Теория менеджмента выбор стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Объектом исследования выступает коллектив организации «AIESEC-Москва».

Предметом является стиль руководства в коллективе.

Целью исследования является изучение стилей руководства персоналом в организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

• исследовать сущность понятия «стиль руководства»;
• рассмотреть проблему влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе;
• представить общую характеристику предприятия;
• оценить эффективность применяемого на предприятии стиля руководства;
• разработать рекомендации по оптимизации стиля руководства.

В качестве методов исследования использованы качественные и количественные методы обработки информации, тестирование.

Структура работа. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Для начала, перед тем как собственно обращаться к существующим стилям управления (стилям менеджмента), следует определить, чем именно является данная сфера и какая деятельность тут подразумевается^[1].

Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию^[2].

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы^[3].

Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе^[4].

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления.

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления^[5].

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий) ^[6].

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности.

Авторитарный стиль представлен в вертикально – иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов^[7]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами^[8].

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной^[9]. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством.

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно^[10].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат

в коллективе

Влияние стиля руководства на социально-психологический климат подтверждается многочисленными экспериментальными исследованиями.

Влияние руководителя на климат может быть прямым, непосредственным, когда он выдвигает требования к людям, решает проблемы межличностных отношений, и косвенным, когда руководитель организует оптимальные условия труда и воспитания кадров. Хорошо организованная работа, обеспечивающая ритмичную работу коллектива и каждого из его членов, без срывов и последующих авралов, способствует психической уравновешенности, положительно сказывается на настроении человека^[11].

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию^[12]. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!»^[13]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания^[14].

Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника. В таком положении очень сложно организовывать сплоченную и продуктивную работу^[15].

До того момента, пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы. Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход.

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало, необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства. 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения^[16]. Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи. Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень^[17].

Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения, знать цели, стремления, а также знать возможности каждого,
помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же малозависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников^[18]. Менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации^[19]. Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздействовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же особенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задействовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет достаточно для действенного их убеждения. Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если работники настроены эгоистично. Это позволяет экономить и на контроле, поскольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, ответственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность проводить проверку только результатов, а не всего процесса); а при необходимости возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возникновении проблем. Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице организации, дает возможность проявить себя^[20]. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации последствия^[21].

Задача менеджера - принимать решения, однако до тех пор, пока он не научится владеть своим коллективом в совершенстве:

— только будучи истинным лидером и примером для своего коллектива
руководитель сможет проводить действенную политику;

— большое внимание следует уделить микросреде в организации, поскольку она напрямую влияет на деятельность подчиненных: «не требуй от
подчиненных быть спокойными и здравомыслящими, когда вокруг все паникуют»;

— действия руководителя должны касаться всех подчиненных, то есть перейти больше на организационный, а не личностный уровень, должны быть понятными и открытыми^[22];

— руководитель должен изучать свой коллектив и использовать его положительные системные качества (например, самоконтроль) — принцип кукловода: вас не видно, но вы всем управляете, но только необходимо учитывать, что «куклы» живые и постоянно развиваются;

— реализовывать меры, основываясь на проверенных фактах, а не на интуиции и лживых доводах, как говорится в одном из принципов управления качеством^[23].

Все характеристики благоприятного положительного психологического климата связаны с межличностными, нравственными, эмоциональными, правовыми взаимоотношениями коллективной деятельности, поэтому и психологический климат слагается прежде всего из устойчивых отношений коллектива к человеку (значит, друг к другу), делу, объединяющему членов коллектива, руководителю, а также к событиям, происходящим в коллективе и за его пределами, и каждого члена в коллективе к самому себе^[24]. Следовательно, психологический климат оказывает положительное или негативное влияние на личность в силу сложившихся норм отношений между людьми. Вследствие этого создание комфортного, положительного психологического климата является крайне важным. В коллективе, где сотрудничество, взаимопомощь, поддержка и уважение являются нормой, руководитель и подчиненные испытывают радость от совместного труда, желание находиться в таком окружении^[25].

Существует ряд условий, способствующих созданию комфортного психологического климата в коллективе. К таковым относят:

1) установление партнерских взаимоотношений руководителя и подчиненных;

2) правильную организацию общения;

3) учет особенностей коллективной работы;

4) учет индивидуально-психологических особенностей личностей работников;

5) создание оптимистического (благоприятного) эмоционально-психологического настроя;

6) организацию руководителем «ситуаций успеха» ^[26].

