Теория ожиданий и теория справедливости.

Содержание:

Введение

теория ожидание справедливость

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.

Целью курсовой работы является рассмотрение понятий теория ожиданий и теория справедливости, в чем заключается их смысл и как лучше их использовать в работе на предприятиях и разных организациях.

Объект – теория ожидания и теория справедливости.

Предмет –изучить модели теории справедливости и теории ожидания

Задачи:

- Рассмотреть теорию «ожидания – валентность»

- Изучить модель Портера-Лоулера

- Проанализировать теорию справедливости в трудовой мотивации

- Описать теорию подкрепления и теория справедливости Адамса

1. Теория ожиданий

1.1 Теория «ожидания – валентность»

Теория мотивации ожидания, которая внесла значительный вклад в развитие В. Врума, является одной из самых известных теорий процесса мотивации.Согласно теории мотивации ожиданий, мотивационный эффект осуществляется не потребностями самих людей, а мыслительным процессом, в котором индивид оценивает реальность достижения цели и желаемая награда.

Теория ожиданий подтверждает зависимость усилий, предпринимаемых индивидом, от его понимания реальности достижения своей цели и возможности ее достижения^[1].

Классический пример: студент университета готовится к экзамену. Предположим, что это последний экзамен, что все предыдущие экзамены были заменены на «отлично» и что студент знает, что если он перейдет к «отлично», этот экзамен позволит им получить дополнительную стипендию для следующий семестр На мотивацию ученика влияет: уверенность в собственных силах, то есть реальность получения «отличной» оценки на предстоящем экзамене, поскольку он достиг всех предыдущих результатов с желаемый результат; возможность получить повышенную стипендию.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Таким образом, теория ожиданий мотивации рассматривает два типа индивидуальных ожиданий, которые влияют на эффективность его деятельности:

1. Первый тип ожиданий связан с вопросом: будут ли предпринятые усилия обеспечивать высокий уровень назначения работы? Чтобы соответствовать ожиданиям, человек должен обладать способностями, опытом подобных действий, а также инструментами, оборудованием и возможностями, необходимыми для выполнения работы. В приведенном выше примере со студентом ожидания такого типа будут весьма высоки, если он будет убежден, что расширенное обучение позволит ему получить оценку «отлично» на последнем экзамене. Если учащийся считает, что он или она не имеет соответствующих возможностей или возможностей для обучения, маловероятно, что он или она попытается получить отличную оценку.

2. Второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведут ли эффективные результаты к желаемым результатам? Например, человек хочет воспользоваться своей работой. Чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен достичь определенного уровня выполнения поставленных задач. Если это ожидание велико, человеку будет предложено много работать. Если он убежден, что даже работа «седьмого транспирации» не позволит ему получить желаемые выгоды, мотивация будет значительно ниже^[2].

Степень мотивации также влияет на ценность или привлекательность для человека полученных результатов. Если результаты, которых можно достичь с помощью хорошей работы и значительных усилий, не представляют интереса для человека, у него низкая мотивация. Наоборот, ценные результаты личности создают сильную мотивацию [1,32].

Используя значимые модели, мы пытаемся определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); указать корреляционные механизмы мотивированного поведения. С другой стороны, процедурные теории исследуют когнитивные предпосылки, которые затем материализуются в мотивации или действиях и, что более важно, в их отношениях друг с другом. После изучения процедурных теорий мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации труда.

Теория "ожидания-валентность". Мотивационная теория ожидания (Врума). Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс, расширили и усовершенствовали концепцию Врума .

Как уже отмечалось, неудовлетворенные потребности создают напряженность, которая приводит к действиям по их удовлетворению. Теория ожиданий сводится к мотивации с другой стороны. Его сторонники не говорят, что потребности не важны.Тем не менее, они подчеркивают, что мотивационное поведение также является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают, и что они думают о последствиях. Целью теории является определение устойчивости мотивированного отношения на работе^[3].

Теоретические утверждения в очень упрощенной формулировке следующие:

1) Под «валентностью» понимаются отношения (положительные или отрицательные) с результатами, которые приводят к тому или иному из его возможных действий человеку. С увеличением привлекательности результата его валентность также увеличивается. Степень, в которой человек надеется достичь желаемого результата (цели), является показателем математической вероятности успеха.

2) Существует четкая функциональная связь между мотивационной силой, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможного достижения целей, с другой.

3) Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация^* зависит от трех факторов:

1. ожидания возможного результата;
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3. ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить формулой (рисунок 1).

Рисунок 1. Формула теории ожиданий

Практический вывод теории ожиданий состоит в том, что лидер должен представлять потребности работников и принимать адекватное вознаграждение. Более того, чтобы мотивация была эффективной, менеджер должен установить тесную связь между полученным результатом и вознаграждением [2.56].

