Теоретические основы внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя и внутренняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Все характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи более точного прогнозирования и анализа внешнего окружения фирмы, чтобы заранее установить характер возможных угроз.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внутренняя среда организации - совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку.

Степень разработанности проблематики. Проблемой внешней и внутренней средой организации, занимались такие ученые как Александрова А.В., Андрейчиков А.В., Баринов В.А., Басовский Л.Е. Веснин В.Р., Волкогонова О.Д., Глумаков В.Н., Голубков Е.П., Егоршин А.П. Ефимов В.В., Зайцев Л.Г., Зуб А.Т., Исаченко И.И., Ковалев В.В. и др.

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда.

Объект исследования является агентство недвижимости «Центр».

Цель курсовой работы – проведение анализа внешней и внутренней среды организации (на примере АН «Центр»).

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть понятие и составляющие внешней среды организации;

- охарактеризовать внутреннюю среду организации;

- изучить организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ внешней среды предприятия;

- проанализировать внутреннюю среду организации;

- рассмотреть перспективы агентства недвижимости.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников. Во введение показывается актуальность работы, цели, задачи исследования. В первой главе рассматриваются теоретические основы внутренней и внешней среды организации. Во второй главе проводится анализ внешней и внутренней среды организации, и показываются перспективы развития. В заключение даются выводы и предложения о проделанной работе.

1. Теоретические основы внешней и внутренней среды организации

1.1 Понятие и составляющие внешней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации^[1].

Внешняя среда является источником, который передает организации ресурсы, необходимые для поддержания своего внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не ограничены^[2]. И многие другие организации, которые находятся в одной среде, стремятся к ним. Поэтому все время существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации^[3].

Внешняя среда организации понимается как все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но которые оказывают или могут влиять на ее функционирование и поэтому требуют принятия управленческих решений.

Однако совокупность этих факторов и оценка их влияния на экономическую деятельность различны не только среди авторов научных публикаций по вопросам управления, но и в каждой фирме. Как правило, сама фирма в процессе управления определяет, какие факторы и в какой степени могут повлиять на результаты ее деятельности в настоящем и будущем, заключение текущих исследований или текущих событий сопровождается разработкой конкретных инструментов и методов для принятия соответствующие управленческие решения. Кроме того, в первую очередь учитываются экологические факторы, влияющие на состояние внутренней среды компании^[4].

Внешняя среда организации является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания своей внутренней емкости на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания^[5]. Но ресурсы внешней среды не ограничены. И они востребованы многими другими организациями, которые находятся в одной и той же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды^[6]. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического управления заключается в обеспечении такого взаимодействия между организацией и окружающей средой, которая позволила бы ей сохранить свой потенциал на уровне, необходимом для достижения своих целей, и тем самым дать ему возможность выжить в долгосрочной перспективе^[7].

Изучение непосредственной среды организации (микросреды) направлено на анализ состояния тех компонентов внешней среды, с которыми организация находится в прямом взаимодействии. Важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращать угрозы для его дальнейшего существования.

Анализ покупателей как компонентов непосредственной среды организации в первую очередь имеет в своем качестве состав профиля тех, кто покупает продукт, продаваемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт будет наиболее востребован покупателями, объем продаж, который организация может рассчитать, степень, в которой покупатели привержены продукту этой конкретной организации, насколько может диапазон потенциальных покупателей, что ожидается в будущем и многое другое^[8].

Анализ поставщиков направлен на выявление этих аспектов в деятельности организаций, предоставляющих организации различные сырьевые материалы, продукты, энергетические и информационные ресурсы, финансовые ресурсы и т. д. От которых зависит эффективность организации, стоимость и качество производственного продукта организации^[9].

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организация должна бороться за покупателя и за ресурсы, которые он хочет получить от внешней среды для обеспечения своего существования, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это исследование нацелено на выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на основе этого, чтобы построить свою стратегию конкуренции^[10].

Конкурентоспособная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичные продукты и продавая их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые могут выйти на рынок, а также те, которые производят продукт-заменитель. В дополнение к ним на конкурентную среду организации влияют покупатели ее продукта и поставщики, которые, имея силу для торговли, могут значительно ослабить позицию организации.

Во внешней среде динамические процессы изменения постоянно текут, что-то постоянно исчезает, и что-то появляется. Одна из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия^[11]. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, основное внимание уделяется выяснению, какие угрозы и какие возможности содержит внешняя среда^[12].