Идея сотрудничества, диалога, партнерства во взаимоотношениях руководителя и подчиненных – одна из основных в создании комфортного психологического климата. Для ее реализации в практической деятельности необходимо понимать, что углубленное содержание совместной деятельности, качество и эффективность обучения достигаются не интенсификацией проводимых мероприятий, а прежде всего развитием творческого характера общения, повышением его культуры^[27].

Развитие творческих взаимоотношений в трудовом процессе связано, с нашей точки зрения, с добровольным принятием работниками стимулирующей роли руководителя, которая проявляется в стремлении общаться с ним, подражать ему. Однако такие взаимоотношения требуют определенных личностных качеств самого руководителя. К их числу мы относим в первую очередь духовный, нравственный облик, профессиональную компетентность, культуру; творческое отношение к делу; умение сотрудничать с коллегами.

Немаловажную роль во взаимодействии играют возникающие в результате него психологические новообразования (изменения, эффекты) личностного и межличностного характера, среди которых наиболее существенными, на наш взгляд, являются психологический статус личности, взаимопонимание, доверие, феномен отраженной субъектности. Психологический статус личности характеризует реальное место студента в системе межличностных отношений в коллективе^[28].

Не менее важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности^[29].

Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель.

Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии.

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя^[30].

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности^[31].

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация^[32].

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что учет особенностей коллективной работы — это необходимое условие создания комфортного климата^[33].

Выводы

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Существуют различные классификации стиля руководства, наиболее популярной из которых является классификация К.Левина:

• авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Одно из условий создания положительного психологического климата в коллективе – обеспечение соответствия индивидуальных качеств сотрудников организации требованиям руководителя. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, то есть психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Именно поэтому его стиль руководства имеет решающее значение в формировании благоприятной психологической атмосферы.

Глава 2. Исследование стиля руководства

в организации «AIESEC»

2.1. Общая характеристика организации «AIESEC»

«AIESEC» - это международная, неполитическая, некоммерческая, полностью управляемая студентами, образовательная организация. Ее членами являются студенты и недавние выпускники вузов. «AIESEC» не дискриминирует на основе расы, цвета кожи, пола, сексуальной ориентации, мировоззрения, религии, национальной и этнической принадлежности.

Ценности организации:

Лидерство: в себе, равно как и в других людях, мы ценим способность к лидерству. Мы понимаем лидерство, как способность проявлять инициативу и брать ответственность за себя и других людей.

Честность: наши действия не расходятся с нашими словами. Наши слова соответствуют тому, во что мы верим.

Стремление к совершенству: мы несем ответственность за качество нашей деятельности. Выполняя свои обязательства перед партнерами, мы стремимся превзойти их ожидания.

Ответственность за будущее: принимая решения, мы оцениваем, к каким результатам они приведут в будущем. Мы считаем себя ответственными за будущее нашей организации и общества в целом.

Уважение к другим культурам: мы считаем культурные различия одним из основных источников развития человеческого общества. Мы стремимся учиться у других культур. Стремление понять друг друга и преодолеть вековые стереотипы – это те качества, которые мы развиваем в людях.

Удовольствие от работы в организации: AIESEC – это команда людей, разделяющих общие ценности. Нам интересно работать друг с другом и с нашими партнерами. Нам нравится участвовать в деятельности AIESEC.

Видение организации: «Мир и реализация человеческого потенциала».

AIESEC дает возможность приобрести лидерский опыт, пройти стажировку в зарубежной организации и принять участие в международной образовательной программе.

AIESEC – международная организация, которая предоставляет молодым людям возможность раскрыть и развить свой потенциал с целью внесения позитивного вклада в общество. Основные направления деятельности: организация международных стажировок, организация конференций, тренингов, семинаров, реализация социальных, образовательных и бизнес-проектов.

Учредители AIESEC начали построение организации в 1946–1948 гг., но чёткое видение и миссия были сформированные только на Международном конгрессе в Стокгольме в 1949 г.

Миссией AIESEC (от фр. Association International des Etudientes en Science Economique et Commercial; сейчас это название не используется, осталась только аббревиатура) стало «развитие дружеских взаимоотношений между странами и народами». Основным средством для достижения этой цели был признан международный обмен студентами. Был определён статус международной, негосударственной, некоммерческой и неполитической организации.