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом, потому что они ожидают достижения определенных результатов, таких как получение работы или смена работы. Человеческая оценка вероятности получения данного результата - это то, что побуждает людей действовать.Теория ожидания основана на концепциях инновационных психологов Курта Левина и Эдварда Толмана, касающихся когнитивного процесса, а также на концепции поведенческого выбора и полезности классической экономической теории.Однако первым сформулировал теорию ожидания мотивации на работе Виктор Врум. В отличие от большинства критиков теорий контента, Врум предложил свою теорию ожиданий в качестве альтернативы. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложных процессов мотивации труда. По крайней мере, в научных кругах теория Врума стала популярным объяснением мотивации на работе и продолжает стимулировать разнообразные исследования^[4].

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность ) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость пред-почтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов — “добиваться результата” или “не добиваться” — отдает предпочтение первому, Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь.

Другим важным компонентом валентности является значение или инструментарий результата первого уровня для получения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован, чтобы выполнять свою работу на самом высоком уровне, потому что он хочет прогрессировать в обслуживании. Повышение производительности на работе (результат первого уровня) рассматривается как средство продвижения по службе (результат второго уровня). Еще одна важная переменная процесса мотивации у Врума - это ожидание. Теоретические теоретики сходятся во мнении, что ожидания являются ментальными или когнитивными состояниями, но они еще не пришли к общему мнению о природе этих состояний. Хотя на первый взгляд понятие надежды похоже на «инструментальный» компонент валентности, на самом деле это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилием и результатами первого уровня, в то время как инструментализм связывает результаты первого и второго уровней.

Другими словами, ожидание в теории Врума - это вероятность (в диапазоне от 0 до 1), с которой действие или усилие приведут к определенному результату первого уровня. Инструментальное средство определяет, в какой степени результаты первого уровня приведут к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, мотивационная сила, необходимая для выполнения определенного действия, будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальные), умноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от значимых теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации работы. Он не пытается объяснить, в чем состоит мотивация и каковы индивидуальные различия. Каждому человеку присуща уникальная комбинация валентностей, инструмента и ожиданий^[5].

Следовательно, теория Врума только указывает на концептуальные детерминанты мотивации и их отношения. Он не дает конкретных предложений по мотивации членов организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера.Хотя модель Врума напрямую не способствует методам мотивации персонала, тем не менее, она полезна для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить связь между личными целями и целями организации.

Предположим, например, что для работников определен определенный уровень производства. Измеряя производительность каждого из них, руководство может определить важность различных индивидуальных целей (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); как цели организации (результаты первого уровня, такие как производительность) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; Каковы ожидания работников от того, как их усилия и возможности будут способствовать достижению цели организации? Если их доходность ниже нормы, это может указывать на то, что работники не особенно ценят результаты второго уровня или не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; или они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов, один или в сочетании с другими, приводит к низкой мотивации для выполнения работы^[6].

Модель разработана, чтобы помочь менеджерам понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные. он не дает конкретных решений проблем мотивации. В дополнение к существующим проблемам практического применения, эта модель, как и примитивная экономическая теория, предполагает, что индивиды рациональны и что их поведение может быть рассчитано логически. Эта гипотеза, вероятно, слишком идеалистическая. Информационное содержание теории длинно, потому что становится очевидным, что ценность результатов действия и вероятность достижения цели важны для мотивированного поведения: если одно из двух значений равно нулю никаких обоснованных действий ожидать не следует. С другой стороны, его содержание в информации слабое, потому что переменные в рамках этой теории могут работать по-разному [3,84].

Основные принципы теории Врума доказаны эмпирически, но эмпирические тесты по конкретным вопросам вряд ли возможны.Теория не отвечает на вопрос, как мотивировать конкретного сотрудника в данной ситуации.

Однако она обратила внимание на важность целочисленности целей и вероятность достижения наиболее значимых целей, на которые компания может повлиять посредством политики стимулирования. Очень рационалистический принцип, лежащий в основе теории, - это акцент на максимизации выгод, что исключает спонтанность и нестабильность анализа^[7].

Все приведенные выше теории мотивации выдвигают на первый план наиболее важные аспекты отношения человека на работе, но ни одна из них не может дать убедительного объяснения наличия или отсутствия мотивации, которая была бы правда на все случаи жизни без исключения. Мотивационные теории говорят руководителям персонала, в каком направлении следует проводить мотивационные политики, но они не дают однозначного дохода за конкретные действия.

Основная причина, по которой модель Врума стала важной современной мотивационной моделью на работе и вызвала много исследований, вероятно, связана с отсутствием упрощения. Теории контента также упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются чрезвычайно популярными, потому что их идеи легко понять и применять в ситуациях, с которыми сталкиваются практикующие. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации работы, но ее трудно понять и применить. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

1.2 Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали подробную процедурную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, описанные выше. В их модели есть пять переменных: усилие, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. В зависимости от созданной модели могут быть определены следующие зависимости: результаты работы зависят от усилий, способностей и характеристик работника, а также от его осведомленности о своей роли^[8].

