Теория менеджмента. Корпоративная культура в организации ПАО «Красноярскэнергосбыт»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных компаний и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что компании вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать нормам и веяниям времени, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Компания формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основной целью корпоративной культуры является помощь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение, что приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Постоянно возрастающая необходимость развития и управляемости организации, а, как следствие этого, повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры определяют актуальность выбранной темы.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, разработка мероприятий по повышению эффективности корпоративной культуры компании. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• определить роль корпоративной культуры в реализации стратегий компании;
• исследовать корпоративную культуру ПАО «Красноярскэнергосбыт».

Объект исследования – ПАО «Красноярскэнертосбыт».

Предметом исследования является корпоративная культура.

1 Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1 Сущность, функции, принципы корпоративной культуры организации

Корпоративная культура — это междисциплинарное понятие, которое находится на стыке таких областей знания, как менеджмент, социология, культурология, организационное поведение, психология. Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, управленческого стиля, условий труда, целей и ценностей, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе и других факторов. Совpеменные руководители осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: oна придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи[29].

Анализ управленческой деятельности ряда успешных предприятий позволяет утверждать, что внимание к корпоративной культуре становится насущно необходимым при наличии следующих факторов: имеющаяся корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации; любые нововведения встречаются активным сопротивлением сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и новаторство; наличие застойных явлений в организации (во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта», их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, перестают проявлять активность); разрозненность и разобщенность филиалов или структурных подразделений; существующая корпоративная культура не выступает как фактор мотивации сотрудников на высокие достижения [29].

Существуют различные подходы к раскрытию сущности понятия «корпоративная культура». В первом подходе она рассматривается как совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, социальными взаимодействиями и общественной деятельностью. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, норм, целей и структуры. Причем в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество, т. е. организация и есть культура[18]. Большинство исследователей признают системный характер корпоративной культуры, но трактуют ее по-разному.

В их восприятии это

— система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [19];

— специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [210;

— система принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому [21];

— набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, действий и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников [22].

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть сужено, если основу ее понимания представляют не разнообразные характеристики, а система общих методологических принципов, лежащих в их основе.

И зарубежные, и отечественные специалисты к корпоративным принципам относят следующие:

• постоянное развитие и совершенствование (реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные);
• оптимизм (люди в компании убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд, что отражается на отношениях между сотрудниками, с клиентами, поставщиками и даже конкурентами);
• взаимная поддержка (способность работать в команде выступает как ценность);
• профессионализм и компетентность (каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками) [23, 24].

Отмечая значимость позиции менеджеров разного уровня к формированию корпоративной культуры, ряд специалистов выделяют принципы управления (совместная разработка целей и их достижение; эффективная совместная работа руководителя и сотрудников; проверка и контроль прогресса в достижении поставленных целей; поддержка и консультирование сотрудников при выполнении задач; создание благоприятных рабочих условий, чтобы усилия и труд сотрудников давали наибольший эффект; привитие сотрудникам ценностей организации) и взаимодействия (постоянный и систематический обмен информацией; корректность и вежливость сотрудников по отношению друг к другу; доступность руководства для сотрудников компании).

Концепции корпоративной культуры можно разделить на две основные группы:

1) рационально-прагматическая, рассматривающая корпоративную культуру как атрибут организации и предполагающая возможность влиять на ее формирование,

2) феноменологическая, трактующая культуру как назначение самой сути организации и отрицающая возможность целенаправленного прямого воздействия на ее формирование.

Первый подход дает выход на технологические возможности в управлении организационной культурой. Второй показывает уникальность образования корпоративной культуры, синергизм ее существования.

Объединение этих подходов обеспечивает создание оптимального направления в формировании и развитии культуры организации и повышении ее эффективности [25, 26].

Корпоративной культуре присущи функции:

- смыслообразующая (установление смыслов и значений определенных практик и явлений),

- общественной социализации (предлагаются нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности, а также способы и средства сохранения и накопления опыта духовной деятельности),

- познавательная (осуществление различных форм познавательной деятельности),

- - коммуникационная (обеспечение обмена продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия),

- - рекреативная (создание целостного пространства духовных ценностей через их продуцирование, накопление и гармонизацию).

Цель корпоративной культуры компании — достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому. Это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и улучшению деятельности компании в целом, к формированию нового типа лидера — носителя инновационно - предпринимательского духа, подающего сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие. Инновационная корпоративная культура — это система распространенных в компании норм и ценностей,
обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций [24-26].

При построении программы культурного строительства компании можно выделить следующие сферы ее деятельности:

• управление персоналом (на уровне руководитель — подчиненный);
• управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками);
• управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

В этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим направлениям: базовые ценности, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры; стандарты поведения; традиции и символика; «герои» организации.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, приоритетных направлений развития и стратегических перспектив; определение общих принципов корпоративного поведения, символики и традиций.

3. Определение методов и форм работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — приверженность сотрудников. Она заключается в отождествлении человека со своей организацией и осуществляется в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности:

• вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации);
• интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации),
• лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом).

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. К ценностям, характеризующим адаптивность культуры, можно отнести склонность к риску, предприимчивость, доверие, креативность. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией. Это означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы и правила поведения в организации, но и полностью внутренне принимает корпоративные ценности. Тогда культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и соответствие стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулировать рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры выступают руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным [27].

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации — клиент – ориентированный. Он обеспечивает повышение конкурентоспособности компании и рост доходности за счет мобилизации всех ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

Он идет на смену преобладающему еще товарно - ориентированному подходу [28]

1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает большое воздействие на компанию, что воздействует на её корпоративной цивилизации . На практической реальности оказывается, что две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень различные корпоративные культуры.

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности oорганизации;

- интеграция -  высота уровня формирования целевых мишеней и надежд на будущую деятельность организации;

- управленческое обеспечение - высота уровня , относительно которого мелкие исходные руководители обеспечивают отчетливые коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка - уровень помощи, oоказываемой начальством своими подчиненным;

- идентифицированность - степень отожествления отождествления работников с oорганизацией в целoм;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатoв труда;

- управление рисками - высота уровня , до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска;

- управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов.

Эти объективные оценки включают структурно конструктивные и поведенческие измерения. Любая брендовая организация возможно изучена проанализирована на базе обозначенных характеристик и характерных качеств. Следующая группа задач без ответов относится к установлению целевых мишеней и выбору средств и сбережений их достигнутого результата . В каждый организации работники обязаны участвовать в следующих процессах: 

1) выделять из наружного окружения важное по значимости и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и методы измерения достигнутых итогов;

3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс наружной адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием полезных отношений по работе между членами организации. Это ход формирования процесса для наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие.