Представители Бельгии, Дании, Финляндии, Франции, Голландии, Норвегии и Швеции поставили свои подписи на учредительных документах. С 1949 г. AIESEC развивался быстрыми темпами: членами ассоциации стали более 100 стран. Ежегодно осуществлялось порядка 5 000 международных стажировок.

Международный секретариат AIESEC в 1969 г. впервые предпринял попытку установить контакты со студентами Советского Союза. Всесоюзному Студенческому совету была представлена деятельность AIESEC, и поступило предложение открыть AIESEC в СССР. Переговоры и обмен делегациями затянулись почти на 20 лет.

В 1988 г. началась подготовка к вступлению СССР в AIESEC. В 1989 г. на Международном Конгрессе в Квебеке, Канада, AIESEC СССР был официально принят в Ассоциацию. Челябинск был один из учредителей национального комитета в России.

Сейчас локальный комитет AIESEC-Москва разделен на несколько отделов по направлениям входящих стажировок, исходящих стажировок, управления персоналом, управления финансами.

Структурная схема организации AIESEC-Москва представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структурная схема организации AIESEC-Москва

Вице-президент по входящим

стажировкам

Ресепшн-координатор

Мэчинг-координатор

Рейзинг-координатор

Руководитель проекта

«young and perspective»

Руководитель проекта

«education without borders»

Рисунок 2 - Структурная схема отдела входящих стажировок

Структура управления организацией матричная, поскольку члены организации одновременно подчиняются вице-президенту по направлению, в котором работает этот сотрудник, а также руководителю проекта, в котором он занят.

Главой отдела входящих стажировок является вице-президент по входящим стажировкам. Координатор по reception занимается оформлением документов на стажеров, поиском для места, где они будут жить, поиск людей, которые будут прикреплены к стажеру, должны оказывать всяческую помощь стажерам.

Координатор по matching'у занимается подбором стажера. Если есть проект - то просто поиск стажера в проект, если есть форма, не связанная с проектом, например, просто лингвистический центр, то он самостоятельно ищет на нее стажера

Координатор по рейзингу занимается поиском партнеров, компаний, а также организацией мероприятий в рамках проекта.

Руководителем проекта «young and perspective» - «молодые и перспективные» является Сергей Бороздин, у него есть команда из 6 человек.

Руководителем проекта «education without borders» - «образование без границ» является Настя Игнатова. Она пока работает самостоятельно, то есть она проводит исследование рынка, поиск потенциальных партнеров, команда у нее появится только после нового набора.

В непосредственном подчинении руководителя находится 10 человек, такой объем управления считается большим.

В структурной схеме самой организации два уровня управления, поэтому можно назвать ее горизонтальной. В связи с этим проблем, связанных с длинной цепочкой команд возникать не должно. Организация скорее децентрализована, то есть сотрудникам предоставляется право принимать часть решений самостоятельно. Достоинствами децентрализации являются высокий уровень мотивации, гибкость и адекватность реакции, быстрота принятия решений. Децентрализация выражается в том, что членам организации предоставляется право самостоятельно разрабатывать свои проекты и воплощать их в жизнь.

Степень специализации в организации низкая, поскольку каждый сотрудник может выбрать то направление работы, которое ему наиболее интересно, не зависимо от того, какое образование он получает или какую специальность уже имеет.

Обязанности членов организации прописаны в Своде правил локального комитета AIESEC-Москва, однако то, как сотрудник должен выполнять те или иные обязанности, не регламентируется. Здесь он может проявить свое воображение и творчество и выбирать способ действий самостоятельно. Низкий уровень регламентации позволяет членам организации с легкостью менять направления своей работы.

В организации существенное множественность подчинения, поскольку члены организацию подчиняются вице-президенту по своему направлению, а также руководителю проекта, в котором они заняты. Достоинствами такого способа подчинения являются гибкость в принятии решений, высокая степень ориентации на задачу. Однако в таких случаях появляется почва для межличностных конфликтов и тяга к групповому принятию решений, что недопустимо в некоторых случаях.

В организации очень высокий уровень коммуникации. Каждую неделю проводятся собрания локального комитета, а сотрудники отделов собираются гораздо чаще. Кроме того, всегда есть возможность связаться друг с другом по телефону. Информационные потоки между различными уровнями управления проходят очень быстро, поскольку члены организации постоянно находятся в тесном взаимодействии друг с другом.

