Теория менеджмента Построение организационных структур ООО "УФА-КПДСТРОЙ"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Структура организации должна быть ориентирована на реализа­цию ее стратегии. Так как периодически стратегия и планы меня­ются, то и организационная структура требует адекватных измене­ний. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется кон­фликт между сложившимися управленческими схемами и по суще­ству новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осущест­вляется это прежде всего на основе определения новых приорите­тов в развитии организации.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации. Правильное соотношение полно­мочий и ответственности, четкая регламентация дея­тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Целью курсовой работы явилось исследование видов организационных структур с точки зрения различий между ними, рассмотрение преимуществ и недостатков различных их видов.

Задачами курсовой работы явились: изучение понятия организационной структуры, требований, предъявляемых к построению эффективной оргструктуры, изучение факторов, влияющих на формирование оргструкутры организации, изучение различных типов оргструктур, их преимуществ и недостатков, изучение практики построения эффективной оргструктуры на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность организационной структуры и факторы ее определяющие

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Организационная структура — это состав (специализация), взаи­мосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих под­разделений и отдельных должностей.

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно зна­ние факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на струк­туру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами оп­ределяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управ­ления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за дости­жение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического раз­вития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализа­ции этих целей усиливаются и организационно выделяются необ­ходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость при­обретает не только вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие за­дачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертика­ли. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства орга­низации. Это определяет форму организационной структуры и эф­фективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (мар­кетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являют­ся функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структу­ры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), ха­рактер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и произ­водства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирова­ния производства; размеры и территориальное размещение производ­ства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредствен­но, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, тех­нология управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточне­ния, корректировки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном имен­но структура управления определяет состав должностей и требова­ния к качествам работников.

Внедрение АСУ и АРМ влияет на структуру управления, как в плане появления новых подразделений (информационного обслу­живания), так и в сокращении работников отдельных подразделе­ний (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все эти нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры опреде­ляется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организаци­онной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подраз­делений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления прихо­дится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учиты­вать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от осо­бенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование ре­альной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

1.2. Требования, предъявляемые к организационной структуре

При разработке организационных структур необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управле­ния должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответствен­ности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рацио­нального разделения и кооперации труда между звеньями и уров­нями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; не­обходима работа над определением стратегии, связанной с буду­щим развитием производства и управления. С этой целью в орга­низационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования произ­водства, изменением внешних условий, появляющимися диспро­порциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к вос­приятию корректирующих воздействий. На практике это может до­стигаться с помощью создания временных целевых групп (подраз­делений), службы развития и т.п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множест­венность и противоречивость интересов участников процесса уп­равления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинте­ресованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров пар­тий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного произ­водства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необхо­димым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплек­тующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует зна­чительных складских площадей и дополнительных расходов. Про­тиворечия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутство­вать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Это можно достичь введением в структуру юридической и социо­логической служб соответствующего специалиста, организацией со­ветов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся со­ставом кадров, оборудования, формальными и неформальными уп­равленческими связями и многими другими чертами. Поэтому раз­работка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориен­тировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способст­вовать наиболее рациональному осуществлению процессов управ­ления, повышению производительности труда управленческих ра­ботников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных меро­приятий, в том числе созданием подразделений, в функции которо­го входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

1.3. Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу форми­рование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего пред­приятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиа­лы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осу­ществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются едини­цей под названием коммерческое управление. На крупных пред­приятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отде­лы и службы управления разделяются на следующие главные груп­пы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования подразделенческих управленческих единиц, то в этом процессе исполь­зуются эти же методы или какие-либо другие, отвечающие кон­кретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для пред­приятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и кон­троль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функций и их количество. Напри­мер, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить техни­ческие исследования. Преимущества метода разделения по функци­ям следующие:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным гео­графическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широ­кой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкрет­ных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управле­ния объединяются в цепь основных групп (блоков):

Первая — структурные подразделения, ведающие объектами уп­равления. Главная проблема при этом не превысить масштаб уп­равляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подраз­деления для руководства небольшим количеством объектов, с другой;

Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);

Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хо­зяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное стро­ительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);

Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа коллегия, президи­ум, совет и т.д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре то­варов зависит от технологических, транспортных и функциональ­ных возможностей. Таким -образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе то­варов. Такая единица осуществляет функции производства, снаб­жения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от дру­гих управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделе­ние на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использова­ние преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

- независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

- не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

- узкая специализация руководителя управленческой единицы ус­ложняет управление им различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Ис­пользуется на предприятиях, имеющих дело с различными группа­ми потребителей. Каждая управленческая единица специализирует­ся на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осущест­вляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требова­ниями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эф­фективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет наби­рать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности раз­личных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на про­изводственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткаче­ство, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа воз­можно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать воз­можности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непо­средственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаружи­вается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение ко­ординации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализа­ции руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производст­венных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, ве­черние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, ко­торый подчиняется генеральному директору. Администраторы каж­дой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требова­ний. Этот метод используется при организации управления произ­водством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответст­вии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо пред­приятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внут­ренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопроса­ми могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К пре­имуществам данного метода относится следующее:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрокра­тических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распреде­лении работ по географическим районам. Однако крайности в при­менении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации дея­тельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полно­мочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическо­му признаку более подходяще для формирования внешних торго­вых отделений. Например, можно таким образом разделить внеш­неторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения орга­низации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различ­ные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной струк­туры управления. Например, одновременно с использованием ме­тода разделения по этапам производства такие функции, как фи­нансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления используют различные методы разде­ления, что позволяет избежать недостатков каждого метода в от­дельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и страте­гии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организа­ционной структуры любой организации основывается на таких ме­тодах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соот­ветствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

1.4. Виды организационных структур

В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, ко­торые позволяют свести все действующие оргструктуры к сравни­тельно небольшому числу их разновидностей.

Функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного под­разделения соответствуют наиболее важным направлениям деятель­ности всей организации. При формировании организационной структуры организация делится на традиционные функциональные блоки — это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 1). В свою очередь при необходимости эти отделы подразделя­ются на мелкие функциональные подразделения.

Рис.1. Фрагмент функциональной структуры

К преимуществам функциональной структуры органи­зации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации;

2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материаль­ных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем эта структура не лишена и недостатков и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализа­ции своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. И еще важным отрицательным моментом яв­ляется то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную струк­туру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действу­ющих в стабильных внешних условиях и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных про­изводственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры (рис. 2-4) позволяют организа­ции уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпус­кающая один продукт или ориентирующаяся на одного потребите­ля, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. И еще один поло­жительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Рис. 2. Продуктовая структура.

Рис. 3. Структура, ориентированная на потребителя.

Рис. 4. Региональная структура.

Вместе с тем возможный недостаток — это увеличение затрат вслед­ствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Большинство фирм перешли к дивизиональным структурам эво­люционным путем, т.е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, ха­рактеризующимся отсутствием бюрократической регламентации де­ятельности органов управления, применением проектных и мат­ричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управля­ющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэто­му в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных орга­нов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формиро­вании адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицирован­ные сотрудники организации с целью осуществления сложного проекта, то есть так называемый принцип «мозговой атаки». По за­вершению проекта, подобная организация, как правило, распуска­ется. Примером таких организаций могут служить разработки про­грамм перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г.А. — 500 дней и командой под ру­ководством Шаталина С.С. концепция и программа «Переход к рынку». Основное преимущество подобной организации то, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная организация характеризуется тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководите­ля проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры — это ее сложность.

Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органичес­кими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных опера­ций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Западные специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Рас­ширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимо­связей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиа­лов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь это приводит к росту административно-управленчес­ких расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обу­словлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Од­нако структурная дифференциация, свойственная крупным фир­мам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организацион­ных подразделений.

В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совер­шенствование процессов управления, а также разгрузка работы зве­ньев и органов высшего уровня управления;

2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств — хозяйственных подразделений фирм;

3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;

4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокраще­ние уровня издержек производства продукции и услуг;

5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности органи­зационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленчес­кой работы, которая характеризуется общей работой. Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов отно­сится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоян­ных и временных задач. Рассмотрение опыта построения организационных структур пока­зывает, что формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды органи­зации. Это является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими осо­бенностями конкретной организации. Создание современной эф­фективной управленческой структуры должно опираться на науч­ные методы и принципы построения организационных структур.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "УФА-КПДСТРОЙ"

2.1. Общая характеристика организации

На сегодняшний день в Башкортостане практически нет населенных пунктов, где строителями не использовались или не продолжают использоваться материалы ООО “Уфа-КПДстрой» – независимо от того возведение это жилья или обустройство какого-либо производства. Кроме того, на заводе осваиваются новые технологии выпуска продукции.

Предприятие ООО “Уфа-КПДстрой» занимается производством и реализацией стройматериалов, строительством жилых домов.

Основными заказчиками на продукцию являются Государственное унитарное предприятие инвестиционно-строительный комитет ГУП ИСК, УКС КМ РБ. Объем производимой и отпускаемой для них продукции составляет около 80%. Домодетали серии 121-У (Трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой) в РБ производит только ООО “Уфа-КПДстрой». Основная часть продукции потребляется на территории республики.

Поставщики сырья и материалов, на которых приходится более 50% всех поставок: цемент: ООО “Ирис” г. Уфа, ООО “Мари” г. Уфа, ООО “КПД” г. Уфа, металл: ООО “Омита” г. Екатеринбург, песок, гравий: ООО “Уфимский речной порт”, керамзит: ГУП “Шакшинский керамзитовый завод”.

Рынки сбыта и использования продукции: детали КПД: ООО “Уфа-КПДстрой» - 99,4%, промжелезобетон: ООО “Уфа-КПДстрой» - 47%, ПАО “Промстройбыт” - 8,6%, Прочие организации – 27,2%.

Таким образом, 99,4 % деталей КПД и 47 % промышленного железобетона предприятие использует для строительства домов, остальную часть продукции продает на сторону.

