь и враждуя», в общей структуре корпоративной культуры компании. Структура корпоративной культуры организации выражает ее общий стиль через основные элементы: корпоративный дух, корпоративную философию, профессиональное самосознание, корпоративную миссию, концепцию развития персонала, систему внутрикорпоративного информирования; обеспечивая с помощью корпоративной культуры эффективную деятельность организации.

Корпоративная культура по отношению к организации исполняет ряд важных функций.

-Охранная функция создает барьер от нежелательных внешних воздействий. Эта функция реализует себя посредством различных «табу», ограничивающих норм, запретов.

- Интегрирующая функция развивает у сотрудников чувство гордости за принадлежность к организации, поддерживая стремление представителей рынка труда устроиться в компанию.

- Регулирующая функция создает для организации гарантию стабильности. Направлена на соблюдение правил персоналом при контактах с внешним миром; уменьшает тем самым риск нежелательных конфликтов.

-Адаптивная функция корпоративной культуры облегчает приспособление новых сотрудников к организации. Реализуется через воспитание сотрудников с общими для всех нормами поведения, ритуалами и обрядами. Принимая участие в совместных мероприятиях, люди легче контактируют друг с другом.

-Ориентирующая функция способствует выбору правильного направления деятельности организации ее участниками.

-Мотивационная функция направлена на создание необходимых стимулов.

-Имиджевая функция собирает из элементов культуры положительный образ, оказывающий благотворное воздействие на эмоции и разум.

Корпоративная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в любой организации присутствуют неформальные правила общения и поведения. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры организации- социально-психологическая «законодательная база». Непременным условием для всех сотрудников должна быть обязательность исполнения норм этого кодекса. Корпоративная культура организации – это ее «корпоративная индивидуальность», фактор, который заставляет партнеров, клиентов и инвесторов обращать на себя внимание. Проявление корпоративной культуры во внешней среде имеет рекламную и маркетинговую значимость. Репутация организации, ее авторитет на рынке, напрямую зависят от грамотно сформированной, развитой корпоративной культуры. Культуры, которая способна сделать данную организацию привлекательной как для потенциальных, сотрудников и клиентов, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.[3]

Корпоративная культура - основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура компании является объединяющей коллектив ее работников основой. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая. Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, максимально адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянной совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к ее текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

Совершенствование корпоративной культуры экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой.

Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании:

-основные ценности, разделяемые большинством ее сотрудников;

-принятые в компании нормы и правила внутреннего и внешнего взаимодействия, поведения на рабочих местах;

-используемый стиль управления; сложившиеся традиции;

-особенности информационных потоков и коммуникационного взаимодействия, в том числе и неформального;

- понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия, его стратегических целей и задач;

- понимание и принятие сотрудниками действующих ценностей и поведенческих стандартов;

-инициативность работников, их готовность к генерированию идей, заинтересованность в выполнении стратегических целей компании;

-ответственность работников за результаты своей деятельности;

-готовность к новшествам и инновациям;

- степень лояльности предприятию.

Корпоративная культура и ее составляющие  могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп тестирование и проведение интервью. После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке. Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять  существующие корпоративные ценности. После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем.

Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами. Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; внедрении специализированного программного обеспечения; по возможности, в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

Ошибки, допускаемые при совершенствовании корпоративной культуры К самым распространенным ошибкам, которые могут «свести на нет» все усилия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, относится самоустранение руководства компании от этого процесса. Когда персонал не видит заинтересованности руководства, это значительно снижает мотивацию. Кроме того, не способствует эффективной работе по формированию организационной культуры предприятия и формальное отношение к процессу, а также то, что поведенческие правила и система ценностей разрабатывается одним-двумя сотрудниками или внешним консультантом, работающим по договору. В результате сформулированная корпоративная культура компании является набором штампов или же носит ярко выраженный отпечаток индивидуальности разработчиков, и ее положения не соответствуют системе ценностей, общей для всего коллектива..[4]

