Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации ПАО «Сбербанк»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление персоналом включает в себя многие составляющие – политика кадров, внутренняя обстановка в коллективе, социально-психологические моменты управления и т.д. Ключевым местом определенно является выявление способов улучшения производительности, способов роста личной инициативы сотрудников и, в свою очередь, поощрение и мотивация сотрудников организации. Без разработки эффективной модели мотивации сотрудников не будет корректно функционировать ни одна система управления, в связи с тем, что мотивация заставляет конкретную личность и весь коллектив достигать индивидуальных и в свою очередь коллективных целей. Развитие использования моделей мотивации наглядно продемонстрировала как позитивные, так и негативные моменты их применения, и данный процесс вполне можно назвать естественным, потому что в теории и практике управления не существует единой лучшей модели стимулирования и поощрения, отвечающей на все выдвигаемые требования. Имеющиеся модели мотивации чрезвычайно не похожи друг на друга по способам применения и эффективности получаемых результатов. В текущее время, конечно же, нет сомнений в том, что важнейшим компонентом любой организации являются ее работники. Тем не менее, вовсе не все начальники понимают, как бывает сложно правильно использовать и контролировать данный ресурс, – от того в какой мере эффективным будет труд работника организации, зависит успех каждой организации. Основной целью менеджера является максимально полезная реализация потенциала персонала. Несмотря на то, каким бы сильным не были последние решения руководства, текущий эффект от них может быть получен лишь тогда, когда они успешно реализованы в дела работниками компании. А это, в свою очередь, может произойти лишь тогда, когда, если сотрудники на самом деле заинтересованы в результатах выполняемого дела. В России существует достаточное количество проблем, которые, так или иначе, связанны с мотивационной политикой организации: проблема межличностного отношения персонала и руководства, неудовлетворенность уровнем заработной платы, условиями рабочих мест и выполнения своих обязанностей работников в целом. Основным препятствием на пути устранения данных вопросов является банальное нежелание главенствующих сотрудников компании задумываться об условиях быта и труда работников, которые и являются основным источником прибыли их организации. В современных рыночных условиях необходимо уделять колоссальное внимание эмоциональному стимулированию, создавая условия для работников. Актуальность темы данной работы заключается в том, что эффективность управления человеческими ресурсами пролагается через осознание того, что именно его мотивирует, что им движет. Понимая то, что движет человеком и толкает его к текущей деятельности, какие стимулы лежат в основе его действий, можно начинать смело разрабатывать эффективную систему методов и способов управления человеком. В первую очередь, для этого нужно знать, откуда возникают или чем конкретно вызываются те или иные мотивы сотрудников, как может быть приведена в действия система мотивации, что мотивирует людей выполнять свою работу. Цель работы является рассмотрение способы повышения эффективности управления мотивацией сотрудников в банке ПАО «Сбербанк».

В связи с поставленной целью в качестве основных были определенны следующие задачи:

Рассмотреть концептуальные основы системы управления персоналом в современных кредитных организациях;
Определить сущность, понятие, теории и виды мотивации персонала;
Выявить отраслевую специфику организации процесса мотивации в банковском секторе;
Дать организационно-экономическую характеристику ПАО Сбербанк;
Проанализировать существующую систему мотивации персонала в ПАО «Сбербанк»;
Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации в ПАО «Сбербанк»;

Объектом исследования является существующая система мотивации персонала в ПАО «Сбербанк».

Предметом исследования являются методы и средства совершенствования мотивация в системе управления персоналом кредитной организации.

Методологическая основа работы. Для написания данной работы использовались такие методы исследования, как анализ и наблюдение. Анализ, как метод, предполагает разбор предмета или явления с учетом его индивидуальных свойств, либо признаков. Наблюдение, в свою очередь, базируется на объективном восприятии происходящего, чтобы извлечь определенную информацию о свойствах и качествах предметов.

Структура работы. Работа состоит из двух глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй – проведен подробный анализ некоторых аспектов системы мотивации сотрудников », в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на персонала банка.

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления персоналом кредитной организацией

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом

Существует два подхода к изучению мотивации труда: содержательный и процессуальный. Суть содержательных теорий мотивации заключается в том, что человека мотивируют те потребности, которые у него есть. Популярными исследователями в этой сфере являются: А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдфер.

