Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития единственным критерием востребования и повышения качества выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Повышение конкурентоспособности касается продукции (товаров, услуг), предприятия, региона и страны в целом, но особо важную роль она играет в качестве основного звена экономики. Чтобы добиться успеха в рыночной экономике, любому предприятию необходимо тщательно спланировать эффективное развитие, а также накапливать необходимую информацию о собственных возможностях и перспективах. К важным условиям возникновения конкуренции, можно отнести следующее: полная хозяйственная (экономическая) обособленность каждого товаропроизводителя; полная зависимость товаропроизводителя от конъектуры рынка; противостояние всем другим товаропроизводителям в борьбе за покупательский спрос.

В условиях жесткой конкуренции между производителями, главная задача предприятия состоит в нахождении своего места на рынке. Для этого предприятие должно учитывать все особенности современного рынка. Эффективность предприятия, его конкурентоспособность зависит от умения эффективно использовать трудовой и финансовый потенциал, достижения научно-технического прогресса, культурные, политические, технологические и экологические особенности рынка отдельно взятой страны, что и определяет актуальность темы исследования. Проблема конкурентоспособности появляется в рыночных условиях, когда на рынок выходит несколько производителей аналогичного товара и предприятие должно повысить конкурентоспособность своего товара, чтобы закрепиться на рынке и получить прибыль. В современных условиях вопрос о конкурентоспособности предприятия становится актуальным.

С развитием конкуренции на отечественном и международном рынке все большее значение принимает конкурентоспособность предприятия. Конкурентоспособность важна не только для производителя, который стремится производить продукцию высокого качества с минимальной себестоимостью, но и для потребителя, который старается купить продукцию, которая удовлетворяет всем его потребностям.

Оценка конкурентоспособности организации позволяет провести мероприятия по ее повышению, определить партнеров для совместной деятельности, разработать план выхода организации на новые рынки сбыта, осуществлять инвестиционную деятельность.

Целью работы является анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия;

- провести анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Контур лайн»;

- разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Контур лайн».

Предметом работы является конкурентоспособность предприятия ООО «Контур лайн».

Объектом работы является ООО «Контур лайн».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Концепция конкурентоспособности является одной из самых сложных. На протяжении веков люди пытались дать единственно правильное определение этой концепции, но никто не мог этого сделать. Много тысяч лет назад в своде законов короля Хаммурапи были изложены ограничительные меры, которые применялись при торговле на рынке. Даже в период расцвета Вавилона люди уже сталкивались с проблемой конкуренции, хотя об этом, вероятно, даже не подозревали. Точно так же этот вопрос был поднят в Древнем Египте и в Древней Греции, во времена Римской империи и до и после ее распада, даже в самые темные времена средневековья люди беспокоились о проблеме соперничества и конкуренции [1, c. 75].

Самое известное определение конкуренции того периода - это определение, данное Адамом Смитом. Но эти дебаты о конкурентоспособности не прекращались, а, наоборот, с каждым новым годом все больше и больше авторов со своими определениями. Таким образом, проблема конкуренции и конкурентоспособности стала предметом исследования представителей различных экономических школ [17, c. 173].

Наибольший вклад в развитие теории конкурентных отношений, с точки зрения автора исследования, внесли следующие авторы: А. Смит, Д. Рикардо, Ф. Кене, К. Маркс, А. Маршалл, Д. Кейнс, Д. Гэлбрейт.

Промышленная революция привела к «революции конкурентоспособности». Уровень производства, который ранее не позволял иметь большое количество излишков, начал расти огромными темпами. Люди стали производить во много раз больше, потреблять гораздо больше и значительно увеличили количество «игроков на всех рынках». В связи с этим конкуренция стала значительным явлением для экономики, требующим всестороннего изучения [20, c. 241].

Наиболее распространенной была точка зрения А. Смита, чья работа «Изучение природы и причин богатства народов» (1776) легла в основу современной экономической науки, указывала на фундаментальную роль конкуренции, воплощая ее действие по принципу «невидимой руки»: каждый индивид, преследующий только свои корыстные цели, руководствуется невидимой рукой провидения в интересах достижения наибольшей выгоды для всех. Отсюда следует, что рынок является саморегулирующимся субъектом, и любое вмешательство государства в сферу свободной конкуренции почти наверняка будет иметь негативные последствия [1, c. 77].

К числу значимых современных авторов можно отнести следующих: Ф. Котлер, М. Портер, Газизуллина Н.Ф., Фатхутдинов Р.А., Чайникова Л.Н., Иванова С.В., Ярлыченко А.А., Бичоева Д.С., Бурланков С.П., Варданян М.Г., Белоусова Д.С., Иванова С.В., Скопина И.В., Сандракова И.В.

Ф. Котлер в своей работе рассматривает конкурентоспособность как способность организации или организации противостоять конкуренции по сравнению с аналогичными объектами на этом рынке.

В свою очередь М. Портер утверждал, что такие товары и услуги экспортируются, при производстве которых имеют преимущества отечественные компании, и импортируют то, что оказалось более эффективными зарубежными конкурентами [17, c. 174].

Первоначально М. Портер рассматривал только два конкурентных преимущества, от которых он ставил в зависимость дальнейший успех или неудачу организации. В то же время методы создания конкурентных преимуществ, по мнению автора [21], определяют выбор организацией стратегии лидерства в расходах или стратегии дифференциации.

Лидерство по затратам подразумевает, что организация достигает минимально возможных затрат на производство единицы товара, что позволяет либо получить преимущество на рынке, снижая цены на свои собственные товары по сравнению с ценами на аналогичные товары конкурирующих фирм и получить гораздо большую прибыль, сформированную по объему продаж, или установить цену на свой товар, сопоставимую с текущей рыночной стоимостью, и получить сверхприбыль.

Дифференциация означает создание свойств в вашем продукте, которые, во-первых, будут существенно отличать его от аналогичного продукта конкурента, а во-вторых, в большей степени удовлетворять потребности потребителей. Эти аспекты способствуют тому, что покупатель будет готов заплатить более высокую цену за товар [1, c. 78].

