Теоретические основы процесса принятия решений в организации.

Содержание:

Введение

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений происходит на всех этапах процесса управления, связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности.

При принятии решений следует понимать состав и рабочий метод, который приводит к решению проблем организации в сочетании с методами разработки и оптимизации альтернатив [5, 91 с.].

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

Ответственность в принятии важных управленческих решений - это тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Для чёткой и эффективной работы организации руководитель должен продумать совокупность действий из нескольких альтернативных возможностей.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, приказа и др. Труд по разработке управленческих решений высокопрофессионален, при этом используются теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной темы исследования не вызывает сомнений.

Целью курсовой работы является изучение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- проанализировать алгоритм принятия решения в организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Протон»

Предметом исследования является процесс принятия решений в ООО «Протон»

Теоретической основой курсовой работы являются законодательная и нормативно-методическая база, труды отечественных и зарубежных ученых по теме исследования.

Информационной основой курсовой работы является статистическая информация по теме исследования, Интернет-ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Классификация и критерии принятия управленческих решений

«Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы»[9, 68 с.].

«Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Согласно одной из них управленческие решения подразделяются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие субъекта. Они затрагивают всю организацию производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности, например в вопросах дисциплины, увольнений сотрудников, изменений графика работы.

В другой классификации различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду. Первые касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке). Вторые связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, выполнение производственных заданий).

Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии, что зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения, и от компетенции и права каждой ступени иерархии»[7, 62 с.].

«Решения руководства делятся на рациональные решения или основываются на оценках или интуициях. Первые мотивируются процессом объективного анализа. Последнее основано на прошлом опыте и на смысле его правильности. Человек использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях раньше, и предсказывает результат альтернативного выбора. Интуиция - это презрение, воображение, понимание или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном сознании проблемы и в последующем принятии решений»[6, 73 c.].

«В классификации, предложенной М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационные решения - выбор начальника на основе исходной информации о потенциальных мерах (вариантах), которые обеспечат движение его организации для достижения целей, поставленных ею.

Интуитивные решения принимаются «на глаз», основываясь на личном опыте. «Чистые интуитивные решения - это выбор, сделанный только из-за чувства или знания, что это правильно». Лицо, принимающее решения, не взвешивает плюсы и минусы каждого варианта, он не судит о ситуации, но доверяет прозрению, чувствам. Интуитивный подход может обеспечить хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочных решений в ситуации с трудным определением целей, неправильной информацией и невозможностью количественной оценки.

Рациональное решение основано на глубоком анализе и синтезе всех явлений и процессов, происходящих в определенной области деятельности. «Рациональное решение - это выбор, усиленный результатами объективного анализа».

Отражение многогранного характера и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, которые работают в производственных системах, варьируют управленческие решения в разных формах. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 1)»[4, 169 с.]

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие и частные
По времени действия	Стратегические и оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом; С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические и эвристические
По числу критериев	Однокритериальные и многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние и внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые и многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные и коллективные
По способу фиксации	Письменные и устные

«В соответствии с вышеприведенной классификацией все критерии решения могут быть размещены между двумя полюсами: полная рациональность и полная иррациональность.

В зависимости от используемого метода - полностью рационального или полностью иррационального - решающих факторов и, соответственно, применимых критериев принятия решений»[8, 56 с.].

Таблица 2. Выбор критериев принятия управленческих решений

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы	Полностью рациональный	Количественные: максимизация прибыли, повышение стоимости фирмы и др.
Внутренняя среда: затраты, сроки
Задача: сроки, затраты, выгоды
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные: завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.
Внутренняя среда: корпоративная культура, иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: баланс сил, баланс интересов и т.п.

«При разработке системы критериев принятия решений у губернатора часто возникают следующие проблемы:

- Легко измеримые индикаторы уделяют слишком много внимания, а индикаторы, которые трудно игнорировать, игнорируются.

- Краткосрочные факторы привлекают больше внимания, чем долгосрочные

«Трудно разработать систему показателей, отражающих изменения в значении различных видов деятельности и целей компании.

Эти проблемы следует отметить, учитывая их деформирующее влияние на разработку системы критериев»[10].

1.2 Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, и информационное обеспечение принятия решений

«На принятие управленческих решений влияют следующие группы факторов.

1. Решена проблема решаемой задачи:

- Общие проблемы, решение которых требует строгого соблюдения определенных стандартов. Главную роль должны играть навыки;

- Типичные проблемы решаются на основе набора определенных предопределенных правил. Во время решения необходимо выбрать из набора определенного, часто единого набора правил, которые обеспечивают успех;

- эвристические проблемы, в решении, что нужно либо найти где-то, либо сформулировать правила его решения с последующим его использованием.

2. Условия:

- квази-благоприятные условия, - перед экспертом нет непредвиденных ситуаций, он находится в общей спокойной атмосфере

- Крайние, т. Е. Условия, когда специалист должен показать все свои характеристики, и они будут оцениваться по его профессиональной пригодности;

- Кризисные условия, т. Е. Когда непредвиденные ситуации возникают как лидеры или могут привести к поломке обычных показателей эффективности (приводящих к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Надежность исходной информации:

- Если исходной информации недостаточно, необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит достичь желаемой цели;

- достаточная первая информация

- При наличии большого количества исходной информации специалист должен только иметь возможность идентифицировать необходимую информацию и использовать ее только.