Началось всё с психолога А. Маслоу, который предложил разделить потребности на пять основных категорий (рисунок 1).

Рис 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Им были выделены следующие виды потребностей: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Предполагалось, что человек стремиться удовлетворять их именно в этом порядке, поскольку от первых потребностей зависит сама жизнь человека, а от последних её качество, чем можно пренебречь, не подвергая своё здоровье риску. Однако, в дальнейшем исследователи пришли к выводу, что человек в состоянии самостоятельно расставлять приоритеты в своих потребностях и выбирать какую из них он удовлетворит в первую очередь в зависимости от ситуации. Заслуга Маслоу заключается в том, что он разделил всё многообразие потребностей на пять различных категорий, тем самым упростил работу с потребностями, которые влияют на поведение индивидуума^[1].

Д. МакКлелланд решил дополнить систему Маслоу дополнительными потребностями, которые находятся между потребностями в уважении и самовыражении в пирамиде Маслоу: потребность в успехе, власти и соучастия. Люди с ярко выраженной потребностью в успехе не готовы рисковать, но могут брать на себя ответственность, таким людям руководство должно давать свободу деятельности и возможность доводить дело до конца самостоятельно. Потребность во власти и влиянии выражается в способности индивидуума отстаивать свою точку зрения в спорах, они не боятся конфликтов, хорошо чувствуют себя на руководящих должностях и умеют оказывать влияние на людей. Те же, у кого доминирует потребность в причастности, как правило, заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для таких людей важен процесс коммуникаций, как с коллегами, так и с клиентами.

Герцберг рассматривает мотивы в двухфакторной модели и выделяет два их вида: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда, размер зарплаты и премий, социальные блага. К мотиваторам же относит: карьерный рост, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности. По мнению Герцберга факторы первой категории не способны мотивировать работника на эффективный труд и перевыполнение норм. Однако, низкая степень удовлетворения этих потребностей ведет к резкому снижению качества работы. Куда сильнее на человека воздействуют факторы истинной мотивации. Однако, данный подход как и предыдущие опять же не учитывают индивидуальные особенности психики человека, ведь для кого-то решающее значение может оказывать именно заработная плата и именно она будет выступать в роли основного фактора мотивации.

Альдерфер в своей теории ERG выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Потребности существования включают в себя: физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу). Потребности связи: это те же потребности принадлежности и причастности, желание находиться в социальной группе. Потребности роста: самовыражение, признание и самореализация. Вклад Альдерфера не только в иной классификации потребностей, но и в том, что индивид при неудовлетворении потребностей высокого уровня, восполняет их удовлетворением потребностями более низкого порядка. Все три группы потребностей удовлетворяются одновременно и постепенно, но если нет возможности получить всё необходимое в одной сфере, например в росте, то человек переключится на связи^[2].

Соломандина Т.О. пишет, что у человека может быть до 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых^{^[3]}. Каждая из этих потребностей активизируется под влиянием внешних и внутренних факторов и оказывает своё собственное влияние на человека, в зависимости от его психологии. Таким образом, можно сделать вывод, что изучать потребности индивида необходимо, так как он всегда стремится их удовлетворить, а это стремление можно использовать на благо организации, стимулируя работника возможностью удовлетворить одну из его потребностей^[4].

В то время, как исследователи содержательного подхода к мотивации ставят перед собой задачу выяснить какие потребности сильнее всего оказывают воздействие на человека, их коллеги из противоположного лагеря процессуальной теории мотивации ставят перед собой задачу: выяснить что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Известными представителями данного подхода к мотивации являются: В.Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория справедливости), К.Скиннер (теория усиления мотивации) и комплексная модель Портера – Лоулера (как одна из лучших процессуальных теорий современности).

В теории ожиданий говорится о том, что мотивация состоит из трёх ожиданий: ожидание прямой зависимости между затраченными усилиями и результатом, ожидание желаемого вознаграждения и ожидание требуемой ценности вознаграждения. И если одно из ожиданий не оправдается, то работник будет существенно демотивирован^[5].