Майкл Портер полагал, что обе стратегии одинаково подходят как для малого бизнеса, так и для крупного. Автор утверждает, что объем бизнеса не повлияет на отношение компаний к конкурентным преимуществам. Однако через некоторое время компании выросли, некоторые даже стали в десятки, а иногда и в сотни раз больше. Стало очевидно, что мелким фирмам не хватает ресурсов, чтобы что-то противопоставить крупным организациям.

Осознавая этот факт, М. Портер выдвинул совершенно новую стратегию развития конкурентных преимуществ - стратегию лидерства в своей нише. Эта стратегия лучше всего подходит для узких нишевых сегментов и может иметь два варианта: фокус на издержках или дифференциация. Особенностью данной стратегии является максимальное удовлетворение потребностей конкретного сегмента [21].

В отличие от позиции Фатхутдинова Р.А., который рассматривал конкурентоспособность как способность субъекта быть лидером на рынке, управлять своими конкурентными преимуществами, преимущества управляемого объекта для достижения запланированных целей в конкуренции с конкурентами в частности На рынке в это время А. Ярлыченко в своей работе определяет конкурентоспособность организации как соотношение цены и качества продукции, производимой фирмой, ведь эти два критерия являются наиболее важными для любого покупателя, желающего получить для себя товар наиболее подходящий к его желаниям [24, c. 217].

В работе Сандракова И. В. конкурентоспособность оценивается как свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на этом рынке. Очень похоже на эту точку зрения утверждение Скопина И.В., который в своей работе рассматривает конкурентоспособность как относительную характеристику, выражающую различия между развитием этой компании и развитием конкурентоспособных фирм с точки зрения степени удовлетворения потребностей людей со своими товарами и эффективность производственной деятельности [1, c. 79].

Бекоева Д. С. свидетельствует о том, что «конкурентоспособной» является степень соответствия товаров (услуг, работ) объекту рынка существующим однородным товарам (работам, услугам), объектам рыночных отношений. В свою очередь профессор Бурланков С.П. более глубоко изучил этот вопрос и в своей работе пришел к выводу, что конкурентоспособность является многомерным понятием, означающим соответствие товаров рыночным условиям, конкурентные требования потребителей не только с точки зрения их качества, технических, экономические, эстетические характеристики, а также с точки зрения коммерческих и других условий его реализации (цена, сроки поставки, каналы продаж, сервис, реклама). Также профессор считает, что важной частью конкурентоспособности продукта является уровень потребительских расходов при его эксплуатации.

Исследования Чайниковой Л.Н. в области конкурентоспособности помогли ей сформулировать в своем учебнике следующее определение: конкурентоспособность является показателем интереса как для производителя, так и для потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция продавалась, для этого она должна быть высокого качества и иметь минимальную цену, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены. По словам профессора Чайниковой, конкуренция возникает, когда на рынке появляются несколько конкурирующих фирм, каждая из которых стремится сохранить или укрепить свою текущую позицию. Это, в свою очередь, было более подробно раскрыто в работе Варданяна М. Г., который раскрывает концепцию конкурентоспособности как совокупность характеристик и свойств товаров, которые создают определенные преимущества для предприятий перед их прямыми конкурентами [1, c. 81].

Белоусова Д. С. отмечает, что конкурентоспособность организации - это комплексная оценка организации, характеризующая ее способность в любой момент обеспечить ее конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

В своей работе Иванов С.В. дает следующее определение. Конкурентоспособность - это не что иное, как способность организации конкурировать экономически с другими аналогичными организациями за потребителя.

Углубившись в многообразие определений понятия конкурентоспособности, Н. Ф. Газизуллина в своей работе пришла к выводу, что сегодня преобладают три подхода к определению конкурентоспособности:

По мнению Леневу Ю., конкурентоспособность компаний - это конкуренция между различными участниками финансового рынка в промышленной деятельности. Это взаимодействие и соперничество между организациями на рынке товаров и услуг, с тем чтобы создать условия для лучшей возможности продавать свою продукцию и одновременно удовлетворить всевозможные потребности покупателей [3, c. 83].

Другие исследователи, такие как Е. В. Кашинцева, сводят конкурентоспособность организации к совокупности ее технико-экономических показателей. Соответственно, оценка конкурентоспособности организации сводится к нахождению средневзвешенного по многим показателям экономического субъекта [5, c. 34].

Первый подход присущ классической экономической теории. Конкурс рассматривается как один из элементов рыночного механизма.

Второй подход к интерпретации понятия конкуренции присущ русской литературе. Он представляет конкуренцию как конкуренцию за потребительский спрос между различными компаниями на рынке

Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка [1, c. 83].

Таким образом, можно сделать вывод о сходстве теоретических подходов к определению сущности конкуренции и конкурентоспособности. Различные представители большинства экономических школ уточнили объект исследования, сферу применения или конкретную область связей с общественностью, отметив при этом конкурентный характер борьбы участников рынка за потребителя и долю рынка.

Рассмотрев позицию по определению «конкурентоспособность предприятия», можно выделить несколько существующих подходов:

1) конкурентоспособность как способность эффективно использовать имеющиеся у предприятия ресурсы и обеспечивать высокий уровень конкурентного статуса предприятия;

2) конкурентоспособность как возможность осуществлять эффективную экономическую деятельность, создавать и продвигать на рынок продукты и услуги, формировать имидж предприятия;

3) конкурентоспособность как наличие конкурентного потенциала для создания и реализации конкурентных преимуществ учреждения;

4) конкурентоспособность как условие, обеспечивающее стабильный рост производительности труда, адаптацию к изменениям внешней среды;

5) конкурентоспособность как характеристика, определяющая конкурентные преимущества товара или услуги на рынке по отношению к конкурентам;

6) конкурентоспособность как уровень соответствия требованиям клиента и рынка;

7) конкурентоспособность как обобщающая оценка конкурентных преимуществ перед конкурентами.

Проанализировав сущность категории «конкурентоспособность предприятия» во многих литературных источниках, можно дать обобщенное определение этого понятия. Конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия приобретать или обладать определенными качествами, свойства, которые влияют на эффективность его деятельности в конкурентной среде, а также способность предоставлять доступные и качественные товары и услуги [1, c. 85].

