Теоретические основы исследования мотивации

Содержание:

Введение

Развитие любой организации зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов, но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов организации является персонал. Следовательно, управление персоналом как элементом деятельности организации совместно с производством, маркетингом, финансами в общей системе управления организацией имеет большое значение.

Мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации. От правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности предприятий. Успешная работа любой организации состоит из таких факторов, как гармоничное взаимодействие сотрудников и их руководителей. В этом случае большая часть ответственности за это лежит на руководстве.

Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

При правильной мотивации сотрудники зарабатывают для организации больше денег, предприятие не расходует средства на поиск и подбор персонала, а затраты на работников становятся выгодными вложениями.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления предприятием. Изучение системы мотивации может позволить менеджеру создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет продвигать команду в правильном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

К задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации на примере ООО «Дизайн Студия».

Глава 1 Теоретические основы исследования мотивации

1.1 Понятие мотивация, виды мотивации

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника.

Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставит человека трудиться усерднее. Это факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации. [^[1]]

Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

У разных субъектов потребности выражены по-разному, и это корень проблемы мотивации человека.

Мотив – побудительный момент, управляющий поступками людей для реального удовлетворения их потребностей

Мотивация – это процесс воздействия на человека с помощью совокупности внутренних и внешних движущих сил для пробуждения в нем определенных мотивов, задающих формы, границы и направленность действий на достижение поставленных целей. [^[2]]

Управлять человеком — это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. [^[3]]

Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников.

В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. [^[4]]

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на

трудовой коллектив предприятия в форме побудительных эффективному труду, общественного воздействия, индивидуальных, поощрительных мер.

Указанные активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. [^[5]]

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. [^[6]]

Виды мотиваций.

При выборе форм и методов мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия. В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т. е. формирования интереса. [^[7]]

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальные потребности, это потребности, которые находятся в основе жизнедеятельности человека. Материальные потребности формировались под воздействием филогенетического, общественного и исторического развития самого человека. [^[8]]

Под материальной мотивацией следует понимать стремление к достатку, определенному уровню благосостояния, материальному стандарту жизни. Стремление человека к улучшению своего благосостояния предопределяет необходимость увеличения трудового взноса, а, следовательно, и увеличение количества, качества и результативности труда.

На поведение людей в процессе трудовой деятельности все большее влияние оказывает трудовая мотивация. Последняя порождается самой работой, то есть ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда и тому подобное. Следовательно, идет речь о составляющей внутренней мотивации труда, о совокупности внутренних движущих сил поведения человека, которые связаны с работой как таковой. [^[9]]

Бесспорно, каждый человек нуждается в содержательной, интересной, полезной работе, приличных условиях труда. Он стремится к определенности перспектив своего роста. Квалифицированный работник чувствует самоуважение, самоутверждение, когда результаты его работы оцениваются высоко как им самим, так и обществом.

В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью самого труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Большая роль в практике менеджмента персонала принадлежит и статусной мотивации. Последняя является внутренней движущей силой поведения, связанного со стремлением человека занять высшую должность, выполнять более сложную, более ответственную работу, работать в сфере деятельности (организации), которая считается престижной, общественно значимой.

Однако есть и другая сторона статусной мотивации – поскольку статус человека определяется не только его местом в штатном расписании человеку свойственно стремление к лидерству в коллективе, к как можно более высокому неофициальному статусу. Поэтому, так сказать, «подтекст» статусной мотивации часто связан со стремлением человека быть признанным специалистом своего дела, неофициальным лидером, пользоваться авторитетом. [^[10]]

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование. [^[11]]

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. [^[12]]

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. [^[13]]

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы.

Исходя из внутренней мотивации, люди спокойнее; они делают свою работу более добросовестно, тратят меньше усилий, лучше понимают задачи и овладевают знаниями. Внутренняя мотивация к действию является результатом взаимодействия сложного набора меняющихся потребностей, поэтому менеджер, чтобы мотивировать, должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату работы, распоряжения, правила поведения и т. д. [^[14]]

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

Положительной мотивацией является стремлением добиться успеха в своей работе. Обычно это связано с проявлением сознательной активности и определенным образом связано с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрением тех, с кем человек работает.К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. [^[15]]

При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха.

1.2 Характеристика основных теорий мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен.