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержание влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура создает преимущества для компании, но может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1) декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

6) кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Движение сотрудников внутри организации отражает принципы, по которым руководство регулирует кадровый процесс.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

1.3 Этапы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

Таблица 1 – Этапы развития корпоративной культуры

Этап	Содержание этапа
1 этап -создания	Философия основателей компании; деятельность топ-менеджемента
2 этап - роста	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов
3 этап - замедления роста	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала
4 этап - зрелости	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры
5 этап - нового роста	Приверженность персонала ценностям профессионализма, иннова-ционости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

На этапах роста и замедления роста культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе, критерии оценки производительности. Эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание, вплоть до увольнения, тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие этапы:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен при приеме на работу, адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

-   Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

-  На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

-   У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

-   «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

-   День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

-   Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

-   За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

-   Все общаются на ты и по имени (это установка);

-   Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

-   Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой - символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

При разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

2 Корпоративная культура на примере ПАО «Красноярскэнергосбыт»

2.1 История создания и общая характеристика ПАО «Красноярскэнергосбыт»

В октябре 1943 года на основании приказа Министерства электростанций СССР создается предприятие по сбыту энергии и контролю за ее использованием, именуемое Энергосбыт «Красноярскэнерго». Базой для его создания явилась городская электрическая станция, из состава которой было выделено 43 человека. Первым директором Энергосбыта был назначен Тимофей Моисеевич Магарычев, проработавший в этой должности до 1951 года.

В следующее десятилетие резко ускорились темпы промышленного производства в крае, создавалась крупная энергетическая база страны. Строятся многие километры электросетей, у Энергосбыта появляются новые промышленные потребители электроэнергии: заводы Синтетического каучука, Медпрепаратов и Цветных металлов. Энергетики работают на пределе своих возможностей: продолжительность рабочего дня устанавливается с 6 часов утра до 19.30 часов, с оплатой по прогрессивно-сдельным расценкам. Несмотря на столь плотный график работы, сотрудники Энергосбыта стараются совершенствовать профессиональные навыки и повышать уровень своего образования, заочно учась в вузах.

2 октября 1952 года директором Энергосбыта была назначена Ирина Владимировна Иванова, которая проработала в этой должности 36 лет (всего в энергосистеме края – 50 лет). Ирина Владимировна – потомственный энергетик, ее отец Владимир Андреевич Иванов всю жизнь работал на Красноярской городской электростанции – начальником инспекции, а одно время – директором. Во время Великой Отечественной войны, учась на втором курсе энергетического факультета, Ирина Владимировна ушла добровольцем на фронт, а после войны закончила обучение и пришла в энергетику. Под руководством Ирины Владимировны проходил основной этап становления предприятия Энергосбыт. Годы, в которые И.В.Иванова возглавляла Энергосбыт пришлись на период бурного развития промышленности и жилищного фонда г. Красноярска. Вопросы организации бесперебойного энергоснабжения новых промышленных объектов и жилых микрорайонов требовали незамедлительного решения. Как прирожденный организатор, И.В.Иванова сумела не только обеспечить развитие энергосистемы города в соответствии с общими планами застройки г. Красноярска, но и добилась высочайшего уровня обслуживания населения при действенном, отлаженном механизме энергонадзора и контроля за рациональным использованием электрической и тепловой энергии на предприятиях.

В 1960 году в Энергосбыте работало уже 119 человек, из них 46 – инженерно-технические работники.

Красноярский край и краевой центр становятся особым регионом в грандиозных планах партийного руководства. Шестидесятые годы прошлого века - это годы существенного роста промышленности края, а, следовательно, и роста энергетики. В этот период строится Красноярский алюминиевый завод, а также целлюлозно-бумажный комбинат, крупнейшие в стране деревообрабатывающие комбинаты и предприятия легкой промышленности.

Вместе с ними началось строительство Красноярской ГЭС, на тот момент самой мощной в мире. Следом строители приступили к возведению Саяно-Шушенской ГЭС для строительства и работы Саянского алюминиевого комплекса.

Красноярск рос, возникали новые микрорайоны, развивалась инфраструктура. Население города стремительно увеличилось. Нужно было обеспечить население теплом и горячей водой. Эту задачу выполнили, построив ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3. Мощность энергосистемы росла быстрыми темпами. В этот период было завершено строительство первой и второй очереди Назаровской ГРЭС, наращивались мощности ТЭЦ в Норильске, Игарке, Абакане, продолжалось строительство Красноярской ГЭС.

В 1964 году открываются Абаканское, Ачинское, Боготольское, Енисейское, Заозерновское, Назаровское и Минусинское отделения Энергосбыта. Сейчас у Красноярскэнергосбыта восемь межрайонных отделений и более 50 участков на большей территории края.

В 70-е годы строится второй гигантский потребитель электроэнергии – КрАМЗ, энергосистема активно «растет вширь». Заканчивается полная электрификация сельского хозяйства, всех производственных процессов. Не только в городах, но и в каждом селе края теперь есть представители Энергосбыта.

Технические условия на электроснабжение всех предприятий выдавались только Энергосбытом, специалисты которого прекрасно знали все тонкости энергоснабжения каждого предприятия. В тот период главным инженером Энергосбыта и руководителем техсовета являлся Василий Иванович Малёнкин, который занимал эту должность на протяжении 34 лет.

Коллектив Энергосбыта принимал активное участие в реализации «продовольственной программы», выезжая каждую осень на сельскохозяйственные работы. Наряду с занятиями гражданской обороной и спортом это было важной частью общественной жизни энергетиков.

«Красноярскэнерго» стало крупнейшей в СССР энергосистемой. В 1983 году, в год сорокалетия Энергосбыта, отпуск электроэнергии достиг 37,3 миллиарда киловатт-часов и 19 миллионов гигакалорий тепла.

В Энергосбыт на стажировку приезжали энергетики со всех регионов страны. В это время начинается внедрение ЭВМ, применяются электронные системы расчетов за электроэнергию.

Период смены государственного строя, экономической нестабильности в 90-ые годы стал самым трудным для коллектива Энергосбыта и энергосистемы Красноярского края в целом. Подолгу не выплачивалась зарплата, приватизированные предприятия не имели оборотных средств и предпочитали рассчитываться за электроэнергию бартером. Дебиторская задолженность многих заводов, учреждений, бюджетных и сельскохозяйственных организаций выросла до астрономических размеров. РАО «ЕЭС» постоянно требовало с Энергосбыта снижения дебиторской задолженности. За эти годы поменялось пять директоров Энергосбыта, удержать квалифицированный персонал удавалось с трудом. В то время в Энергосбыте работают уже 1068 человек, большая часть которых являются выпускниками вузов.