Чтобы успешно справляться с угрозами, эффективно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Вы можете знать об угрозе, но не сможете сопротивляться ей и тем самым быть побеждены. Вы также можете узнать о новых возможностях, которые открываются, но не имеют возможности использовать их и, следовательно, не смогут получить от них отзывы. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, в той же мере, что и угрозы и возможности, определяют условия для успешного существования организации. Поэтому, анализируя внутреннюю среду, именно то, что объединяет организации и организации, имеет сильные и слабые стороны^[13].

Макросреда создает общие условия для поиска организации во внешней среде. В большинстве случаев макросреды не имеют определенного характера применительно к одному учреждению. Хотя степень влияния состояния макро-среды на разные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций^[14].

Изучение экономической составляющей макросреды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Очевидно, что это жизненно важно для организации, поскольку доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики связано с анализом ряда показателей: масштаба валового национального продукта, уровня инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, нормы накопления и т. д. При изучении экономической составляющей важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, извлеченные природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образование рабочей силы и величина заработной платы^[15].

Анализ правового регулирования, включающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимые пределы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемыми методами защиты их интересов^[16]. Изучение правового регулирования не должно ограничиваться изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как эффективность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практического применения законодательства.

Политический компонент макросреды следует изучать прежде всего для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях государственных органов в отношении развития общества и способов, которыми государство намеревается осуществлять свою политику^[17]. Изучение политической составляющей должно быть сосредоточено на выяснении того, какие программы пытаются реализовать различные территориальные структуры, какие лоббирующие группы существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным секторам экономики и регионам страны, которые меняются в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. В то же время важно понимать основные характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильна власть, насколько она способна проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильна являются оппозиционными политическими структурами^[18].

Изучение социальной составляющей макросреды направлено на понимание влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к труду и качества жизни, обычаев и убеждений в обществе, общие ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. д.^[19] Особенностью социальной составляющей является то, что она затрагивает как другие компоненты макросреды, так и внутреннюю среду организации. Еще одна отличительная особенность социальных процессов заключается в том, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень значительным изменениям в среде организации. Поэтому организация должна серьезно следить за возможными социальными изменениями^[20].

Анализ технологической составляющей позволяет нам своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства новых продуктов, для улучшения продукции и для модернизации технологии производства и сбыта продукции. Прогресс науки и техники имеет огромные возможности и не менее грозную угрозу для фирм. Многие организации не в состоянии видеть новые перспективы, поскольку технический потенциал для осуществления фундаментальных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они работают. После опоздания с обновлением они теряют свою долю на рынке, что может привести к крайне негативным последствиям для них^[21].

Изучая различные компоненты макросреды, очень важно иметь в виду следующие два момента. Во-первых, все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга. Изменения в одном из компонентов обязательно приводят к изменениям в других компонентах макросреды. Во-вторых, степень воздействия отдельных компонентов макросреды на разные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. д.^[22]. Считается, что крупные организации более зависимы от макросреды, чем небольшие. Чтобы принять это во внимание при изучении макросреды, организация должна определить для себя, какой из внешних факторов, относящихся к каждому компоненту макроэкономической среды, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями юга для организации^[23]. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации^[24].

Таким образом, изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Кроме того, при проведении анализа необходимо выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия.

1.2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - совокупность процессов, в результате, которых преобразуют ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В состав внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Ресурсная часть организации - совокупность ресурсов, которыми можно воспользоваться для осуществления своей деятельности^[25]. В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.). Финансы как ресурс, определяющий возможности в ресурсы для своего развития, персонал как трудовой ресурс. Операционная часть организации - совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. Взаимодействие с поставщиками, производственными и сбытовыми продуктами^[26].

Подобная структура внутренней среды позволяет выделить элементы управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть среднее изменение внутренней среды. Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет^[27].

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и его использование, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т. п.^[28]

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребность работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация систем коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли^[29].

Для успешного развития организации необходимо постоянно выявлять и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.)^[30]. Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развитые как в количественном, так и в качественном отношении^[31]. Развития одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открытию из среды (недостаточный научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе при существовании организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

Главная задача организации - реализовать открывающиеся во внешней среде возможности (возможности), выявить ее сильные стороны и ограничить внешние угрозы существованию и развитию организации, нейтрализуя слабые стороны. Его эффективное решение определяет содержание руководства организации^[32].