Разработка современной концепции мотивации началась с открытий школы человеческих отношений. Это ознаменовало рождение концепции социального человека.

Школа поведенческих наук и подход к работникам с позиции человеческих ресурсов явились дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». Они предложили концепцию «целостного человека», в соответствии с которой рычагом повышения производительности труда подчиненных является отношение к ним со стороны менеджеров как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам. [^[16]]

В настоящее время существуют несколько теорий мотивации:

- Первоначальные;

- Содержательные;

- Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. [^[17]]

Совершенствование административного и экономического подходов к проблемам мотивации в ХХ столетии шли рука об руку и не случайно известные ученые и практики, которые занимались этой проблемой, в своих работах излагали взгляды «классиков» административного и экономического подходов.[^[18]]

Однако увеличение доли интеллектуального труда, рост благосостояния людей, гуманизация и демократизация подходов к управлению привлекла внимание социологов и психологов к решению проблему управления мотивацией сотрудников организации.

Концепция мотивации развивалась в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганского университета Дугласом МакГрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960) он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов. Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y. Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации).[^[19]]

Модель по теории Y отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик. [^[20]]

Упрощенный характер теории Y не ускользнул от внимания Мак-Грегора, который в конце своей жизни начал разрабатывать теорию Z. Теория Z признавала, что цели организации могут отличаться от целей ее работников и что это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации. Задачей управления является удовлетворение потребностей обеих сторон. [^[21]]

Таким образом, работники, описываемые теориями Х, Y, Z, образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. [^[22]]

Современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории объясняют, как люди ведут себя, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить потребность. Теории подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. [^[23]]

Содержательные теории мотивации

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

В основу теории Абрахама Маслоу положены такие основные идеи:

а) люди постоянно чувствуют определенные потребности;

б) явно выражены потребности, что их чувствуют люди, можно объединить в отдельные группы;

в) группы потребностей людей иерархически размещены относительно друг друга; [^[24]]

г) потребности, если их не довольно, побуждают человека к действиям. Довольные потребности больше не оказывают мотивировочного влияния на человека;

д) если одну потребность удовлетворяют, то на ее место становится другая неудовлетворенная.

е) как правило, человек имеет одновременно несколько разных потребностей, которые взаимодействуют;

ж) процесс удовлетворения потребностей происходит снизу вверх. Потребности, которые находятся ближе к основе «пирамиды», нуждаются в первоочередном удовольствии;

з) поведение человека определяет самая низкая неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

и) потребности высшего уровня начинают активно влиять на человека после того, как довольно потребности низшего уровня;

к) потребности высшего уровня можно удовлетворить большим количеством способов, чем потребности низшего уровня. [^[25]]

Потребности людей Маслоу объединил в пять основных групп:

1.Физиологичекие потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. [^[26]]

3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым.[^[27]] В организациях данные потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.

4.Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самореализации, самовыражении проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений. [^[28]]

По теории Маслоу, все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. [^[29]]

В соответствии с теорией Маслоу важно предоставлять работникам возможность удовлетворить их приоритетные потребности с помощью та- кого комплекса действий, который способствует достижению целей всей организации.«Узким местом» теории, по мнению многих ученых, является расположение ее автора к абсолютизации идеи жесткой иерархичности потребностей и недостаточный учет индивидуальных отличий людей.

Согласно теории Герцберга существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе. [^[30]]

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности. [^[31]]

Практическое значение теории Герцберга заключается в том, что обеспечение надлежащего уровня гигиенических факторов позволяет лишь предотвратить недовольство работников. В то же время для побуждения к активной трудовой деятельности следует употребить мощных факторов мотивационного характера - содержательный, интересный труд, сложные, разнообразные производственные задания, возможности профессионального роста, признание.

Таким образом, к основным задачам менеджмента принадлежит устранение негативного действия факторов, связанных с трудом - его содержанием, характером, достижениями. [^[32]]

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. [^[33]] Он выделял три уровня потребностей:

1.Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2. Потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

3. Потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживания дружеских отношений, оказании помощи другим. [^[34]]

Все перечисленные потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимопонимания. [^[35]]

Широко распространенная концепция потребностей Дэвида Макклелланда делает основной акцент на потребностях высшего уровня. Макклелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. [^[36]]

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. [^[37]]

Теория ожиданий рассматривает зависимость поведения людей от таких обстоятельств: чему человек отдает преимущество, что и сколько он бы хотел получить от своих усилий, какие усилия он согласен приложить ради этого.

Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (мера удовольствия вознаграждением). Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия тратить, человек, прежде всего, должен ответить на вопрос: зачем нужно это делать, что он получит в результате успешного выполнения работы, насколько ценным будет вознаграждение. [^[38]]

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции.

Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.[^[39]] Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого. [^[40]]

Теория ожиданий представляет собой различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они ожидают получить от своих подчиненных, и привить им, что они смогут достичь этих результатов, если приложат усилия для этого. Сотрудники смогут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценного вознаграждения, если уровень полномочий, делегированных им, их профессиональные навыки достаточны для выполнения задачи. [^[41]]

Теория справедливости пocтyлиpyeт, что люди субъективно oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людей, выполняющих аналогичную работу. [ ^[42]] Если сравнение показывает диcбaлaнc и несправедливость, то y человека возникает психологическое нaпpяжeниe. В peзyльтaтe нeoбxoдимo мoтивиpoвaть этoгo coтpyдникa, снять нaпpяжeниe и иcпpaвить диcбaлaнc. Люди мoгyт вoccтaнoвить бaлaнc либo изменив ypoвeнь зaтpaчивaeмыx ycилий, либо пытaяcь изменить ypoвeнь пoлyчaeмoгo вoзнaгpaждeния.

Л. Пopтep и Э. Лoyлep paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx:

зaтpaчeнныe ycилия,

вocпpиятиe,

пoлyчeнныe peзyльтaты,

вoзнaгpaждeниe,

cтeпeнь yдoвлeтвopeния.

Дocтигнyтыe peзyльтaты зaвиcят от пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй роли в процессе труда. [^[43]]

Уровeнь пpилoжeнныx ycилий oпpeдeляeтcя цeннocтью вoзнaгpaждeния и cтeпeнью yвepeннocти в тoм, что эти ycилия дeйcтвитeльнo пoвлeкyт за собой определенный уровень вознаграждения. [^[44]]

Достигнутые результаты мoгyт повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной paбoты) и внешние вознаграждения (пoxвaлa руководителя, премия).

Удoвлeтвopeниe – это peзyльтaт внeшниx и внyтpeнниx вoзнaгpaждeний c учётом их справедливости. Один из наиболее важных выводов -результативный труд ведёт к удовлетворению. [^[45]]

Таким образом, в каждой теории есть зерно, позволяющее сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет эффективно только для определенной категории людей, которые находятся в определенном состоянии на определенной стадии развития. Эффективность знаний о мотивационной природе человека всегда зависит от способностей менеджеров.

Применение любой теоретической разработки на практике требует изучения не только внешней среды, на базе которой она будет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

Глава 2 Оценка системы мотивации на примере ООО «Дизайн Студия»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Дизайн Студия» занимается продажей и установкой натяжных потолков, продажей светильников, люстр и лампочек. ООО «Дизайн студия» выполняет оптовую продажу, работает с известными производителями.

Сокращенное наименование организации: ООО «ДиС».

Место нахождения: г. Тверь, улица Индустриальная, дом №13.

Монтаж натяжного потолка организацией «Дизайн Студия» - это:

• бесплатный выезд замерщика;

• консультация по дизайну потолка и подбору светильников;

• аккуратная установка потолка и осветительных приборов в удобное для клиента время;

• гарантия: 1 год на выполненные работы и 10 лет на сами натяжные потолки.

Организация «Дизайн Студия» проводит весь комплекс работ:

• установку потолков с нанесением любого покрытия;

• замену электропроводки и установку светильников для натяжного потолка;

• конечную отделку отремонтированного помещения.

Предприятие находится на упрощенной системе налогообложения: упрощённая система налогообложения (УСН) — специальный налоговый режим, направленный на снижение налоговой нагрузки на субъекты малого бизнеса, а также облегчение и упрощение ведения налогового учёта и бухгалтерского учёта.

Учредительными документами ООО «ДиС» являются:

• Решение;
• Устав, утвержденный участниками;

Учредительные документы ООО «ДиС» содержат условия:

• о размере уставного капитала общества;
• о размере долей каждого из участников;
• о составе, сроках и порядке внесения ими вкладов;
• о ответственности участников за нарушение вкладов;
• о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений;
• о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные Законом.