В 2005 году Красноярская энергосистема, как и вся энергетика России, была реформирована. Технологически энергокомплекс остался прежним: сохранилась схема с источниками электроэнергии, сетевыми предприятиями и сбытовой компанией. Но юридически энергосистема разделилась на частные предприятия.

Новая страница истории одного из старейших предприятий края началась 1 октября 2005 года, в этот день было создано совершенно самостоятельное акционерное общество – «Красноярскэнергосбыт». С первого дня создания им руководит нынешний директор Олег Владимирович Дьяченко.

Открытое акционерное общество «Красноярскэнергосбыт» (далее - Предприятие) зарегистрировано 01 октября 2005г. за основным государственным регистрационным №1052460078692 Инспекцией Федеральной налоговой службы по Железнодорожному району г. Красноярска Красноярского края. Юридический адрес: 660017, Российская Федерация, г. Красноярск, ул.Дубровинского,43.

Предприятие создано в результате реорганизации ОАО «Красноярскэнерго» в форме выделения (протокол внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Красноярскэнерго» от «30» апреля 2005г). Предприятие является правопреемником в отношении части прав и обязанностей ОАО «Красноярскэнерго» в соответствии с разделительным балансом ОАО «Красноярскэнерго», утвержденным внеочередным общим собранием акционеров ОАО «Красноярскэнерго» (протокол от «30» апреля 2005г.).

26.11.2008 года ОАО «ЭСК РусГидро» официально стало владельцем 51,75% уставного капитала ОАО «Красноярскэнергосбыт» и является им по сей день.

Высшим органом управления Обществом является общее собрание акционеров. В состав Совета директоров входит 9 человек, включая Председателя. Единоличным исполнительным органом ОАО «Красноярскэнергосбыт» является генеральный директор.

Уставный  капитал компании составляет 15 млн. 300 тыс. 658,8 руб. и разделен на 596 млн. 039 тыс. 612 руб. обыкновенных акций (номинал –
0,02 руб. каждая) и 168 млн. 993 тыс. 328 руб. привилегированных акций типа А, номинальной стоимость 0,02 руб. каждая.

Главная задача компании  – реализация электроэнергии и оказание сопутствующих услуг всем добросовестным потребителям.

В настоящее время практически вся сумма доходов приходится на доходы, полученные от реализации электрической энергии на территории Красноярского края, которая составляет 2339,7 тыс. км². Численность персонала ОАО «Красноярскэнергосбыт» по состоянию на 31.12.16г. составила 1 629 человека.

Основной вид деятельности компании – торговля электрической энергией; прочие виды деятельности – оказание услуг по продаже, техническому обслуживанию и ремонту приборов учета электроэнергии, услуг по высоковольтным испытаниям электрооборудования; оказание услуг по энергоаудиту объектов; оказание услуг по агентским договорам; оказание жилищно-коммунальных услуг.

ОАО «Красноярскэнергосбыт» занимает второе место на региональном оптовом рынке электроэнергии и мощности, компания обслуживает 46% от общего электропотребления по региону.

В состав ОАО «Красноярскэнергосбыт» входят 8 отделений: пригородное; Ачинское; Канское; Заозерновское; Кодинское; Лесосибирское; Минусинское; Шарыповское; а также более 50 участков в различных городах и селениях края.

Начиная с 1 декабря 2009 года, компания стала оказывать услуги по управлению многоквартирными домами. В настоящий момент ПАО «Красноярскэнергосбыт» является управляющей компанией для  200 многоквартирных домов в городах Шарыпово, Канск, Кодинск общей жилой площадью более 700 тыс. кв. м., в которых проживает около 29 тыс. человек.

По итогам работы в 2013 году Красноярскэнергосбыт признан лучшей жилищной организацией Красноярского края по версии «Фонда содействия реформированию ЖКХ». В общероссийском топ-листе компания заняла 12 место. Всего в рейтинг включено более 38 000 управляющих компаний и ТСЖ.

25 декабря 2012 года ПАО «Красноярскэнергосбыт» приступило к оказанию услуг водоснабжения и водоотведения в пос. Дубинино (муниципальное образование г. Шарыпово). Услуги оказываются на основании договора аренды инженерных сетей водоснабжения и водоотведения для оказания коммунальных услуг населению и юридическим лицам.

По итогам 2014 года Красноярскэнергосбыт признано Службой строительного надзора и жилищного контроля лучшей территориальной управляющей компанией Красноярского края.

В 2015 году Открытое Акционерное Общество  «Красноярскэнергосбыт» было переименовано  в Публичное Акционерное Общество «Красноярскэнергосбыт».

Потребитель электроэнергии на розничном рынке – это физическое или юридическое лицо, осуществляющее пользование электрической энергией (мощностью). Потребитель становится клиентом ПАО «Красноярскэнергосбыт» при заключении договора энергоснабжения или договора купли-продажи электрической энергии. ПАО «Красноярскэнергосбыт» обслуживает 29 655 клиентов – юридических лиц более 975 270 физических лиц – жителей городов и сел края. По сравнению с январем 2005 года, датой образования компании, клиентская база юридических абонентов увеличилась на 6000, а бытовых − на 24 000 абонентов.

Клиентов ПАО «Красноярскэнергосбыт» можно разделить на три основные группы:

• граждане – потребители и приравненные к ним в соответствии с нормативными правовыми актами в области государственного регулирования тарифов группы (категории) потребителей, приобретающие электрическую энергию для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности;
• организации – исполнители коммунальных услуг, приобретающие электрическую энергию для предоставления коммунальных услуг;
• юридические лица и предприниматели, приобретающие электрическую энергию для собственных нужд.

Основными принципами взаимодействия ПАО «Красноярскэнергосбыт» с клиентами являются надежность и бесперебойность электроснабжения и доступность обслуживания, под которой понимается:

• территориальная доступность. Клиентам гарантируется качественное обслуживание и оперативное рассмотрение обращений независимо от удаленности места проживания;
• организационная доступность. Правила пользования услугами ПАО «Красноярскэнергосбыт» должны быть прозрачны и исполнимы;
• информационная доступность. Полная и достоверная информация обо всех процедурах взаимодействия с ПАО «Красноярскэнергосбыт» носит публичный характер и предоставляется в доступной форме. Клиенты надлежащим образом информируются о стоимости услуг, порядке формирования и размере тарифов на оплату электроэнергии, возможностях получения льгот и субсидий на оплату жилищно-коммунальных услуг в органах социальной защиты населения, а также, при необходимости, о порядке ценообразования на розничном рынке электроэнергии.