Теория справедливости дополняет теорию ожидания тем, что вознаграждение, которое хочет получить работник, должно быть не только ценным для него, но и быть не ниже чем у других рабочих, которые выполняют аналогичную работу.

Скиннер в теории усиления мотивации говорит о том, что работник стремится повторить свой успешный опыт. Таким образом, сотрудник должен постоянно достигать успеха в поставленных задачах, чтобы у него была гордость за собственные достижения, тогда появится стремление достичь новых высот и соответственно работать эффективно.

Комплексная модель Портера – Лоулера объединяет вышеперечисленные теории и определяет следующие критерии успешной мотивации:

Связь между результатом и затраченными усилиями работника (в том числе его способности, компетенции и осознание роли в трудовом процессе);
Связь между вознаграждением и затраченными усилиями работника;
Сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника.

Таким образом, на человека оказывает влияние целый набор внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать и определять их приоритет для каждого отдельного человека индивидуально. Зная, мотиваторы, которые воздействуют на поведение человека, можно составить грамотную систему мотивации, которая будет максимально эффективно выполнять свои функции^[6].

Учитывая всё вышесказанное, рассмотрим понятие мотивации и её основные признаки.

Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей^{^[7]}.

Рассмотрим ключевые понятия, используемые в данном определении, чтобы выявить признаки мотивации:

Условия. Во власти руководителя разработать стимулы, с помощью которых, он будет влиять на поведение сотрудника. Соответственно возникает вопрос: "Какие стимулы будут наиболее эффективны?"
Потребность. У каждого человека есть потребности, которые он стремится удовлетворить. Маслоу выделяет иерархию потребностей: от физиологических до потребностей в самовыражении. Потребность - это то, что необходимо человеку для комфортного существования. Стало быть, если подобрать правильные стимулы, можно создать у работника потребность в чём-либо.
Самоотверженно трудиться. Именно такую потребность и нужно руководителю стимулировать у сотрудника. Казалось бы, эта потребность является навязанной извне, а значит, человек будет сопротивляться ей. Что означает самоотверженно трудиться? Это значит, что сотрудник самостоятельно принимает решение работать так, как если бы от этого зависело его личная жизнь, положение не компании, а его собственное положение.
Своего оптимума. И теперь мы переходим к тому, что руководитель должен привязать потребность самоотверженно трудиться к потребности работника достичь своего оптимума. В результате чего, навязанная извне цель «трудиться хорошо», становится не внешней, а внутренней и работник действительно начнет трудиться максимально эффективно.

Таким образом, мотивация работника включает в себя изучение мотивов сотрудника, то есть что заставляет его эффективно трудиться, и создание под них такой системы стимулирования, чтобы она эффективно воздействовала на эти мотивы.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Поскольку у работника есть ряд жизненно важных потребностей, для удовлетворения которых нужны деньги, работодатель может использовать этот факт в пользу организации. Так предлагая сотруднику материальное вознаграждение, он может стимулировать его работать эффективнее. Однако, чем больше денег получает человек, тем слабее их наличие мотивирует его работать лучше. Связано это с социальной природой человека и его потребностями в признании, достижениях, общении - с потребностями, которые сложно удовлетворить деньгами. В связи с этим эксперты выделяют два способа мотивации персонала: материальный (финансовый) и неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На рисунке 2 выделены виды вознаграждения за труд.

Рисунок 2 Виды вознаграждения за труд^[8]

Заработная плата – основной вид материального вознаграждения персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке. В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается исходя из выполнения должностных обязанностей.

В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника материально: с помощью премии.

Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодные повышения заработной платы^{^[9]} и чтобы премия была эффективной, необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего воздействия.

Основаниями для премирования могут служить:

Экономия ресурсов;
Увеличение объемов реализации и прибыли;
Снижение издержек;
Рост курса акций;
Повышение качества;
Научные достижения;
Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
Исключительные заслуги перед организацией.

Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2 показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего уровня: 15-50%.

Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на^[10]:

Выплаты пропорциональны полученному результату;
Выплаты непропорциональные полученному результату:
1. Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
2. Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).

Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации. Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы во всей организации.

Еще одной формой материального стимулирования может служить участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и участие в собственности.

Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал, были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может, является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом^[11].

Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании персонала.

В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых показателей фирмы.

Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:

Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к достижениям отдельного сотрудника;
Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.

Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.

Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала: организационные и морально-психологические (таблица 1).

Таблица 1

Неэкономические методы мотивации персонала

Метод	Краткая характеристика метода
Организационные методы
Участие в делах организации	Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.
Приобретение новых знаний и навыков	Работники становятся более независимыми, самостоятельными, они будут уверены в завтрашнем дне.
Обогащение содержание труда	Предоставление людям более содержательной, важной, интересной и социально значимой работы.
Морально-психологические методы
Профессиональная гордость	Давать сотрудникам такую работу, с которой могут справиться только они, доверить им ответственность за результаты работы над проектом.
Присутствие вызова	Задание должно содержать долю риска и возможность добиться успеха. У работника должна быть возможность показать свою компетенцию.
Признание	За особые успехи в труде, работника можно наградить ценным подарком, почетной грамотой, занесением на Доску почета, присвоением звания в рамках организации.
Высокие цели	Любое задание должно содержать в себе элемент вызова, чтобы добившись успеха, человек желал добиться новой, более серьезной цели.
Атмосфера взаимного уважения (доверия)	Внимательное отношение со стороны руководства и коллег создает такую атмосферу, что человеку хочется приходить на работу и достигать целей вместе с теми, кто его окружает.

С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20%^{^[12]}. Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой^[13].

Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным способам мотивации из-за желания сэкономить на них и получить бесплатный результат. На практике оказывается, что бывает сложно подобрать действенный метод, с помощью которого удастся повысить мотивацию персонала, не изменяя фонд оплаты труда. Даже казалось бы хороший метод в неправильной интерпретации и при неверном применении может наоборот, демотивировать сотрудников. Предлагается рассмотреть опыт ООО «Информационная служба «Красный телефон», которая располагается в Москве. Её генеральный директор Виктор Нечипоренко предлагает следующие методы нематериальной мотивации, которые используются у них в компании^{^[14]}:

Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача была выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-то удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник получает возможность контролировать свой рабочий процесс, выстраивать его удобным образом для себя, что позволит поднять работоспособность и удовлетворение результатами работы.
Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было удобно и приятно работать в организации. Если он сомневается в правильности своего выбора места работы, то ожидать от него полной самоотдачи не стоит. Поэтому можно дать сотруднику возможность работать не на полную ставку, пока он не поймет в какой организации ему работать приятнее.
Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает возможность работать над своим собственным проектом, то его статус становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным, растет в своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно переименовать её для этого сотрудника. Организации не важно, кто будет работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно, чтобы работа была выполнена качественно и в срок.
Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник приглашен на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального персонала организации.
Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с какими клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск, какие бонусы получать за хорошую работу.
Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно помочь в решении личной проблемы, а для сотрудника это будет жизненно важно. Такая помощь позволит повысить лояльность сотрудника к организации.
Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у сотрудника его мнение по какому-либо вопросу, то он таким образом дает понять ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при всех.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме. Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Глава 2. Система мотивации персонала в ПАО Сбербанк

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО Сбербанк

Публичное акционерное общество "Сбербанк России" является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями "Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР", "Сбербанк РСФСР", в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 29 мая 2015 года наименование Банка изменен на Публичное акционерное общество "Сбербанк России", ПАО Сбербанк.

Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации.

Полное фирменное название Банка: Публичное акционерное общество "Сбербанк России".

Сокращенное фирменное название Банка: ПАО "Сбербанк".

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Органами управления ПАО "Сбербанк" являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления Банка.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

2) размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

8) выдачу банковских гарантий;

9) переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Общее собрание акционеров

Аппарат управления

Наблюдательный совет банка (17 директоров)

6 представителей

Банка России;

2 представителя

Сбербанка

России;

8 независимых

директоров;

1 внешний.