Основной задачей организационной структуры предприятия является установление отношений полномочий, связывающих высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются путем делегирования, что означает передачу полномочий и задач человеку, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

В ООО «ДиС» существует функциональное разделение труда, которое основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции: планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Так, руководитель высшего уровня — директор — принимает важнейшие для организации решения, определяет стратегию ее поведения и развития.

Главными задачами директора являются:

• определение задач, миссии и целей развития организации;
• установление стратегических целей и направлений развития организации;
• разработка и проведение политики развития ключевых подсистем

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

В функции главного бухгалтера входит обеспечение соответствия хозяйственной деятельности законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств организации, формирование учетной политики организации в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете, контроль за отражение всех хозяйственных операций, осуществляемых в бухгалтерском учете, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии организации, своевременное составление бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности и представление в соответствующие органы, а также проведение экономической анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бухгалтерия ведет учет продаж продукции, проводит инвентаризацию в отделах; проверяет стоимость продукции; определяет источники убытков и излишков; ведет учет и расчет торговой наценки; проверка сданных поступлений в кассу и банк; контроль правильности ведения кассовых книг; ведение бухгалтерского учета по соответствующим счетам, обработка чековых и расходных документов на склад; учет материалов по услугам предприятия; бухгалтерский учет ведется в системе «1С: Бухгалтерия».

Старший менеджер координирует и контролирует работу сотрудников более низкого уровня. Характер их работы определяется содержанием работы его подразделения.

Менеджер — это работник, являющийся непосредственно исполнителем работ. В обязанности менеджеров входит составление, расчет и продажа натяжных потолков клиентам с их пожеланиями. Каждый менеджер несет ответственность за расчет этих потолков и услуг.

Целесообразным будет отметить, что персонал организации ООО «ДиС» должен отвечать следующим требованиям:

• знать основные документы российского законодательства, нормативные документы;
• уметь организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами;
• уметь дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;
• владеть информацией, необходимой для потребителя;
• повышать свою квалификацию на курсах, семинарах, ездить в рекламно- информационные туры.

Менеджер должен знать свои должностные обязанности:

• ведение делопроизводства (умение на научной основе организовывать свой труд, владение компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации);
• использование оргтехники (телефоном, факсом, ксероксом, персональным компьютером);
• хранение деловой переписки;
• использование специализированных справочников;
• своевременное предоставление информации клиентам;
• владение культурой межличностного общения;

Так как фирма относительно молодая, то ее организационная структура постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию.

Основные финансовые показатели ООО «Дизайн Студия» приведены в таблице 1.

Таблица 1. Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Дизайн Студия» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение
			Абсолютн. значения
Объем реализации услуг, тыс. руб.	11530	11052	-478
Численность работающих, чел.	25	22	-3
Производительность труда на 1 работника, тыс. руб.	461,2	502,36	41,16
Фонд оплаты труда сотрудников, тыс. руб.	4910,4	2880	-2030,4
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	120	158,4	38,4
Себестоимость услуг, тыс. руб.	11080	10028	-1052
Затраты на 1 руб. реализации, тыс. руб.	0,91	0,97	0,06
Прибыль от реализации, тыс. руб.	1054	328	-726
Чистая прибыль, тыс. руб.	793	291	-502

Из данных таблицы 1 видно, что по сравнению с 2015 годом в 2016 году сократился объем реализации и составил 10356 тыс. руб.

Фактор сокращения численности привел к росту производительности работников, которая выросла с 391,42 тыс. руб. в 2015 г. до 431,5 тыс. руб. на 1 работника в 2016 году.

Среднегодовая заработная плата работников возросла по сравнении с 2015 г. со 120 тыс. руб. до 158,4 тыс. руб. в год, темп роста увеличения среднегодовой заработной платы ниже темпа роста производительности труда.

Себестоимость в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократилась с 11080 тыс. руб. до 10028 тыс. руб. На величину себестоимости в большой степени влияет размер произведенных затрат – аренда офиса, оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники и др.

Значительную роль для организации играют ее сотрудники. Забота о сотруднике с большим опытом работы и клиентской базой, профессионалом в своем деле, как правило, приводит к потере клиентов и заказов. Также важен финансовый интерес сотрудников. При отсутствии таковой мотивация исчезает, и из-за этого ухудшается качество работы менеджеров или не исключаются факты «мошенничества», что, по сути, является кражей.