Деятельность организации осуществляется под воздействием множества факторов, которые существуют внутри и вне организации.

Внутренние факторы называются внутренними переменными среды, которые контролируются и контролируются руководством.

Основные элементы внутренней среды:

1. Цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которому направлены усилия организации. Общая или общая цель называется миссией, на которую организация заявляет о себе на рынке. Цели задаются в процессе планирования.

2. Структура - количество и состав его подразделений, уровни управления в единой системе. Его цель - обеспечить эффективное достижение целей организации. Он включает в себя каналы связи, через которые передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль отдельных структурных подразделений организации^[33].

3. Задача - это работа, которая должна быть выполнена заранее установленным методом и своевременно. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с объектами^[34].

4. Технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.

5. Люди - коллектив организации.

6. Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, которые влияют на поведение отдельных работников, а также результаты работы.

Все эти переменные взаимодействуют друг с другом и помогают обеспечить достижение целей организации^[35].

Таким образом, внутренняя среда полностью проникает в организационную культуру, она может способствовать тому, что организация является сильной, стабильной структурой, которая выживает в конкурентной борьбе. Но также может быть, что организационная культура ослабляет организацию, если она обладает высоким техническим и технологическим и финансовым потенциалом. Организации с сильной организационной культурой характеризуются акцентом на важности людей, работающих в нем. Понятие организационной культуры дает представление о том, как сотрудники работают на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, что они предпочитают в разговорах.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации на примере агентства недвижимости «Центр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Агентство недвижимости «Центр» образовано 26 ноября 2011 года, является индивидуальным предпринимательством ИП «Мустакимова», руководствуется уставом и действующим законодательством. Срок деятельности не ограничен. Организация имеет круглую печать содержащую ее полное фирменное название на русском языке и указание на ее место нахождения.

Целями деятельности организации являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли^[36].

Основная задача - удовлетворить требования покупателя, владельца различных объектов недвижимости:

- помощь гражданам и организациям в поиске жилой и нежилой недвижимости для последующей покупки и продажи;

- оформление договоров купли-продажи недвижимости;

- содействие организациям и гражданам в заключении договоров аренды и субаренды на жилую и нежилую недвижимость;

- Оценка и анализ рынка недвижимости в Тамбовской области и других городах.

Агенты в центре недвижимости могут объективно оценить имущество, которое впоследствии отражается на получении максимальной суммы дохода в разумные сроки. Быстро и умело собирать, компилировать и согласовывать все необходимые документы.

Объект рекламируется - агент готовит подробное описание объекта для публикации в СМИ и Интернете (при необходимости - с фотографами) и регулярно обновляет публикацию.

Грамотно проводит отображение объекта, защищает клиентов от общения с нежелательными элементами, концентрирует основное внимание на достоинствах объекта и сводит к минимуму его недостатки. Кроме того, агент показывает квартиру не всем подряд, а только покупателям, которые потенциально заинтересованы в конкретном объекте.

Он координирует наиболее благоприятные и безопасные условия для проведения транзакции, которая в будущем позволяет избежать ненужных инцидентов и расходов, а также гарантирует получение всех денег за товар^[37].

Агент готовит короткий еженедельный отчет о проделанной работе: о количестве просмотров, звонках и т. д. Обеспечивает законное поведение транзакции, контроль за выполнением ранее согласованных условий сделки, своевременную регистрацию транзакции и получение из всех фондов.

Характерной чертой рыночных отношений в сфере недвижимости является наличие специальной нормативно-правовой базы, регулирующей отношения, связанные с недвижимостью, и, что самое важное, роль региональных и муниципальных правил, более значимых, чем в других секторах рынка экономика.

Организационная структура АН «Центр» (рис. 1):

Управляющие функции предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными сотрудниками, которые в то же время вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные структуры, которые развиваются между департаментами и сотрудниками аппарата управления предприятием, определяют его организационную структуру.

В рамках организационной структуры управления предприятием учитывается состав (список) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер подчинения и подотчетности друг другу и высший орган управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, разделение функций управления на разных уровнях и подразделений иерархии управления.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: ссылки (отделы); уровни (этапы) управления; связь (горизонтальная и вертикальная).

Единицы управления включают структурные подразделения, а также отдельные специалисты, которые выполняют соответствующие функции управления или их часть. К звеньям управления следует отнести и менеджеров, которые осуществляют регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе формирования единицы управления лежит работа отдела по конкретной функции управления. Устанавливается между отделами связи горизонтально^[38].