Правление банка

13 членов

Комитеты при Наблюдательном совете

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по стратегическому планированию

Комитет по аудиту

Президент,

Председатель

правления

Банком

Рисунок 5. Структура органов управления ПАО «Сбербанка России»

Кредитование является приоритетным направлением деятельности ПАО «Сбербанк России». Как показали результаты анализа активов, в течение исследуемого периода 2015-2017 гг. операции кредитования в коммерческом банке имели значительное развитие, что подтверждается ростом остатков чистой ссудной задолженности в структуре активов ПАО «Сбербанк России». При этом, необходимо рассмотреть объемы кредитования в течение года и определить динамику и структуру кредитов по срокам, видам кредитов, эффективности кредитования и т.д.

Рассмотрим динамику объемов и структуры кредитов, выданных ПАО «Сбербанк России» в разрезе сроков кредитования в таблицах 1 и 2.

В таблице 1 представлены кредиты, выданные ПАО «Сбербанк России» по срокам за период 2016-2018 гг.

Таблица 1

Кредиты, выданные ПАО «Сбербанк России» по срокам в динамике за 2016-2018 гг., (млн.руб..)

Срок кредита	2016	2017	2018	Изменение 2018/2016
Срок кредита	2016	2017	2018	абс. млн.руб.	%
до 1 года	3289612	2567883	2216449	-1073162	-32,6
от 1 года до 3 лет	7643708	7838288	10100652	2456944	32,1
Свыше 3 лет	5936484	5815451	5150756	-785728	-13,2
Итого	16869803	16221622	17466111	596308	3,5

Согласно таблицы 1, наиболее популярными являются среднесрочные кредиты – от 1 года до 3 лет: темп роста данных кредитов составил 32,1%, они возросли на 2456944 млн.руб. и составили 10100652 млн.руб.

Краткосрочные кредиты сроком до 1 года за 2016-2018 гг. сократились на 1073162 млн.руб. и составили 2216449 млн.руб. Кредиты сроком свыше 3 лет сократились на 785728 млн.руб.и составили 5150756 млн.руб.

Всего сумма выданных кредитов составила в 2018 году 1746611 млн.руб., что на 596308 млн.руб. выше, чем в 2016 году. Темп роста за 2016-2018 гг. составил 3,5%.

Структура кредитов, выданных ПАО «Сбербанк России» по срокам кредитования за исследуемый период 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура кредитов, выданных ПАО «Сбербанк России» по срокам за 2016-2018 (%)

Срок кредита	2016	2017	2018	Изменение 2016/2018
до 1 года	19,50	15,83	12,69	-6,82
от 1 года до 3 лет	45,31	48,32	57,83	12,52
Свыше 3 лет	35,19	35,85	29,49	-5,70
Всего	100,00	100,00	100,00	Х

Структура кредитов в 2018 году по сравнению с 2016 годом значительно изменилась: возросла доля кредитов сроком от 1 года до 3 лет на 12,52% и составила 57,83%. Доля кредитов, выданных на срок до 1 года, снизилась на 6,82% и составила 12,69%, доля кредитов сроком свыше 3 лет снизилась на 5,7% и составила 29,49%.

Увеличение доли кредитов сроком от 1 года до 3 лет является положительной характеристикой структуры кредитов, так как показывает, что банк может себе позволить выдавать не самые рисковые кредиты под достаточно высокий процент.

Развитие кредитов свыше 3 лет по сравнению с кредитами до 1 года является тенденцией на возможное увеличение доходов банка в будущем.

Таким образом, в течение исследуемого периода операции кредитования возрастали. Это говорит о том, что возрастали также риски кредитования, учитывая то, что кредитование является видов операций с наиболее высокими рисками в банковской деятельности.

Соответственно, необходимо рассмотреть основные риски кредитования, которые характеризуются динамикой просроченной задолженности по кредитам. Рассмотрим в таблице 3 динамику просроченной задолженности по кредитам, выданным ПАО «Сбербанк России» в 2016-2017 гг.

Таблица 3

Просроченная задолженность и проценты по предоставленным ПАО «Сбербанк России» кредитам за 2016-2018 г.г.(млн.руб.)