Таким образом, тип этой организации скорее органический, чем механический. Такая структура полностью соответствует целям и задачам данной организации, поскольку в общем цели и задачи не определены, они возникают из конкретного проекта. Мотивация в этой организации построена на основе потребностей высших уровней. Руководитель этой организации выбираются на один год, поэтому им нужно сначала завоевать авторитет, для того, чтобы их выбрали.

В  компании  количественный  состав  за  последние  три  года  изменился  незначительно  и  колеблется  от  сорока  до  пятидесяти  человек.

2.2. Анализ стиля руководства при управлении персоналом организации

Влияние на социально—психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

В процессе исследования приведен анализ лидерского потенциала руководителей. Методика исследования представлена в Приложении 1. Результаты исследования представлены в таблицах ниже.

Таблица 1

Оценка лидерского потенциала Костыревой Зои (руководитель отдела)^[34]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	21	23,16	занижена
Интеллект (4–6)	20	25,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	25	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	16	20,16	занижена
Уверенность в себе (13–15)	23	25	занижена
Скромность (16–18)	20	21	адекватна
Эрудированность (19–21)	21	25,34	занижена
Сумма	146	164,99	занижена

Самооценка Зои занижена, причем в пунктах «эрудированность» и «интеллект» занижена наиболее сильно.

Таблица 2

Оценка лидерского потенциала Бороздина Сергея^[35]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	23	25,17	занижена
Интеллект (4–6)	21	22,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	21	22,84	занижена
Устойчивость взглядов (10–12)	25	22,99	завышена
Уверенность в себе (13–15)	20	23,01	занижена
Скромность (16–18)	22	24,16	занижена
Эрудированность (19–21)	22	24,83	занижена
Сумма	154	165,33	занижена

Самооценка Сергея относительно оценок сотрудников намного занижена, причем сильнее всего это выражается в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 3

Оценка лидерского потенциала Харисовой Надежды^[36]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	17	22,83	занижена
Интеллект (4–6)	16	18,83	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	23,03	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	20	21,5	занижена
Уверенность в себе (13–15)	12	20	занижена
Скромность (16–18)	18	21,17	занижена
Эрудированность (19–21)	24	22,33	завышена
Сумма	132	149,69	занижена

Самооценка Надежды неустойчивая относительно оценок респондентов. Однако, она сильно занижена в пункте «уверенность в себе», что может говорить о том, что сотрудник некомфортно себя чувствует в этом коллективе, или предъявляет к себе завышенные требования.

Таблица 4

Оценка лидерского потенциала Елпаева Дениса^[37]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	16	21,5	занижена
Интеллект (4–6)	18	17,83	адекватна
Склонность понимать других людей (7–9)	22	21,49	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	22	18,5	завышена
Уверенность в себе (13–15)	9	19,01	занижена
Скромность (16–18)	10	19,83	занижена
Эрудированность (19–21)	20	20,34	адекватна
Сумма	117	138,5	занижена

В целом, самооценка Дениса занижена, особенно сильно в пунктах «уверенность в себе» и «скромность». Руководителю отдела необходимо обратить на это внимание и стимулировать сотрудника к повышению самооценки.

В целом самооценка Александра адекватна, то есть соответствует действительности (таблица 5).

Таблица 5

Оценка лидерского потенциала Борисова Александра^[38]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	23	22,83	адекватна
Интеллект (4–6)	24	22,83	завышена
Склонность понимать других людей (7–9)	24	22,83	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	24	24,16	адекватна
Уверенность в себе (13–15)	22	23,51	занижена
Скромность (16–18)	26	22,67	завышена
Эрудированность (19–21)	19	23,5	занижена
Сумма	162	162,33	адекватна

Таблица 6

Оценка лидерского потенциала Столярова Никиты^[39]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	20	22,5	занижена
Интеллект (4–6)	22	21,5	адекватна
Склонность понимать других людей (7–9)	20	22,33	занижена
Устойчивость взглядов (10–12)	15	21,33	занижена
Уверенность в себе (13–15)	20	21	адекватна
Скромность (16–18)	22	22	адекватна
Эрудированность (19–21)	19	21,34	занижена
Сумма	138	152	занижена

Самооценка Никиты несколько занижена, особенно в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 7

Оценка лидерского потенциала Климановой Лены^[40]

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	26	22,83	завышена
Интеллект (4–6)	24	20,67	завышена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	22,5	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	19	20,66	завышена
Уверенность в себе (13–15)	21	20,99	адекватна
Скромность (16–18)	20	22	завышена
Эрудированность (19–21)	23	22,5	адекватна
Сумма	158	152,15	завышена

Самооценка Лены завышена, однако не сильно. Сумма балов достаточно высокая, что говорит о наличии лидерских качеств у этого сотрудника.