Методы формирования корпоративной культуры могут быть неформальными или формальными. Как правило, на первых порах, когда компания только начинает «становиться на ноги», а количество ее сотрудников не превышает 15-20 человек, формирование корпоративной культуры осуществляется преимущественно неформальными методами — например, руководитель вдохновляет персонал личным примером и диктует правила поведения (принцип «делай как я»). Если дела идут хорошо, бизнес расширяется, в коллективе появляются новые сотрудники. На данном этапе руководителю сложно повлиять на всех и найти время для общения с каждым работников, но к этому времени в организации появляются тиражируемые «старыми» членами коллектива истории, традиции, неписаные правила. Чтобы сформировать максимально эффективную организационную культуру, как раз в этой фазе развития компании стоит структурировать корпоративные процессы и перейти к формальным методам управления персоналом. Формализация корпоративной культуры происходит за счет разработки и внедрения этического кодекса и других документов, устанавливающих стандарты поведения на работе, закрепляющих основные ценности компании и призванных сплотить коллектив. Стандартная технология формирования корпоративной культуры предполагает глубокий анализ существующей системы взаимоотношений в коллективе и принципов работы организации, а также разработку корпоративного кодекса, который по необходимости дополняется другими сводами правил. Определяются формы и методы работы, после чего проект реализуется на практике, а результаты внедрения новых принципов работы тщательно анализируются. Что нужно рассматривать в контексте анализа существующей корпоративной культуры? Специалисты по теории управления рекомендуют, прежде всего, анализировать: базовые ценности компании; традиции и символику; существующие стандарты поведения руководителей и рядовых работников; способы обмена информацией; «героев» организации (бывших и нынешних сотрудников, ставших образцами для подражания); восприятие бренда персоналом, партнерами и клиентами (в том числе потенциальными).

По результатам анализа существующие ценности и принципы работы делятся на «положительные» (способствующие эффективной работе компании и нуждающиеся в дальнейшем развитии) и «отрицательные», от которых нужно отказаться. В корпоративном кодексе фиксируются основные направления формирования корпоративной культуры - общие принципы корпоративного поведения, символика, стратегическая перспектива и миссия, способы повышения лояльности и вовлеченности сотрудников. Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Корпоративная культура». Элементы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенное содержание, выражающееся в виде субъективных и объективных элементов. Субъективные элементы формирования корпоративной культуры - это, прежде всего, верования и ценности коллектива, табу и ритуалы, мифы и герои, стандартные нормы общения в рамках организации. Они составляют основу управленческой культуры, воплощая применяемые методы руководства и стиль поведения персонала.

К объективным элементам относятся все материальные признаки жизни организации - ее символика и слоганы, интерьер и внешний вид зданий, оборудование, униформа и т. д. Закладывая основы корпоративной культуры, необходимо уделять внимание и субъективным, и объективным ее элементам, чтобы основные ценности корпоративной культуры не только воплощались в форме внутренних процессов, происходящих в коллективе, но и транслировались во внешнюю среду, формируя имидж и репутацию бренда.

Формирование корпоративной культуры обычно происходит под влиянием и по инициативе лидеров компании - формальных (руководителей) или неформальных. Если в организации по каким-либо причинам не установилась формальная корпоративная культура, рано или поздно ее место займет неформальная. Наличие неформальных лидеров - не единственный фактор, способный оказать влияние на культуру компании. Основные факторы формирования корпоративной культуры представлены: личностью руководителя и тем, какие стили управления персоналом он выбирает; содержанием работы и сферой деятельности компании; внешней атрибутикой и системой поощрения; критериями, лежащими в основе кадровых решений; приоритетами менеджмента; поведением руководства компании в кризисных ситуациях; квалификацией, образованием и общим уровнем культуры работников; политическими и экономическими условиями; особенностями деловой среды; национальными особенностями и традициями. Разумеется, не все факторы в равной мере влияют на формирование корпоративной культуры конкретной организации. Поэтому в зависимости от ситуации всегда можно выделить несколько первостепенных факторов, имеющих ключевое значение, в то время как остальные факторы относятся ко второстепенным и влияют на процесс формирования корпоративной культуры опосредованно или в незначительной степени.[8]

2.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это в свою очередь предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр..