Показатели	2016	2017	2018	Изменение 2018/2016
Показатели	2016	2017	2018	Абс.	%
Просроченная задолженность	281620	332537	250936	-30684	-10,9
Просроченные проценты	485956	515854	662542	176586	36,3
Всего	767576	848391	913478	145902	19,0

Как можно увидеть из таблицы 3, просроченная задолженность по кредитам, выданным ПАО «Сбербанк России», возрастает: по сравнению с 2016 годом, просроченная задолженность возросла на 145902 млн.руб, в основном за счет роста просроченных процентов. Одной из причин значительного увеличение уровня просроченных процентов является увеличение процентной ставки по кредиту на конец рассматриваемого периода.

Кроме того, можно рассмотреть долю просроченной задолженности в совокупности выданных кредитов в таблице 4.

Таблица 4

Доля просроченной задолженности в общей структуре задолженности по кредитам ПАО «Сбербанк России» (млн.руб.)

Показатели	2016	2017	2018	Изменение 2018/2016
Задолженность по кредитам, млн.руб.	16869803	16221622	17466111	596308
в том числе просроченная задолженность, млн.руб.	767576	848391	913478	145902
Доля просроченной задолженности, %	4,55	5,23	5,23	0,68

Как можно увидеть из таблицы 4, доля просроченной задолженности в структуре выданных кредитов ПАО «Сбербанк России» за период с 2016-2018 гг. возросла на 0,68% и составила 5,23%.

Таким образом, рост просроченной задолженности по выданным кредитам приводит к снижению уровня ликвидности и доходности Банка. В целях управления кредитным риском банк проводит комплексную оценку финансового состояния заемщиков.

Соответственно, рост данного показателя свидетельствует о снижении качества кредитного портфеля ПАО «Сбербанк России», необходимы мероприятия по совершенствованию кредитного мониторинга в банке.

2.2.Анализ системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк»

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в ПАО «Сбербанк», выявим её недостатки и предложим свои рекомендации.

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

В Сбербанке существует Система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка.

Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ-менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.

Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2018 году рост зарплат составил не менее 8 %, а в ряде регионов – до 12 %. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11 % по сравнению с прошлым годом.

Корпоративные льготы для сотрудников ПАО «Сбербанк» включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

Новая Программа ДМС дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Так, «Адресный скрининг» предусматривает профилактические обследования для выявления сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и оценку риска их развития. Данная Программа разработана на основе международных стандартов скрининга и включает тесты с высоким индексом доказательных рекомендаций. Опция «Стоматология. Профилактика» направлена на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) дает возможность сотрудникам получить возмещение 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения тяжелых заболеваний.

Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20 % стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику. Эта инициатива обеспечивает комплексную медицинскую защиту семьи сотрудника и повышает эффективность расходов Сбербанка в расчете на одного застрахованного.

Программа ДМС Сбербанка охватывает всех сотрудников, прошедших испытательный срок (таблица 6).

Таблица 6.

Анализ количества участников Программы ДМС Сбербанка

	2015	2016	2017	2018
Количество участников Программы, человек	77 000	276 000	271 000	260 046
Объем финансирования Программы, млн рублей	850	2 341	2 594	2 745

В 2016 году запущен проект создания ИТ-платформы (экосистемы) управления здоровьем сотрудников Группы Сбербанк, который будет представлять личный страховой кабинет ДМС «Мое здоровье» (www.mzdorovie.com), где каждый сотрудник сможет уточнить условия его Страховой программы и почерпнуть полезную информацию о здоровом образе жизни.

Сбербанк предоставляет корпоративные пенсии через НПФ Сбербанка. Объем финансирования корпоративной Пенсионной программы в 2018 году увеличился на 35,3 % и составил 3,6 млрд рублей, а количество участников увеличилось до 167 тыс. человек (таблица 7).

Таблица 7.

Анализ количества участников Корпоративной пенсионной программы Сбербанка

	2015	2016	2017	2018
Количество участников Программы, человек	117 000	136 000	155 000	167 000
Объем финансирования Программы, млн рублей	2 138	2 611	2 660	3 600

В Сбербанке также действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. В 2018 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 177-летия Сбербанка.

Важное место в системе мотивации персонала занимает возможность обучения и развития сотрудников. В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка, а также обеспечивает условия для самостоятельного развития в процессе работы.