4. Достоверность исходной информации:

- по-видимому, ненадежный, что не соответствует условиям проблемы, чтобы показать, что его нерегулярность не составляет труда.

- псевдовероятно, что соответствует условиям проблемы, но содержит информацию, которая не позволяет достичь правильного решения исходной задачи,

- Полностью надежный, который соответствует условиям проблемы и позволяет правильно решить исходную задачу.

5. Масштаб проблемы:

- Глобальные проблемы. Жизненно важные особенности всех регионов, всей планеты в целом, зависят от их решения.

- Местные проблемы. - Их решение зависит от жизнедеятельности небольшой группы людей, индивидуума

- Микро-проблемная проблема - по ее решению зависит от конкретного акта личности.

6. Техническое оснащение:

- отсутствует, когда нет технических средств для решения проблемы,

- Недостаточный объем для устойчивого и качественного принятия решений.

- изобилует

Всеобщие факторы могут быть дополнены другими в зависимости от целей, возникающих проблем и условий их решения. Среди них:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-то)

- Влияние на организацию (последствия решения)

- актуальные проблемы и временные ограничения

- степень использования способности и времени менеджера

- Внимание к проблеме (мотивация и способность участников)

- степень поддержки для решения проблемы извне

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решить сама или в связи с решением других задач) »[16].

«При анализе и улучшении информационной поддержки управленческих решений необходимо определить:

- задачи, обеспечивающие реализацию функций управления, с уделением особого внимания структуре задач оптимизации,

- Эксперты миссии

- Информация, необходимая для выполнения задач и функций управления

- Способ передачи информации, используемой при решении административных задач.

- Объем информации, поступающей на рабочее место организации, в соответствии с составом задач, которые необходимо выполнить.

- порядок и формы представления информации, необходимой для решения проблем и внешних потребителей их результатов (налоговые, финансовые, страховые организации, потребители, поставщики и т. Д.).

- Время, затрачиваемое сотрудниками организации на решение проблем, оформление их результатов, получение и подготовку использованной информации.

- Возможности и целесообразность использования средств автоматизации для решения задач управления и их информационной поддержки.

Важнейшей частью системы управления управленческой информацией является информационная база (база данных). Это набор всех типов информации, упорядоченных с помощью определенных функций, используемых сотрудниками организации в процессе решения задач управления. Цель создания и развития заключается в повышении эффективности управления путем рациональной систематизации информации, ее правильного распределения по уровням, подразделениям и сотрудникам организации в зависимости от характера выполняемых задач.

Информационная база должна обеспечивать:

- Прямой призыв потребителей к сохраненной информации и возможность повторного использования.

- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей сотрудников на всех уровнях в иерархии руководства организации.

- оперативный поиск и доставка информации запроса

- Защита информации от искажений.

- Защита от несанкционированного доступа к информации

Он должен содержать информацию:

- о состоянии и действиях (действиях) управляемых объектов (делениях, процессах, ресурсах, параметрах) в контроле (существующих в данный момент времени) и более ранних периодах и времени (банк оперативной и архивной информации, используемый для решения периодических и единовременных задач обработки );

- Такая ситуация могла иметь место в организации, а также ситуации, которые имели или имели место в других организациях, но могут иметь место (банковские). Этот сегмент информационной базы данных должен также содержать информацию о проблемах, которые сейчас решаются организацией, и ожидая решения в будущем.

- все существующие административные решения, принятые организацией по конкретным ситуациям (проблемам), их содержанию, результатам и оценке решений, развитию их принятия и реализации, а также решениям ситуаций, которые произошли в других компаниях, но с высокой вероятностью происходит в этом (банк решений)»[12, 79 c.].

1.3 Учет неопределенности и риск при принятии решений

«Неопределенность понимается как неполная или неточность информации о сроках реализации (решения) проекта, включая связанные с этим затраты и результаты. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в неблагоприятных ситуациях и последствиях, характеризуется термином« риск ».

Факторы риска и неопределенности должны учитываться при расчете эффективности, если затраты и результаты проекта при различных возможных правилах реализации различны.

При оценке проектов наиболее важны следующие неопределенности в отношении инвестиционных рисков:

- риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, условиями инвестирования и использованием прибыли;

- Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставку, закрытие границ и т. д.).

- Неопределенность в политической ситуации, риск негативных изменений социальной политики в стране или регионе.

- неполнота или нерегулярность информации о динамике технико-экономических показателей, параметров новых технологий и технологий,

колебания рыночных условий, цен, обменных курсов и т. д.

- Неопределенность в отношении природных и климатических условий, возможность стихийных бедствий.

- Промышленные и технические опасности (аварии и неисправности оборудования, промышленные ошибки и т. д.)

- неопределенность в отношении целей, интересов и поведения участников

- неполнота или нерегулярность информации о финансовом положении участвующих компаний и репутации компании (возможность невыплаты, банкротства, разбивка контрактных обязательств)»[18].