По оценкам коллег наибольшую сумму баллов набрали Зоя Костырева и Сергей Бороздин. Зоя Костырева является формальным руководителем отдела. А Сергей Бороздин – руководитель проекта «young and perspective», одновременно является неформальным лидером.

Оценка взаимодействие проведена с использованием теста, представленного в Приложении 2. По результатам проведения теста сумма балов А = 77, сумма баллов Б = 72. Разность между двумя этими суммами меньше, чем 10. Это говорит о том, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.

Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация» (Приложение 3).

Таблица 8

Результаты теста «Ориентация»^[41]

Ориентация на человека			Ориентация на задание
Номер утверждения	Оценка	Балл	Номер утверждения	Оценка	Балл
1	2		2	5	1
3	5	1	4	4	1
7	3		5	5	1
8	5	1	6	4	1
9	5	1	10	2	1
12	5	1	11	5	1
13	5	1	16	1	1
14	3		17	4
15	5	1	22	2	1
18	3		28	4	1
19	4	1	29	2	1
20	4	1	30	4	1
21	4	1	32	3
23	5	1	33	4	1
24	2	1	34	2	1
25	3		35	2
26	4	1	36	3
27	5	1	37	5	1
31	4	1	38	4	1
39	4		40	4	1
Итого		14	Итого		16

Рисунок 3 - Результаты теста «Ориентация»^[42]

Таким образом, в исследуемом отделе стиль руководства близок к стилю «20:20». Это идеальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. В результате теста «взаимодействие» мы получили, что руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.

2.3. Рекомендации по оптимизации стиля руководства

в организации «AIESEC»

В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «AIESEC» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании (50 чел.). Участники программы развития представлены в таблице 9.

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств. На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 9

Участники программы развития^[43]

Участник		Характеристика		Роль в программе
Сотрудник		Сотрудник компании, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности		Сотрудник при поддержке наставника разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель		Непосредственный руководитель сотрудника		Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника		Наставник - это специалист Компании, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Таблица 10

Этапы развития и задачи сотрудника^[44]

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
1	2
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития. Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.

Продолжение таблицы 10

1	2
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.

Второе рекомендуемое компании направление совершенствования стиля управления– проведение командных игр. Причем, с учетом специфики работы компании и возраста персонала предлагается проведение интеллектуальных состязаний.

Предлагается проведение игр по типу «Что? Где? Когда». Такие игры способствуют развитию умения работать в коллективе и команде, обеспечивают ее сплочение, развивают навыки эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями, а также такие нравственно-этические навыки, как уважение норм внутри коллектива, взаимовыручка, умение внести вклад в общее дело. Команда игры «Что? Где? Когда?» формируется из 6 человек, что наиболее оптимально в условиях заявленного формата. Успех команды в игре напрямую зависит от достигнутого уровня взаимодействия игроков, взаимопонимания, сыгранности, взаимовыручки, взаимной ответственности. «Предмет особых забот» игроков и организаторов – оптимальные межличностные отношения, в которых особую роль играют взаимная требовательность, взаимное уважение, способность преодолевать конфликтные преграды, умение в необходимый момент предстать перед соперниками единым сплоченным коллективом. В психологической подготовке игроков и команд решаются вопросы совместимости, лидерства, взаимной адаптации игроков или звеньев в команде как по возрасту, так и по стилю взаимодействия. При этом одна из приоритетных задач - обеспечение условий реализации индивидуальных качеств игроков, желательных для разнообразия игровых действий, но иногда выступающих препятствием создания коллективного стиля.

По условиям конкурса команды решают задания различного уровня сложности за ограниченное время, что ориентирует участников на развитие такой базовой компетенции как умение «принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность». Участие в играх «Что? Где? Когда?» позволит в компании «AIESEC» расширить кругозор членов коллектива, развить когнитивные навыки и навыки проблемного мышления в условиях работы в команде.