Обобщение теоретических подходов, представленных в исследовании, позволяет нам рассматривать конкурентоспособность как борьбу между производителями за получение наибольшего дохода путем ограничения их затрат и максимального удовлетворения потребностей потребителей, которых необходимо «удерживать», а не «оставлять» на конкурента. В результате этой борьбы рождаются новые продукты, новые способы производства и маркетинга, которые, с точки зрения автора исследования, составляют основу экономического роста.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

В настоящее время отсутствует единая точка зрения в отношении методов оценки конкурентоспособности организации, в силу чего оценка конкурентоспособности различными методами направлена на измерение совершенно различных аспектов деятельности хозяйствующих субъектов. При этом, методы оценки конкурентоспособности разнообразны, и ни один из них не является универсальным.

Такая ситуация объясняется тем, что конкуренция и конкурентоспособность – настолько сложные явления, что различия в подходах различных авторов проявляются уже на уровне понятийного аппарата: оперируя понятиями «конкуренция» и «конкурентоспособность» различные исследователи вкладывают в эти категории совершенно различное содержание [7, c. 116].

Так, по мнению Т.С. Бронниковой конкурентоспособность компаний характеризует возможности и динамику ее приспособления к ситуациям рыночной конкурентной борьбы. Она может зависеть от ряда факторов, например, емкость рынка (количество ежегодных продаж), простота входа на очную арену, вид изготавливаемого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, а также возможность применения технических нововведений [14, c. 67].

Однако известно, что система есть большее, нежели арифметическая сумма составляющих ее элементов, в силу чего сумма отдельных показателей деятельности организации далеко не всегда дает искомый показатель конкурентоспособности.

Несмотря на это, некоторые исследователи, например, Долгoв, Д.И. говорит: в целях наиболее точной оценки конкурентоспособности организации, показателей хозяйственной деятельности должно быть как можно большее количество [15, c. 81]. И исходя из этого утверждения, начинается различие в понимании методов оценки конкурентоспособности организации.

Как следствие – огромное многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятий. Утверждать, что какие-то из них более правильные, нежели другие, не совсем верно. Каждый из методов обладает своими достоинствами и недостатками, обеспечивает достоверные результаты в одних условиях и искаженные – в других. Таким образом, в целях корректной оценки конкурентных позиций компании необходимо выбрать релевантный метод оценки конкурентоспособности. Поэтому в данном случае методология носит совсем не умозрительный характер, и представляет интерес не только для теоретических изысканий, но и для практики конкурентных исследований.

Методов оценки конкурентоспособности предприятий в экономической литературе предлагается множество. Причем, в соответствии с классификацией, различия предлагаемых методик носят не номинальный, а принципиальный характер [8, c. 247].

Всю совокупность традиционных методов оценки конкурентоспособности продукции можно разделить на несколько групп [1, c. 87]:

1. Дифференциальный метод. Является наиболее простым расчетным методом, основанным на соотношении единичных критериев конкурентоспособности и выбранной базы сравнения;

2. Комплексный метод. Учитывает взаимосвязь составных элементов в единой системе

3. Индексный метод. Является сверткой трех показателей: показателя широты потребительских свойств товара (F), показателя качества товара (К) и показателя цены и стоимости потребления товара (С)

4. Метод рейтинговой оценки. Определяется двумя основными показателями: полнота факторов, заложенных в основу рейтинговой оценки, и периодичность проведения такой оценки.

Основными этапами анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику являются:

- установление перечня показателей конкурентоспособности товара;

- выбор нормативных значений по показателям конкурентоспособности товара;

- установление весомости по показателям конкурентоспособности товара;

- сбор и обработка исходной информации по показателям конкурентоспособности товаров;

- построение многоугольника конкурентоспособности товара [10, c. 102].

Таким образом, исследование существующих методов оценки конкурентоспособности показало широкое их разнообразие, что дает руководству организации свободу при выборе наилучшего способ управления конкурентными преимуществами.

Ряд методик предполагает группировку и математическую обработку показателей, находящихся в функциональной связи между собой [11, c. 210].

Некоторые из исследователей, например, Летников, В.Б., полагая, что классических технико-экономических показателей недостаточно, пытаются изобрести новые, с использованием более глубоких познаний математической статистики. И проблема состоит не только во все более изобретаемых показателей, но и в том, что для вычисления многих из них требуется изменить действующие стандарты учета и оценки показателей конкурентоспособности.

Однако, одним из спорных вопросов является выбор верного, истинного метода конкурентоспособности организации.

В целом, тезис о том, что «конкурентоспособность организации определяется, в том числе, и выбранной стратегией и тактикой развития организации» оспаривать не станем. Позволим лишь усомниться в том, что инструменты в достаточной степени применимы для оценки текущего положения дел в организации [24, c. 18].

Вероятно, именно поэтому различные разработки в приложении к конкурентоспособности организации превращаются в графические изображения различных форм, например: всевозможные SWOT-анализы, матрицы стратегических потенциалов и «дойные коровы» от известных консалтинговых групп [8, c. 34].

При оценке конкурентоспособности организации исходят из того, что конкурентоспособность – это относительная характеристика, отражающая положение организации по отношению к состоянию предприятий-конкурентов, сформированная под воздействием количественных и качественных показателей его деятельности [2, c. 18].

В условиях острой конкуренции между участниками рыночных отношений оценка конкурентоспособности является объективной потребностью каждого хозяйствующего субъекта, стремящегося сохранить или улучшить свои конкурентные позиции и принять обоснованные управленческие решения. Оценка конкурентоспособности организации заключается в определении, а затем в анализе набора ключевых показателей хозяйствующего субъекта с целью выявления основных конкурентных преимуществ организации, определения ее текущей конкурентной позиции на рынке и разработки комплекса эффективных решений, направленных при обеспечении дальнейшего развития организации [12, c. 67].