Профессионализм персонала также очень важен, потому что решение клиента о покупке потолка может быть до 70% в зависимости от менеджера, который, безусловно, должен иметь знание предлагаемого продукта, умение общаться с клиентом, предоставить ему необходимую информацию, быть вежливым и терпеливым.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Различные системы оплаты труда используются как важнейшее средство повышения производительности труда и качества труда.

Руководство компании уделяет внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному характеру сотрудников организации, их уровню образования и профессионализму. Высокие требования предъявляются к вопросу чистоты и порядка в целом на предприятии. Управление трудовой мотивацией персонала – механизм, напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- премий;

- доплат.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

- повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

- оптимизация организации рабочего места;

- создание комнат отдыха;

- организация внутриорганизационных праздников.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты. Производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

В целях повышения заинтересованности работников в результатах своей работы компания широко использует различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Например, менеджеры к основной зарплате получают бонусы, которые начисляются по результатам их работы, то есть чем больше договоров они заключили с клиентами, тем больше будет сумма бонуса. Существует финансовый стимул работать эффективно, заинтересовывать клиентов и предоставлять им услуги.

На совещаниях и планерках руководитель оценивает работу различных подразделений. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика направлена ​​на «омоложение» команды и особенно персонала менеджеров и специалистов, то есть существует возможность роста, который мотивирует сотрудников.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, например, организация совместных поездок, корпоративны. Директор иногда организовывает по выходным коллективные походы в лес, поездки в бассейн, катание на коньках и на лыжах. Все эти мероприятия необходимы с целью сплочения коллектива, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Удовлетворенность персонала также повышается за счет создания здоровой рабочей атмосферы в команде, организации технически оснащенных рабочих мест и участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями труда может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб на производство, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Руководство отправляет своих работников за счет фирмы на обучение в Москву. Например, рабочие производства прошли обязательное обучение в ООО «Радон» (Амиго) по изготовлению и сборке жалюзи, а монтажники по натяжке потолков в «Фабрике потолков» прошли обучение монтажу натяжных потолков и получили сертификаты, удостоверяющие их профессионализм.

Результаты обучения работников повлияли на значительное число параметров работы фирмы. К таким параметрам можно отнести: объем реализации продукции и прибыль, получаемая фирмой; численность заказчиков фирмы; осведомленность о продукции, выпускаемой фирмой; производительность труда работников и т. п. Эффект представляет собой разницу между полученными результатами и затратами на соответствующие мероприятия. Затраты в данном случае равны: 2*10=20 тыс. ден. ед. – это сумма, которую потратила фирма на обучение десяти работников.

При оценке и прогнозировании деятельности организации в этой области большое внимание уделяется точности и ясности действий администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, принимается во внимание скорость ответов на запросы и жалобы сотрудников, а также проводится оценка результатов обучения сотрудников.

Таким образом, предприятие использует такие способы мотивации:

1. На предприятии используют стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Помогают своим сотрудникам в их занятиях и интересуются их достижениями. Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Отслеживание уровня мотивации.

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Имея данные об уровне мотивации, мы сможем улучшить этот показатель.

Периодически проводится измерения мотивации сотрудников. Младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

3.Делегирование полномочий. Разные работники имеют разные цели и желания, а это значит, что им нужно предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, менеджеры стараются найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

4. Осведомление у сотрудников о результатах их работы.

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине руководители стремятся сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Больше спрашивают других об их работе.

5. Увеличивают взаимодействие.

Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом составляется план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуется работа в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками.

6. Создается банк идей.

У сотрудников есть хорошие идеи. Большинство менеджеров хотят, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями.

7. Дополнительное обучение, конференции и тренинги для тех сотрудников, которые достигли значительных результатов в своей работе и чьи успехи были признаны их коллегами. Работнику предлагается выбрать учебный курс и возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором; это стоит удивительно дешево по сравнению с его истинной ценой!

8. Награждаются отдельные людей за совокупный вклад группы.

Это достигается тем, что перед руководителями групп ставится задача еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов обобщается результаты в конце отчетного периода.

9. Личные положительные оценки работы сотрудников являются эффективным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки на основе результатов каждого выполненного задания, повышает мотивацию и производительность.

У подчиненных вырабатывается культура взаимного признания заслуг, разрабатывается программа поощрений, которая предусматривает награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Тогда сотрудники начинают признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повышается.