Отечественная наука лишь недавно начала изучать роль корпоративной культуры. Исследования в этой сфере осуществляли ученые А. Гришнова, А. Кузьмин, Н. Ландина, И. Мажура, Н. Царенко, Н. Чухрай. Однако в научных трудах все еще нет однозначного мнения относительно сущности корпоративной культуры и механизмов ее влияния на потенциал предприятия, его развитие и эффективное использование. Итак, вопросы корпоративной культуры на отечественных предприятиях требуют дальнейшего научного исследования.

В создании благоприятных предпосылок для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение приобретает понимание руководителями роли корпоративной культуры. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Для многих работников управленческого аппарата понятие «корпоративная культура» ассоциируется с традициями, сложившимися на конкретном предприятии. По моему мнению, это упрощенное понимание. Ведь каждое предприятие должно формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому корпоративная культура, формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые конфликты.

Известны различные подходы к выделению набора критериев, которые помогают проследить влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия. В своей модели В. Caтe выделил критерии, с помощью которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений,

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятия работниками организационного среды,

7) оправдания своего поведения .

При этом первые три связаны с поверхностным уровнем корпоративной культуры, а следующие четыре - со вторым внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От взаимодействия критериев зависит эффективность функционирования предприятия.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия отражена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе предприятие, должно выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любое предприятие для своего выживания и процветания должно быть способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения определенных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями

Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия целесообразно рассматривать в единстве трех направлений, а именно:

1. Влияние корпоративной культуры на процессы, происходящие на предприятии:

- Процессы коммуникации и коммуникационная деятельность;

- процессы принятия решений, карьеры и социализации;

- производственный и трудовой процессы.

2. Влияние корпоративной культуры на организационное поведение:

- Поведение индивида в организации — правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и др..;

- мотивацию — преобладание внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по службе и др..;

- социально-психологический климат — психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др..;

- групповое поведение — отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и др..

3. Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Достижение главной цели корпоративной культуры — повышение трудового потенциала приводит к росту компетенций персонала, что в конечном итоге обеспечивает рост прибыли предприятия. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Предпосылками формирования корпоративной культуры на предприятиях являются:

- осознание ведущих ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную стратегию развития;

- исследование соответствия корпоративной культуры стратегии развития предприятия (бизнеса) и выявление различий.

Корпоративная культура, сложившаяся на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников. Перспективы дальнейших исследований в этом направлении должны предусматривать изучение способов оценки и регулирования такого влияния в контексте развития отдельных составляющих трудового потенциала предприятия. 

Неотъемлемой частью любой организации не зависимо от её типа, размера, структуры и других характеристик является организационная (корпоративная) культура.

Организационная культура может выступать мощным инструментом, позволяющим повышать эффективность организации. Существует множество исследований, показывающих взаимосвязь состояния культуры и состояния компании.

Для использования корпоративной культуры в интересах своей организации необходимо в первую очередь диагностировать её текущее состояние. Сегодня описано множество подходов, методик и инструментов исследования культуры. Такое неупорядоченное множество информации создает представление о сложности и неоднозначности исследований культуры. Это становится еще одной причиной недостаточного внимания к организационной культуре в российских компаниях.

Цель данной статьи – определить и описать инструмент для диагностики корпоративной культуры соответствующий следующим требованиям.

-Доступность. Использование выбранного инструмента не должно требовать обязательного привлечения специалиста. Трудоемкость должна позволять провести исследование и обработать результаты в максимально короткие сроки. При этом данные должны быть информативны.