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, которые занимают определенный этап в системах управления организацией. Этапы управления находятся в вертикальной зависимости и подчинены друг другу в иерархии: руководители высшего распорядителя управления принимают решения, которые указаны и выходят за пределы потока. Отсюда пирамидальная структура управления организацией. Такие организации характеризуются линейной структурой управления и вертикальным подчинением. Условно можно разделить фирму на два подразделения - технические и юридические: в техническом отделе они непосредственно занимаются объектом недвижимости, а в юридическом отделе - все документы, необходимые для совершения сделок с объектом. Отдел оценки сотрудничает с производственно-техническим отделом через горизонтальные соединения.

Директор

Ведущий менеджер

Бухгалтер

Риелторы

Стажеры

эксперты

Юрист

Менеджер по рекламе

Рисунок 1 - Организационная структура агентство недвижимости «Центр»

Основной задачей ведущего менеджера организации является управление и контроль качества выполняемых работником функций. Обеспечение рабочего настроения, мотивация их сотрудников (выявление их потребностей, которые могут послужить стимулом для работы), потому что работа в агентстве недвижимости становится обычной без четкой цели, причины для того, чтобы работник был там. Поэтому ведущий менеджер не только отвечает за контроль за выполнением работы, но и за разработку мотивационной программы (ежеквартальные стимулы за счет предоставления бесплатных поездок за границу за лучшие, денежные бонусы за лучшую сделку и т. д.) И также напрямую недвижимость^[39]:

- кооперация риэлторов в сфере недвижимости;

- обучение работников.

Менеджер по рекламе занимается маркетинговой деятельностью:

- изучение рынка конкурентов;

- распределение рекламы;

- поиск новых объектов.

Планирование в агентстве недвижимости играет очень важную роль, поскольку на рынке конкурентов растет вероятность того, что будет нехватка объектов, поэтому на несколько лет вперед будет разработан стратегический план с целями и задачами создания достаточную базу «наших» клиентов и завоевать признание граждан именно их агентством.

Планирование - одна из функций управления. Планы разрабатываются во время планирования. План - это работа, запланированная на определенный период с указанием ее целей, содержания, сферы применения, методов, последовательности, сроков реализации; план, который обеспечивает курс, развитие чего-то^[40].

Планирование - одна из функций руководства, которая является процессом определения целей и способов их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в данных условиях.

Стратегическое планирование включает три основных этапа:

- анализ внешней и внутренней среды;

- формулирование миссии (смысл существования) и цели организации;

- разработка стратегии.

Стратегия - образ организационных действий и подходов к управлению, используемых для достижения организационных целей и задач организации. Определение сферы деятельности, постановки целей, определения краткосрочных и долгосрочных целей (программ), определение стратегии достижения цели формирует стратегический план.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является основой реализации стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Это касается, в первую очередь, финансирования, инвестиций, среднесрочных продаж, персонала.

Таким образом, исходя из всего вышесказанного, стратегический план АН «Центр» выглядит следующим образом^[41]:

- развитие самого агентства как высококонкурентного на рынке услуг;

- создание системы разделения специализации на отделы:

- разделение коммерческой недвижимости;

- отдел первичного рынка;

- отдел вторичного рынка;

- департамент по вопросам ипотеки;

- предоставление широкого спектра услуг на рынке;

- установление прочного положения на рынке Тамбовской области и других городов;

- расширение географии охвата рынка (дополнительные офисы в Тамбовской области). Специализация обеспечивает наилучшее качество услуг.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

На сегодняшний день рынок недвижимости в городе развивается стабильно. Проведем анализ – PEST. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты внешней среды (таблица 1, рисунок 2).

Состояние экономики и ценовая политика на жилплощадь непосредственным образом оказывают влияние на работу в данной структуре.

В Тамбовской области дома растут не по дням, а по часам, вместе с ними и цены на жилье. Этим летом, к примеру, наблюдался ажиотаж, связанный с введением ипотечного кредитования и различных кредитов, которые сейчас выдают практически все банки. Жилье стало более доступным, но не совсем дешевым. Летний скачок цен связан с тем, что многие квартиры снимают с продаж до осени (люди боятся продать дешево), таким образом, уменьшается предложение^[42]. Спрос же остался на прежнем уровне. Дефицит влечет за собой повышение цен на жилье.

