Теоретические основы мотивации

Содержание:

Введение

В современном менеджменте мотивация персонала является основным средством повышения эффективности производства. Основная цель мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.

Под мотивом понимается то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним, мотивов.

Виды мотивации:

- экстринсивная мотивация;

- интринсивная мотивация;

- положительная;
- отрицательная;

- устойчивая;

- неустойчивая.

Цель работы – изучить процесс мотивации, как наиболее значимую функцию управления деятельностью организации.

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:
- изучить теоретические основы мотивационных аспектов деятельности

предприятия;

- рассмотреть современные теории мотивации и возможности их использования

Теоретические основы мотивации

Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством

которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал - сотрудники, а субъектом - руководитель.

Слово «мотивация» общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом^[1].

1.1 Виды мотивации

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности:

- потребностями;

- желанием;

- стремлением;

- влечением;

- интересами;

- установками.

При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Положительная – основана на стимулах и ожиданиях положительного характера. Примером являются конструкции: «если я это выполню, то получу какое-то вознаграждение».

Отрицательная – основана на стимулах и ожиданиях отрицательного характера. Примером являются конструкции: «если я поступлю так, меня не накажут».

Устойчивая – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях.

Пример: согреться после переохлаждения, утолить жажду.

Неустойчивая – при такой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне.

Пример: бросить курить, избавиться от лишнего веса.

Материальная – денежная мотивация.

Пример: повышение зарплаты, премии и т.п.

Нематериальная – конкурсы, доска почета.

Существует деление мотивации на подвиды:

- индивидуальные;

- групповые;

- познавательные.

Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержания гомеостаза. Пример: жажда, чувство голода, стремление избежать болевых ощущений.

Групповая мотивация – мотивация ограниченной группы.
Корпоративная мотивация – система мотивации на уровне компании или на уровне больших структурных подразделений^[2].

1.2 Мотивы: движущая сила поведения людей

Мотив 1. Самоутверждение.

Самоутверждение – потребность человека быть признанным и оцененным обществом.

Мотивация основана на самолюбии, чувстве собственного достоинства. Руководствуясь желанием самоутвердиться, индивид старается доказать социуму, что он – стоящая личность. Человек стремиться занять определенное положение в обществе, добиться уважения, признания, почитания и получить социальный статус.

Мотив самоутверждения – значимый фактор в мотивации активной деятельности человека, побуждающий личностное развитие и интенсивную работу над собой.

Мотив 2. Идентификация.

Идентификация – стремление человека быть похожим на кумира, который может выступать как реальная авторитетная личность либо вымышленный персонаж.

Мотив идентификации – веский стимул для развития, прикладывания волевых усилий для формирования определенных черт характер.

Мотив 3. Власть.

Мотивация власти - потребность индивида оказывать значимое влияние на иных людей. В определенные моменты развития, как личности, так и общества в целом, мотив является одним из существенных движущих факторов деятельности человека. Стремление выполнять лидирующую роль в коллективе, желание занимать руководящую должность мотивирует личность на последовательные активные действия. Для осуществления потребности руководитель и управляет людьми, устанавливает и регламентирует их сферу деятельности. Мотивация власти занимает важное положение в иерархии стимулов деятельности. Стремление господствовать в социуме – отличное явление от мотива самоутверждения. При такой мотивации человек действует ради обретения влияния над другими, а не в целях получения подтверждения собственной значимости.

Мотив 4. Процессуально-содержательный.

Процессуально-содержательная мотивация побуждает человека к активным действиям не из-за влияния внешних стимулов, а благодаря личной заинтересованности индивида в самом содержании деятельности. Является внутренней мотивацией, оказывающей сильное действие на активность личности.

Суть явления: человек интересуется и испытывает наслаждение от самого процесса, ему нравится проявлять физическую активность, задействовать интеллектуальные возможности.

Мотив 5. Саморазвитие.

Мотивация саморазвития основана на стремление человека к развитию имеющихся природных способностей, усовершенствованию имеющихся позитивных качеств.

По мнению выдающегося психолога Абрахама Маслоу, эта мотивация побуждает личность прикладывать максимум волевых усилий для полного развития и реализации способностей, руководствуясь потребностью ощутить компетентность в определенной сфере.

Саморазвитие дает человеку ощущение собственной значимости, требует самообнажение – возможности быть самим собой и предполагает наличие смелости.