Объем инвестиций, направленных на реконструкцию производства, техническое перевооружение, строительство новых объектов: в 2017 г. – 1806,1 т.р. (на газификацию и приобретение механизмов), в 2018 г. – 3018,0 т.р. (то же).

Расчленение предприятия на производственные подразделе­ния (цехи, участки, службы), принципы их построения, взаим­ной связи и размещения принято называть производственной структурой предприятия. Производственная структура ПАО “Уфа-КПДстрой» представлена на рис.5.

Участки по строительству объектов

Основные цеха

Цех № 1 - производство изделий КПД

Цех № 3 – промжелезобетон, бытовые изделия, товарный бетон

Цех № 5 - товарная арматура

Вспомогательные цеха и участки

Цех № 4 – цементно-сырьевой склад

Цех № 6 – энергетическая служба

Цех № 7 – цех отгрузки

Цех № 8 – ремонтно-механическая служба

Цех №2 Ремонтно-строительная механическая группа

Техническая инструкция по качеству

Заводоуправление

Охрана

Столовая

Медпункт

транспортный участок

Рис.5. Производственная структура ПАО “Уфа-КПДстрой»

Производственная структура предпри­ятия определяет разделение труда между отдельными его частя­ми, т. е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства. На предприятии ПАО “Уфа-КПДстрой» производство продукции организовано в трех основных цехах: производство изделий КПД, промжелезобетон, бытовые изделия, товарный бетон, товарная арматура. Кроме основных цехов на предприятии функционируют вспомогательный цеха: цементно-сырьевой склад, энергетическая служба, цех отгрузки, ремонтно-механическая служба, ремонтно-строительная механическая группа. На предприятии функционируют также столовая, служба охраны и медпункт.

2.2. Управленческий анализ деятельности предприятия

В процессе подготов­ки, принятия и организации вы­полнения управленческих решений на ПАО “Уфа-КПДстрой» принимают участие все категории работников аппарата управления: руко­во­дители, специалисты и технические исполнители. Общее состояние руководства предприятием достаточно демократично (см. табл. 1). Готовность к переменам имеется, работоспособность высокая.

Таблица 1

Обследование общего руководства организации

Факторы управленческого потенциала	Характеристика
1	2
Организационный климат (желание реагировать): 1) характер мышления	Руководитель предприимчив, хороший организатор
2) полномочия	Обладает высоким уровнем полномочий
2. Компетенция (способность реагировать): 3) таланты (способности)	Среди личных качеств руководителя необходимо отметить следующие: целеустремленность, желание вывести предприятие на лидирующие позиции
4) умения/знания	Большой опыт в технологии производства, постоянное обучение по специализированным журналам способов стратегического управления кампанией
5) метод решения проблем фирмы	Разный, как директивный (на основании издания внутренних приказов, распоряжений), так возможность решения дел в различных инстанциях
6) информация, используемая для управления	Отчеты (внутренние), приказы (внешние), СМИ
7) организационная структура	Линейная.
8) процедура решения проблем фирмы	При обнаружении проблем создается группа, которая пытается найти оптимальное решение. Возможные варианты представляются директору, который выбирает оптимальный, обговаривает возможность такого решения проблем со специалистами предприятия и назначает ответственного за исполнение.
9) определение должностных обязанностей	В соответствии с технологическими требованиями (к производственным специалистам), на основании стандартных должностных инструкций (к специалистам управления)
10) технические средства, облегчающие принятие решений	Отсутствуют
11) стиль управления	Смешанный.
2. Возможность действовать (диапазон реакции): 12) личная работоспособность	Высокая
13) манера работать	Старается быть в курсе современных проблем. В отношении с подчиненными больше доброжелательный
14) вознаграждение и экономические стимулы	Выплаты премиальных, социальные пакеты (страховки, путевки), иногда – объявление благодарности
15) определение объема работы	В соответствии с переданными полномочиями
16) наличие кадров	Штат укомплектован
17) рычаги руководства	Экономический

Анализ динамики объема реализации продукции представлен в таблице 2.

Таблица 2

Основные факторы, определяющие объем реализации продукции

№ п/п	Показатели	2017 год	2018 год	Изменение (+,-)	Изменение, %
1	2	3	4	5	6
1	Объем реализации (в сопоставимых ценах), тыс.руб.	2755,7	5792,4	3036,7	110,2
2	Среднесписочная численность персонала, чел.	463	609	+146	31,53
3	Материальные затраты (в сопоставимых ценах), тыс. руб.	982	1762	+780	79,43
4	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2154,3	2559,1	404,8	18,8
5	Производительность труда, тыс. руб.	162,1	222,8	60,7	37,4
6	Материалоемкость продукции, руб.	0,36	0,3	-0,06	-16,67
7	Материалоотдача, руб.	2,81	3,29	0,48	17,08
8	Фондоотдача, руб.	1,28	2,26	0,98	76,95
9	Фондоемкость продукции,руб.	0,78	0,44	-0,34	-43,49

Объем реализации продукции увеличился в отчетном году по сравнению с базисным годом на 3036,7 тыс.руб. Среднесписочная численность персонала также растет, но меньшими темпами, чем производительность труда. Материалоемкость продукции уменьшилась на 0,06 руб., следовательно, удельный вес материальных затрат в объеме реализации уменьшился.