Таблица 1

Важнейшие факторы внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Позитивное влияние	Степень важности	Негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	1.Количество потенциальных потребителей 2.Квалификационные характеристики рабочей силы 3.Уровень образования	10 10 10	отсутствуют	-
Экономическая среда	1.Размеры и темпы изменения размеров рынка 2. Размеры и темпы роста сегментов рынка с компаниями	9 10 10	1.Система налогообложения 2.Уровень конкурентных отношений	-9 -6
Природно-экологическая среда	1.Природно-климатические условия	5	1.Удорожание энергии	+-9
Научно-техническая среда	Развитие коммуникационных технологий	9	-	-
Политико-правовая среда	1.Подготовка кадров для данного предприятия 2. Законодательства по регулированию предпринимательской деятельности	9 10	1.Политическая стабильность в государстве 2. Уровень регулирования и контроля.	-9 -9

Рисунок 2 - Позитивные факторы внешней среды предприятия

Политические законы, издаваемые Госдумой РФ относительно рынка жилья, непосредственно затрагивают риэлторскую деятельность и вносят свои коррективы в работу агентств.

Имидж риэлторской фирмы формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на рынке недвижимости, формы преподнесения информации об услугах агентства в рекламе до уровня компетентности риэлторами его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, агентство зарабатывает свою репутацию.

Однако же, уровень доверия населения в настоящее время к риэлторам, к сожалению, низкий. Проиллюстрировать это можно легко в цифрах так: если взять долю рынка за 100%, то по нашей статистике доля агентств недвижимости в совершении сделок составляет порядка 25-27%, 10% сделок совершается самостоятельно гражданами, остальная часть совершается черными маклерами^[43].

В деятельности данного агентства можно выявить некоторую сезонность. Наблюдаются циклы по аренде и покупке жилья: летом традиционно возрастает число иногородних среди покупателей квартир, в преддверии нового учебного года понятно желание родителей благоустроить своего ребенка-студента в плане жилья. Так же можно заметить увеличение спроса на квартиры перед Новым годом – многие желают встретить новый год на новом месте. Уменьшение спроса же наблюдается как раз после новогодних праздников, в январе-феврале^[44].

Выгодное и доступное месторасположение фирмы в городе позволяет привлекать клиентов. Любой клиент обращается в агентство недвижимости с целью облегчить свою участь при проведении сделок, и, соответственно, трудности в доступе к офису фирмы тоже нежелательны. Кроме того, данный фактор непосредственно влияет и на имидж фирмы.

Итак, были рассмотрены факторы макросреды, влияющие на деятельность предприятия. На действие одних факторов предприятие может оказать влияние, другие требуют вмешательства государства.

У предприятия недвижимости следующие конкуренты (таблица 2).

Таблица 2

Анализ конкурентов ОАО «Такф»

Конкуренты Критерии	Агентство «Вектор»	Агентство «Кедр»	Агентство недвижимости «Центр»
Конкурентные преимущества	Высокая техника выполнения	Узкая специализация	Высокая оперативность
Конкурентные недостатки	Небольшой сегмент рынка	Небольшой сегмент рынка	Менее квалифицированный персонал

У агентства недвижимости «Центр» имеются поставщики из г. Тамбова и Тамбовской области.

Поставщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке недвижимости. Поставщиками являются клиенты, выставляющие на продажу свои квартиры, инвесторы, выставляющие квартиры в долевом строительстве и так далее.

Потребителями являются физические лица, желающие приобрести квартиру, гараж, земельные участки. Лица, желающие получить услуги по приватизации, переводу под нежилое, или желающие улучшить свои жилищные условия так же являются потребителями услуг данной организации. Как правило, это физические, индивидуальные лица. Процент юридических лиц, прибегающих к услугам агентства, очень мал^[45].

Специфика потребительского спроса заключается в том, что постоянных клиентов у данной организации нет. Это обусловлено тем, что удовлетворив свои потребности в жилище или же наоборот, продав квартиру, дальнейшая необходимость в услугах пропадает. Однако, профессионально совершив сделку, оформив юридическое сопровождение сделки, можно заработать хорошую репутацию, таким образом, непосредственные клиенты рекомендуют агентство своим близким и знакомым^[46]. Чаще всего такая схема работает и дает неплохие результаты (таблица 3).