-Универсальность. Инструмент должен подходить для организации любого типа, формы собственности, размера, профессиональной области и структуры.-Достоверность. Полученные результаты должны соответствовать реальной ситуации и отображать её. [7]

В литературе встречаются различные классификации методов исследования организационной культуры . Наибольший интерес представляет классификация, предложенная в теориия и методологии управления развитием организационной культуры потребительской кооперации.Она
определяет 3 стратегии исследований: холическую, метафорическую и количественную. Холическая стратегия предполагает реальное погружение исследователя в коллектив, изучение культуры изнутри, с позиции участника этой культуры. Инструменты такого метода – это ведение записей, эмпирические наблюдения, «откровенные» разговоры и др. Метафорическая стратегия основана на изучении внутренней документации. Такой документацией могут быть: устав, документы, регламентирующие взаимоотношения и обмен информацией внутри организации, протоколы собраний, планерок. Количественная стратегия строится на использовании методов, заимствованных преимущественно из социологии. Это опросы, анкетирования, интервью, семинары и другие. Данные, полученные такими методами, как правило, имеют количественные характеристики.

Холические методы требует значительных усилий и допускают неоднозначность интерпретаций. А использование метафорических методов в большинстве российских организаций вовсе не имеет смысла, так как документация в них ведется «для галочки» и часто не соответствует действительности. Наибольший интерес для нас представляют количественные методы, потому что они зачастую удовлетворяют введенному нами требованию доступности. Такие методы позволяют в короткие сроки охватить всю организацию и получить объективную картину.

Среди количественных методов наиболее разработаны, описаны и часто используются такие методы, как:

• OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти ;
• DOCS (Denison Organizational Culture Survey) модель Д. Денисона ;
• OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна 

Organizational culture inventory. Методика оценивает 12 стилей организационной культуры. Они объединяются в 3 группы: конструктивная, пассивно-защитная, агрессивно-защитная. Результаты представляются на круговой диаграмме с 12 секторами. Каждому сектору соответствует один из стилей культуры:

1) человеколюбивый – высокая потребность в общении;

2) дружественный – члены организации взаимодействуют как друзья;

3) одобрительный – существует потребность, чтобы окружающие понимали друг друга;

4) вежливый – члены организации действуют в соответствии с устоявшимися политикой и практикой взаимоотношений;

5) зависимый – стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;

6) уклонительский – потребность ждать пока другие начнут действовать;

7) противоположный – вспыльчивость, противодействие любым инициативам;

8) силовой – мотивация других любыми путями;

9) конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;

10) взыскательный – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины; 1

1) успешный – распространение вокруг себя «ауры превосходства», открыто показываемый энтузиазм;

12) самоактуализационный – стремление действовать независимо 

Каждому стилю соответствует около 10 утверждений. Они оцениваются по шести балльной шкале от «абсолютно не соответствует» до «соответствует в большой степени». OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на поведение сотрудников, мотивацию, отношения и удовлетворенность. Методика достаточно объемна, интерпретация результатов требуют специальных знаний и навыков.

Модель Денисона направлена на выявление влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность и её показатели. Она оценивает компанию по двум осям: внешний-внутренний фокус (ориентация на внутреннюю или внешнюю среду) и стабильность-гибкость (скорость реакции на изменение внешней среды). Результат представляется на круговой диаграмме, разделённой на 4 сектора. Каждый из секторов соответствует одной из составляющих корпоративной культуры: миссия, адаптивность, вовлечение, последовательность. Каждый сектор содержит 3 показателя.

Миссия.

1) Стратегическое направление и намерение – понимание и разделение стратегии сотрудниками;

2) цели и задачи - наличие и понимание задач у сотрудников, выполнение которых способствует достижению стратегической цели;

3) видение - удовлетворенность сотрудников направлением развития компании. 

Адаптивность. 

4) Способность к изменениям - способность воспринимать изменения внешней среды и стремление работать с ними;

5) Внимание к клиентам -способность идентифицировать и удовлетворять потребности клиентов;

6) Обучаемость организации - роль обучения в компании и условия для внедрения инноваций. 

Вовлеченность. 

Показывает уровень ответственности сотрудников за общее дело, ориентацию на человеческий капитал.

7) Предоставление полномочий – степень вовлеченности, причастности сотрудников к своему делу;

8) ориентация на работу в команде - ценность командной работы;

9) возможности развития – заботится ли компания о развитии сотрудников и обладает ли потенциалом для развития и конкуренции (по мнению сотрудников).