Мотивация саморазвития требует мужества, решимости для преодоления страха риска потерять условную стабильность, отказаться от комфортного покоя. Эта мотивация побуждает личность принять однозначное решение, сделав выбор между стремлением двигаться вперед и желанием сохранить безопасность.

Мотив 6. Достижение.

Мотивация достижения подразумевает стремление человека достигнуть наилучших результатов в выполняемой деятельности, овладеть вершинами мастерства в привлекательной сфере. Высокая эффективность такой мотивации основана на сознательном выборе индивидом трудных заданий, стремлений разрешить сложные задачи. Этот мотив – движущий фактор для достижения успехов в любой сфере жизнедеятельности, ведь победа зависит не только от природного дара, освоенных навыков, развитых способностей и получения знаний. Успех любого начинания базируется на высоком уровне мотивации достижения, которая обуславливает настойчивость, упорство, целеустремленность и решительность человека для достижения поставленных целей.

Мотив 7. Просоциальный.

Просоциальная – общественно значимая мотивация, основанная на имеющемся чувстве долга человека перед социумом, личной ответственности перед общественной группой. В случае если личность руководствуется просоциальной мотивацией, происходит идентификация человека с определенной ячейкой общества. Человек, движимый просоциальной мотивацией, имеет особый внутренний стержень, ему присущ определенный набор качеств:

- лояльное отношение к принятым в группе стандартам;

- искреннее стремление достигнуть цели, поставленной ячейкой общества;

- принятие признание и защита ценностей коллектива;

- нормативность поведения (ответственность, уравновешенность, совестливость, добросовестность, постоянство).

Мотив 8. Аффилиация.

Мотивация аффилиации (присоединения) основана на стремлении индивида установить новые контакты и поддержать отношения со значимыми для него людьми.

Суть мотива аффилиации: высокая ценность общения как процесса, захватывающего, привлекающего и приносящего удовольствие человеку. В отличие от проведения контактов с корыстными целями, аффилиативная мотивация – средство удовлетворения духовных потребностей.^[3]

Мотивация подчиненных

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя, и полон интереса к своей деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как отношения, с начальником и сотрудниками, степень личной ответственности и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток внимания руководителя к подчиненному его запросам;

- чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

- недостаток необходимой информации;

- отсутствие обратной связи;

- некорректность оценки подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у работника чувство недоверия и приниженности, подрывается чувство уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения по службе.^[4]

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этой стадии появляется симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Он перестает понимать, что ему нужно делать и почему у него не ладится рабата. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с начальником, непосредственно с работой, которую он выполняет или с ним самим.

Вторая стадия – раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетание с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая – зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая – подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательная надежда.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивание от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника.

Четвертая стадия – разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения, но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание.

Пятая стадия – потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и «выплескивать» дурное расположение духа на коллег. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия –

заключение

.

Окончательное разочарование в своей работе. Сотрудник либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге.

Чтобы избежать эти шесть стадий необходимо придерживаться методов стимулирования персонала:

• экономический метод управления – предполагает материальную мотивацию, то есть ориентируется на выполнение определенных показателей. Использование экономического метода связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, стимулированием труда (поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество);

• организационно-административный метод – базируется на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и опирающейся на возможность принуждения. Метод охватывает организационное планирование и нормирование, контроль, инструктаж.

В управлении властная мотивация играет существенную роль: она предполагает не только соблюдение законов и нормативных актов, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжений руководства обязательно для подчиненных;

• социально-психологический метод – с помощью этого метода воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические и религиозные интересы и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К этому методу относится анкетирование, тестирование, интервью, опрос.

В практике управления обычно одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении все три группы методов.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие три вида:

- экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях);

- управление по целям предусматривает для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации;

- обогащение труда относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более перспективной работы.^[5]

2 Анализ характеристик предприятия ПАО «Северсталь»

Публичное акционерное общество «Северсталь» - одна из крупнейших в мире вертикально-интегрированных сталелитейных и горно-металлургических компаний.

ПАО «Северсталь» занимает 33-е место в списке производителей стали по версии World Steel Association. Входит в число 25 российских компаний, которые журнал – Forbes включил в глобальный ежегодный рейтинг крупнейших публичных компаний мира.

На предприятиях компании работает около 50 тысяч человек.