Требуемый уровень усилий будет определяться величиной вознаграждения и степенью уверенности, что этот уровень усилий действительно приведет к определенному уровню вознаграждения. Кроме того, теория Портера-Ловелера устанавливает связь между оплатой и результатами; Сотрудник удовлетворяет свои потребности, получая вознаграждение за полученные результаты.Проанализировав более подробно элементы модели Портера-Лоулера, вы сможете лучше понять механизм мотивации. Уровень усилий, которые человек прикладывает, зависит от ценности вознаграждения и степени доверия, которое человек имеет к этим отношениям. Достижение требуемого уровня производительности может включать в себя внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворенности работой, чувство компетентности и самооценки, и внешние вознаграждения, такие как похвалы, премии и продвижения по службе.

Теория также рассматривает возможные связи между выполнением работы и (внешней и справедливой) компенсацией, что может означать, что в первом случае производительность данного сотрудника и вознаграждение, которое они получают, зависят от возможностей, определяемых менеджер для данного сотрудника и для всей организации. Во втором случае - это, согласно теории справедливости, люди сами оценивают степень справедливости вознаграждения, выплачиваемого за определенные результаты.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы [4,98].

Одним из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что эффективная работа ведет к удовлетворению. Это как раз противоположное мнение большинства лидеров организаций. Менеджеры находятся под влиянием предыдущих теорий человеческих отношений, которые считают, что удовлетворение приводит к хорошим результатам работы или просто к более удовлетворенным сотрудникам, которые работают лучше. Авторы теории, с другой стороны, считают, что чувство выполненной работы является источником удовлетворения и способствует повышению производительности труда^[9].

Проведенное исследование подтверждает мнение авторов о том, что высокая эффективность является причиной полной удовлетворенности, а не ее следствием. Модель Портера-Лоулера, в частности, показала, что мотивация не является простой частью цепочки причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилие, способность, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие, в единую взаимосвязанную систему мотивации труда.

Проанализировав факторы ожиданий, мы можем сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах в его работе и высокой степени удовлетворенности вознаграждением мотивация является сильной.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирована на ряд параметров для создания климата мотивации, способствующей эффективной работе работников.Поскольку восприятие справедливости явно субъективно, желательно, чтобы информация о факторах, определяющих оплату труда и ее стоимость, была широко доступна для всех сотрудников. Важно принять во внимание Комплексную оценку вознаграждения, в которой заработная плата играет важную, но не единственную роль. Кроме того, движущая роль равенства существует, когда работа компании очень эффективна; в случае неэффективного уровня равенство играет демотивирующую роль.В модели Портера-Ловелера компенсация, оцениваемая как справедливая, оказывает положительное влияние на уровень эффективности и удовлетворенность сотрудников^[10].

Уровень удовлетворенности, который будет определять в будущем ожидания работника и его результаты, является выводом системы оплаты труда с учетом их справедливости. Модель показывает, что последний - это не однострочный процесс, а целостная структура, связывающая ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.Основной вывод: высокая производительность труда является причиной удовлетворения, а не ее следствием.В контексте процедурных теорий мотивации также принимается во внимание роль мотивации потребностей, но сама мотивация рассматривается с точки зрения обстоятельств, которые направляют усилия человека на реализацию различных цели организации. В теориях контента безоговорочно признается, что удовлетворение ведет к повышению производительности, а неудовлетворенность снижает производительность. Модель Герцберга на самом деле является теорией удовлетворенности работой, но она не учитывает отношения между удовлетворенностью и эффективностью.

Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этих отношений. В то время как концепция удовлетворения внесла вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связаны с производительностью, взаимодействие между удовлетворением и работой было специально рассмотрено только в мотивационных моделях Портера и Лоулера, которые улучшили и расширил модель Vroom. (Например, в их моделях отношения отображаются с использованием диаграммы, а не математически, используется больше переменных, и когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).Портер и Лоулер предполагают, что мотивация (усилие или энергия) не является синонимом удовлетворения или производительности. Мотивация, удовлетворенность и усердие - это разные переменные, которые взаимодействуют не так, как принято считать.В модели Портера-Лоулера следующие работы считаются более важными. Степень удовлетворенности будет определяться самой рекламой и ее восприятием. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это самое важное отличие от традиционного мышления - что работа ведет к удовлетворению.На протяжении многих лет эта модель во многом подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилий и их цель очень важны для объяснения трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают важность вознаграждения во взаимоотношениях между эффективностью работы и удовлетворенностью. Был сделан конкретный вывод о том, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с производительностью, чем при отсутствии такой связи.