Для создания и поддержания системы централизованного обслуживания клиентов ПАО «Красноярскэнергосбыт» обеспечивает наличие:

• квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;
• помещений для приема клиентов;
• компьютерного оборудования и программного обеспечения для регистрации, обработки обращений клиентов и формирования отчетов;
• формализованных в соответствующей регламентирующей документации бизнес-процессов взаимодействия компаний с клиентами.

Эффективный процесс взаимодействия с клиентами характеризуется следующими параметрами:

• единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;
• индивидуальный подход к клиентам, в том числе к инвалидам, ветеранам и социально уязвимым категориям населения;
• минимизация времени клиента, затраченного на получение услуги, в том числе посредством минимизации очных контактов клиентов и компании;
• оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами;
• полнота, актуальность и достоверность информации; мультиканальность предоставления информации.

Основными конкурентами организации на территории Красноярского края, исключая изолированные территории, действуют следующие энергосбытовые компании и субъекты оптового рынка:

• ООО «Русэнергосбыт Сибирь» является независимой энергосбытовой компанией, осуществляющей свою деятельность на оптовом и розничном рынках электроэнергии (мощности). Основными потребителями Компании являются крупные промышленные предприятия Красноярского края, такие как: ОАО «Красцветмет», ОАО «Российские Железные Дороги», ОАО «АНПЗ ВНК», ОАО «Лесосибирский ЛДК N1», ЗАО «Новоенисейский ЛХК»;
• ООО «Главэнергосбыт» – дочернее предприятие ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания». Компания занимается покупкой и продажей электрической энергии на оптовом и розничных рынках электрической энергии (мощности), с целью снабжения угольных разрезов ОАО «СУЭК», находящихся на территории Красноярского края;
• ЗАО «Марэм+» – энергосбытовая компания, профессиональный участник оптового рынка электрической энергии (мощности). Компания входит в структуру крупнейшей российской частной энергетической компании «ЕвроСибЭнерго» (принадлежит En + Group), на территории Красноярского края осуществляет поставки электроэнергии для
  ОАО «КраМЗ - ТЕЛЕКОМ»;
• ОАО «Сибурэнергоменеджмент» – энергосбытовая компания, осуществляющая поставки электрической энергии на территории края для ОАО «Красноярский завод синтетического каучука»;
• ОАО «Русал Красноярск», приобретающий электроэнергию на оптовом рынке для нужд металлургического производства;
• ЭСО ЗАО «Система», потребителем которой является
  ООО «Красноярский цемент».

Наличие технологии сбыта электроэнергии, подготовленного персонала и материальной, ресурсной базы позволяет ПАО «Красноярскэнергосбыт» направлять свои действия на сохранение и расширение клиентской базы, а также сохранение статуса гарантирующего поставщика.

Конкурентоспособность энерогосбытовой организации обуславливается следующими факторами:

• наличие технологий сбыта электроэнергии, удовлетворяющие действующему законодательству и растущим требованиям потребителей;
• наличие высококвалифицированного подготовленного персонала;
• наличие материальной и ресурсной базы представленной на большей территории Красноярского края.

Статус Гарантирующего поставщика был получен автоматически в 2006 году с момента вступления в силу 530 Постановления Правительства РФ. На протяжении всего последующего периода и до настоящего времени финансовые показатели ПАО «Красноярскэнергосбыт» полностью соответствуют критериям, определенным Постановлением Правительства РФ.

В соответствии с договорами, ПАО «Красноярскэнергосбыт», как гарантирующий поставщик, обязуется осуществлять продажу электрической энергии и/или оказывать услуги по передаче электрической энергии и оперативно-диспетчерскому управлению, а потребитель обязуется оплачивать потребляемую электроэнергию и предоставленные услуги.

Гарантирующий поставщик может заключать два вида договоров с потребителем:

• договор купли-продажи, если потребитель заключил самостоятельный договор на передачу электроэнергии;
• договор энергоснабжения, включающий в себя как условия купли-продажи электроэнергии, так и все существенные условия по передаче электроэнергии.

Последний вариант договора является приоритетным вследствие своей комплексности. Срок начала поставки электроэнергии по договору купли-продажи должен совпадать с началом оказания услуг по передаче электроэнергии. Действующие договоры энергоснабжения приводятся в соответствие с Правилами функционирования розничных рынков. Населению нет необходимости заключать письменный договор с гарантирующим поставщиком – заключением договора считается факт оплаты счета за электрическую энергию. Другие потребители заключают договор в письменной форме.

Гарантирующий поставщик может отказаться от исполнения обязательств по поставке, если покупатель не оплатил электроэнергию и услуги по ее поставке суммарно за два и более расчетных периода, а также исказил данные о фактическом потреблении электроэнергии.

Продажа электрической энергии (мощности) на розничных рынках по регулируемым ценам (тарифам) осуществляется в объемах, определяемых в соответствии с Правилами оптового рынка электрической энергии (мощности) переходного периода гарантирующими поставщиками, энергоснабжающими организациями и энергосбытовыми организациями, поставляющими электрическую энергию, в том числе для снабжения граждан-потребителей, использующих электрическую энергию для бытового потребления.

Продажа остальных объемов электрической энергии (мощности) на территориях субъектов Российской Федерации, включенных в ценовые зоны оптового рынка, осуществляется по нерегулируемым ценам в порядке, установленном настоящими. В процессе либерализации рынка, доля продажи по регулируемым ценам постоянно снижается.

Договоры энергоснабжения заключаются на одинаковых условиях с лицами, энергопринимающие устройства которых присоединены к электрическим сетям энергоснабжающей организации (гарантирующего поставщика), и с лицами, энергопринимающие устройства которых присоединены к электрическим сетям сетевых организаций и иных владельцев объектов электросетевого хозяйства.

Для надлежащего исполнения договоров энергоснабжения гарантирующий поставщик урегулирует в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, отношения, связанные с оперативно-диспетчерским управлением в отношении точек поставки на розничном рынке обслуживаемых этим гарантирующим поставщиком покупателей электрической энергии, а также урегулирует отношения, связанные с передачей электрической энергии, путем заключения договоров оказания услуг по передаче электрической энергии с сетевыми организациями.

Организация обеспечивает энергоснабжение потребителей и выполняет свои обязательства в полном объеме, перспективными задачами ПАО «Красноярскэнергосбыт» являются:

• реализация инвестиционной программы и программы энергосбережения;
• максимизация доходной части по основным и прочим видам деятельности Общества;
• минимизация расходов в части расходов покупки и передачи электрической энергии.
• улучшение качества услуг, предоставляемых абонентам ПАО «Красноярскэнергосбыт», включая модернизацию залов приема и обслуживания клиентов и предоставление современных возможностей взаимодействия (электронная почта, Интернет, платежи посредством сотовой связи т.д.);
• сохранение клиентской базы;
• развитие нерегулируемого вида деятельности – эксплуатация и обслуживания многоэтажных жилых домов;
• повышение ликвидности ценных бумаг Общества и дальнейший переход в Котировальные списки более высокого уровня;
• повышение прозрачности и информационной открытости Общества.