ПАО «Северсталь» поставляет свою продукцию ведущим российским и мировым компаниям топливно-энергетического сектора, автомобилестроения, машиностроения, строительства^[6].

2.1 Общая характеристика предприятия

Структуру ПАО «Северсталь» (далее – Компания) формируют два основных производственных дивизиона: «Северсталь Российская сталь» (завод по производству стали и продуктов из стали) и «Северсталь Ресурс» (предприятия по добыче и обогащению железорудного сырья и коксующегося угля).

Компания является лидером по рентабельности производства в целом, а основной актив Компании – Череповецкий металлургический комбинат (ЧМК) – одно из самых рентабельных металлургических предприятий в мире.

ПАО «Северсталь» - одна из немногих металлургических компаний, которая благодаря вертикальной интеграции обеспечена собственной железной рудой и коксующимся углем и практически полностью покрывает свои потребности в сырье для производства стали.

Ключевой актив ПАО «Северстали» - люди, работающие в Компании. Их вовлеченность в реализацию корпоративной стратегии, профессионализм и ответственность определяют ее долгосрочную конкурентоспособность.

Компания стремится обеспечить своим сотрудникам благоприятные условия для успешной работы и профессионального развития, многочисленные программы социальной поддержки. ПАО «Северсталь» считает профессионализм персонала важным конкурентным преимуществом в достижении и сохранении лидерства в бизнесе.

Главная цель кадровой политики Компании – достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала.

2.2 Изучение системы мотивации

В структуре численность персонала на конец 2016 года доля рабочих составила 74%, примерно по 13% пришлось на руководителей, на специалистов и служащих.

Доля женщин среди работающих в Компании на конец года незначительно выросло по сравнению с предыдущим периодом составила 27,9% (в 2015 году – 28,2%).

Диаграмма 1 - Численность персонала в 2015 году

Диаграмма 2 – Численность персонала в 2016 году

Политика по работе с персоналом ПАО «Северсталь» интегрирована в Бизнес-систему «Северстали» и направлена на достижение экономической эффективности в четырех ключевых областях работы с персоналом:

- профессиональный рост;

- вовлеченность в работу;

- улучшение условий работы;

- повышение уровня мотивации.

В работе с персоналом Компания стремится поддержать культуру сотрудничества, взаимного уважения высокого профессионализма, придерживаясь принципов справедливости и прозрачности.

Руководство работой с персоналом осуществляют высшие органы управления компании. Дирекция по работе с персоналом ежегодно представляет доклад о реализации стратегии по работе с кадрами и уточнение ориентиров на среднесрочную перспективу правлению Компании.

В 2016 году в числе приоритетов HR-службы Компании были определены:

- повышение вовлеченности сотрудников через дальнейшее развитие культуры вовлекающего лидерства;

- помощь в повышении клиентоорентирования;

- поиск и внедрение лучших практик повышения эффективности управления, оптимизации организационных структур и сокращения расходов;

- усиление роли линейного руководителя с помощью развития автоматизации и сервисов самообслуживания.

Основу для изменений Компания видит в развитии культуры вовлекающего лидерства. Через систему диалогов о целях в этом процессе теперь участвуют все работники Компании. Благодаря этому Компании удалось в 2016 году существенно повысить уровень вовлеченности своих сотрудников.

На диалогах о целях в одной из лаборатории Компании провели опрос: «Достаточно ли мотивирует компания своих работников?».

В опросе приняло участие 70 лаборантов. Результат предоставлен в виде диаграммы.

Диаграмма 3 – Результаты опроса

2.3 Мотивация и оплата труда

В фокусе кадровой работы по-прежнему остается продвижение ценностных и стратегических ориентиров ПАО «Северстали»:

- ориентация на удовлетворенность клиентов;

- безопасный труд;

- повышение устойчивости бизнеса;

- вовлеченность сотрудников в работу компании, их отношение к делу, к Компании и друг к другу.

Мотивация персонала напрямую зависит от эффективности системы целеполагания. Действующая система премирования поддерживает мотивацию сотрудников на достижение лучших результатов, повышение вовлеченности персонала.

Повышению вовлеченности персонала способствует дальнейшая реализация проектов комплексной оценки производственных руководителей и проект «Производственное соревнование».

В 2016 году увеличен охват подразделений, повысились вовлечение персонала в соревнование с 34% до 57% по основным дивизионам.