Практические последствия. Хотя модель Портера-Лоулера более практична, чем модель Врума, все еще очень трудно устранить разрыв между теорией и практикой управления. К чести Портера и Лоулера, следует отметить, что они хорошо осознавали необходимость претворения в жизнь своих теорий и результатов исследований. Они рекомендуют практикующим менеджерам выйти за рамки традиционного отношения к работе и попытаться оценить такие переменные, как ценность возможных вознаграждений, восприятие связи между усилием и вознаграждением и восприятие. роли. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что стимулирует усилия и производительность. Обращая особое внимание на то, что следует за выполнением работы. Портер и Лоулер рекомендуют организациям критически пересмотреть свою политику компенсации. Они подчеркивают, что руководство должно сосредоточить свои усилия на оценке того, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполненной работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Тем не менее, недавние исследования и углубленный анализ по-прежнему указывают на комплексное влияние когнитивного процесса на компенсацию и другие результаты деятельности организаций [5,21].

Вклад в теорию и практику трудовой мотивации. Модели Портера и Лоулера, несомненно, в значительной степени способствовали лучшему пониманию процесса мотивации работы и взаимосвязи между эффективностью и удовлетворенностью работой, но еще не оказали сильного влияния на текущую практику управления человеческими ресурсами.

Тем не менее модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом (рисунок 2).

Рисунок 2.Рекомендации

2. Теория справедливости

2.1 Теория справедливости в трудовой мотивации

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж . Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Схематично это можно представить следующим образом: возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, — вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта “жажда” восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адаме считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их [6,74].

Важно отметить: чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Адаме изучал, какое влияние ощущаемая переплата оказывает на справедливость. Его исследования показывают, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплатам. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Однако более вероятен вариант, когда люди сочтут, что им недоплачивают (получаемая отдача) или слишком загружают работой (вклад) по сравнению с другими. В последнем случае возможна мотивация к восстановлению справедливости таким способом, который может оказаться дисфункциональным с точки зрения организации. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил свою зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.

2.2 Теория подкрепления и теория справедливости Адамса

Эта теория добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять). Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом так называемой теории подкрепленного научения . Б. Ф. Скиннера, известного психолога-бихевиориста , считают "отцом теории подкрепленного научения".

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание.

Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники, которые чувствуют, что их усилия оцениваются начальством, продолжают хорошо работать из- за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы.

Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную Должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

Научение наказанием — такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры — применять. Распространенные наказания — лишение премии, перевод на низкооплачиваемую работу. Предполагается, что если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила; работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Ирвин Л. Голдстейн высказал предположение, что наказание не всегда сокращает вероятность повторения нежелательного поведения в будущем. Если индивид поставил цель — отомстить ненавистному начальнику любой ценой, вряд ли он остановится перед малым наказанием. Сладкоежка вряд ли удержится от соблазна полакомиться еще раз, если недавно обжегся. Зная наперед о возможном наказании, рецидивист, т.е. человек, уже отсидевший и в прошлом не единожды подвергавшийся негативным поощрениям, в очередной раз совершает преступление, поскольку законным путем не в состоянии добыть средства существования. Эти и многие другие факты вынудили Голдстейна признать, что наказание не всегда вызывает модификацию поведения в желаемом направлении.

Видимо, наказание должно применяться только тогда, когда не осталось альтернатив. Позитивные методы корректировки нежелательного поведения оказывают на большинство сотрудников более продолжительный эффект.

Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия ("вклад") и получаемое вознаграждение ("отдача") в терминах справедливости. Как и у Врума , здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу [7,102].

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса, либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей [8,29].

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако, часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу.

Среди них можно выделить Теорию потребностей А. Маслоу, Теорию ожиданий В. Врума, Теорию справедливости Дж. Адамса и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать.

Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.

2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2015. – 274 с.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. - 288 c.

4. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.

5. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2014. - 311 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 320 с.

7. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. - 669 с.

8. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2014. – 600 с.

9. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2014. – 635 с.

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2014 – 863 с.

11. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.

12. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. – 452 с.

13. Калаков, Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2015. - 746 c.

14. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с.

15. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2014. - 272 c.

16. Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 378 c.

17. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

18. Сайкина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Сайкина. - М.: Инфра, 2015. - 240 c.

19. Трифонова, В.Ю. Теория справедливости: Учебное пособие / В.Ю. Трифонова. - М.: Уник, 2016. - 240 c.

20. Ульянова, М.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.Н. Ульянова. - М.: Академцентр, 2016. - 240 c.

Размещено на Allbest.ru

1. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2015. – 640 с. ↑

2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с. ↑

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. ↑

4. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2014 ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. ↑

6. Сайкина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Сайкина. - М.: Инфра, 2015. ↑

7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. ↑

8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2014. ↑

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2015. ↑

10. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2014 ↑