2.3. Маркетинговый анализ деятельности предприятия

Проведем анализ основных конкурентов предприятия.

1. ПАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения: выпуск комплектов крупнопанельных домов серии 90 ЩС;
ж/б изделия общестроительного назначения (сваи, плиты и т.п.).

2. ПАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения Основные виды продукции - продукция производственно-технического назначения: канальные плиты; лестничные марши; лестничные площадки; лестничные ступеньки, перемычки; плиты балконные, карнизные, дорожные; прогоны, проступи; фундаментные блоки; детали КПД; промжелезобетон; бетонные изделия; товарный бетон; товарный раствор; товарная арматура; товарные з/детали; товары народного потребления; элементы забора.

3. Казанский ДСК: разработка конструкции жилых домов на базе типовых серий 90 и 121 в целях улучшения их комфортности и архитектурного облика, освоение производства несущих конструкций для домов универсальной каркасной безригельной системы, расширение производства пенобетонных стеновых материалов для домов с многослойными плитами, отвечающими повышенным требованиям по теплозащите, внедрение линий отечественного производства по выпуску мелкоштучных изделий методом вибропрессования и экструзионных пустотных плит перекрытий на длинномерном стенде.

Анализируемое предприятие является единственным в Башкортостане, производящее трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой, выгодно отличается этим от своих основных конкурентов. Далее проведем оценку соперничества между фирмами внутри отрасли. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Таблица 3

Основные конкуренты ООО «Уфа-КПДстрой»

Фирма-конкурент	Место расположения
ПАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения	г. Саратов
ПАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения	г. Пенза
Казанский ДСК	г. Казань

Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Как видим большое количество конкурентов на внутреннем и внешнем рынках способствует постоянному контролю конкурентоспособности продукции.

Таблица 4

Анализ конъюнктуры рынка

Вопрос	Ответ
1	2
1. Какова степень насыщенности рынка?	Высокая
2. Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2-5 лет?	Возможно рынок еще увеличится в ближайшие 5 лет
3. Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка	Увеличение строительства жилья
4. Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?	Возможно увеличение доли рынка, если не появятся новые конкуренты
5. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?	Да. Большое количество производителей, предлагающих одноименную продукцию.
6. Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?	Спрос растет
7. Какие имеются возможности для сегментации рынка?	Сегментация по товарам: А- строительные материалы Б – строительство жилья В –разработка проектов Сегментация по социально-демографическим признакам: С – взрослое население со средним уровнем доходов D – взрослое население с высоким уровнем доходов Сегментация по географии распространения: Е – реализация на внутреннем рынке (Башкортостан) F – сегментация на внешнем рынке - Россия
8. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах?	Жилищно-коммунальный комплекс является развивающимся.
9. Динамика рентабельности потребляющих рынков?	Уровень рентабельности строительных организаций - высокий

Сделаем анализ сильных и слабых сторон конкурентов ООО «Уфа-КПД-строй» (см. табл.5).

Таблица 5

Анализ конкурентов

Вопрос	Ответ
1	2
Кто основные конкуренты организации?	1. ПАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения 2. ПАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения 3. Казанский ДСК
Каковы их сильные и слабые стороны?	Сильные стороны: 1. Разработка проектов жилья наиболее развита на Казанском ДСК 2. Широкий ассортимент 3. Большие финансовые возможности Слабые стороны: 1. Отсутствие доставки
Какие стратегии используют конкуренты?	1. Базовая стратегия: Увеличение объемов реализации 2. Рыночная стратегия: Завоевание рынка 3. Конкурентная стратегия: Дополнительные вложения в продвижение продукции 4. Маркетинговая стратегия: Возможная диверсификация производства
В каком состоянии дела конкурентов – стабильны, на подъеме или идут на спад?	Стабильны. Более 10 лет на рынке
Каковы стратегические намерения конкурентов?	Увеличить объем реализации. Завоевание всего рынка

Положение конкурентов стабильно. Много сильных сторон. Больше финансовых возможностей. Одним из возможных путей преодоления конкурентной борьбы является диверсификация производства на предприятии и увеличение роли маркетинга при принятии управленческих решений.

Таблица 6

Анализ потребителей

Потребители	Объем приобретаемой продукции
	Абсолютн., тыс. руб.	Относит, %
1. Строительные организации	120	18,2
2. Физические лица	360	54,5
3. Розничные магазины строительных товаров	180	27,3
Итого	660	100

Основными потребителями производимой продукции ООО «Уфа-КПДстрой» являются строительные организации региона, физические лица, розничные магазины, находящиеся в крупных городах Башкортостана.

Анализ сегментов рынка представлен в таблице 7. К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести предоставление услуг по доставке товара до потребителя на собственных машинах предприятия. Основным преимуществом на внутреннем рынке для предприятия является его близость к потребителям.