Таблицы 3

Потребители агентства недвижимости «Центр»

Потребители	Количество %
Физические лица, желающие приобрести квартиру, гараж, земельные участки	70
Лица, желающие получить услуги по приватизации, переводу под нежилое, или желающие улучшить свои жилищные условия так же являются потребителями услуг данной организации. Как правило, это физические, индивидуальные лица.	25
Юридические лица	5

Рисунок 3 - Потребители агентства недвижимости «Центр»

В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю среду данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения.

В данном случае серьезный ущерб фирме могут принести лишь форс-мажорные обстоятельства. Глупо предполагать, что люди перестанут продавать и покупать недвижимость, этот рынок очень подвижен. Поправки и изменения в правовой системе так же не имеют существенного влияния на деятельность в данной сфере – необходимость в приобретении имущества будет всегда, какие бы законы ни издавало государство, и какие препоны бы ни ставило. Состояние экономики по большей частности имеет сезонное влияние, так что можно сказать что любой ущерб возместим. Можно предположить, что на рынке недвижимости появятся значимые конкуренты, но и это, по словам учредителя недвижимости уже забота работников агентства, безвыходных ситуаций нет^[47].

Итак, подведем итоги. В настоящий момент, при довольно благоприятной политической и экономической ситуации в стране, агентство успешно развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг на рынке недвижимости и создавая наиболее приемлемые условия для клиентов, без существенного ущерба для дальнейшего процветания. Фирма конкурентоспособна, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными.

2.3 Анализ внутренней среды организации

В анализ внутренней среды входит производство, маркетинг, организационная структура, это все то, что находится внутри организации. На предприятии недвижимости «Центр» очень мало внимания уделяют маркетингу и совсем не выделяют на него средств. Помимо того, что на предприятии нет маркетингового отдела, руководство не считает нужным проводить маркетинг даже своими силами. На рекламу денег почти не выделяется.

Необходимо заниматься кадрами на предприятии, нужно высококвалифицированные специалисты, этих на предприятии мало.

Таким образом, во-первых, маркетинг и реклама. Необходимо создать небольшой отдел, который будет заниматься исследованием и изменением спроса населения на недвижимость. Нужно участвовать в специализированных выставках. Так, предприятие сможет не только продавать свои объекты прямо на месте, но и увидеть, как меняются приоритеты покупателей и их численность. Было бы полезно устраивать семинары для потенциальных клиентов. Таким образом, предприятие стала бы ближе к народу, и приобрела бы потенциальных покупателей^[48]. Что касается рекламы, необходимо давать больше рекламы в специализированные газеты, журналы, сайты и порталы о недвижимости. Надо писать статьи и публиковать их не только в собственной газете, которая почти не распространяется, но и в других популярных изданиях. Особое внимание надо уделить собственному сайту, ведь сейчас Интернет - это главный источник, где люди черпают информацию. Необходимо оптимизировать сайт и добиться того, чтобы он был в десятке первых сайтах в поисковиках Яндекс и Google. Мое мнение что дела на предприятии идут не очень хорошо именно потому что компания не уделяет должного внимания маркетингу и рекламе.

Во-вторых, управление персоналом. На предприятии не существует отдела или хотя бы человека, занимающегося управлением персонала. Приём и увольнение сотрудников производит директор, а иногда и рядовые сотрудники. У меня сложилось впечатление, что начальство берет любых сотрудников, ведь им не надо платить^[49]. Руководство совершенно не занимается повышением организационной культуры в коллективе. Все агенты находятся в одной комнате, а руководство сидит за дверью.

В-третьих, финансовая сторона: Мое мнение, что начальство должно выделить хоть какой-то минимальный бюджет на оплату труда своих работников, ведь сейчас они работают без оклада, у них нет мотивации. Если же руководство не может выплачивать им зарплату, оно могло бы предоставить какие-нибудь другие льготы: оплачивать проезд, телефон, мед. страховку, питание или что-нибудь еще. Сейчас очень сложное время для продажи недвижимости, тем более для молодых агентов.

2.4 Перспективы развития агентства недвижимости

Для более глубокого анализа агентства недвижимости «Центр»», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица 4).