2.2 Анализ корпоративной культуры ПАО «Красноярскэнергосбыт»

Корпоративная культура ПАО «Красноярскэнергосбыт» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в энергетическом бизнесе. Корпоративная культура Компании сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности Компании и различные категории персонала.

Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых Компанией ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании.

Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры ПАО «Красноярскэнергосбыт», следование которому способствует укреплению репутации Компании.

Политика управления персоналом ПАО «Красноярскэнергосбыт» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения
с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций и преемственности поколений.

Корпоративный университет гидроэнергетики проводит диагностику корпоративной культуры подразделений ПАО «РусГидро».

Первым этапом диагностики корпоративной культуры является создание концептуальной модели, подбор инструментария и разработка программы исследования.

Следующим этапом является проведение исследования, в рамках которого могут быть использованы опросники и тесты, анализ артефактов культуры, интервью и групповые проектные сессии.

Заключительным этапом является анализ диагностической информации, дающий возможность интерпретировать реальность Компании, подразделения в языке предложенной модели и собрать уникальные факты (примеры, иллюстрации), подчеркивающие своеобразие корпоративной культуры.

По итогам проведения диагностики корпоративной культуры департаментов ПАО «РусГидро» Корпоративный университет гидроэнергетики готовит отчет, который включает в себя описание метафорического представления подразделения, его слабые и сильные стороны, представление о целях, оценку инновационной готовности, характеристику внутренних коммуникаций, оценку уровня лояльности и приверженности Компании, представление работников о ценностно-нормативной структуре.

Как уже говорилось ранее, ПАО «Красноярскэнергосбыт» - одно из крупнейших предприятий региона. На протяжении многих лет предприятие является лидером энергетической отрасли. Долгосрочная стратегия развития компании основывается на многолетнем опыте, использовании новейших технологий, а так же на том, что главной ценностью ПАО и конкурентным преимуществом является персонал. Деятельность предприятия в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, максимальное использование мастерства и способностей каждого сотрудника, возможность построения и планирования карьеры.

Для анализа рассмотрим видимые и невидимые уровни корпоративной культуры ПАО «Красноярскэнергосбыт».

Артефакты - это самый поверхностный уровень, включающий все те явления, которые можно почувствовать, увидеть и услышать при вхождении в новую группу с культурой.

ПАО «Красноярскэнергосбыт» имеет следующие артефакты, такие как:

1. своя история;

В октябре 1943 года на основании приказа Министерства электростанций СССР было создано предприятие по сбыту энергии и контролю за ее использованием, именуемое Энергосбыт «Красноярскэнерго».

Соответственно, за такой период непрерывной деятельности у компании появилась своя богатая история, где есть и взлеты, и падения.

1. логотип;

ПАО «Красноярскэнергосбыт» имеет свой собственный логотип, представленный на рисунке 1.

Рисунок 1 - Логотип ПАО «Красноярскэнергосбыт»

1. технология и продукты деятельности;

В 2006 году Красноярскэнергосбыту присвоен статус гарантирующего поставщика электроэнергии. Наличие этого статуса говорит о высоком уровне надежности компании и 100%-ной гарантии, что ни один добросовестный потребитель в зоне ее ответственности не останется без электричества.  

Начиная с 1 декабря 2009 года, этот список был  дополнен оказанием услуг по управлению многоквартирными домами. В настоящий момент ПАО «Красноярскэнергосбыт» является управляющей компанией для 200 многоквартирных домов в городах Шарыпово, Канск, Кодинск общей жилой площадью более 700 тыс. кв. м., в которых проживает около 29 тыс. человек.

Компания стремится открывать новые направления деятельности. 25 декабря 2012 года ПАО «Красноярскэнергосбыт» приступило к оказанию услуг водоснабжения и водоотведения в пос. Дубинино (муниципальное образование г. Шарыпово). Услуги оказываются на основании договора аренды инженерных сетей водоснабжения и водоотведения для оказания коммунальных услуг населению и юридическим лицам.

По итогам 2013 года ПАО «Красноярскэнергосбыт» признано лучшей жилищной организацией Красноярского края в рейтинге госкорпорации «Фонд содействия реформированию ЖКХ». В общероссийском топ-листе компания заняла 12 место. Всего в рейтинг включено более 38 000 управляющих компаний и ТСЖ.

Красноярскэнергосбыт признан Службой строительного надзора и жилищного контроля лучшей территориальной управляющей компанией Красноярского края по итогам работы в 2014 году. 

1. корпоративные праздники и церемонии.

Компания имеет корпоративные праздники. Привлекает и удерживает таланты, предоставляет широкий спектр возможностей для научно-технических идей, что резко повышает репутацию организации.

Рассмотрим невидимый уровень, который состоит из общих для членов компании основных ценностей и негласных соглашений.

В ПАО «Красноярскэнергосбыт» существуют нормы и ценности:

• старшинство и власть;
• организация работы и дисциплина;
• распространение и обмен информацией;
• характер социализации;
• пути решения различных конфликтов;
• процессы принятия решений;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.

Ценности служат мотивацией, стимулом для персонала и взаимодействия с ним.

Корпоративная культура ПАО «Красноярскэнергосбыт» не может стоять на месте и иметь застывшую форму. На нее оказывает влияние изменение стратегических приоритетов. У компании разные партнеры. В процессе сотрудничества происходит взаимообогащение и взаимодействие корпоративных культур, что не позволяет им устояться, затвердеть.

Проводятся частые встречи с акционерами, что оказывает непосредственное влияние на транслирование некоторых приоритетов в их работе, в том числе и в корпоративной культуре. Корпоративная культура ПАО «Красноярскэнергосбыт» сочетает в себе российские и западные черты.

2.3 Мероприятия по повышению эффективности корпоративной культуры в ПАО «Красноярскэнергосбыт»

Коллектив компании – это совокупность людей, объединенных одной производственной задачей. Каждый из них обладает уникальным потенциалом, который должен быть раскрыт наиболее полно и эффективно для достижения наилучшего успеха в работе. Если команда работает слаженно и эффективно, у членов коллектива возникает естественное желание общаться не только на рабочем месте и не только в рабочее время. Руководителю логично поощрять это. Ведь от доброжелательности друг к другу, взаимопомощи зависит благополучие руководства и сотрудников.