Сократовский принцип «познай самого себя» отлично иллюстрирует положение, в котором оказывается участник в игре, поочередно сталкивающийся как с хорошо знакомыми вопросами, так и с осознанием своего полного неведения, что позволяет эффективно выявлять проблемные зоны в развитии когнитивного компонента, что сразу отсылает нас к такой базовой компетенции как умение самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

Таким образом, игра «Что? Где? Когда?», как интеллектуальный командный тренинг, имеет существенное значение для процессов организации деятельности коллектива компании «AIESEC», поддержания высокого уровня ее работоспособности и в целом – развития корпоративной культуры членов коллектива.

Выводы

В ходе исследований было выяснено, что компания «AIESEC» имеет матричную схему управления. Из этого вытекает тип организации – органический, поскольку при матричной структуре цели и задачи возникают исходя из определенного проекта. При такой структуре руководитель должен завоевать авторитет у подчиненных.

Формальный руководитель отдела входящих стажировок Костырева Зоя пользуется популярностью у своих подчиненных, о чем говорят результаты теста «Лидерство». В своем стиле руководства она использует как демократичные инструменты воздействия, так и авторитарные, но в меньшей степени. При принятии решений она больше руководствуется мнением подчиненных и даже позволяет им самостоятельно принимать решения. В связи с этим, руководителю рекомендуется вырабатывать у себя черты авторитарного лидера, поскольку в некоторых случаях необходимо экстренно принимать решения, не обсуждая его со своими сотрудниками.

В целях совершенствования стиля руководства развития лидерского потенциала в компании «AIESEC» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей компании.

Второе рекомендуемое компании направление совершенствования стиля управления, улучшения социально-психологического климата – проведение командных игр. Причем, с учетом специфики работы компании и возраста персонала предлагается проведение интеллектуальных состязаний в формате «Что? Где? Когда». Такие игры способствуют развитию умения работать в коллективе и команде, обеспечивают ее сплочение, развивают навыки эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями, а также такие нравственно-этические навыки, как уважение норм внутри коллектива, взаимовыручка, умение внести вклад в общее дело.

Заключение

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Существуют различные классификации стиля руководства, наиболее популярной из которых является классификация К.Левина:

• авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Во второй главе работы проведено исследование влияния стиля руководства в компании «AIESEC». Компания «AIESEC» - это международная, неполитическая, некоммерческая, полностью управляемая студентами, образовательная организация. Ее членами являются студенты и недавние выпускники вузов.

В ходе исследований было выяснено, что компания «AIESEC» имеет матричную схему управления. Из этого вытекает тип организации – органический, поскольку при матричной структуре цели и задачи возникают исходя из определенного проекта. При такой структуре руководитель должен завоевать авторитет у подчиненных.

В основном, сотрудники организации имеют высокие потребности к достижениям и самовыражению. Однако у некоторых членов исследуемого отдела низкая степень мотивации и высокая неудовлетворенность работой. Основным структурным недостатком является то, что решения могут приниматься медленно и некачественно, потому что чаще всего они принимаются коллективно. Многие члены организации боятся брать на себя ответственность за принятие решения. Вследствие этого возникает неудовлетворенность работой.

Формальный руководитель отдела входящих стажировок Костырева Зоя пользуется популярностью у своих подчиненных, о чем говорят результаты теста «Лидерство». В своем стиле руководства она использует как демократичные инструменты воздействия, так и авторитарные, но в меньшей степени. При принятии решений она больше руководствуется мнением подчиненных и даже позволяет им самостоятельно принимать решения. В связи с этим, руководителю рекомендуется вырабатывать у себя черты авторитарного лидера, поскольку в некоторых случаях необходимо экстренно принимать решения, не обсуждая его со своими сотрудниками.

В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «AIESEC» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей компании.

Второе рекомендуемое компании направление совершенствования стиля управления, улучшения социально-психологического климата – проведение командных игр. Причем, с учетом специфики работы компании и возраста персонала предлагается проведение интеллектуальных состязаний в формате «Что? Где? Когда». Такие игры способствуют развитию умения работать в коллективе и команде, обеспечивают ее сплочение, развивают навыки эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями, а также такие нравственно-этические навыки, как уважение норм внутри коллектива, взаимовыручка, умение внести вклад в общее дело.