Таблица 4

SWOT-анализ АН «Центр»

Сильные и слабые стороны	Возможности: 1.Развитие современных технологий. (интернет) 2.Большой выбор при наборе персонала. 3.Снижение стоимости рекламы. 4.Постепенное снижение числа конкурентов. 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет	Угрозы: 1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Сезонность спроса. 5.Достаточно большое количество конкурентов. 6.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 7.Риск использования конкурентами современных технологий. 8.Высокие налоги. 9.Ипотечный кризис
Сильные стороны: 1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Молодой, перспективный персонал. 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала	1. Внимательное отношение к клиентам. 2.Квалифицированный персонал 3. Уменьшение числа конкурентов. 4.Хорошие отношения с фирмами конкурентами.	1.Создание хорошего имиджа 2.Высокая квалификация 3.Обучение персонала 4.Снижение цен
Слабые стороны: 1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка. 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4.Высокий уровень издержек. 5.Один офис.	1. Информационные технологии 2. Снижение числа конкурентов 3. Развитие технологий 4.Введение новых видов услуг	1.Содержанием одного офиса

Поле «СИВ»

АН «Центр» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу^[50]. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта.

Поле «СЛВ»

Выход на новые рынки за счет сети Интернет выгодно, не требует больших финансовых вложений, т.к. может осуществляться из центрального офиса.

Экономический кризис привел к сокращению количества конкурентов АН «Центр», т.к. многие фирмы не смогли покрыть свои расходы. Тем самым увеличился приток клиентов из фирм – конкурентов. Гибкий график работы дает возможность обслуживать большее количество клиентов, подстраиваясь под их график.

Поле «СИУ»

Законодательная база в стране очень нестабильна, в настоящее время на государственном уровне решается вопрос о возобновлении лицензирования риэлтерской деятельности. Повышение квалификации персонала в случае возобновления лицензирования позволит фирме быстро отреагировать, и, тем самым, получить конкурентное преимущество.

Поле «СЛУ»

В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы^[51].

Большинство агентств недвижимости г. Тамбова отказались от рекламы из-за недостатка средств. Для сохранения клиентов печатные издания, снизили расценки. Сокращение количества конкурентов привело не только к увеличению числа клиентов, но и сокращению издержек фирмы, связанных с оплатой рекламы.

Для того чтобы успешно функционировать в условиях ипотечного кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Один из вариантов выхода из сложившейся ситуации это оптимизация работы агентств. Для многих предприятий сферы малого и среднего бизнеса встает вопрос оптимизации бизнес-процессов и расходов. Все решают эти вопросы по-разному^[52].

Таким образом, для развития АН «Центр» необходимо:

- оптимизация работы агентства.

- расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств.

- усиление продвижения.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия позволит очередной раз доказать, что в организации существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Можно предложить следующие мероприятия, которые повысят развитие организации, и, как следствие, приведут к повышению экономических показателей:

- расширение сети филиалов как за счет открытия собственных, так и за счет привлечения в сеть самостоятельных агентств.

- усиление продвижения.

АН «Центр» необходимо переориентироваться на рынке недвижимости, сокращая определенные виды деятельности. То есть идет подстройка под потребности клиентов – покупателей и арендаторов. Агентство, конечно, предлагает весь спектр услуг, связанный с недвижимостью. Но в связи с экономической ситуацией в стране, спрос на некоторые из них падает. Например, продажа офисов уже не актуальна на данный момент, а если актуальна, то по демпинговым ценам^[53]. Тем более, собственники помещений не хотят снижать цену за квадрат, принимают выжидающую позицию, а покупатели не могут заплатить установленную цену. Риэлтору приходится максимально использовать все свои навыки коммуникатора, чтоб уговорить продавца пойти навстречу покупателю, а покупателя - согласиться на сделку. В основном спросом пользуется аренда. И то не всех помещений, а определенной квадратуры. Если раньше это были небольшие офисы до 20 кв.м., то сейчас это, например, торговые помещения 50 кв.м. на первом, цокольном этажах.

Предприятию необходимо решить ряд проблем, это»:

1. Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов).

2. Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число локальных рынков);

3. Улучшение производственных возможностей (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг)^[54];

4. Увеличение числа клиентов.

На данный момент вышеперечисленные пункты - это примерный план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие годы, иначе деятельность будет приносить убытки.

Реализация этих планов заметно улучшит положение АН «Центр» на рынке недвижимости и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

- проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

- улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);

- замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

- найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;

- производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Под совершенствованием разработки развития организации «Центр» понимается определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приёмов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными.

Заключительный этап разработки связан с разработкой программ. Наряду с финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нём задают не аналитики, а риэлторы.