Как известно, закон не может вместить в себя весь регламент поведения в каждом рабочем коллективе. В цивилизованном мире давно существуют корпоративная культура и корпоративный кодекс. Это внутреннее соглашение между работниками о правилах поведения во время работы, субординации, особенностях работы в компании. Кодекс отражает и общение сотрудников после работы, так как слаженная работа коллектива зависит и от личных отношений сотрудников. В ПАО «Красноярскэнергосбыт» в 2015 году принят Стандарт обслуживания елиентов (Приложение А)

Но корпоративные мероприятия – это не только вечеринки для сотрудников. Само понятие намного шире. Конечно, оно включает в себя акции, направленные на повышение рейтинга компании и включающие в себя элементы рекламы. Такие мероприятия, как презентация, прием для деловых партнеров – это имидж, лицо компании и успешность всей деятельности. Соответствие мировым стандартам в смысле культуры проведения и знание мировых традиций корпоративных праздников делает компанию более предпочтительным партнером на мировом уровне.

Конкурсы в коллективе, которые повышают квалификацию сотрудников и дают стимул для совершенствования – это интересный и перспективный для любого сотрудника способ показать себя. Учеба, наставничество и создание управленческого резерва из лучших сотрудников – это также очень полезная традиция.

Вместе со стремительным развитием новых экономических отношений меняется вся наша жизнь.

По мере того, как мы интегрируемся в мировую экономику и культуру, мы с удивлением узнаем, что никто в цивилизованном мире никогда не пытался разделить или как-то силовым способом регламентировать коллективные мероприятия, не связанные напрямую с профессиональной деятельностью. Напротив, создается такое впечатление, что эта сторона жизни рассматривалась как важнейшая составляющая производственных отношений. Все полезное для коллектива считается полезным для работы, поскольку психологический климат создает оптимальные условия для успешной деятельности компании.

Итак, как же можно классифицировать отдельные «кирпичики», из которых складывается корпоративная культура?

В первую очередь, это сам корпоративный кодекс. В нем все то, что не противоречит Трудовому кодексу, и относится к организации работы и отношений между сотрудниками:

• Форму одежды на службе.
• Форму обращения друг к другу.
• Время чаепитий и перерывов.
•  Порядок обсуждения служебных вопросов.
• Все вопросы внутреннего распорядка.
• Должностные инструкции в расширенном виде.
• Распределение мелких текущих обязанностей и общественных нагрузок.
• Вопросы субординации.
• Регламентирование телефонных разговоров.
• Особые условия (они не должны противоречить законодательству).
• Меры поощрения и наказания сотрудников.
• Условия сверхурочной работы.
• Условия повышения квалификации.
• Участие в спортивных, общественных и развлекательных мероприятиях.
• Вопросы, касающиеся служебной этики.

Разумеется, это далеко не полный перечень вопросов, которые можно в этот документ включить. От того, насколько корпоративный кодекс полон, во многом зависит обстановка на службе, работоспособность сотрудников и сам конечный результат работы компании.

Но есть и текущие вопросы – приказы, новшества, новые проекты, предложения, которые нужно довести до сотрудников. К тому же постоянно возникает потребность огласить какую-то информацию, будь то конкурс на замещение вакантной должности, курсы повышения квалификации, анкетирование, субботник или чей-то день рождения.

Для того, чтобы как можно быстрее довести эту информацию до коллектива и избежать сплетен, кулуарных разговоров, шептания по углам и ненужного напряжения, как нельзя лучше подходит корпоративная газета. Благодаря ей все сотрудники узнают и мнение начальства, и последние новости.

Корпоративные конкурсы – это то, что раньше называлось соцсоревнованием. В этих конкурсах выявляются наиболее перспективные и способные сотрудники, которые будут двигать компанию вперед. Призами могут быть направление на курсы усовершенствования, вышестоящая должность, подарок, памятный знак, плакат над рабочим местом, денежное поощрение. Те же конкурсы могут носить и чисто развлекательный характер. Например, спортивные соревнования или звание «самый красивый рабочий стол», или «самый безремонтный компьютер», или «самый некурящий сотрудник». Главное, чтобы само соревнование не принесло вместо здорового соперничества заурядную склоку.

Система учебы и повышения квалификации – это важное корпоративное мероприятие, и чем более тщательно она разработана, тем лучше работает и развивается компания. В эту систему входят внутренние курсы и курсы, на которые отправляют специалистов для повышения квалификации, выдвижение актива перспективных работников, которые постепенно формируют руководящее звено.

Важную роль в этой системе играет анкетирование, привлечение специалистов-аналитиков, психологов, и других специалистов менеджмента.

Рабочие совещания, на которых рассматриваются текущие и новые проекты, тоже могут стать важным стимулом развития и формирования коллективного мышления у сотрудников. В процессе этих совещаний выявляется интеллектуальный потенциал каждого, нарабатываются схемы взаимодействия, люди просто учатся друг у друга.

Следующее мероприятие – корпоративные праздники, целью которых является:

• стимулирование коллективного духа компании;
• развитие творческих начал у сотрудников;
• отдых;
• улучшение настроения у сотрудников и атмосферы в коллективе (снятие стресса у сотрудников, разрядка напряжения в межличностных отношениях).

Открытые корпоративные мероприятия и праздники – это те акции, которые представляют компанию. Это презентации, рекламные акции, приемы, встречи со спонсорами, партнерами и даже конкурентами, участие в различных отраслевых конкурсах, обменах и совещаниях.

Корпоративная вечеринка – это не только повод лишний раз напомнить о себе и продемонстрировать возможности компании. Сочетание официальной части вечеринки с непринужденным весельем развлекательной программы – это то, что должно запомниться не только гостям, но и сотрудникам.

Корпоративные вечеринки объединяют не меньше рабочих будней. Высокий уровень корпоративной культуры – залог преуспевания компании. Одна из задач корпоративной вечеринки – зарядить энергией всех сотрудников, укрепить отношения внутри коллектива, повысить эффективность работы и руководство станет ближе к своим подчиненным. Корпоративные праздники повышают качество и интенсивность труда, формируют корпоративную культуру, а также:

• формируют традиции компании;
• сотрудники лучше понимают концепцию компании, ее цели в недирективной форме;
• сплачивают коллектив;
• укрепляют связи между руководством и сотрудниками;
• демонстрируют заботу руководства о коллективе;
• расширяют дружеские и деловые связи между сотрудниками;
• мотивируют людей к лучшей и качественной работе.