Таблица 7

Анализ сегментов рынка

Сегмент рынка	Количество покупателей	Характеристика потребителей	Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам
1	2	3	4
1. Строительные организации	3	Крупные и средние строительные организации, находящиеся на внутреннем рынке	Стандартное качество продукции, своевременность поставок, необходимые объемы производства. Форма оплаты – безналичный расчет
2. Физические лица	6	Расположение – весь регион (Россия)	Необходимые объемы производства, качество. Предпочтительная форма оплаты –в течении 10 –летнего периода. Заключение договоров.
3. Розничные магазины строительных товаров	4	Преимущественно магазины, находящиеся в крупных городах республики	Требования: доставка на склад магазина по предварительному графику. Оплата – либо безналичный расчет по факту получения товара, либо в течении 10 банковских дней. Требуются гарантии в форме договоров-поставки. Необходимо предоставлять спецификацию качества на каждую партию товара.

Предприятию будет трудно конкурировать с другими производителями аналогичной продукции из-за ограниченности ассортимента, отсутствия широкой рекламы как на республиканском рынке, так и на российском.

Итак, сформулируем основные выводы по анализу функционирования предприятия. Предприятие ООО "Уфа-КПДстрой" является конкурентоспособным предприятием, занимающимся производством и реализацией строительных материалов и строительством жилых домов. Основными конкурентами предприятия являются: ПАО Саратовский завод крупнопанельного домостроения, выпускающий комплекты крупнопанельных домов серии 90 ЩС; ж/б изделия общестроительного назначения (сваи, плиты и т.п.); ПАО Пензенский завод крупнопанельного домостроения, выпускающий продукцию производственно-технического назначения; Казанский ДСК, занимающийся разработкой конструкций жилых домов в целях улучшения их комфортности и архитектурного облика, освоением производства несущих конструкций для домов универсальной каркасной безригельной системы, расширением производства пенобетонных стеновых материалов для домов с многослойными плитами.

Основные конкуренты предприятия отличаются от ООО "Уфа-КПДстрой" большим количеством предлагаемых услуг, но находятся в отдалении от предприятия. Анализируемое предприятие является единственным в Башкортостане, производящее трехслойные стеновые панели с повышенной тепловой защитой, выгодно отличается этим от своих основных конкурентов.

Управленческий анализ показал, что руководство фирмы успешно повышает выручку от реализации предприятия. В основном, повышение выручки от реализации происходит за счет повышения производительности труда, в меньшей степени за счет увеличения численности работающих. Проведенный анализ внешней среды позволил выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия. К конкурентным силам в отрасли можно отнести: наличие широкой рекламы; применение новых технологий; развитие строительства.

Действия организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия конкурентных позиций могут быть следующие: расширение ассортимента производимой продукции; проведение рекламных акций.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО "УФА-КПД СТРОЙ"

3.1. Разработка и внедрение стратегии диверсификации на ООО "Уфа-КПДстрой"

Для проведения стратегии диверсификации, т.е. продвижения на новые рынки сбыта, необходимо снижать затраты, проводить рекламные акции, продвигать товары на рынок.

При этом вся деятельность предприятия должна быть направлена на сокращение затрат.

Необходимыми предпосылками являются:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества, т.е. стратегический контроль (например, доступ к дешевому сырью);

- строительство производственных сооружений эффективной величины;

- строжайший контроль расходов;

- использование возможностей затрат, например, отказ от прямой по­ставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекла­му.

Преимущества стратегии:

а) предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;

б) преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опускать цены ниже, чем затраты второго по эффективности продав­ца;

в) низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

г) низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

д) при появлении продуктов - заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Исходя из современного состояния рынка строительных материалов и жилых домов предлагается использование и реализации стратегии диверсификации с упором на стратегию лидерства в области издержек. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвести­ции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, понижение сбытовых и рекламных из­держек.

На данный момент на предприятии ООО «Уфа-КПДстрой» сложилась определенная система привлечения потребителей (строительных организаций, индивидуальных покупателей), укрепление и развитие которой обеспечит сохранение основных преимуществ предприятия на рынке города Уфы и в регионе в целом, и утверждение в качестве лидера по выпуску строительных материалов и строительству домов. Главными потребителями строительных материалов являются строительные организации. От темпов и тенденций их развития зависят объемы производства и продаж продукции. Главными потребителями жилых домов являются индивидуальные покупатели, от их платежеспособности и возрастания потребностей в жилых помещениях зависит объем продаж предприятия.

Основные способы привлечения потребителей практикуемые на ООО «Уфа-КПДстрой»: вся продукция на заводе реализуется, используя единственный канал товародвижения, – прямая продажа с ООО «Уфа-КПДстрой», как частным лицам, так и строительным организациям. Предприятие применяет различные способы стимулирования сбыта продукции и привлечения к покупке жилых помещений, однако нет четкой системы отслеживания эффективности вложенных средств. Рекомендуем использовать систему планирования расходов на стимулирование сбыта в совокупности с рекламным отделом и отделом сбыта.

Используя дополнительные каналы сбыта путем расширения рекламной деятельности и применения различных способов стимулирования сбыта ООО «Уфа-КПДстрой», скорее всего, увеличит объем реализуемой продукции и соответственно, размер прибыли.