«Организационно-экономический механизм реализации рискованного проекта должен содержать конкретные факторы, которые уменьшают риск или уменьшают связанные с ним негативные последствия.

Для этой цели используются:

- разработаны правила поведения участников в определенных «чрезвычайных» ситуациях (например, сценарии с соответствующими действиями, участники этих или иных изменений в условиях проекта);

- Центр управления (координации), синхронизация действий участников при значительных изменениях условий проекта.

Проекты могут также обеспечивать специальные механизмы стабилизации, которые защищают интересы участников в случае неблагоприятных изменений условий проекта (в том числе там, где цели проекта должны быть достигнуты не полностью или вовсе не достигнуты) и для предотвращения любых действий, которые участники угрожают успешная реализация. В одном случае степень риска (за счет дополнительных затрат на подготовку и складирование, сокращение производственных аварий, финансовые стимулы повышают качество продукции). В другом - риск перераспределяется между участниками (индексация цен, предоставление гарантий и различных форм страхования от собственности, система взаимных санкций).

Использование механизмов стабилизации в проекте обычно требует дополнительных затрат от участников, размер которых зависит от обстоятельств события, ожиданий и интересов участников, их оценки степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательной отчетности при определении эффективности проекта.

Неопределенность в отношении условий реализации инвестиционного проекта не уточняется. По мере продвижения проекта участники получают дополнительную информацию об исполнительных правилах, а существующая существующая неопределенность «отменяется».

В связи с этим, система управления для реализации инвестиционного проекта включает в себя сбор и обработку информации об измененных условиях для реализации и соответствующей корректировке проекта, график совместных действий участников, условие соглашений между ними.

Чтобы принять во внимание неопределенность и факторы риска при оценке эффективности проекта, доступна вся информация о сроках реализации, в том числе без каких-либо форм вероятных законов о распределении. Следующие три метода могут использоваться (с точностью):

- контроль устойчивости.

- адаптация параметров проекта и экономических стандартов.

- формализованное описание неопределенности.

Решения руководства, принимаемые под риском, - это те, результаты которых не определены, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень возможного выполнения события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях безопасности существует только один вариант.

Решение руководства принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить потенциал потенциальных результатов. Факторы, которые необходимо учитывать, настолько новы и сложны, что из-за них невозможно получить достаточную релевантную информацию. В результате вероятность определенного эффекта не может быть предсказана при достаточной безопасности.

Риски могут быть обработаны, то есть с использованием различных мер для прогнозирования возникновения события риска в определенной степени и разработки мер по снижению риска»[15].

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации

2.1 Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

«Учитывая процесс принятия решений, необходимо рассмотреть две вещи. Во-первых, принятие решений обычно относительно легко, трудно принять правильное решение. Второй момент заключается в том, что решение является психологическим процессом. Часто методы, используемые менеджером принятия решений, варьируются от спонтанного до очень логичного.

Чтобы решить проблему, одно решение не требуется, а набор вариантов. Фактическое количество шагов определяется фактической проблемой (рис. 1). М. Мескон предложил пять шагов в процессе решения проблем:

Диагностика проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не останавливается, выбирая вариант. Чтобы решить проблему или использовать имеющиеся возможности, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности для реализации решения будет увеличиваться, если он будет признан затронутыми.

Принятие решения

Реализация решения

Оценка результатов

Сообщение о решении

Установление обратной связи

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шансы на эффективную реализацию решения значительно увеличиваются, когда вовлеченные в него люди внесли свой вклад в решение и искренне верят в то, что они делают. Таким образом, хороший способ выиграть признание решения для привлечения других людей в процессе принятия. Тем не менее, участие сотрудников в принятии решений, как и все другие методы управления, неэффективно во всех ситуациях. Полная реализация решений требует активизации всего процесса управления, особенно его организационных и мотивационных функций.

Фатхутдинов Р.А. рассмотрел решение административного решения как реализацию согласованного набора этапов и шагов в процессе принятия решений. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточняться и индивидуализироваться (таблица 3)» [3].

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации; Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации; Выявление организационного звена, где возникла проблема; Формулировка проблемы; Оценка ее важности; Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации; Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта; Определение области изменения переменных факторов; Определение требований к решению; Определение критериев эффективности решения; Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи; Поиски идей решения по каждой подзадаче; Построение моделей и проведение расчетов; Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме; Обобщение результатов по каждой подзадаче; Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче; Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения; Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями; Согласование решения с функционально взаимодействующими службами; Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации; Его реализация; Внесение изменений в решение в ходе реализации; Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в процессе принятия решений является определение проблемы. Прежде чем принимать меры для решения проблемы, менеджеры должны ее понять, проанализировать ее масштаб и источник. Чтобы выявить проблему, руководители должны в первую очередь осознать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы возникает, когда происходят какие-либо изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут потенциально повлиять на работу компании. Понимая проблему, менеджеры должны учитывать факторы, которые вызвали проблему. Фактически, необходимо определить источник проблемы. Невозможно принять компетентное решение, если сам вопрос неправильный, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. При оценке ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если в этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут получить полностью достоверную версию досрочно без дальнейшего подтверждения.