Приведем примеры мероприятий, характеризующих развитие корпоративной культуры ПАО «Красноярскэнергосбыт»:

1) Детские уголки и места для зарядки гаджетов: в ПАО «Красноярскэнергосбыт» принят новый Стандарт обслуживания клиентов

В ПАО «Красноярскэнергосбыт» утвержден новый Стандарт обслуживания клиентов. Документ устанавливает базовые требования к очному и заочному обслуживанию клиентов, в том числе – к территориальной доступности и оформлению офисов, срокам рассмотрения обращений, этикету общения и деловой переписки, внешнему виду сотрудников.

Одним из существенных  отличий нового Стандарта от предыдущих версий является внедрение самых современных требований к оборудованию отделений и участков компании. Вне зависимости от удаленности офиса от Красноярска и других городов, визит клиента в отделение  ПАО «Красноярскэнергосбыт» должен быть комфортным, а максимальное количество необходимой информации он должен получать еще до общения с консультантом.

Так, все офисы уже оборудуются удобной системой навигации, стендами и стойками с развернутой информацией по всем направлениям деятельности компании. Для клиентов с ограниченными возможностями входные группы офисов оснащаются пандусами. Для активных пользователей гаджетов планируется обустройство мест для зарядки телефонов и смартфонов, организация свободного доступа к Wi-Fi. Там, где позволят размеры офисов, будут установлены интерактивные информационные терминалы и рабочие места с интернет-доступом для самообслуживания потребителей. В отделениях с большим потоком клиентов планируется установка систем «Электронная очередь». Самым маленьким посетителям абонентских участков теперь не придется скучать, пока родители решают вопросы с консультантами Красноярскэнергосбыта: все офисы оборудуются детскими уголками.

Важные новшества в новом Стандарте обслуживания клиентов связаны также с развитием интерактивных сервисов компании. «Лучшая модель обслуживания клиента – когда у него вообще нет необходимости для визита в офис компании, - рассказал исполнительный директор ПАО «Красноярскэнергосбыт» Олег Дьяченко. – Мы активно развиваем интернет-сервисы. Уже сегодня большинство вопросов с Красноярскэнергосбытом можно решить в прямом смысле не вставая с дивана - через сайт компании. Новый Стандарт еще расширил спектр интерактивных услуг. Так, статус официального канала общения с клиентами получили группы ПАО «Красноярскэнергосбыт» в социальных сетях «ВКонтакте», «Одноклассники»,  «Facebook»».

Часть мероприятий по реализации требований Стандарта будет осуществлена немедленно. Нововведения, связанные с большими затратами, либо со  значительными объемами работ, а также требующие реконструкции помещений, будут реализовываться в привязке к инвестиционной программе компании и к графику ремонтов офисов.

Подробно ознакомиться со Стандартом обслуживания клиентов ПАО «Красноярскэнергосбыт» можно на сайте компании http://krsk-sbit.ruв разделе «Это важно».

2) Красноярскэнергосбыт презентовал школьникам книгу «Вокруг света под русским флагом»

ПАО «Красноярскэнергосбыт» презентовало историко-художественное издание для детей «Вокруг света под русским флагом». Книга выпущена издательством «ДЕТГИЗ» при поддержке компании «РусГидро» и посвящена первому кругосветному плаванию русских моряков в 1803-1806 годах.

Презентация книги прошла в Красноярском краевом дворце пионеров и школьников в рамках фестиваля энергосбережения «Вместе ярче!». Участие в мероприятии приняли ребята из многодетных семей - подопечные Красноярского краевого отделения «Российского детского фонда» и учащиеся общеобразовательных школ Красноярска.

Школьники не только познакомились с новой книгой, но и приняли участие в квесте, посвященном первому в России кругосветному путешествию. Юные читатели узнали о капитанах Иване Крузенштерне и Юрии Лисянском, о том, с какими трудностями они сталкивались во время путешествия и как их преодолевали. На каждом этапе квеста участники искали подсказки, помогающие ответить на главный вопрос, - ради чего русские моряки отправлялись в длительные плавания.

Чтобы ближе познакомиться с историей первого кругосветного путешествия, каждый участник мероприятия получил книгу в подарок. В ближайшее время современное издание «Вокруг света под русским флагом» появится на полках городских и краевых библиотек.

Издание книги «Вокруг света под русским флагом» – это продолжение совместных проектов ПАО «РусГидро» и издательства «ДЕТГИЗ». В прошлые годы были выпущены в свет книги «От мачты до киля», «Вода – необычное в привычном», сборник стихов Анастасии Орловой «Речка, речка, где твой дом?» и возрожденный альманах «Хочу все знать».

3) Сотрудники Красноярскэнергосбыта сдали более 57 литров крови в рамках донорского марафона «Энергия жизни»

В ПАО «Красноярскэнергосбыт» завершился донорский марафон «Энергия жизни». В акции приняли участие 128 энергетиков из 12 населенных пунктов. В результате мероприятия краевой банк крови пополнился более чем на 57 литров крови.

Масштабный марафон «Энергия жизни» охватил все отделения и участки Красноярскэнергосбыта, где есть возможность организовать работу донорских бригад.

Красноярскэнергосбыт уже четвертый год сотрудничает с Красноярским краевым центром крови № 1. В краевом масштабе акция впервые прошла в 2015 году в рамках юбилейного проекта «Десять добрых дел», посвященного 10-летнему юбилею компании.

4) Сотрудники Красноярскэнергосбыта научили красноярцев правилам энергосбережения в рамках фестиваля «Вместе ярче»

ПАО «Красноярскэнергосбыт» приняло участие в региональных мероприятиях Всероссийского фестиваля энергосбережения «Вместе ярче». Фестиваль прошел в г.Красноярске при поддержке министерства промышленности, энергетики и торговли Красноярского края.

В рамках фестиваля энергосбытовая компания организовала две площадки. На одной из них прошли обучающие уроки бережного отношения к энергетическим ресурсам для школьников и студентов. Там же была организована выставка детских рисунков «Советы по энергосбережению», где каждый мог проголосовать за понравившуюся работу.

Для маленьких гостей фестиваля сотрудники Красноярскэнергосбыта провели занятия по рисованию – ребятам нужно было изобразить один или несколько советов, как сберечь электроэнергию дома или в школе. В творческой мастерской побывали около 40 детей разного возраста.

Всероссийский фестиваль энергосбережения «Вместе ярче» проходит более чем в 70 городах страны при поддержке Министерства энергетики и Министерства образования и науки России. Главная цель мероприятия - популяризация энергосберегающего образа жизни и демонстрация современных энергоэффективных технологий. Идея проведения фестиваля «Вместе ярче» появилась благодаря молодежной инициативе в рамках Международного форума ENES-2015 осенью 2015 года. Участниками мероприятия стали предприятия энергетического комплекса края, которые представили свои площадки, презентации и мастер-классы для красноярцев и гостей города.