В настоящее время как в отечественной, так и в мировой практике нет единого подхода к оценке конкурентоспособности субъектов хозяйствования. Во многом этот факт обусловлен разнообразием взглядов исследователей на сущность концепции конкурентоспособности организации. В то же время, необходимо учитывать наличие огромного количества факторов и составляющих конкурентоспособности компании, которые необходимо учитывать для получения объективной оценки. Ввиду вышеизложенного следует отметить, что в отсутствие универсальных и в то же время обоснованных критериев оценки конкурентоспособности предприятий экономисты используют множество различных методов, все разнообразие которых предлагается классифицировать в рамках трех основных подходов: графического, факторного и затратного (таблица 1) [18, c. 92].

Графический подход к оценке конкурентоспособности организации позволяет использовать различные графические инструменты, чтобы получить четкое представление о конкурентной позиции организации на рынке по сравнению с ключевыми конкурентами [1, c. 88].

В рамках графического подхода выделяются две группы методов: матричные методы и метод построения многоугольника конкурентоспособности. Факторный подход заключается в определении набора и получении количественной оценки основных факторов конкурентоспособности организации по сравнению с конкурентами [22, c. 224]. Методы, определенные в этом подходе, включают продукт, операционные и интегрированные методы. Затратный подход к оценке конкурентоспособности компаний исходит из того, что стоимость организации можно рассматривать как основной критерий успеха и эффективности хозяйствующего субъекта в рыночных условиях, так как он является окончательным итоговым критерием оценки совокупность внешних и внутренних конкурентных преимуществ организации. В третьем подходе конкурентоспособность компаний определяется с использованием традиционных методов оценки бизнеса [7, с. 203].

Таблица 1

Классификация подходов к оценке конкурентоспособности организации

Подход к оценке конкурентоспособности организации	Методы оценки конкурентоспособности организации	Сущность метода
Графический подход	Матричные методы	Конкурентоспособность организации повышают товары, имеющие большую долю на растущем рынке, а снижают – товары, имеющие незначительную долю на стагнирующих рынках
Графический подход	Метод составления многоугольника конкурентоспособности	Совмещение многоугольников конкурентоспособности предприятий позволяет определить слабые и сильные стороны исследуемых субъектов
Факторный подход	Продуктовые методы	Конкурентоспособность организации как сумма показателей конкурентоспособности производимой им продукции с учетом ее удельного веса в общем объеме продаж
Факторный подход	Операционные методы	Конкурентоспособность организации как сумма групповых показателей конкурентоспособности его функциональных подразделений с учетом их весомости для деятельности организации
Стоимостной подход	Комплексные методы	Конкурентоспособность организации как средневзвешенное значение показателей его текущей и потенциальной конкурентоспособности
Стоимостной подход	Метод оценки стоимости бизнеса	Рост стоимости организации как главный критерий его конкурентоспособности

Чтобы выявить достоинства и недостатки каждого из этих подходов к оценке конкурентоспособности организации, обратимся к анализу содержания основных методов, используемых исследователями.

Графический подход

1. Матричный метод. Эта группа методов оценки конкурентоспособности субъектов хозяйствования получила свое название от формы, используемой для отображения результатов анализа конкурентных позиций организации в виде матриц различных размерностей. Большинство экономистов по горизонтальной оси матрицы откладывают значение показателя, характеризующего рыночную позицию компании, а по вертикали - значение показателя, отражающего степень привлекательности этого рынка [10, c. 108].

Все матричные методы объединены своей относительной простотой и наглядностью результатов оценки. Кроме того, построение матричных моделей дает достаточно объективное представление о балансе и конкурентоспособности продуктового портфеля компании и позволяет определить стратегические направления для улучшения конкурентной позиции компании. В то же время многие исследователи указывают на недопустимость рассмотрения организации как совокупности бизнес-единиц, поскольку в этом случае оценка конкурентоспособности не учитывает ряд факторов, что существенно снижает достоверность результатов [13, c. 151].

2. Способ построения многоугольника конкурентоспособности. Основой этого метода является оценка конкурентной позиции организации и ее основных конкурентов по ключевым компонентам экономической деятельности, представленная в виде векторов. Результатом оценки является построение полигонов конкурентоспособности экономического субъекта и его конкурентов, которые представляют собой графическое соотношение оценок для каждого из векторов [8, c. 411].

Основным преимуществом метода является наглядность результатов оценки. Анализ полученного многоугольника позволяет быстро оценить конкурентную позицию исследуемого экономического субъекта, определить ключевые факторы конкурентоспособности организации и разработать целевые меры, направленные на сохранение существующих конкурентных преимуществ и развитие менее успешных по сравнению с конкурентами деятельность компании [1, c. 89].

Факторный подход

1. Группа продуктовых методов. Авторы этой группы методов исходят из того, что способность организации успешно конкурировать с другими участниками рыночных отношений определяется конкурентоспособностью ее продукции. Экономисты обращают внимание на тот факт, что деловая практика в большинстве случаев подтверждает их позицию, и утверждают, что чем более конкурентоспособным является продукт, тем выше уровень конкурентоспособности экономического субъекта и наоборот. В качестве основного критерия оценки конкурентоспособности продукции находит баланс между ценой и качеством товара [24, c. 106].

2. Операционный метод. Эта группа методов основана на основных положениях теории эффективной конкуренции, согласно которым уровень конкурентоспособности экономического субъекта определяется степенью эффективности организации деятельности отдельных подразделений организации. В то же время эффективность каждой из услуг организации зависит от производительности использования ограниченных ресурсов и эффективности отдельных функциональных операций. Как и в случае с товарными методами, интегральный показатель конкурентоспособности экономического субъекта чаще всего рассчитывается по формуле средневзвешенного арифметического. В то же время частные коэффициенты эффективности отдельных операций, выполняемых подразделениями компании, полученные путем сравнения показателей эффективности исследуемого организации с аналогичными показателями эффективности конкурентов или эталонными значениями, умножаются на соответствующие весовые коэффициенты, как правило, определяется экспертным путем [7, c. 59].