Как только проблема будет выявлена ​​и проанализирована, необходимо перейти на второй этап процесса принятия решений, а именно для создания альтернатив. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов, включая как наиболее очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникать из предыдущего опыта или практики, другие могут создаваться с использованием творческих методов (таких как мозговой штурм).

Третий шаг - оценить доступные варианты, рассмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают тех, кто кажется нереалистичным, недостаточным, слишком дорогостоящим или неприемлемым по другим причинам.

После оценки всех доступных опций вы можете принять решение, выбрав оптимальный вариант для указанных критериев.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, они реализуют это решение. В целом успешная реализация зависит от способности менеджера общаться и чувствительности людей к изменениям.

Заключительный этап - это оценка результатов и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам видеть, соответствуют ли результаты ожидаемым результатам и внести некоторые изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не будет достигнут, проблема может быть неправильно определена или может потребоваться выбор другой опции. Очень важно подождать до реализации решения, прежде чем искать другой вариант.

Таким образом, процесс принятия решений включает в себя шаги по определению проблемы, рассмотрение и оценку всех существующих решений, принятие решений об управлении, их реализацию и оценку результатов, с помощью которых можно сделать выводы об эффективности используемой техники управления»[11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

«Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Разложение проблемы представляет собой представление сложных задач, как набор простых вопросов.

Диагностика проблемы - поиск наиболее важных деталей проблемы, которая решается в первую очередь. Используется с ограниченными ресурсами.

Экспертные оценки - некоторые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются и сравниваются.

Метод Delphi. Эксперты, которые не знают друг друга, имеют проблемы, связанные с решением проблемы, а это означает, что большинство экспертов считают, что большинство считают себя. Большинство должно либо принять это решение, либо опровергнуть его. Если большинство несостоятельны, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к мнению или не пойдут на то, что группы будут выделяться, что не изменит их решение. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод лидера. Проблема решается людьми, которые никогда не обращались к этой проблеме, но являются экспертами в смежных областях.

Линейное программирование - это определение терминов и эффектов.

Моделирование моделирования - моделирование ситуации производства на имитационной модели.

Метод теории вероятностей - это оценка некоторых результатов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - Проблемы решаются при полной неопределенности

Метод анализа - поиск возможных решений проблем на основе заимствований из других управленческих активов.

Метод встречи - широко распространенная форма обсуждения проблем производства и проблем, требующих коллективного решения. Основная цель - описать ожидаемый результат. Участниками встречи являются специалисты и менеджеры, которые должны принять решение. Наиболее важными типами встреч являются: планирование, мотивация, мониторинг активности, внутренняя организационная структура, конкретные вопросы.

Подход бизнес-переговоров фокусируется на обсуждении конкретной проблемы с различными четкими целями, интуитивными причинами и бессознательными мотивами. Цель состоит в том, чтобы разработать среднее решение. Замена ответов, вопросов и ответов, мнений и оценок зависит только от возможностей участников.

Метод телефонного звонка фокусируется на самом быстром и легком обсуждении конкретного вопроса. широко используется, но наглядно демонстрирует неспособность участников спорить, рационально мыслить, правильно относиться к разговору. Его функция - способность партии немедленно прервать процесс переговоров.

Метод обсуждения предполагает обсуждение вопроса в соответствии с более или менее конкретными правилами процедуры и участием всех его участников. Массовая дискуссия требует равенства для всех участников, специальных докладчиков нет. Групповое обсуждение включает обсуждение вопроса от специально подготовленной группы перед командой.

Метод симпозиума включает в себя ряд коротких рядов группы специалистов для расширения горизонтов участников и оказания влияния на них. Результатом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов - как можно больше творческих идей в отсутствие критики (так что ничто не угрожает человеку быть смешным в глазах коллег, и ничто не мешает рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма или мозгового штурма фокусируется на коллективном развитии творческих идей; Первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; другой - «аналитики» - оценивает представленные идеи.

Метод синтактики фокусируется на развитии творческих идей с использованием аналогов; Сюда относятся четыре типа аналогов: прямой, удивительный, символический, личный.

Метод свободной ассоциации - это наивысший уровень идентичности, фокусируясь на развитии творческих идей, используя ассоциацию, случайные идеи, метафоры (метафоры, противоречия, бинарные метафоры, метафоры, загадки).

Самые большие проблемы с методом, которые направлены на развитие творческих идей с использованием ведущих вопросов (что?)? Что позволяет устройству оптимизировать процесс в отношении проблемы управления поисковой информацией о творческих направлениях и упростить процесс.

метод инверсии фокусируется на развитии творческих идей самым неожиданным образом, не объясняя связи с сущностью существующей проблемы.

Подход к эмпатии фокусируется на развитии творческих идей, давая автору идею развития идей и проблем с этой позицией.

многомерный матричный метод фокусируется на развитии творческих идей с новой комбинацией хорошо известных и проверенных компонентов.