Список литературы

Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с.

Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014.

Быченко Т.М. Демократический стиль управления организацией. - Саратов, 2009.- С. 59.

Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72). – С. 34.

Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012.

Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015.

Самарцева О. К., Фомина Т. А. Мужчина и женщина: менеджмент сферы бизнеса //Социологические исследования. 2010. № 11. С.57.

Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] – Режим доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm.

Смирнова, Я. О. Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры [Электронный ресурс] - Режим доступа: // http.ru.ncl/diss/cont/173145.html.

Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44.

Чирикова А. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. - 2012. - № 1. - С. 73.

Приложение 1

Методика анализа лидерского потенциала

Каждым работником проводится самооценка и оценка респондентами лидерских качеств друг друга. В качестве респондентов выступают коллеги по работе, то есть люди достаточно хорошо знающие друг друга, и поэтому можно судить об объективности выставленных оценок.

Полученные данные необходимо проанализировать при помощи сравнения самооценки и оценок окружающих. Для того чтобы правильно и точно оценить данные нужно выявить отклонения - разницу между самооценкой и средней по оценке респондентов по каждому отдельному качеству или по группе качеств.

При анализе оценки респондентов можно выявить определенный набор личных качеств, на которые следует обратить внимание, изменить или перевоспитать их в себе для того, чтобы повысить свой лидерский потенциал и тем самым стать эффективным руководителем.

Оценки ставятся по девяти балльной шкале, где

1 - самая низшая оценка,

9 - самая высокая оценка.

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе					Сумма средних оценок респондентов по группе					Собственная оценка относительно средней
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Соблюдение норм общественной морали (1 -3)
Интеллект (4-6)
Склонность понимать других людей (7-9)
Устойчивость взглядов (10-12)
Уверенность в себе (13-15)
Скромность(16-18)
Эрудированность (19-21)

Приложение 2

Тест — «Взаимодействие»

Прочитывая предлагаемые ниже утверждения, укажите свое отношение к ним по пятибалльной шкале: нет, так не бывает - 1 балл; как правило, не бывает - 2 балла; трудно сказать - 3 балла: как правило, бывает - 4 балла; да, так бывает всегда - 5 баллов.

Постарайтесь быть искренним перед самим собой.

Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.

У меня всегда много идей и планов.

Я прислушиваюсь к замечаниям других.

Мне в основном удается привести логически правильные аргументы при обсуждениях.

Я настраиваю своих сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

Для того, чтобы провести какое-либо мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

Свои ошибки я по большей части признаю.

Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

Защищаю тех, у кого есть трудности.

Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

Мой энтузиазм заразителен.

Я принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь включать их в обсуждаемые проекты.

Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

Я с пониманием выслушиваю эмоционально высказываемые аргументы других.

Ясно выражаю свои мысли.

Я признаюсь, что не все знаю о проблеме.

Энергично защищаю свои взгляды.

Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.

Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

Я помогаю другим советом.

Увлекаясь своими идеями, я обычно не беспокоюсь о чужих доводах.

Я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

Если кто-то не согласен со мною, я ищу доводы, чтобы переубедить этого человека.

Используйте все доводы, чтобы заставить согласиться со мной.

Продолжение приложения 2

Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

Я всегда нахожу возможность как облегчить другим поддержку моих идей.

Я понимаю чувства других людей.

Я больше говорю о своих идеях, чем выслушиваю других.

Прежде, чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

Излагаю свои мысли системно.

Я помогаю другим получить слово при обсуждении проблемы.

Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

Никого не перебиваю.

Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других.

Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей.

Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто очень редко просит слова.

Обработка теста:

Сложите балльные оценки по утверждениям 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40. Это сумма «А».

Сложите баллы по суждениям 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Это сумма «Б».

Оценки результатов:

Если сумма «А» превышает более, чем на 10 баллов сумму «Б», то большая часть людей считает Вас демократом. Если же сумма «Б» на 10 и более баллов превышает сумму «А», то Вы склонны к авторитарному стилю взаимодействия. Если же обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов друг от друга, то Ваше поведение не получает однозначной оценки в коллективе.

Приложение 3

Тест — «Ориентация»

Приведенные ниже 35 утверждений отражают особенности управленческого поведения. Отвечайте по каждому пункту так, как если бы вы руководили рабочей группой.