В идеале нужно иметь отдел маркетинга или хотя бы маркетолога на предприятии. Маркетинговые функции приходиться выполнять риэлторам, на которых, помимо основных функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных мероприятий^[55].

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, т.к. его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление деятельностью АН «Центр» осуществляется интуитивно, без учёта рыночной ситуации, её прогноза.

Для того чтобы избежать потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1. Расширение рабочего коллектива.

2. Подготовка и обучение персонала.

3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие.

4. Изучение и анализ потенциальных рынков.

5. Ежеквартально проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений.

6. Появление отдела маркетинга или маркетиолога, которому необходимо вести учёт спроса на каждый вид услуги и принимать план, опираясь на полученную статистику.

7. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

8. Разработка новых видов услуг с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

9. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сделаем выводы по задачам:

1. Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

2. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внутренняя среда организации - совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку.

3. Агентство недвижимости «Центр» образовано 26 ноября 2011 года, является индивидуальным предпринимательством ИП «Мустакимова», руководствуется уставом и действующим законодательством. Срок деятельности не ограничен.

4. В настоящий момент, при довольно благоприятной политической и экономической ситуации в стране, агентство успешно развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг на рынке недвижимости и создавая наиболее приемлемые условия для клиентов, без существенного ущерба для дальнейшего процветания. Фирма конкурентоспособна, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными.

5. На предприятии недвижимости «Центр» очень мало внимания уделяют маркетингу и совсем не выделяют на него средств. Помимо того, что на предприятии нет маркетингового отдела, руководство не считает нужным проводить маркетинг даже своими силами. Необходимо заниматься кадрами на предприятии, нужно высококвалифицированные специалисты, этих на предприятии мало.

6. АН «Центр» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в Интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта.

7. В разработку стратегии развития предприятия входит:

1. Расширение рабочего коллектива.

2. Подготовка и обучение персонала.

3. Изучение и анализ потенциальных рынков.

4. Разработка новых видов услуг с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

5. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
2. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 396 c.
3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
4. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 365 c.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
7. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 186 c.
8. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
9. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. - 320 c.
10. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2015. - 256 c.
11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 528 c.
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2016. - 375 c.
13. Исаченко И.И. Основы менеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 312 c.
14. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
15. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2015. - 233 c.
16. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2014. - 272 c.
17. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
18. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2016. - 184 c.
19. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 236 c.
20. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
21. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2015. - 224 c.
22. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
23. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 c.
24. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2015. - 320 c.
25. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2015. - 176 c.
26. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 240 c.

1. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 99 c. ↑

2. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 120 c. ↑

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 85 c. ↑

4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 85 c. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 120 c. ↑

6. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 136 c. ↑

7. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 120 c. ↑

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 120 c. ↑

9. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 290 c. ↑

10. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2015. - 256 c. ↑

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 120 c. ↑

12. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 290 c. ↑

13. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 290 c. ↑

14. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2015. - 256 c. ↑

15. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 85 c. ↑

16. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 86 c. ↑

17. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2015. - 256 c. ↑

18. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 86 c. ↑

19. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 140 c. ↑

20. Ефимов В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. - М.: КноРус, 2015. - 256 c. ↑

21. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 345 c. ↑

22. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 140 c. ↑

23. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 345 c. ↑

24. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 140 c. ↑

25. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. - 189 c. ↑

26. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 126 c. ↑

27. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 345 c. ↑

28. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. - 189 c. ↑

29. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 345 c. ↑

30. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 120 c. ↑

31. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 90 c. ↑

32. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 120 c. ↑

33. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2016. - 175 c. ↑

34. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 90 c. ↑

35. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 90 c. ↑

36. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2016. - 175 c. ↑

37. Исаченко И.И. Основы менеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 220 c. ↑

38. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2015. - 133 c. ↑

39. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2014. - 72 c. ↑

40. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 6289 c. ↑

41. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 6289 c. ↑

42. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2015. - 124 c. ↑

43. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2015. - 124 c. ↑

44. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 90 c. ↑

45. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 389 c. ↑

46. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2015. - 120 c. ↑

47. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2015. - 120 c. ↑

48. Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2015. - 120 c. ↑

49. Малюк В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 161 c. ↑

50. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 220 c. ↑

51. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 290 c. ↑

52. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2016. - 84 c. ↑

53. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2016. - 84 c. ↑

54. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2015. - 76 c. ↑

55. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 136 c. ↑