Метод ноутбука ориентирован на длительное развитие творческих идей с их включением в ноутбуки участников. В будущем в списке (без атрибуции) есть сокращение вариантов замены, исключение идентичных и кластеризованных с использованием предопределенного набора критериев оценки»[13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

«Подобно тому, как каждый лидер имеет более или менее сознательное представление об идеальной организации, он также имеет идею идеального лидера. Этот взгляд во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, он представляет себе, как образ идеального лидера привлекает членов жюри, и многие участники пытаются охотно или непреднамеренно приспособиться к нему.

Если человек может видеть только одну сторону монеты, это означает, что он не может адекватно оценить последствия управленческих решений. Если это не так, это попытка угодить жюри, чтобы приспособиться к их ожиданиям.

Искусство обработки означает возможность сделать «минус» в «плюс» для себя и «плюс» в «минусе» для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда игнорируются участниками конкурса. Этот рост или снижение обусловлен решением авторитета компании в городе, регионе (т. Е. Престиж компании). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отброшена на задний план.

Участникам первого конкурса была предложена такая задача.

Было решено разрешить подчиненным сократить премиальную форму своего начальника отдела, если ответственные лица не выполняют свои обязанности достаточно хорошо, согласно мнению подчиненных.

Как и во многих случаях, типичная ошибка является серьезным нарушением последовательности решения проблемы. Обычно они начинаются с оценки решения: правильно или неправильно. Предположим, они решили не так. Затем эта оценка берется за основу, где все дальнейшие анализы адаптируются, и требуется обратное: оценить все возможные последствия, а не все решение.

Это не может быть «правильным решением ситуации управления, которое указано на бумаге в некоторых строках. Может быть только сценарием решения, содержащим ошибки или не содержащим ошибок, которые могут быть указаны. Представьте, что вы предложили ознакомиться с результатами расчетов даты рождения для последних жителей Земли. Вам трудно судить об этой проблеме, но, глядя на эти вычисления, вы найдете несколько арифметических и логических ошибок, вы не будете колебаться, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, результат не важен, но сценарий, как он идет, ошибки, которые он допускает в одно и то же время. Анализируя последствия, мы имеем дело с четким решением и не можем отслеживать прогресс до этого. Макс Вебер однажды указал на разногласия по поводу сокрытия разногласий по поводу целей. Когда речь идет о социальных проблемах, невозможно достичь тех же результатов, что и в математике, физике, химии, по-разному. Поэтому мы не можем полностью понять это, не зная, каким образом было принято управленческое решение. Мы не можем «отказаться от него или поддержать его с порога».

Решение, предложенное выше для оценки, относится к тем, кто добровольно отвергает «с порога»: как подчиненные могут определить размер назначения начальников? Босс перестанет быть боссом, точно так же, как чиновник не может выполнить свой долг после взяточничества.

Попробуем найти положительные последствия этого решения. Отдел, которое не связано с созданием порядка (юридически это возможно, например, подчиняя мнение может быть принято во внимание родителя для того, чтобы определить размер головы премии) может начать действовать с прицелом на мнение подчиненных, чтобы адаптироваться к они могут сохранять свою линию и не приспосабливаться, одним словом, к достойному. И не дает ли преимущество менеджеров положительное следствие этого решения? Даже рабы попали в руки рычагов на их головах, не очевидные, с помощью этого рычага, их достоинства!

И если решение ошибочно, если оно не интегрировано в команду из-за понимания, что это плохо? И если он не интегрируется, возможно, это отличается от другого подхода к этому решению? Ленин, если вы помните, принадлежит к важному аоризму социальной реальности: «Прежде чем идти, вы должны быть ограничены».

Как вы можете видеть, может быть много положительных последствий. Их открытие требует времени, но только. Опыт показывает, что как только менеджер, который ранее не видели каких-либо положительных последствий решения считает, что авторитетная его начальства все о влиянии поля зрения продлен один раз.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Лидер, увлеченный этим решением, склонен анализировать все последствия с искренностью и считает, что «в этом случае нет негативных последствий!», Может быть опасным для общества, человека, который видит врага того, кто ожидает негативных последствий. Нет ничего в виде управленческого решения, которое имело бы только положительные или отрицательные последствия, с каких позиций мы бы не оценивали эти последствия»[17].

Глава 3. Процессы принятия решений в ООО «Протон»

3.1 Характеристика организации ООО «Протон»

Полное название предприятия - общество с ограниченной ответственностью «Протон» г. Нурлат, Республика Татарстан.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «Протон» ведет свою деятельность в г. Казань. Для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «Протон» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «Протон».

ООО «Протон» не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «Протон» ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д. Однако, в анализируемом, наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

Фондов на предприятии не создается, кроме уже существующего фонда накопления.

Основным видом деятельности ООО «Протон» является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

1. предоставление жилых услуг в гостиницах, туристических комплексах, туристических центрах, домах отдыха, гостевых домах, санаториях, центрах отдыха, частном секторе, аренде гостиничных и жилых зданий ООО «Протон».

2. Аренда помещений в гостиницах, туристических комплексах, районах, санаториях, парках отдыха, частном секторе, аренда гостиничного и жилого здания ООО «Протон».

3. Предоставлять услуги в сфере питания в ресторанах, кафе, столовых, барах и других общественных заведениях общественного питания.

4. Аренда помещений для туристов.