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности организации на базе адаптивной модели, с использованием основных групп средневзвешенных показателей конкурентоспособности организации, осуществляется по формуле:

(1)

где К_КП – коэффициент конкурентоспособности организации;

Э_П значение критерия эффективности производственной деятельности организации;

Ф_П – значение критерия финансового положения организации;

Э_С – значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

К_Т – значение критерия конкурентоспособности товара;

a, b, c, d – коэффициенты весомости критериев.

Коэффициенты весомости критериев определяются экспертным путем. А значения критериев Э_П, Ф_П, Э_С, К_Т как относительные величины. Для перевода в относительные величины (баллы) единичных показателей производится их сравнение с показателями принятыми за базу сравнения. В качестве базы для сравнения могут выступать как средние показатели по отрасли, так и лидирующего организации на данном сегменте рынка [1, c. 91].

Основными преимуществами методов работы являются охват широкого спектра ключевых показателей эффективности хозяйствующего субъекта, использование реальных данных отчетности в процессе расчета индекса конкурентоспособности организации, что позволяет получить достаточно точную и объективную оценку конкурентоспособность компании. Основным недостатком методов работы следует признать необходимость сбора большого массива исходных данных, всесторонне характеризующих деятельность исследуемого организации и его конкурентов. Это обстоятельство делает процесс сбора и обработки необходимой информации чрезмерно трудоемким и финансово дорогостоящим заданием, что значительно снижает практическую применимость рассматриваемой группы методов.

3. Комплексный метод. Интегральный показатель конкурентоспособности организации по большинству комплексных методов, а также по другим методам, выделенным в рамках факторного подхода, рассчитывается по формуле средневзвешенного арифметического [6, c. 86].

Основным преимуществом комплексных методов следует признать стремление их авторов на основе сочетания показателей текущей конкурентоспособности и конкурентного потенциала учитывать в процессе оценки не только уровень конкурентоспособности, достигнутый субъектом хозяйствования, но и перспективы его роста в будущем, что весьма ценно с практической точки зрения.

В то же время анализ предложенных комплексных методов позволяет отметить, что математический аппарат, используемый для оценки текущей и потенциальной конкурентоспособности организации, а также состав оценочных показателей являются наследием ранее рассмотренного продукта и оперативные методы. Это дает основание утверждать, что сложные методы, основанные на единичном факторе других методов, воспроизводят свои основные недостатки [1, c. 147].

Подводя итог анализу подходов к оценке конкурентоспособности субъектов хозяйствования, следует отметить, что на сегодняшний день ни один из методов оценки, рассмотренных авторами данной работы, не нашел широкого практического применения и не может быть признан универсальным аналитическим инструментом.

В связи с этим задача разработки универсального, имеющего широкие границы практического применения метода оценки конкурентоспособности предприятий, обеспечивающего комплексную и в то же время объективную оценку конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, остается актуальной в экономической среде [8, c. 67].

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Контур лайн»

2.1. Общая характеристика ООО «Контур лайн»

Объектом исследования является ООО «Контур лайн». На данный момент компания является производителем и дистрибьютором POS-материалов. Группы товаров, представленные в ассортиментном ряду компании: информационные стенды, тейбл-тенты, меловая продукция, информационные таблички и сопутствующие товары.

Основная часть продукции (информационные стенды, таблички) производится путем прямой печати на пластике, также в производстве используется дерево для изготовления тейбл-тентов и ящиков для сервировки.

Офис компании и пункт самовывоза интернет-магазина находится в г. Москва в районе Сокольники. Клиенты компании имеют возможность заказывать продукцию оптом и в розницу в интернет-магазине, при этом доставка осуществляется по всей территории России.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Контур лайн»

Структура обладает признаками и линейной и функциональной структур. В структуре достаточно хорошо происходит передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх. Все отделы подчиняются генеральному директору, но в то же время связь между отделами может происходить и через руководителей отделов.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они более результативны там, где аппарату управления приходится совершать большое количество рутинных задач, многократно повторяющихся задач и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Основные показатели деятельности ООО «Контур лайн» за 2017-2019 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «Контур лайн» за 2017-2019гг., тыс. руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, +/-		Темп роста, %
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.
Выручка, тыс.руб.	34237	42076	32169	7839	-9907	122,90	76,45
Себестоимость, тыс.руб.	24604	34558	21344	9954	-13214	140,46	61,76
Прибыль от продаж, тыс.руб.	9633	7518	10825	-2115	3307	78,04	143,99
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	84	139	32	55	-107	165,48	23,02
Чистая прибыль, тыс.руб.	91	84	2	-7	-82	92,31	2,38
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	22900	24200	24900	1300	700	105,68	102,89

Согласно данным таблицы 2, выручка ООО «Контур лайн» в 2017-2019 гг. была нестабильной: увеличилась на 22,90% в 2018 г. и уменьшилась на 23,55% в 2019 г. в сравнении с уровнем предыдущих лет. Данная динамика обусловлена тем, что ряд договоров поставки, заключенных ООО «Контур лайн» в конце 2018 г., были оплачены в начале 2019 г. Валовая прибыль организации, напротив, выросла в период 2017-2019 гг. по причине больших темпов уменьшения себестоимости в сравнении с темпами уменьшения выручки организации.

2.2. Анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности ООО «Контур лайн»

Рассмотрим эффективность отдельных функциональных направлений деятельности организации (маркетинга, системы поставок и системы продаж, таблицы 3-5). Данные функциональные направления определяют развитие компании, поэтому выбраны для анализа.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны маркетинга

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Еженедельный мониторинг цен конкурентов

Наличие базы данных по клиентам

Наличие отдела маркетинга, занимающегося только маркетинговой работой, не совмещаемой со сбытом

Глубокое изучение рынка деятельности

Изучение поведения клиентов

Регулярный сбор необходимой информации и предоставление ее в обработанном виде сотрудникам других отделов, руководству для принятия решений

Хорошо продуманная, минимизированная по затратам рекламная стратегия фирмы, позволяющая «отметиться» во всех необходимых изданиях

Проведение регулярной товарной рекламы

Использование адресной рекламы

Наличие товарного знака компании

Недостаток широкомасштабных рекламных кампаний с целью привлечения наибольшего количества клиентов

Недостаточное количество персонала в отделе маркетинга не позволяет заниматься исследованием рынка в соответствии со стоящими перед компанией целями

Отсутствие программного обеспечения по маркетингу: программы, которые помогут обрабатывать статистику, планировать деятельность.