Для кратковременного стимулирования сбыта, рекомендуется использовать следующие мероприятия:

1) Ценовое стимулирование потребителей, использование гибкой системы скидок.

Изделия ООО «Уфа-КПДстрой» - высококачественные и более дешевые, чем у конкурентов, ориентированны на людей среднего достатка и являются более доступными для массового строительства.

Конкретное соотношение объемов потребления и уровень качества различны для каждого вида продукции предприятия и зависит от покупательской способности отдельных видов населения. Для увеличения объемов продаж на предприятии используется стимулирующая система скидок, как для оптовых, так и для розничных покупателей:

- При наличном или безналичном расчете за крупные партии товара оптовым потребителям предоставляется скидка порядка 5% от стоимости продукции

- При покупке продукции на сумму свыше 40000 рублей индивидуальному потребителю предоставляется скидка в размере 10%.

Необходимо поддерживать и развивать существующую на заводе систему ценового стимулирования потребителей.

2) Дополнительное сервисное обслуживание.

ООО «Уфа-КПДстрой» предоставляет для частных покупателей возможность воспользоваться дополнительными услугами по замеру площадей строительных блоков и по доставке продукции.

Большим плюсом можно считать техническое усовершенствование конструкции стеновых панелей, дающих возможность увеличить гарантийный срок на их эксплуатацию.

3) Премии, лотереи, конкурсы и другие рекламные компании являются основными средствами, на которых строится деятельность по стимулированию потребителей. Данные методы способны привлечь внимание большого количества потенциальных покупателей и переманить уже существующих потребителей у конкурирующих фирм. Одним из вариантов стимулирования может быть продажа оконного блока в комплекте с подоконником, либо с комплектом фурнитуры.

Следующим направлением в разработке стратегии диверсификации ООО «Уфа-КПДстрой» является ценообразование. Цена в строительстве представляет собой денежное выра­жение стоимости единицы строительной продукции и опреде­ляется количеством общественно необходимого труда, затра­чиваемого на ее создание.

Механизм ценообразования в строительстве имеет специфи­ческие особенности. Прежде всего, это связано с индивидуаль­ным характером строящихся зданий и сооружений, особенно проявляющимся в гидротехническом строительстве, существен­ной зависимостью стоимости от конкретных, часто неповторяю­щихся условий строительства. Подобные обстоятельства не поз­воляют установить единые отпускные цены на продукцию строи­тельства, как это делается в других отраслях народного хозяй­ства. Поэтому цена на строительную продукцию в подавляющем большинстве случаев определяется в индивидуальном порядке на основе сметной документации в соответствии с объемами ра­бот, методами технологии производства работ и единичных рас­ценок на отдельные виды работ. Поэтому для оценки стоимости строительной продукции разработана специальная система це­нообразования. Действующая система ценообразования в стро­ительстве включает в себя строительные нормы и правила — ч. IV СНиП «Сметные нормы и правила», Государственные федераль­ные сметные нормативы — ГФСН-91, Методические указания, рекомендации и другие сметно-нормативные документы, необ­ходимые для определения сметной стоимости строительства.

Сметная стоимость является основой для определения разме­ра капитальных вложений, финансирования строительства, фор­мирования договорных цен на строительную продукцию, расче­тов за выполненные подрядные строительно-монтажные рабо­ты, оплаты расходов по приобретению оборудования и доставке его на стройки, а также возмещения других затрат за счет средств, предусмотренных сводным сметным расчетом. На осно­ве сметной документации осуществляется учет и отчетность, хо­зяйственный расчет и оценка деятельности строительно-монтаж­ных организаций и заказчиков. Исходя из сметной стоимости, определяется балансовая стоимость вводимых в действие основ­ных фондов по построенным предприятиям, зданиям и сооруже­ниям. Сметная стоимость является основой для расчета технико-экономических показателей проектируемого объекта, обоснова­ния и принятия решения об осуществлении его строительства.

Необходимость оценочной стоимости возникает с первона­чальной идеи сооружения объекта. На предпроектных этапах проектирования определяют ориентировочную (предположи­тельную) стоимость объекта. По мере накопления дополнитель­ных сведений и исходных данных в процессе изысканий, иссле­дований и проектирования возрастают возможности для более точного определения сметной стоимости сооружения объекта. Занижение или завышение расчетной стоимости строительства проектируемого объекта может привести к ошибкам в оценке его экономической эффективности, а следовательно, к неправиль­ным выводам о целесообразности строительства объекта. Точ­ность сметных расчетов зависит от качества и глубины проект­ных проработок как в части основных сооружений, так и в час­ти технологии их возведения, полноты топографических и ин­женерно-геологических изысканий, правильности определения объемов работ, умения достаточно верно оценить производствен­ные условия предстоящего строительства.