При ответах ставьте «В» (всегда), «Ч» (часто), «И» (иногда), «Р» (редко), «Н» (никогда).

Вероятно всегда был бы лидером группы.

Решился бы на сверхурочную работу.

Представил бы членам группы полную свободу действий в работе.

Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

Позволил бы людям при решении проблемы критически мыслить.

Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучше, чем конкурирующие группы.

Говорил бы как представитель своей группы.

Побуждал бы членов группы к большему старанию.

Испытывал бы свои идеи в группе.

Разрешил бы членам группы полную инициативу.

Много работал бы в надежде на повышение.

Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

Хочу поддерживать высокий ритм работы.

Даю работникам возможность работать с развязанными руками.

В конфликтных ситуациях в группе действую как посредник.

Утопаю в деталях.

Представляю группу в её отношениях с внешним миром.

Не хотел бы предоставлять членам группы свободу действий.

Решаю, что делать и как делать.

Побуждал бы к росту производительности труда.

Делегировал бы некоторым работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.

Обычно дела идут так, как я предсказывал.

Разрешаю группе выдвигать много инициативных предложений.

Даю членам группы конкретные задания.

Хочу вносить изменения.

Прошу членов группы работать интенсивнее.

Считаю, что члены группы хорошо используют свои способности критически мыслить.

Составил бы график работы.

Отказался бы объяснить свои действия.

Убеждаю других в том, что мои идеи пошли бы на пользу.

Разрешаю группе самостоятельно определять ритм своей работы.

Продолжение приложения 3

Призвал бы группу превысить свои рекордные показатели.

Действовал бы не советуясь с начала с группой.

Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инструкции и предписания.

Обработка теста:

Подчеркните следующие номера вопросов: 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34, 35.

Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами вопросов, на которые Вы отметили «Р» (редко) или «Н» (никогда).

Напишите цифру 1 (один) перед всеми остальными номерами вопросов, на которые Вы ответили «В» (всегда) или «Ч» (часто).

Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед вопросами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

Подсчитайте число ответов, отмеченных единицей в кружках. Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой 1 (единицей). Это количество баллов, указывающее на степень Вашей направленности на решение задачи.

Оценка результатов:

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей - 15. Показатель свыше 12 баллов свидетельствует о том, что данная ориентация выражена.

Показатель свыше 12 баллов по шкале ориентации на задачу свидетельствует о приверженности к авторитарному стилю руководства.

1. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

2. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с. ↑

3. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

4. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

5. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

6. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

7. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012. ↑

8. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

9. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44. ↑

10. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

11. Чирикова А. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. - 2012. - № 1. - С. 73. ↑

12. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

13. Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] - Режим
    доступа: // http //оргк2003. narod.ru/hobbv l.htm. ↑

14. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

15. Быченко Т.М. Демократический стиль управления организацией. - Саратов, 2009.- С. 59. ↑

16. Смирнова, Я. О. Управление организационным поведением на основе развития
    корпоративной культуры [Электронный ресурс] - Режим доступа: // http.ru.ncl/diss/cont/173145.html. ↑

17. Быченко Т.М. Демократический стиль управления организацией. - Саратов, 2009.- С. 59. ↑

18. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

19. Самарцева О. К., Фомина Т. А. Мужчина и женщина: менеджмент сферы бизнеса //Социологические исследования. 2010. № 11. С.57. ↑

20. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

21. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

22. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

23. Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2010. – №12 (72). – С. 34. ↑

24. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

25. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

26. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

27. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

28. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

29. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44. ↑

30. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

31. Маслова Е. Л. Менеджмент. — М.: Дашков и К, 2015. — С. 45. ↑

32. Максимцов М. М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 102. ↑

33. Блинов А. О. Теория менеджмента. — М.: Дашков и К, 2014. – С. 201. ↑

34. Составлено по результатам анкетирования. ↑

35. Составлено по результатам анкетирования. ↑

36. Составлено по результатам анкетирования. ↑

37. Составлено по результатам анкетирования. ↑

38. Составлено по результатам анкетирования. ↑

39. Составлено по результатам анкетирования. ↑

40. Составлено по результатам анкетирования. ↑

41. Составлено по результатам анкетирования. ↑

42. Составлено по результатам анкетирования. ↑

43. Составлено автором ↑

44. Составлено автором ↑