Отсутствие бюджетирования рекламных компаний, маркетинговых исследований

Плохо анализируются результаты рекламных компаний.

Отсутствие инициатив в формировании ассортиментной политики предприятия

Отсутствие контроля, анализа и выработки предложений по работе с ассортиментом и ценами в торговых центрах

Отсутствие информации о конкурентах:

- стратегия развития

- доля рынка

- система скидок

- основные поставщики

- финансовые результаты

Пассивное влияние отдела маркетинга на ценообразование

Таким образом, для повышения эффективности деятельности компании необходимо развивать сильные стороны и постараться избавиться от слабых сторон.

Таблица 4

Сильные и слабые стороны системы поставок

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Четкое закрепление товарных групп за менеджерами, отсутствие дублирования

Контроль за осуществлением сделок и кредиторской задолженностью

Существование круга постоянных поставщиков

Преимущественное поступление товара с отсрочкой платежа.

Выполнение обязательств перед поставщиками. Имидж компании как стабильного и корректного партнёра у поставщиков

Хорошая техническая оснащенность отдела.

Плановая система расчета с поставщиками.

Наработан огромный опыт – методика закупок товаров по телефону. Неплохая кредиторская задолженность. Достаточный ассортимент.

Большой опыт в подготовке и осуществлении закупок товаров.

Профессиональный персонал со знанием рынка. Экономический анализ сделок

Запаздывание поставок пользующегося спросом в данный период товара, приводящее к снижению эффективности сделок

Большой процент предоплат

Отсутствие своевременной информации об остатках не позволяет оперативно управлять закупками

Отсутствие программного продукта, позволяющего внедрить систему мотивации для менеджеров по поставкам

По некоторым группам - отсутствие альтернативных поставщиков, что приводит к сбоям в поставках

Не отслеживаются складские запасы, что приводит к затовариванию

Отсутствие гибкой системы закупок т.е. плохо учитывается сезонность товара

По табл. 4 можно отметить, что сильные стороны позволяют компании осуществлять эффективную закупочную деятельность, но для минимизации коммерческих рисков необходимо развивать и слабые стороны.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны системы продаж

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Наличие службы доставки товара клиентам

Охват региона за счет системы доставки

Современные, хорошо оборудованные складские помещения

Удобное для клиентов местонахождение складов.

Реализация товара юридическим и физическим лицам

Предоставление услуг клиентам (различные условия оплаты, льготы, доставка)

Индивидуальный подход к крупным клиентам. Гибкое ценообразование. Известность фирмы. Сильные позиции в области.

Отсутствие достаточного количества специалистов, занимающихся поиском и привлечением клиентов

Не хватает использования современных техник продаж, например, «агрессивности» и «прессинга» в продажах

Слабо поставлена работа по прямым продажам

Отсутствие анализа продаж

Некорректная система мотивации, привязанная исключительно к объему отгрузки товаров

По табл. 5 отметим, что для дальнейшего роста продаж необходимо учесть слабые стороны при организации систем мотивации торгового персонала.

Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу 6.

Таблица 6

Анализ потенциала предприятия

Области компетентности фирмы	Экспертная оценка
Области компетентности фирмы	1	2	3	4	5
Менеджмент					
Маркетинг				
Финансы			
Управление персоналом		
Система продаж				
Система поставок				

Таким образом, в целом внутреннюю среду компании можно признать достаточно эффективной. Наличие профессиональных менеджеров и хорошей организации управления кадрами показывают высокий потенциал предприятия. Слабыми сторонами деятельности является управление персоналом и состояние финансов. Для улучшения ситуации предлагается совершенствование системы мотивации торговых представителей, с целью учета финансовых показателей (состояния товарных запасов, дебиторской задолженности, валовой прибыли) при начислении премиальной части заработной платы.

Проведем анализ внешней среды в табл. 7.

Таблица 7

Анализ факторов внешней среды компании

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
Факторы внешней среды	5	4	3	2	1	Важность
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежей со стороны клиента				+		0,04
1.4. Угроза потери клиента		+				0,05
1.5. Важность появления нового клиента			+			0,04
1.6. Возраст покупателей			+			0,03
1.6.1. от 16 лет до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 лет до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 лет до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 лет и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска новых поставщиков		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития в отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри государства					+	0,03

Таким образом, основными негативными факторами являются возможности неплатежей, налоговая нагрузка, экономические кризисы.

Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Контур лайн» (табл. 8).

Таблица 8

Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избегания угрозы или использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупных клиентов, серьезные; возможно, сокращение зарплаты работников или сокращение штата. Падение репутации компании	Различные меры для удержки клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансов	Скидки, рассрочка платежа, дополнительные услуги, заключение договоров на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой рыночной доли	Поиск и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой рыночной доли, появление новых клиентов	Постараться усилить свои позиции на данной рыночной нише. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые расходы, потеря клиентов, падение авторитета компании, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости товара	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Уменьшение стоимости товаров, расширение предприятия и рост объема продаж	Попытка получения новых субсидий

Возможности – это потенциал предприятия. Как правило, угрозы для предприятия состоят из внешних факторов, однако нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые нужно предотвратить в первую очередь.

Составим общую таблицу SWOT-анализа ООО «Контур лайн» (табл. 9).