В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:

Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.
Решение проблем и системность мышления – способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.
Управление результатом и ответственность – способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.
Инновационность и digital skills – умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям.
Развитие командного духа и сотрудничество – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и «бирюзовых» организаций.
Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.

Внедрение новой модели компетенций произошло в 2017 году и затронуло не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.

Обучение и развитие специалистов и руководителей в ПАО «Сбербанк» синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах.

Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инновационность.

Среди ключевых программ для руководителей, которые проводятся в Корпоративном университете Сбербанка, можно выделить:

развитие руководителей высшего звена (реализуется совместно с LBS);
Сбербанк 500 (реализуется совместно с INSEAD);
Сбербанк Мини-МВА.

Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.

Таким образом, в ПАО «Сбербанк» сегодня существует ряд способов стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и неденежные стимулы. Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении.

Выделим основные черты мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк».

Во-первых, для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки.

Во-вторых, корпоративные льготы для сотрудников ПАО «Сбербанк» включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.

В-третьих, значимое место в системе мотивации персонала занимает возможность обучения и развития сотрудников.

Проведенный анализ мотивации персонала сотрудников ПАО «Сбербанк» позволил выделить ряд проблем действующей системы мотивации:

- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;

- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

2.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации в ПАО «Сбербанк»

Совершенствование системы мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк» с целью снижения уровня текучести кадров рекомендуем проводить в двух основных направлениях:

- - 1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка.
    2. Внедрение системы наставничества для новых сотрудников.

Рассмотрим данные рекомендации подробнее.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов:

бонусы от объема продаж,
бонусы за качество выполнения работы,
бонусы за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные),
бонусы за выслугу лет.

Данная бонусная система представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Бонусная система для Тамбовского отделения ПАО Сбербанк

Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей:

- повышение качества обслуживания;

- увеличение производительности труда;

- выполнение специальных обязательств;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте.

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия.

Во-первых, необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

Во-вторых, при обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-третьих, система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

В-четвертых, следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.

В-пятых, бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника.

Для сотрудников ПАО «Сбербанк» необходимо ввести бонусную систему оплаты труда. Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему. Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка. Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж.

Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 8. Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 8

Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам ПАО «Сбербанк»

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам в %
от30000 до 50000 руб.	3
от 51000 до 100000 руб.	5
от101000 до 300000 руб.	7
От 301000 до 500000 руб.	10
От 501000 до750000 руб.	15
от 751000 до 1000000 руб.	20

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии.

В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 7

Таблица 9

Показатели премирования за качество обслуживания клиентов

в ПАО «Сбербанк»

Количество баллов	% премии
От 5 до 4	3
От 4 до 3	2
От 3 до 2	0,5

Бонусы за выслугу лет могут быть рассчитаны в качестве надбавки. Система расчета представлена в таблице 10. Стаж работы исчисляется на начало года один раз.

Таблица 10

Система расчета бонусов за выслугу лет для сотрудников

ПАО «Сбербанк»

Стаж непрерывной работы	Сумма надбавки, руб.
От 1 до 2 лет	1000
От 2 до 3 лет	2000
От 3 до 4 лет	3000
От 4 лет	4000

Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка:

за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы;
за невыполнение трудовых обязанностей;
за нарушение трудовой дисциплины;
за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.

Таким образом, предложенная бонусная система будет способствовать повышению показателей работы сотрудников, а также поможет снизить текучесть кадров.

Далее рассмотрим систему наставничества для новых сотрудников ПАО «Сбербанк». Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе. Для этого целесообразно провести обучение руководителей инструментам развития сотрудников. Отдельное внимание необходимо уделить преемственности руководителей. При замещении позиций необходимо отдавать предпочтение внутренним сотрудникам. Основные составляющие системы наставничества для ПАО «Сбербанк» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Основные составляющие системы наставничества ПАО «Сбербанк»

Компоненты системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Структура наставнического комитета	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Количество наставников	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регулирование наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Тренинги, собрания , занятия , уроки
Стимулирование	Материальное стимулирование – доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника.

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель берёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их.

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 12.