5. Предоставление бронирования железнодорожных, авиабилетов, проездных документов на морских и речных судах.

6. Аренда автомобилей (железные дороги, вагоны, самолеты, транспортные средства и т. Д.).

7. Предоставление собственных и арендованных транспортных средств для перевозки туристов в место для туристов, экскурсионных услуг и медицинских услуг.

8. Предоставление собственных услуг: для экскурсий, гидов-переводчиков и менеджеров для туристических групп.

9. Предоставление услуг для туризма, здравоохранения и культурных услуг.

10. Предоставление виз, паспортов, страховок, купонов для граждан поездок, делегаций, индивидуальных туристов и туристических групп.

3.2 Сложившаяся практика принятия решений в ООО «Протон»

Решения управления в Proton Ltd. проходит следующие этапы: подготовка раствора; принятие решений по решению.

При подготовке управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включая поиск, сбор и обработку информации и идентификацию, а также формирование проблем, которые необходимо решить. Как правило, сбор этой информации обрабатывается лицами, компетентными в каждом отдельном вопросе. Например, если руководству поручено разработать новый способ доставки товаров, начальник отдела отдела и все сотрудники этого отдела готовят необходимые задачи. т.е. вы можете сказать, что информация подготовлена ​​совместно.

На этапе принятия решения разработка и оценка альтернативных решений и планов действий основаны на многомерных расчетах. Оптимальное решение выбирается и выбирает оптимальное решение. На этом этапе решения обязательно должен присутствовать генеральный директор компании, который включает все варианты альтернативных решений и принимает решение с учетом восприятия сотрудников.

При принятии решения принимаются меры для определения решения и передачи его руководителям, контроль за осуществлением контролируется, производятся необходимые корректировки, и полученный результат рассчитывается на основе реализации решения.

Для успешной реализации решения руководитель ООО «Протон» в первую очередь определяет набор работ и ресурсов и распределяет их в соответствии с руководителями и условиями, т. Е. кто, где, когда и какие действия следует предпринять и какие ресурсы необходимы для этого. Менеджер постоянно следит за выполнением решения, оказывает помощь и вносит необходимые коррективы.

В целях совершенствования принятия управленческих решений ООО «Протон» необходимо разработать конкретный план в виде согласованных процессов для подготовки, обоснования, принятия, ввода и т. Д. Например, это:

1. Предоставьте исчерпывающую информацию. Подготовка конкретного решения требует, чтобы он обеспечивал полную информацию, достоверность. Работа предполагает понимание и разъяснение лидеров природы и последствия предыдущего решения, которое является прежним решением. Ознакомьтесь с действующими инструкциями, получите дополнительную информацию от физических и юридических лиц, компетентных в области этой проблемы. Вместе с тем необходимо учитывать, что принятое решение не противоречит действующему законодательству и вышеуказанным директивам. При проведении этой работы необходимо исследовать многосторонние зависимости и условия, вызванные формированием решения для изучения последствий названных решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Чтобы прийти к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель ООО «Протон» может столкнуться с двумя трудностями - его избытком или дефицитом. С избытком информации трудность быть в способности и способности менеджера найдет информацию, непосредственно связанную с этой проблемой. Если информации нет, угроза принятия ошибочного, недостаточно обоснованного решения будет постоянной. В этой связи руководитель должен разработать четкую стратегию для общей оценки материала для определения необходимого количества факторов и их содержания, времени сбора и эффективности обработки, ожидаемых результатов в отношении времени, необходимого для сбора информации, определения методов и методов классифицировать материал и т. д. То есть сбор, общая оценка, достоверность и сопоставимость информации по аналогии, анализу и синтезу, индукция и дедукция, обобщение и ее классификация с различными группами, статистические таблицы, графики, монограммы, корреляционный анализ, математические методы должен быть проверен. В общем, необходимо получить все материалы, дать им общую оценку, классифицировать, анализировать и обрабатывать. Детальный анализ предназначен для выявления пробелов, выявления причин и создания условий для принятия решений, установления их пределов применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение сформировано и подготовлено группой экспертов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из экспертов поддерживал отдельные положительные черты в своем бизнесе, направляя их на решение этой проблемы.

Глава «Протона» - это создать дух творчества, дискуссии, новой критики, найти решение в отношении реальной ситуации, не регулируемое правилом взаимных уступок, престижем давления и т. Д. N. Кроме того, обратите внимание, что если сотрудник увеличивает совершенно оригинальную и новую идею, то на ранней стадии, обычно во время интенсивной атаки, большая часть дискуссии превращалась в противников, открывая разные отрицательные стороны, критику, чрезмерную и не всегда мотивирующую постоянный и подтверждает линзу. Роль руководителя заключается в том, чтобы руководить и сдерживать работу, предотвращая необоснованную критику, требование специфичности и своевременности конкретных предложений.

Среди основных вопросов главе «Протона» целесообразно критически подумать о любой методологии обобщения решения, принимая во внимание необходимость разрешить исключение из общего правила, но в то же время мы должны всегда придерживаться основных принципов финального решение проблемы, еще раз понять, чтобы принимать решения и решать:

A) На что может повлиять принятое решение, какие цели оно и почему, как правило, необходимо изменить текущую реальную ситуацию.