Таблица 9

SWOT-анализ ООО «Контур лайн»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
Наличие отдела маркетинга, занимающегося только маркетинговой работой, не совмещаемой со сбытом	Появление клиента: Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
Регулярный сбор необходимой информации и предоставление ее в обработанном виде сотрудникам других отделов, руководству для принятия решений	Слабость конкурентов: Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
Хорошо продуманная, минимизированная по затратам рекламная стратегия фирмы, позволяющая «отметиться» во всех необходимых изданиях	Появление нового поставщика: Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
Проведение регулярной товарной рекламы	Предоставление государством субсидий: Снижение стоимости товаров, расширение компании и увеличение объемов продаж
Контроль за осуществлением сделок и кредиторской задолженностью
Существование круга постоянных поставщиков
Большой опыт в подготовке и осуществлении закупок товаров
Наличие службы доставки товара клиентам
Современные, хорошо оборудованные складские помещения
Предоставление услуг клиентам (различные условия оплаты, льготы, доставка)
Индивидуальный подход к крупным клиентам. Гибкое ценообразование. Известность фирмы. Сильные позиции в области
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
Недостаток широкомасштабных рекламных кампаний с целью привлечения наибольшего количества клиентов	Потеря клиента: Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные
Плохо анализируются результаты рекламных компаний	Преимущества конкурентов: Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
Запаздывание поставок пользующегося спросом в данный период товара, приводящее к снижению эффективности сделок	Потеря поставщика: Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
Отсутствие достаточного количества специалистов, занимающихся поиском и привлечением клиентов	Введение дополнительных налогов: Повышение стоимости товара
Слабо поставлена работа по прямым продажам
Отсутствие анализа продаж
Некорректная система мотивации, привязанная исключительно к объему отгрузки товаров

Анализ факторов внешней среды показал, что самыми слабыми сторонами организации являются угроза неплатежей со стороны покупателей, организация работы с отдельными группами покупателей, налоги, научно-техническое развитие и возможность экономических кризисов внутри страны.

Наиболее сильными сторонами является организация работы с крупными клиентами, надежность большинства поставщиков и благоприятные условия работы с ними.

Основными конкурентами ООО «Контур лайн» являются на сегодняшний день:

ООО «Аллегро»
ООО «Оборудофф».

Таблица 10

Анализ оценки конкурентоспособности предприятия оценка по 20-бальной шкале

Факторы конкурентоспособности	Вес	ООО «Контур лайн»	ООО «Аллегро»	ООО «Оборудофф»
Товар (качество, ассортимент)	0,2	19	20	20
Цена (скидки, условия платежа)	0,2	17	19	17
Методы распространения	0,1	18	18	17
Методы продвижения (реклама)	0,2	16	15	15
Сервис	0,1	15	17	14
Компетентность персонала	0,1	16	18	16
Местоположение	0,1	18	18	16
Итого		119	125	115
Итого с весом		17,1	17,9	16,7

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемый ООО «Контур лайн» на сегодняшний день уступает ООО «Аллегро», но опережает ООО «Оборудофф».

2.3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Контур лайн»

Предприятию ООО «Контур лайн» можно порекомендовать применять следующие средства рекламы:

1) Более активное размещение наружной рекламы.

Географическое положение позволяет собственными силами, без согласования с госструктурами установить металлическую эстакаду с рамой под щит на территории предприятия, щит будет идеально просматриваться с обоих направлений трассы, акцентируя внимание водителей на продукцию компании.

Также возможно размещение рекламы предприятия на транспорте предприятия. ООО «Контур лайн» имеет 3 газели, которые развозят продукцию по торговым точкам. Данные автомобили можно было бы украсить фирменной символикой с изображением производимой продукции.

2) Реформирование и продвижение информационного сайта компании в Интернете, формирование стиля сайта, наполнение контента и организация оформления интернет заказов.

Сайт компании обеспечит дополнительный приток клиентов. На сайте можно представить образцы работ компании, разместить цены на предлагаемые услуги, выбрать личного менеджера. После реформирования сайта, его можно начинать применять как многофункциональный инструмент для привлечения целевой аудитории.

3) Аудио-реклама в местах продаж. Учитывая цель – увеличить объем продаж, этот вариант является эффективным. Звуковая реклама представляет собой аудио-ролик, который будет транслироваться в местах массового скопления потребителей, а именно: супермаркеты, гипермаркеты, торговые центры, универсамы. Человек, совершая покупку, одновременно получает информацию об ООО «Контур лайн», о том, где находится офис предприятия. Таким образом, звуковая реклама в местах продаж продукта является важным звеном в цепочке построения маркетинговой коммуникации.

4) Реклама в справочнике 2ГИС. Ежедневно тысячи людей обращаются к данному справочнику.

Дополнительные затраты на рекламную деятельность ООО «Контур лайн» - заказ, покупка, установка рекламного щита на территории предприятия указаны в таблице 11.

Таблица 11

Расходы на рекламный щит

Вид услуги	Цена
Изготовление отдельно стоящего билборда на территории предприятия (односторонний, с электрической подсветкой)	17000
Изготовление баннера	4400
Монтаж	2000
Итого	23400

Размещение рекламы предприятия на транспорте предприятия. ООО «Контур лайн». Предприятие имеет 3 ГАЗели, которые развозят продукцию по торговым точкам. Данные автомобили нужно украсить фирменной символикой с изображением производимой продукции.

Таблица 12

Расходы на изготовление рекламного плаката для автомобиля ГАЗель

Количество автомобилей	Цена изготовления рекламного плаката на 1 автомобиль	Итого
3	6000 рублей	18000 рублей

Звуковая реклама представляет собой аудио-ролик, который будет транслироваться в местах массового скопления потребителей, а именно: супермаркеты, гипермаркеты, торговые центры, универсамы.

Таблица 13

Расходы на аудио-рекламу в местах продаж

Стоимость трансляции	Месяц	Квартал
12 трансляций в сутки	2100 рублей	6300 рублей
Стоимость разработки и записи аудиоролика	-	1200 рублей
Итого		7500 рублей

Реклама в сети интернет. Цена за реформирование и обслуживание сайта составляет 20000 р.

Затраты на рекламу в справочнике 2ГИС. Базовое размещение предполагает:

– реклама на всех платформах 2ГИС;

– на компьютере, планшете и смартфоне;

– реклама при просмотре информации о конкурентах;

Цена базового пакета за 3 месяца 2891 рубль.

Необходимо разработать мероприятия, связанные с расширением сферы торговли, как своеобразный вид рекламы, для формирования у покупателей приверженности к марке ООО «Контур лайн», поощрение покупателей за приобретение новых видов продукции и увеличение объемов закупок (таблица 14).