Согласованность. Определяет ценности, лежащие в основе корпоративной культуры.

10) Вовлеченность в ценности - самоидентификация сотрудников с компанией и разделение ценностей;

11) способность к консенсусу - способность идти на уступки и искать компромисс при выявлении разногласий;

12)координация и интеграция - разделяют ли сотрудники разных подразделений общие ценности и нормы.

Сегодня, модель Денисона используется, в основном, консалтинговым агентством Denison Consulting, В исследовании используется анкета с 60 вопросами, которые коррелируют с 12 приведенными выше показателями. Вопросы сформулированы в форме утверждений, каждое из которых оценивается по 5 балльной шкале. На основе этих оценок формируется профиль организационной культуры. Полученные данные сопоставляются с данными других компаний, которые имеются в базе агентства. Результаты исследования методом Денисона представляются в виде диаграммы, что очень наглядно и удобно. Основными недостатками можно считать большое количество вопросов и недоступность методов интерпретации анкет.

Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна дает общий профиль культуры организации. Фундаментом для OCAI служат четыре типа организационной культуры, выявленные на основе теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (Р. Куинн и Дж. Рохрбоуч). Она представляет собой два измерения, образующих четыре квадранта. Одно измерение отделяет гибкость и дискретность от стабильности и контроля. Второе измерение отделяет внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство от внешней ориентации, соперничества и дифференциации. Каждому из квадрантов дано название. Клан, адхократия, бюрократия и рынок. Именно эти квадранты и их характеристики стали основой для выявления четырех типов организационных культур используемых в OCAI.

Инструмент OCAI позволяет идентифицировать существующую культуру организации и определить, какой она должна быть предпочтительно с точки зрения сотрудников организации. OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры.

Каждый из шести вопросов анкеты этого метода, предполагает четыре альтернативы ответов. Для каждого вопроса необходимо распределить 100 баллов между четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации респондента. Вопросы OCAI характеризуют:

1) организацию в целом;

2) общий стиль лидерства организации;

3) управление работниками;

4) связующую сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха организации.

Значительным преимуществом данного метода является большая накопленная база профилей культур разных организаций. Это позволяет сравнивать полученные данные с известными данными других организаций. Еще одно преимущество этого метода - доступность: небольшое, но достаточное количество вопросов, простой алгоритм обработки результатов.

Рассмотренные методики позволяют построить профили культур организаций на основе количественных данных, полученных в результате анкетирования и опросов. Наиболее доступным методом, с точки зрения трудоемкости, является метод OCAI. Анкета содержит малое, но достаточное количество вопросов. Обработка результатов не требует специальных навыков.

На мой взгляд критерию универсальности отвечают все три рассмотренных метода, так как не удалось найти какие-либо ограничения в отношении их использования. Достоверность полученных результатов подтверждается исследованиями для методов OCAI и DOCS. Важным достоинством методики OCAI так же является доступность результатов исследования множества компаний [7; 8], в том числе российских.

Таким образом, наиболее подходящей методикой для диагностики организационной культуры в российских условиях, без привлечения сторонних специалистов, можно считать методику OCAI, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Результат, полученный нами, совпадает с мнением ряда российских исследователей, занимающихся проблемами организационной культуры.[5]

 
 

2.3 Проблемы системы управления рисками на предприяти и специфика их совершенствования

Риск-менеджмент как технология управления переживает в настоящее время период своего становления. Вновь создаются или продолжают свое развитие новые и уже ранее созданные профессиональные объединения и организации, ориентированные на решение отдельных задач в области управления рисками. Крупные компании, представляющие различные отрасли отечественной экономики, инициируют создание корпоративных систем управления риском. В этих условиях особую важность приобретает проблематика формирования единого понимания цели риск-менеджмента, применяемой терминологии, организационной структуры и самого процесса риск-менеджмента, адаптированных к современным казахстанским условиям. Компании во всем мире сталкиваются с определенными препятствиями на пути к построению эффективной системы управления рисками. К трем наиболее значимым барьерам эффективного управления рисками относятся недостаток взаимосвязи между функциональными подразделениями, отсутствие корпоративной культуры управления рисками и невозможность получения точной оценки рисков компании. Другими существенными барьерами эффективного управления рисками являются низкая эффективность применяемых инструментов и методик выявления