В связи с тем, что одной из важнейших задач строительства является сокращение объемов работ, выполняемых непосред­ственно на строительной площадке, из анализа структуры смет­ной стоимости можно сделать вывод, что одним из главных на­правлений повышения эффективности строительства, является прежде всего совершенствование строительных решений: улучшение конструктивно-компоновоч­ных решений, повышение уровня их технологичности, совер­шенствование методов технологии производства работ и орга­низации строительства, что обеспечивает сокращение объемов работ, выполняемых на строительной площадке, ускорение стро­ительства и повышение его эффективности.

Для совершенствования ценообразования на анализируемом предприятии предлагается: применять прогрессивные технологии производства строительных материалов; укладываться в нормативные сроки проведения работ.

Однако, только модернизация мощностей и уменьшение стоимости продукции не приведут к снижению цен. Стоимость недостроенного из-за отсутствия средств жилья увеличивают затраты на обслуживание и охрану. До половины расходов по возведению дома вынуждены нести заказчики. Кроме того, мировой опыт привлечения банковских кредитов упирается в нежелание банков кредитовать застройщика под залог недостроенного жилья. Ликвидными считаются ценные бумаги, недвижимость. А вот строящийся дом не попадает в категорию надежных источников обеспечения, как, например, на Западе. По мнению многих риэлторов, полноценного наполнения рынка жильем не произойдет до тех пор, пока строители, инвесторы и риэлторы будут разобщены. Строители не знают потребности рынка, не могут обосновать необходимость предоставления кредита, не в силах выплачивать кредиты по высоким процентным ставкам, учитывая долгую оборачиваемость средств. Пока дом будет построен, квартиры реализованы, проценты съедят большую часть прибыли. Инвесторы не уверены в возврате кредита, потому что риэлторы не подсказали всей привлекательности инвестиционного проекта.

Предлагается увеличить долю предприятия на рынке за счет внедрения на предприятии новых видов продукции, используя для этого прогрессивное технологическое оборудование. За счет использования прогрессивного технологического обору­дования номенклатура изделий, производимых ООО «Уфа-КПДстрой» может быть существен­но расширена: канальные плиты; лестничные марши; лестничные площадки; лестничные ступеньки, перемычки; плиты балконные, карнизные, дорожные; прогоны, проступи; фундаментные блоки; детали КПД; промжелезобетон; бетонные изделия; товарный бетон; товарный раствор; товарная арматура; товарные з/детали; товары народного потребления; элементы забора и т.д. по имеющейся конструк­торской документации.

3.2. Создание маркетинговой службы на ООО "Уфа-КПДстрой"

Проанализировав организационную структуру управления предприятия ООО "Уфа-КПДстрой", можно делать следующий вывод:

1. В структуре фирмы нет отдела, который должен заниматься разработкой перспективных планов развития и финансовой политикой предприятия.

2. Этапы прохождения финансовых документов слишком затянуты, что на стадии развития фирмы считается недопустимым.

Исходя из вышеизложенного предлагается изменить организационную структуру управления предприятия (см. рис. 6) следующим образом:

1. Ввести в организационную структуру завоодоуправления отдел Маркетинга и Рекламы, который будет отвечать за разработку планов развития предприятия, определение финансовой и рекламной политики фирмы, а также поиском новых поставщиков сырья и нового рынка сбыта выпускаемой продукции.

2. Убрать из подчинения Главному Менеджеру Коммерческого директора и Заместителя по производству, подчинив их непосредственно Директору фирмы.

Общее собрание учредителей

Ком. директор

Финансовый отдел и бухгалтерия

Отдел маркетинга и рекламы

Цеха

Отдел МТС

Директор

Зам. по строительству

Участки по строительству

Отдел сбыта

Зам. по производству

каналы прямой (обратной) связи (руководитель-подчинённый)

каналы равноправной связи

каналы доверительной связи (вне прямого начальника)

Рис. 6. Предлагаемая организационная структура управления с учетом влияния работы службы маркетинга

В условиях растущей конкуренции производители товаров и услуг все большее значение будут придавать маркетингу, в самом ближайшем будущем на ООО "Уфа-КПДстрой" необходимо открыть маркетинговую службу.

В настоящее время на предприятии маркетинговыми исследованиями занимается отдел сбыта. Сбыт продукции происходит достаточно медленно, но открытие маркетинговой службы, прямыми задачами которой являются выяснение общественных потребностей и путей наиболее полного их удовлетворения, позволило бы увеличить скорость реализации готовой продукции. С введением в организационную структуру управления отдела маркетинга будет реальным расширение ассортимента продукции, так как предвидеть, прогнозировать спрос возможно благодаря постоянному изучению потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чем нуждаются.

Выход на новые рынки сбыта продукции также обуславливается возможностью быстро реализовывать продукцию, чему безусловно способствует создание отдела маркетинга на предприятии.

Активная работа отдела маркетинга является залогом эффективной деятельности предприятия, так как он непосредственно занимается поиском реальных и потенциальных потребителей продукции и как следствие получение доходов от реализации.

Подбор кадров на этапе развития фирмы осуществляется директором фирмы, но после назначения человека на должность главного менеджера им будет осуществляться подбор кадров.

Рассмотрим должностные обязанности работников предприятия.