Таблица 12

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в ПАО «Сбербанк»

Составляющие системы наставничества	Оценки (1 – самая низкая оценка, 10 – самая высокая оценка)
Составляющие системы наставничества	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Контингент наставников								+	+	+
Диапазон наставничества					+	+		+
Регламентация наставничества						+	+			+
Организация системы наставничества								+	+	+
Стимулирование наставничества							+	+		+
Повышение квалификации наставников			+		+			+

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А – самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников. После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку – А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей – В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов.

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 13.

Таблица 13

Программа индивидуального наставничества

в ПАО «Сбербанк»

Цель программы

Направление наставничества

Знакомство

Знакомство:

Историей и культурой банка ;
Правилами внутреннего распорядка дня ;
Особенностями отделов;
коллективом, его историей и традициями;
возможностями карьерного роста;
условиями системы повышения;

- системой стимулирования и льгот

Оказание помощи

Оказание помощи при:

вхождении в темп и ритм работы;
социально-психологической адаптации в коллективе;
освоении должностных обязанностей;
приобретении практических знаний, навыков, умений;
выявлении и понимании личной мотивации;
решении личных проблем.

Данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод – закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач – задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 14.

Таблица 14

Карта систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника ПАО «Сбербанк»

Факторы эффективности

Ранг

Факторы не эффективности

Ранг

Усвоение знаний и

преемственность опыта подопечными

Невыполнение плана подопечными

Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными

Снижение операционных доходов и

показателей эффективности

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой – факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 – фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их.

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала. Мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в ПАО « Сбербанк».

В настоящее время актуальной проблемой, стоящей перед ПАО «Сбербанк» является значительный уровень текучести кадрового состава, отражающий процесс изменения кадрового состава, который объясняется непрерывным увольнением одних сотрудников и приходом других молодых специалистов или опытных экспертов.

Анализ мотивации персонала ПАО «Сюербанк» показал, что в ПАО «Сбербанк» сегодня существует ряд способов стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и неденежные стимулы. Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении.

Мы выделили основные черты мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк».

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО « Сбербанк» и дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала мы считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Список ИСПОЛЬЗУЕМОЙ литературы

Артемцева Н. Г. О связи созависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 25.10.2019).
Афанасьева Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании // Основы ЭУП. – 2013. – №5 (11) . – С.61-65.
Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.10.2019)
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242
Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19.
Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133
Корзенко Н.И., Хорева Алена Сергеевна Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С.127-128
Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. - [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah(дата обращения: 18.10.2019)
Леонтьев Д. А. Понятие мотива у А.Н.Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета. — 2016.— №2 — С. 3-18.
Мешков Н.И., Мешков Д.Н. Мотивация личности как ключевая проблема психологии // Интеграция образования. 2015. №1 (78). С.37-43
Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов / А.Ю. Лизнёва // Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики: материалы Шестнадцатых Друкеров. чтений., 2013. – Новочеркасск, 2013. – С.299-304.
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с.
Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с. 77
Подольский, Д.А. Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д.А. Подольский. – СПб. : Питер, 2013. - 160 с.
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. – М. : Инфра-М, 2014. - 394 с.
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.
Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнеспространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115.
Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с.
Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с.
. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.
Подковыркина О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда в российском государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016. — №28. – С.54.
Прохорова М.В., Баранова А.А. Роль денежной мотивации в потребностной сфере работников фармацевтического бизнеса// Вестник БГУ. 2014. №1. С. 1 - 6
Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией// Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4) [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://naukaip.ru/wp-content/uploads/2017/12/%D0%9A-75-%D0%A7%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2.pdf (дата обращения: 25.10.2019).

Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с. ↑
Артемцева Н. Г. О связи созависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf (дата обращения: 25.10.2019). ↑
Соломандина Т.О. “Иерархия потребностей и мотивация персонала” - с. 57 ↑
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252. ↑
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с. ↑
Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией// Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4) [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://naukaip.ru/wp-content/uploads/2017/12/%D0%9A-75-%D0%A7%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2.pdf (дата обращения: 25.10.2019). ↑
Соломандина Т.О. “Теоретические основы мотивации персонала” - с. 7. ↑
Сост. по: Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с. ↑
Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.10.2019) ↑
Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133 ↑
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252. ↑
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95. ↑
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242 ↑
Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19. ↑