Основной проблемой развитияриск-менеджментаявляется отсутствие единстваподходов и требований к наличию системы управления рисками. Инструкция о требованиях к наличию систем управления рисками и внутреннего контроля в банках второго уровня, в соответствии с которым система риск-менеджмента должнабыть построена в каждом банке. Однако она ориентирована на опыт, накопленный западными странами, что в первую очередь касается наличиястатистических баз данных дляпостроения анализа. Ввиду недостаточности статистических данных, накопленных за слишкомкороткий период времени существования большинства банков, многие требования остаются неадаптированными для нашейсистемы. Общая проблема й экономики заключается в неготовности руководства большинства финансовых институтов воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элементов управления производственным процессом. Даже у отдельных крупных промышленных корпораций принятую систему управления рисками можно назвать «условно вмененной», необходимость которой продиктована не столько реальным желанием контролировать риски, сколько географией активов, публичным листингом на фондовых биржах, критериями выхода на IPO (первичное публичное размещение) и т. п. Внедрение системы управления рисками в компании может проводиться по ряду причин, в том числе для обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности компании. Несмотря на то, что система управления рисками направлена на достижение поставленных целей компании, риск-менеджмент не всегда учитывается при принятии стратегических и операционных решений. Результаты исследования KPMG в области риск-менеджмента “Управление рисками как основной инструмент борьбы с неопределенностью” также демонстрируют эту тенденцию: менее половины респондентов-представителей компаний (44 %) применяли методологию управления рисками в стратегическом планировании и при принятии важных решений. Этому существуют две основные причины. В первую очередь, компании внедряют лишь два или три отдельных инструмента управления рисками и не связывают их с финансовой составляющей. Кроме того, проблема также заключается в том, что даже достаточно крупные компании применяют относительно простые методы измерения потенциальных рисков. Как следствие, результаты риск-менеджмента оторваны от реальных финансовых и операционных задач. Управление рисками и фундаментальные процессы в компаниях не интегрированы друг с другом. Повышение важности риск-менеджмента в планировании должно стать неотъемлемой частью процесса внедрения полноценной системы управления рисками в компаниях. На настоящий момент во многих казахстанских компаниях применяется лишь фрагментарная система управления рисками. Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Это не позволяет оперативно отслеживать все наиболее существенные риски и эффективно передавать информацию о них всем заинтересованным сотрудникам. В свою очередь зарубежные компании успешно применяют новую модель управления рисками — риск-менеджмент в рамках всего предприятия или, так называемый, комплексный риск-менеджмент (enterprise-wide risk mangement — EWRM). Особенность этой модели заключается в том, что управление рисками приобретает всесторонний характер и координируется в рамках всей организации. При этом на предприятии создается особая культура обращения с рисками. Использование и предприятиями зарубежного опыта позволит изменить подход к риск-менеджменту и перейти от фрагментированной, эпизодической, ограниченной модели к интегрированной, непрерывной и расширенной.