Для того чтобы определить, насколько сотрудники вовлечены в улучшение результатов своей деятельности и деятельности Компании, ежегодно проводится исследование «Пульс «Северстали».

В 2016 году в опросе приняли участие около 70% Компании (59% - в 2015 году). По данным исследования, вовлеченность сотрудников в целом по Компании выросла с 60% в 2015 году до 68% в 2016 году.

Две трети работников продемонстрировали вовлеченность в ходе опроса «Пульс «Северстали». Это означает, что им небезразлична их работа, и они готовы прикладывать усилия для достижения целей Компании.

ПАО «Северсталь» опережает средний уровень вовлеченности, существующий в российской промышленности (61%) и в мировых металлургических и горнодобывающих компаниях (63%).

Основными недостатками ПАО «Северстали» по сравнению с мировыми металлургическими компаниями являются факторы «зарплата» (-14%), «карьерные возможности» (-7%) и «баланс работы и личной жизни» (- 6%).

Вовлеченность выросла за счет роста удовлетворенности теми факторами, над которыми велась плановая работа на всех предприятиях Компании: «признание», «карьерные возможности», «зарплата», «ценность сотрудников».

Важным инструментом мотивации Компании является «Фабрика идей» - это система сбора и реализации предложений персонала, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, повышение качества, снижение потерь, повышение безопасности и улучшение условий труда. Все поданные сотрудниками идеи регистрируются и рассматриваются техническим советом не менее двух раз в месяц. За реализованные идеи начисляются баллы, которые участники могут обменять на подарки в магазинах, являющихся партнерами программы, на сертификаты для посещения Музея металлургической промышленности, использовать в качестве оплаты ИДМС, путевок в медицинский центр «Родник» или обедов в столовых.

До 80% сотрудников Компании в 2016 году были вовлечены в «Фабрику идей».

В системе поощрение сотрудников важное место занимает и нематериальная мотивация. Помимо предусмотренного материального поощрения за активное участие и существенный вклад в изобретательскую работу авторам изобретений и рационализаторских предложений присваиваются почетные звания «Лучший рационализатор», «Лучший молодой рационализатор» и «Почетный рационализатор», «Лучший изобретатель» и «Лучший молодой изобретатель».

3. Недостатки системы мотивации на предприятии

3.1 Основные ошибки мотивации

Мотивация рассматривается как одна из основных технологий рынка. Ошибки в процессе мотивации сотрудников приводят к большим потерям времени, материальных и финансовых ресурсов, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и гибели компании.^[7]

Основные ошибки:

- ошибки в понимании сущности мотивации.

Понятия мотива и мотивации достаточно устойчиво вошли в бизнеслексикон, но тем не менее достаточно часто сталкиваются с проблемами, источником которых является ошибочное понимание сущности мотивации труда персонала;

- «денежная» ошибка.

Эта ошибка состоит в преувеличении роли денег как мотивирующего фактора.

Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей – материальной мотивацией. Деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Российский психолог М. Мелия отметила, что роль денег в современном обществе по сравнению с советским периодом значительно выросла. У людей появилась возможность зарабатывать и тратить. В то же время денег почти никогда не бывает столько, сколько хотелось бы. Многие люди хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денежного вознаграждения считают ненасыщаемость. Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации.^[8]

Мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, учитывать индивидуальные особенности работников и условия профессиональной деятельности;

- попытка не замечать проблему («Ошибка страуса»).

Руководитель игнорирует тот факт, что успешность и эффективность трудовой деятельности предприятия зависит не только от знаний и способностей, но и от их желания работать и стремления достигать высоких результатов;

- ошибка в понимании соотношения управления и мотивации.

Эта ошибка выражается в том, что функция мотивации труда персонала полностью возлагается на HR-структуры предприятия или кадровые подразделения. Получается, что управляют деятельностью одни, а мотивируют, формируют желания работать другие;

- ошибки в создании системы мотивации:

а) самоустранение руководителя.

Руководители ищут систему мотивации труда подчиненных, которая не требовала бы их непосредственного участия;

б) недооценка значения лояльности персонала.

Организационная лояльность, то есть положительное отношение человека к организации, является основой построения любой системы мотивации. Деньги, которые вкладываются в мотивацию сотрудников, нелюбящих свое предприятие и готовых покинуть его в любое время можно считать бесполезно выброшенными;

в) копирование чужой системы мотивации.