1. Директор занимается кадрами (приём на работу, увольнение),

2. Заместитель директора по производству отвечает за работу отдела материально-технического снабжения, ведёт переговоры и заключает договора с поставщика­ми, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, тех­нического старения, определяет направления рекламной кампании.

3. Заместитель директора по строительству отвечает за своевременное обеспечение строительных участков всеми необходимыми материалами и оборудованием и за качественное и своевременное строительство объектов.

4. Рабочие основных и вспомогательных цехов, участков по строительству непосредственно заняты в производстве строительных материалов и строительстве домов, грузчики помогают осуществлять продажу строительных материалов со склада, а также погружать про­дукцию на транспорт для посредников или конечных потребителей; водители осуществляют доставку строительных материалов до магазинов-рас­пространителей и обеспечивают доставку сырья от поставщика. Уборщица следит за чистотой как на складе, так и в цехе, а так­же в конце дня убирает полностью помещение.

5. Коммерческий директор следит за каждым перемещением то­вара, выполняет заказы по отгрузки шумоизоляционных панелей, выполняет расчёты связанные с изменениями в технологии.

В его подчинении находятся отдел сбыта, который ведёт переговоры и заключает договора посредническими компаниями, с магазинами-распространите­лями принимает заказы, осуществляет связь с предприя­тиями-поставщиками и посредниками, отвечает по возможности на вопросы потребителей осуществляет продажу строительных материалов крупными оптовыми партиями со склада; и отдел маркетинга и рекламы, отвечающий за своевременное проведение рекламных компаний, успешное продвижение товара, участие в выставках, ярмарках.

6. Бухгалтерия и финансовый отдел, подчиняющиеся непосредственно коммерческому директору, ведут всю финансовую деятельность фир­мы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, состав­ление балансов предприятий), отражают все денежные перемещения, рас­считывают и выдают заработную плату.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления это — цело­стная совокупность соединенных между собой информа­ционными связями элементов объекта и органа управле­ния. Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способ­ствует появлению новых, более сложных форм органи­зации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что зна­чительно усложняет систему управления. В этих услови­ях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полно­мочий и ответственности, четкая регламентация дея­тельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководи­телей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каж­дого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию ор­ганизационных структур и к разработке методики с дос­таточной степенью детализации стадий управления.

Общая тенденция в совершенствовании оргструктур состоит в не­обходимости перехода от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления. Такие структуры по­зволяют децентрализовать оперативное управленческое решение и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реоргани­зация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при за­данных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эф­фективности является динамика нормы прибыли, ускорение техни­ческого развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать произ­водство, рост производительности труда, способность системы про­изводственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

В данной курсовой работе рассмотрена эффективность фукционирования предприятия ООО "Уфа-КПДстрой".

Для того чтобы выяснить, как работает на данный момент времени предприятие, было проведено комплексное обследование деятельности организации.

Предприятие ООО "Уфа-КПДстрой" является конкурентоспособным предприятием, занимающимся производством и реализацией строительных материалов и строительством жилых домов. Основные конкуренты предприятия отличаются от ООО "Уфа-КПДстрой" большим количеством предлагаемых услуг, но находятся в отдалении от предприятии.

На предприятии нет четко разработанной маркетинговой стратегии, что ведет к снижению производства и реализации продукции. Предлагается обновить ассортимент продукции путем внедрения прогрессивной технологии, что приведет к увеличению производства и реализации стройматериалов и внедрить маркетинговую службу.

Предложенные в курсовой работе рекомендации:

1. Внедрение прогрессивных технологий производства стройматериалов и увеличение производства и реализации стройматериалов.

2. Создание маркетинговой службы, которая будет отвечать за разработку планов развития предприятия, определение финансовой и рекламной политики фирмы, а также поиском новых поставщиков сырья и нового рынка сбыта выпускаемой продукции.

Практическая значимость данной курсовой работы состоит в том, что предложенные в ней мероприятия позволят предприятию реально повысить результаты хозяйственной деятельности ООО "Уфа-КПДстрой".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник.-М.: Гардарики, 2000.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д."Раскрепощенный менеджер", изд. "Дело", 2000.
3. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 520с.
4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.- 555 с.
5. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2000.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
7. Дафт Р. Организации. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2018.
8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2000.
10. Кабушкин М.И. Основы менеджмента. Учеб пособие. - 3-е изд - Минск-«Новое знание», 2000. — 336 с.
11. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента/Учеб. пособ. под ред. д-ра эконом, наук, проф. О. Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп.— Дизайн обл. А. С. Андреев.—СПб.: ИД «МиМ», 2000.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:Дело, 2000.
13. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. — Казань, 1994.
14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 648 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интес-Синтез», 2000Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.-Новгород: НИМБ, 2016.
16. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности – М.: Экономика, 1999. – 578с.
17. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/Под ред. проф. В.Я.Гордфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 431 с.
18. Экономика фирмы /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 461 с.
19. Экономическая стратегия предприятия. М.: Изд. «Филинъ», 2016.-506с.
20. Экономика предприятия/В.Я.Хрипач. – Мн.: Экономпресс, 2016.- 464 с.
21. Экономика предприятия /Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2017. – 608 с.