Для результативного и рационального управления рисками прежде всего необходимо наличие у руководства организации стратегии в данной области, а также в сфере корпоративного управления. Развитая структура корпоративного управления, предоставление отчетов и информации об управлении рисками совету директоров обеспечивают рост значения системы управления рисками в рамках организации, совершенствование подотчетности и повышение прозрачности. Важной составляющей развития системы управления рисками в компании является разработка соответствующей нормативной базы. Она позволяет сформировать адекватное понимание процессов со стороны каждого участника системы, обеспечить неукоснительное следование установленным правилам и исполнение обязательных процедур в области риск-менеджмента. Основные процессы управления рисками в компаниях, как правило, регулируются на официальном уровне, однако в данном случае необходимо понимать, что основной целью внедрения и утверждения данных нормативных документов должно быть не столько формальное исполнение директив управляющего холдинга или вышестоящего органа, сколько более эффективное управление процессами компании с применением риск-ориентированного подхода. Кроме того, одной из важных составных частей эффективного риск-менеджмента также является развитие корпоративной культуры в области управления рисками. Под термином «риск-культура» подразумевается внутренняя среда, при которой руководство и работники компаний принимают решения и осуществляют операционную и иную деятельность, принимая во внимание выбор оптимального соотношения рисков и возможностей. Джон Фарелл из KPMG в США, руководитель международной практики по управлению рисками в корпорациях, утверждает, что в компании обязательно должен быть инструмент, дающий возможность руководителям принимать решение о допустимом уровне риска, на который компания готова идти. Заявления о риск-аппетите связывают подверженность риску и финансовые показатели таким образом, что возникает возможность получить представление о дальнейшей стратегии принятия рисков. Существуют две основные составляющие оценки риск-аппетита: Компании должны провести стресс-тестирование устойчивости бухгалтерского баланса, посчитав денежную стоимость, при которой финансовая устойчивость была бы ухудшена. Если они не осуществляют данные подсчеты, то компания берет на себя риски без учета финансовой составляющей. На операционном уровне компании должны определить денежную стоимость, при которой потери или рисковое событие ухудшили бы их кредитный рейтинг, банковские ковенанты или другие финансовые показатели, такие как коэффициент покрытия процентных ставок и другие. Единого мнения о том, какую именно методологию оценки рисков следует применять, среди специалистов сейчас нет. Предлагаемые подходы к моделированию значений рыночных риск-факторов для расчета различных риск-метрик не всегда применимы в связи с шоковым и переходным характером его экономики. Для получения максимального эффекта от количественного анализа рисков в рамках дальнейшего управления необходима комбинация методов моделирования с методами стресс-тестирования. При этом компаниям необходимо сделать упор на разработку механизмов агрегирования и непрерывного мониторинга объемов чистой подверженности рискам. Также на сегодняшний день операционные риски казахстанских компаний практически не оцениваются количественно, что связано с отсутствием адаптированных методологических подходов, а также достаточной статистической базы. В связи с этим компании должны обеспечить достаточный объем данных для получения более достоверных результатов. После проведения соответствующей оценки рисков компаниям необходимо применить наиболее эффективные методы управления рисками. На текущий момент компании в большинстве случаев акцентируют свое внимание на управлении внутренними рисками, применяя метод «сокращение риска». В то же время следует принимать во внимание внешние факторы, оказывающие колоссальное влияние на устойчивость компании. В данном случае наиболее применимыми инструментами управления рисков выступают хеджирование, страхование, диверсификация, направленные на перераспределение рисков компании на третью сторону. В постоянно меняющейся бизнес-среде ХХI века менеджеры не могут не считаться с необходимостью управлять рисками. Будущее будет принадлежать тем дальновидным менеджерам, которые стремятся грамотно управлять не отдельными рисками, а внедряют методы управления, охватывающие все предприятие. В результате управление рисками поднимается на более современный, высокий уровень. Эффективное управление рисками станет безусловным и обязательным элементом управления ХХI века[6]
 

3 Выбор метода диагностики организационной культуры

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией..Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых — опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых — узнать мнение руководителей. Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3. намеренное создание образцов для подражания;
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Напрашивается вопрос:что лучше всего повышает мотивацию?

Правильная корпоративная культура Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.[11]

На что влияют результаты оценки? Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой корпоративной культуры предприятия обоснована тем, что корпоративная культура явление достаточно новое для отечественного бизнеса, которое в настоящее время приобретает все большее значение и распространение на российских предприятиях. Корпоративная культура  - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

4. Диагностика корпоративной культуры предприятия (на примере ООО "СитиМед", г. Йошкар-Ола, республика Марий Эл)

Медицинский центр «СитиМед» открыт 1  июня 2012 года. «СитиМед» - один из самых крупных для Йошкар-Олы частных медицинских центров, площадь клиники более 1600 м² . Клиника рассчитана на полный объем амбулаторно-поликлинической помощи, в том числе оказания помощи на дому. Диагностика корпоративной культуры ООО «СитиМед» проведена по методике OCAI разработанной К. Камероном и Р. Куинном.