Б) Какова степень свободы действий, т. Е. чем мы изначально связаны (решение, принятие решений, внутреннее и внешнее сотрудничество в администрации).

C) срочность и важность решения, условия для собственной работы и сотрудничества с другими сотрудниками.

D) Риск принятия решения (возможность получения пособий и убытков, нежелательных результатов).

Окончательное решение будет принято руководителем ООО «Протон», независимо от того, как проходит процесс обсуждения и утверждения.

3.3 Совершенствование процессов принятия решений ООО «Протон»

Исследованная компания ООО «Протон» находится на втором этапе развития - роста. Для компании на этом этапе главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. В то же время главная задача - расти в разных направлениях, завоевывать рынок, учитывать различные интересы потребителей. Эффект лидерства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация организации основана на разделении и сотрудничестве, мотивация - приз за индивидуальный результат.

Одной из наиболее важных проблем в любой компании является развитие персонала.

Следует отметить, что не все сотрудники компании отвечают требованиям сотрудников компании в этой сфере деятельности (что очевидно, например, в отношении отрицательных клиентских доказательств).

В то же время позитивным моментом является наличие целостной команды сотрудников, работающих над достижением целей компании. В то же время некоторые сотрудники не знают об управлении клиентами, что затрудняет общение с ними.

Мы можем рекомендовать руководство Proton Ltd. В этой связи форма развития персонала, которая очень популярна в современной России - бизнес-образование.

Необходимо заключить соглашение с компанией, предоставляющей образовательные услуги, и назначить, например, одночасовое рабочее время 2 или 3 раза в неделю (желательно в начале рабочего дня - для улучшения усвоения материала) для обучения непосредственно в компании.

Прекрасная работа с персоналом может быть выполнена по следующим направлениям:

Улучшение кадровых ресурсов (включая разумные методы найма и совершенствование их навыков, использование различных форм моральных и материальных стимулов, использование принципов бизнес-лейблов)

Совершенствование методов найма и условий труда для труда,

Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми компонентами такой системы являются адаптация программ, написанных для каждого режима папки, настройка, содержащая основную информацию о компании, основные управляющие документы и описания должностных обязанностей. Важно, чтобы новый сотрудник был связан с наставником, который поможет ему адаптироваться, чтобы помочь решить спорные и сложные ситуации, возникающие на ранней стадии работы компании. Для сотрудников, чтобы адаптировать работу, значительно облегчить электронную презентацию компании, разработанную специально для настройки персонала.

Включение сотрудников в процесс принятия решений может осуществляться в различных формах: опросы, опросные листы, обсуждения с работниками в стратегических планах, рассмотрение их предложений.

Идеальным для организации работы может быть:

Улучшить организацию обслуживания клиентов (улучшить качество обслуживания, сократить время обслуживания (эффективность)),

Применение новых форм организации работы (с использованием совместной работы и т. Д.)

Совершенствование форм и систем оплаты труда (использование комбинированных методов оплаты, подключение уровня оплаты к уровню продаж для компании и т. Д.).

Важную роль в работе персонала играет также рост корпоративной культуры, в том числе:

Использование в бизнес-принципах компании деловой этики, определение поведения и внешнего вида сотрудников компании.

Осуществлять командировки (включая день рождения компании, новый год, профессиональный и другие отпуска). Важно, чтобы помимо официальной программы была официальная часть, посвященная успеху компании или сотрудника.

Помимо мотивации персонала, можно выделить мотивацию для качества обслуживания. Система мотивации качества услуг включает:

- Разработка стандартов качества

- Обучение персонала

- Контроль за внедрением стандартов

- Исправление и улучшение услуг во всех сферах деятельности.

Чтобы создать стандарты, необходимо составить список сотрудников и описать процесс выполнения каждой производственной задачи, разбив ее на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о качестве работы, ожидаемой от него, менеджеров и клиентов.

Во время обучения сотрудники объясняются и демонстрируют, как выполнять свои задачи. Контроль заключается в том, что фактическая производительность задач сравнивается со стандартом и, при необходимости, принимаются корректирующие меры.

Основываясь на анализе, мы обобщаем ключевые вопросы, которые нам необходимы для улучшения кадровой политики компании и ее эффективности:

- Разработка стратегии развития бизнеса на 2018-2020 годы.

- Разработать агрессивную маркетинговую программу, маркетинговую деятельность, которая увеличит продажи.

- улучшить качество обслуживания за счет сокращения времени обслуживания,

- совершенствовать формы и системы оплаты труда;

- разработать систему вознаграждений и поощрений персонала.

Заключение

Характерной особенностью обработки некоторых объектов является достижение определенных целей. Эта общая функция может использоваться как основа для определения процесса управления. Процесс управления относится к объективному воздействию субъекта управления на объект управления при реализации функций управления.