5) Коллектив ПАО «Красноярскэнергосбыт» собрал в школу 54 детей из малообеспеченных семей

Коллектив ПАО «Красноярскэнергосбыт» принял участие в краевой акции «Помоги пойти учиться». Акция охватила все отделения и участки Красноярскэнергосбыта. Сотрудники компании собрали около 215 тысяч рублей, а также вещи и школьные принадлежности. Это позволило оказать помощь 54 детям из 35 семей в крупных городах и небольших населенных пунктах Красноярского края.

На собранные средства были приобретены портфели, канцелярские товары, одежда, обувь и сертификаты в детские магазины. Все покупки делались адресно, по потребностям каждого ребенка. Список многодетных и малообеспеченных семей для каждого отделения Красноярскэнергосбыта был составлен с помощью служб социальной защиты населения, центров помощи семьи и детям, Красноярского отделения Российского детского фонда.

Помимо адресной помощи многодетным семьям, коллективы некоторых отделений Красноярскэнергосбыта оказали помощь детским домам и социально-реабилитационным центрам. Так, сотрудники Шарыповского межрайонного отделения передали подарки ко Дню знаний воспитанникам Центра семьи «Шарыповский» (с. Холмогорское), дружба с которыми длится уже не первый год. Воспитанники центра часто бывают в гостях у энергетиков, выступают с  концертами, дарят рисунки и поделки.

6) Красноярскэнергосбыт подвел итоги конкурса детских рисунков

ПАО «Красноярскэнергосбыт» подвело итоги конкурса детских рисунков «Советы по энергосбережению». В конкурсе приняли участие почти 400 школьников Красноярского края в возрасте от 7 до 17 лет.

Конкурс проходил в двух возрастных категориях – 7-10 и 11-17 лет. Участникам необходимо было отобразить в рисунках один или несколько советов по экономии электроэнергии дома, в школе или на предприятии.

В жюри конкурса вошли преподаватели «Красноярского художественного училища им. В.И. Сурикова», а также сотрудники Красноярскэнергосбыта. Экспертная комиссия оценивала работы по 100-балльной шкале. Основными критериями выбора победителей стали содержательность, оригинальность идеи и творческий замысел работ. Кроме того, жюри оценивало художественный уровень, а также соответствие рисунков теме конкурса и возрасту автора.

По результатам голосования жюри победителями стали шесть школьников, занявшие первое, второе и третье место в каждой возрастной категории. В подарок от организаторов они получат планшеты, mp3-плееры и настольные игры.

Еще два победителя были выбраны путем онлайн-голосования в официальных группах ПАО «Красноярскэнергосбыт» в социальных сетях «Вконтакте» и «Одноклассники». Оценка конкурсных работ производилась путем подсчета голосов (лайков) в каждой из социальных сетей.

С работами конкурсантов можно ознакомиться на сайте Красноярскэнергосбыта krsk-sbit.ru и в официальных группах в социальных сетях. В ближайшее время в офисах компании будет организована выставка.

7) Сбербанк и Красноярскэнергосбыт запускают акцию по автоматической оплате услуг

Сбербанк и ПАО «Красноярскэнергосбыт» запускают акцию для пользователей услуги «Автоплатеж». Сто ее участников получат подарок от банка: 500 рублей на лицевой счет поставщика — ПАО «Красноярскэнергосбыт».

Подробная информация об условиях размещена на промостранице акции по адресу http://www.sberbank.ru/ru/person/promo/autopay_sib

Узнать о том, как работает услуга «Автоплатеж» и как ее подключить, можно на сайте Сбербанка.

8) Красноярскэнергосбыт научит пенсионеров работать в личном кабинете

Компания «Красноярскэнергосбыт» запустила проект по обучению пожилых людей работе в личном кабинете клиента на сайте www.krsk-sbit.ru. Занятия проходят в рамках краевой программы по основам компьютерной грамотности. Уроки проводятся в центрах социального обслуживания населения и молодежных центрах при поддержке Главного управления социальной защиты населения администрации города Красноярска.

На занятиях пенсионеры узнают о возможностях интернет-сервиса «Личный кабинет клиента» компании Красноярскэнергосбыт. Абоненты пожилого возраста научатся передавать показания приборов учета электроэнергии, узнавать баланс своего лицевого счета, вносить плату с помощью банковской карты, просматривать историю начислений. Кроме того, посетителям, прошедшим обучение, больше не потребуется посещать офисы Красноярскэнергосбыта – в личном кабинете можно написать обращение к специалистам компании и получить консультацию.

В ближайшее время Красноярскэнергосбыт планирует приступить к обучению пенсионеров на всей территории Красноярского края, где присутствуют отделения и участки компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей.

В курсовой работе рассмотрены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры.

Современные работники стремятся не только преуспевать материально, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль играет высшее руководство.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в компании создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

• культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;
• культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Изучив корпоративную культуру ПАО «Красноярскэнергосбыт» можно сделать вывод, что ее наличие и устойчивое развитие является одним из необходимых признаков успешности компании.

Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых Компанией ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры является неотъемлемым элементом стратегического развития и подчинено долгосрочным интересам Компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007.
2. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. - М.: Гардарика, 2010
3. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г.П. Зинченко. - М.: Альфа-Пресс, 2009
4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2011
5. Письменная Е.А. «Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом». [Интернет ресурс] http://www.prеssсlub.ru/, 21.06, 2009. 
6. Официальный сайт ПАО «Красноярскэнергосбыт» , [Интернет ресурс] - http://www.surgutnеftеgаs.ru/
7. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2010.
8. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление ᴨȇрсоналом, №6, 2011.
9. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2009.
10. Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление ᴨȇрсоналом, №19, 2013.
11. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба ᴨерсонала, №9, 2010.
12. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2012.
13. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 2011.
14. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2013
15. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2012
16. Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления, 2013
17. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2012

18. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М., 1999.184 с.2.

19. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 1998. 288 с

20. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. 2007. №6. С.32.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. сангл. В.А.Спивака. СПб.: Питер, 2006. 336 с.

22. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №8. С.62-65.

23. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. 2004. №3. С.69-70.

24. Абалов И. Корпоративная культура в современных российских организациях // Предпринимательство. 2006. №5. С.88-92

25. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. 2006. №12. С.31- 38.

26. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Феномен корпоративной культуры // Корпоративная культура и PR: Учеб.- практ. пособие. М.; Ростов н/Д., 2003. 417 с.

27. Хант Дейон. Управление людьми в компании / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. 360 с.

28. Тюнников Ю., Мазниченко М. Корпоративная культура

29. Шелягин В.И. и др. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник новгородского университета. 2012. №70.