  Группе членов руководящего состава медицинского центра было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации:

1. «Важнейшие характеристики».
2. «Общий стиль лидерства в организации».
3. «Управление наемными работниками».
4. «Связующая сущность организации».
5. «Стратегические цели».
6. «Критерии успеха».

Каждый вопрос содержит четыре альтернативных варианта ответа, между которыми респондент распределял 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Вторая часть анкетирования имела тот же вид, здесь респонденты  распределяли баллы, представляя медицинский центр через 5 лет.

Таким образом, топ-менеджмент ООО «СитиМед» указывал те альтернативы, усиление которых, по их мнению, необходимо компании и должно сделать ее максимально успешной. Оценки этой части опроса зафиксированы в колонке «Предпочтительно».

В исследовании приняли участие 50 респондентов. Результаты анкетирования представлены на рисунке 1. Наибольшие значения по оценкам респондентов получили альтернативы «Бюрократия» и «Рынок», на третьем месте альтернатива «Адхократия» и на последнем «Клан».

Рисунок 1 - Диаграмма общего профиля корпоративной культуры ООО «СитиМед»

В настоящее время доминирующая культура ООО «СитиМед» - иерархическая. Это формализованное и структурированное место работы; тем, что делают в этой организации люди, управляют процедурами, а лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Такую компанию объединяют формальные правила и официальная политика, стратегические задачи организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Политика управления персоналом  характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В долгосрочной, пятилетней перспективе респонденты видят усиление все названных позиций, однако предполагается снижение значимости альтернативы «Бюрократия» в пользу альтернативы «Клан». То есть снижение жесткого и формального управления в пользу формирования традиций, акцентирования внимания на долгосрочной выгоде совершенствования личности, сплоченности коллектива медицинского центра и улучшения морального климата. Это соответствует миссии бизнеса - определение успеха компании через доброе отношение к потребителям и заботы о людях.

В целом, анализ корпоративной культуры ООО «Медицинский центр «СитиМед» показал, что тип корпоративной культуры организации – иерархический, компания грамотно использует свои возможности и планирует свое дальнейшее развитие. Однако на этапе роста, на котором находится сегодня ООО «СитиМед» для предприятия необходимо развитие корпоративной культуры. Для снижения бюрократизированности системы управления предприятия необходимо:

1. Предоставить относительную независимость подразделениям при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций.
2. Не увеличивать аппарат управления предприятием.
3. Ввести систему показателей эффективности, пересмотреть систему мотивации.
4. Ввести новые стандарты качества.
5. Создать внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий.

Стабильность и надежность функционирования иерархической корпоративной культуры обеспечивается делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.

 Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры. 

В результате специального анализа выявлено, что корпоративная культура предприятия нуждается в развитии и совершенствовании. Имеется необходимость задать определенные ориентиры поведения в каждой ситуации, типовой для той или иной категории работников медицинского центра, обуславливает структуру и содержание общих, предназначенных в равной степени для всех работников от руководителей до мастеров чистоты, и специализированных стандартов.

Следовательно, в данной ситуации для ООО «Медицинский центр «СитиМед» в первую очередь целесообразно реализовать проект по разработке и внедрению специальных корпоративных стандартов профессионального поведения персонала.

Все это повысит гибкость и эффективность управления, позволит совершенствовать базовую корпоративную культуру компании, так как развитая и сбалансированная корпоративная культура, может быть весьма эффективна для компаний находящихся на этапе роста.[9].[10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Корпоративная культура// Википедия
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”,
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры –
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld 
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компани
10. Камерон К. С.,, Куинн, Р. Э. Диагностика и изменение организациионной культуры. – СПб. : Питер
11. Управление рисками как основной инструмент борьбы с неопределенностью Инструменты управления рисками в угольном бизнесе: опыт внедрения риск-менеджмента Вестник Кузбасского государственного технического университета.