Процесс управления состоит из нескольких видов управленческих действий, которые цикличны во времени, которые называются функциями управления. Назначение функций в процессе управления может выполняться с различной степенью детализации. Как наиболее общие агрегированные функции управления, планирование, организация, мотивация и контроль обычно планируются. Принятие решений охватывает все ведущие мероприятия, принимаются решения по широкому кругу управленческих задач. Никакая функция управления, независимо от полномочий, которые ее реализуют, не может быть реализована, кроме как путем подготовки и выполнения управленческих решений. По сути, весь набор действий любого сотрудника так или иначе связан с принятием и осуществлением решений. Во-первых, определяется важность принятия решений и определения его роли в управлении.

Только правильно оценив любые убытки и выгоды, разработавшие программу мер по предотвращению возможных негативных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Выбор ключевых стратегий организационного развития - важный шаг в развитии компании. Из рационального состава подразделений органов управления, их отношения друг к другу и взаимодействия с подчиненными, эффективности системы управления и всей функции компании во многом зависит от эффективности работы.

Разработка управленческого решения является наиболее важным процессом управления любой организацией, поскольку ее качество зависит от общего уровня эффективности управления и времени жизни организации. Поскольку решение приводит к последствиям, которые влияют на финансово-экономическую и социальную деятельность компании, это подразумевает большую ответственность перед боссом, когда это делается.

Остановимся на наиболее важных моментах управленческих решений:

Импульсом в решении руководства является необходимость устранения, уменьшения релевантности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров (явлений) объекта к желаемому, прогностическому.

Чтобы решить эту проблему, необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объекты)? как это сделать (технология)? для кого (потребителей)? по какой цене? с какими параметрами? с какими издержками? в каком количестве? На каких условиях? кому (выполняющим задания исполнителям)?

Список использованных источников

Нормативно – правовые акты:

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.; 30.04.2018, № 18, ст. 2557.
2. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 (с изм. от 08.07.1997) "О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимися в федеральной собственности акциями" // Собрание законодательства РФ, 09.10.1995, № 41, ст. 3874.

Специальная литература:

1. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации / Омский научный Вестник. - №3 – 2014. – 46 с.
2. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 317 с.
3. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 284 с.
4. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. – М.: Инфра-М, 2012. – 220 с.
5. Давенков, А.С. Управленческие решения / А.С. Давенков. – М.: Дело, 2012. – 262 с.
6. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. – М.: РДЛ, 2012. – 334 с.
7. Лафта, Д. Управленческие решения / Д. Лафта. – МЦЭиМ, 2011. – 388 с.
8. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход / НоваИнфо. №5 – 2014 – 39 с.
9. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений / Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 – 2015. – 24 с.
10. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений / С.Н. Чудновская. – Тюмень: ТГУ, 2013. – 304 с.

Электронные ресурсы:

1. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.08.2018).
2. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.08.2018).
3. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.08.2018).
4. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm - Загл. с экрана. – (дата обращения: 10.08.2018).

Приложение 1

Корпоративная культура ООО «Протон»

Содержание

Принципы корпоративной культуры
1. Уважай власть	Власть - необходимое условие для обеспечения порядка, которая необходима для эффективного ведения бизнеса.
2. Будь целеустремленным	Необходимо ставить перед собой ясные цели и стремиться к их достижению в соответствии с моралью и законами.
3. Будь верен своему слову	Деловой человек должен быть верен своему слову, так как успех в деле во многом зависит от того, насколько окружающие доверяют тебе.
4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни	Каждый человек должен давать отдых своему организму, так как отдохнувший человек гораздо активнее, готов размышлять здраво, а значит работать эффективно.
5. Оказывай уважение старшим	Настоящее и будущее базируется на прошлом.
6. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека	Уважение к человеку со стороны руководителя порождает ответное уважение, создавая возможность для эффективного ведения дел.
7. Будь постоянен в сексуальных отношениях и в браке	Крепкая семья - фундамент надежности фирмы.
8. Правильно рассчитывай свои средства.	Необходимо выбирать дело, реально оценивая свои возможности.
9. Будь честен и правдив	Честность и правдивость - основа гармоничных отношений в делах, основа стабильной прибыли.
10. Уважай права частной собственности	Предпринимательство - создает возможности для создания новых рабочих мест, выпуска новых продуктов, пополнения налоговой системы страны, что является основой благополучия государства.
11. Уделяй внимание своему здоровью	Здоровый человек может вовремя и качественно выполнять поставленные задачи.
12. Будь независим	Независимый человек может работать над поставленной задачей один или в составе группы.
13. Избегай любых конфликтов	Взаимопонимание играет важную роль на предприятия, что способствует бесконфликтной работе.
14. Научись работать в коллективе	Коллективная работа способствует ускорению работы предприятия выводит его на новый уровень.
15. Не опускай руки в случае неудач	Разочарование не приводит к успеху никогда.

Приложение 2

Принципы управления в ООО «Протон»

1. Лояльность к работающим

2. Неразрывная связь полномочий и ответственности

3. Умение контактировать с подчиненными, руководителем, потребителями, поставщиками и конкурентами

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника

5. Честные отношения и доверие

6. Долевое участие каждого работника в достижении общих результатов

7. Четкое представление о развитии предприятия в будущем

8. Использование различных методов менеджмента

9. Ответственность

10. Эффективность личной работы и постоянное совершенствование