Таблица 14

Выбор средств стимулирования сбыта, рекламные рычаги воздействия

Пробные образцы	Торговые представители 1 раз в квартал организуют показ продукции в магазинах ООО «Контур лайн»
Демонстрация товара	Рекламная служба разрабатывает и организует оформление информационных листков и плакатов о новом товаре, обеспечивает ими торговых представителей.
Предоставление скидки	При приобретении более 50000 предоставить скидку в размере 5% от объема продаж, более 80000 – 8%, более 10000 – 10%.
Сервисное обслуживание	Доставка продукции покупателю транспортом ООО «Контур лайн» при условии полной загрузки машины.
Премии	20% от оклада торговому представителю за выполнение плана реализации, 25% за перевыполнение плана

Необходимо ООО «Контур лайн» провести основные мероприятия: пресс-конференции по поводу жизни предприятия; престижная реклама предприятия, пропагандирующая его деятельность в целом, стиль управления, работу с кадрами, охрану окружающей среды.

Рекомендуется привлечь журналистов для написания некоммерческих статей, принять участие в теле – и радиопередаче, выпустить фирменный журнал предприятия, принимать активное участие в аукционах. Размещать на специальных сайтах ежегодные отчеты о деятельности предприятия.

В рассматриваемой отрасли, как и в любой другой, не существует универсального способа продвижения продукции. Для получения положительных результатов стоит сочетать одно с другим. Это будет, пожалуй, самое грамотное и самое эффективное решение.

Таким образом, вышеперечисленные рекомендации позволят укрепить свои позиции на рынке товаров, увеличить реализацию продукции ООО «Контур лайн», получить дополнительную прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех предприятия, удержание своих позиций и преимуществ в конкурентной среде, обеспечение своего выживания в долгосрочной перспективе зависит от правильно выбранной собственной конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия — это не только производство продукции, обладающей конкурентными преимуществами по цене и качеству, но и механизм продвижения этой продукции на рынке. Создает конкурентные преимущества и формирует механизм их реализации — стратегическое управление на предприятии.

Конкурентоспособность выступает одной из важнейших характеристик, которая позволяет оценить уровень развития конкретной экономики. Она имеет особое значение и для перспектив развития как государственной экономики в целом, так и экономики отдельных регионов и предприятий.

К окончательному переходу к рыночной экономике в России осуществляется «борьба» как на внешних, так и на внутренних рынках: между иностранными предприятиями и отечественными производителями, а также между отдельными предприятиями и организациями.

Как для экономики государства, так и для экономики отдельного предприятия, конкурентоспособность является основой дальнейшего развития, поскольку она выступает важным оценочным показателем не только состояния, имеющегося на данный момент, но и показателем перспектив.

На сегодняшний день эффективными средствами продвижения товаров ООО «Контур лайн» будет наружная, реклама в сети Интернет, справочнике 2ГИС и реформировании сайта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Антонов, Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации / Г.Д. Антонов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 298 с.
Арбатская, Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг: понятие и механизм реализации /Е.А. Арбатская // Baikal research journal. – 2018. – № 2. – С. 18
Бекетов, Н.В. Понятие конкурентоспособности и его эволюция /Н.В. Бекетова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 6. - С. 83-86.
Валеева, Ю.С. Обеспечение конкурентоспособности организаций (на примере сферы розничных торговых услуг): монография / Ю.С. Валеева, А.А. Ахметгареева ; ГАОУ ВПО «Набережночелнинский гос. торгово-технологический ин-т». - Казань : Печать-Сервис-XXI век, 2015. - 246 с.
Гребнев, Е. Т. Анализ конкурентоспособности продукции / Е.Т. Гребнев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2018. - № 6. - С. 34-37.
Гришков, В.Ф. Основные факторы конкурентоспособности предприятий сферы услуг в условиях экономического кризиса / В.Ф. Гришков // Вестн. образования и развития науки Рос. акад. естественных наук. – 2018. - № 2. – С. 86-90
Жаров А. И. Стратегия и тактика маркетинга / А.И. Жаров. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 254 с.
Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С, Завьялов. - М.: Инфра-М, 2015. - 496 с.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс. / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2015. - 496 с.
Лифиц, И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: учебное пособие / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-издат, 2017. - 211 с.
Милантьев А. В. Методологические основы управления конкурентоспособностью / А. В. Милантьев // Студенческая наука XXI века. - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». - 2018. - № 1 (8). - С. 210–215.
Минько, Э. В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько. - СПб.: Питер, 2016. - 303 с.
Москальчук, С.С. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных экономических условиях: монография / С.С. Москальчук. - Саратов: КУБиК, 2015. - 238 с
Мустафаева, Д.Г. Методы и принципы управления и организации конкурентоспособного производства / Д.Г. Мустафаева, М.Г. Мустафаев // Организатор производства. - 2018. - № 3. - С. 67-70.
Николаенкова, Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Т.П. Николаенкова / Актуальные направления науч. исслед. XXI века : теория и практика. – 2018. – Т. 4. - № 2. – С. 81-84
Осипова, Л. В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 611 с.
Павлова, Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ. - М.: Норма, 2016. - 384 с.
Петровская, Д.И. Основные принципы управления конкурентоспособностью предприятия /Д.И. Петровская // Актуальные проблемы науки в студенческих исследованиях : сб. материалов XVI Всерос. студ. науч.-практ. конф. с международным участием. – Воронеж, 2015. – С.92-95.
Печенева, Е.В. Влияние новой формулы успешного ведения бизнеса на конкурентоспособность / Е.В. Печенева // Актуальные вопросы экон. наук. – 2018. - № 11-3. – С. 166-167.
Попов, Е.В. Продвижение товаров и услуг / Е.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 340 с.
Портер, М. Конкурентоспособное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 713 с.
Савич, Е. О. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / Е.О. Савич // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 11. – С. 224–225
Тиханов, Е.А. Анализ и систематизация методов оценки конкурентоспособности предприятия / Е.А. Тиханов // Фундаментальные исследования. – 2018. – № 10-3. – С. 647-651
Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р.А. Фатхутдинов. - М. Инфра-М, 2015. - 396 с.