Для каждого предприятия система мотивации своя. Бесполезно копировать чужую систему мотивации персонала, т.к. они имеют свою историю создания и развития, неповторимые особенности лидерства, свою корпоративную культуру и уникальных работников. Все это требует подбора элементов системы мотивации, которые будут максимально эффективными именно в условиях конкретного предприятия;

г) бессистемность «системы мотивации».

Системы мотивации персонала должна охватывать все уровни организации и весь жизненный цикл каждого работника организации.^[9]

3.2 Недостатки мотивации на предприятиях

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект на ПАО «Северсталь» возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Исходя из этого для повышения мотивации труда в ПАО «Северсталь» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда, поэтому на предприятии нет особых недостатков по мотивации сотрудников.

Но есть предприятия, которые не проводят никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена тем, что:

- цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов;

- инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а чаще всего, наоборот пресекаются.

В некоторые периоды функционирования предприятий ощущаются временные недостатки трудовых ресурсов.

Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятия не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехах.

На многих предприятиях основными слабыми сторонами стимулирования труда работников являются следующие аспекты:

- стимулирование, то есть при определении размера оклада и премий, не уделяется внимание на дополнительно отработанное время персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат;

- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;

- сжатая рабочая неделя.

Например служащий работает по 9 часов с понедельника по четверг по 8 часов через пятницу. Недостатки такого способа: снижение производительности труда работников к концу более продолжительной недели;

- гибкий график.

При этом способе рабочий должен отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. Данный способ усложняет процесс планирования и управления рабочим временем;

- дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.

Недостатком является отсутствие на общественно-культурных мероприятиях и корпоративных вечеринках, также понижает шанс на увеличение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты:

- развитие организационной культуры предприятия. Могут быть достигнуты цели: понимание и признание целей предприятия, согласование взаимных интересов между работниками предприятия;

- система участия.

Участие работников в распределении общего результата, капитала предприятия и развития сотрудничества.

Могут быть достигнуты цели:

• готовность к риску;
• кооперативность в поведении;
• обслуживание персонала

Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работником.

Могут быть достигнуты цели:

• повышение трудовой активности;
• социальная защищенность;

- привлечение персонала к принятию решений.

Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте.

Могут быть достигнуты цели:

• вовлечение в дела предприятия и участие в принятие решений на рабочем месте;

- организация рабочего места.

Оснащение рабочих мест техническими, организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работника.

Могут быть достигнуты цели:

• удовлетворенность состояния рабочего места;
• удовольствие от работы;
• информирование работников

Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия.

Могут быть достигнуты цели:

• мышление и деятельность с позиции интересов предприятия;

- оценка персонала.

Система планированной о формализованной оценки персонала по определенным критериям.

Могут быть достигнуты цели:

• положительное влияние на поведение;
• ответственность за свои действия.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
В рамках курсовой работы был проведен анализ системы мотивации труда ПАО "Северсталь". Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Библиография

Вилюнас В. Психология развития мотивации, 2006 г.

Драницына Е. Практические советы по мотивации / Top-Manager - № 36 – 2004 – С. 21-22

Информация с официального интернет сайта ПАО «Северсталь»

Егоршина А. П. Управление персоналом, 2003г. – С. 143

Мелия М. Бизнес - это психология: психологические координаты жизни современного делового человека, 2015 г – С. 186

Потеряхин А. Л. Основные ошибки мотивации, 2014 г.

Рассадин, В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, 2008 г. – С. 53–59

Хилл, Н. Думай и богатей , 2008 г. – 272 с

1. Вилюнас В. Психология развития мотивации, 2006 г.

   ↑

2. Драницына Е. Практические советы по мотивации / Top-Manager - № 36 – 2004 – С. 21-22 ↑

3. Вилюнас В. Психология развития мотивации, 2006 г. ↑

4. Хилл, Н. Думай и богатей , 2008 г. ↑

5. Рассадин, В. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала, 2008 г. ↑

6. Информация с официального интернет сайта ПАО «Северсталь» ↑

7. Потеряхин А. Л. Основные ошибки мотивации, 2014 г. ↑

8. Мелия М. Бизнес - это психология: психологические координаты жизни современного делового человека, 2015 г ↑

9. Потеряхин А. Л. Основные ошибки мотивации, 2014 г. ↑