10. Проводится исследование, подходит ли подчиненному его работа.

Попытки мотивировать работника, которому не нравится его работа, не сработают. Однако, сталкиваясь с отсутствием мотивации у подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на работе, которую они выполняют, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному повышению мотивации.

Прежде всего, задание должно соответствовать квалификации сотрудника. В противном случае работу разбивают на ряд небольших, но значимых задач, или уделяется больше времени объяснениям и поддержке.

11. Руководитель старается награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В большинстве компаний принято давать работникам ценные вознаграждения и выплачивать крупные бонусы по результатам проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших сотрудников редки и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они оказывают меньшее влияние на мотивацию, чем небольшие, но более частые вознаграждения.

Директор планирует свои расходы на вознаграждения и поощрения, чтобы чаще вознаграждать своих подчиненных. В результате связь между работой и результатами становится для них более очевидной. Сотрудники считают, что у них больше шансов на успех. Если используются основные награды, им предшествует серия меньших наград. Это позволяет обратить внимание персонала на постепенное улучшение качества работы, а не на само вознаграждение.

12. Мотивация контролем.

Контроль оказывает мотивирующий эффект. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Персоналу разрешено самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не представляют угрозы для безопасности и имиджа организации. Предоставление работнику большей самостоятельности (в разумных пределах) приводит к повышению мотивации.

13.Ставятся более ясные задания.

Работнику должно быть ясно, что он делает, почему он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что ясность задач более интенсивно влияет на мотивацию сотрудников отдела продаж, чем на их опыт или размер комиссионных. Этот принцип распространяется и на другие специальности. Организация сможет достичь отличных результатов, если она поможет сотрудникам увидеть свой личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работа оценивается регулярно, быстро и точно.

Таким образом, выбор способа мотивации зависит от планирования, ясных коммуникаций и процедуры постановки целей и требует от управленцев четкого мышления. От формулирования целей следует ожидать ряда важных характеристик. Они должны быть мобилизующими, однозначными, должны включать точные сроки, быть измеримыми, но достижимыми; предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации, быть контролируемыми и т. д.

Эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в офисе ООО «Дизайн Студия» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию мотивации и ее влиянию на результативность деятельности   в ООО «Дизайн Студия»

Проанализировав мотивационную активность в ООО «ДИС», можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация работы персонала всегда будет оставаться необходимым фактором, который позволит всей команде делать то, что нужно. Однако следует помнить, что независимо от того, какие особенности принимаются во внимание при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, в любом случае необходимо обеспечить соблюдение наиболее важных принципов, таких как:

1. Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;
2. Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;
3. Установление конкретных критериев оценки количества и качеств труда, известных и понятных каждому работнику;

4. Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

5. Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

6. Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

7. Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения людей, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды. По данным социологических опросов топ-менеджеров самым важным профессиональным качеством лидера и менеджера является умение формировать команду.

Поэтому для улучшения командного духа на ООО «ДиС» необходимо уделить внимание такому понятию, как team-building.

Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды». Идея методов командной работы, заимствованная из мира спорта, начала активно внедряться в практику менеджмента в 1960–1970-х годах. В настоящее время тимбилдинг является одной из перспективных моделей корпоративного управления, обеспечивающей полное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

На сегодняшний день тимбилдинг позволяет затронуть следующие аспекты работы с персоналом:

1. развитие командного духа в работе сотрудников компании;
2. способность выявлять и реализовывать личный потенциал сотрудников;
3. указывает на ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании;
4. помогает найти варианты решения конфликтных ситуаций;
5. развивает способность принимать решения в критических и нестандартных ситуациях;
6. воспитывает в сотрудниках доверие к компании и друг к другу, приверженность целям компании;
7. является весомым методом нематериальной мотивации персонала, который позволяет почувствовать внимание компании к каждому сотруднику.

Тимбилдинг может проходить в разных форматах, таких как:

1. Выезд на природу (активный или спортивный отдых).
2. Теплоходные прогулки.
3. Творческие мастер-классы, например, кулинарный тимбилдинг.
4. Соревнования (организация тимбилдинга), требующие командного духа и сплоченности, с четко обозначенными задачами и ролями.

Лидер, для которого организация командообразующих игр является не только развлечением, но и еще одним инструментом управления персоналом, является мудрым лидером. И это вовсе не развлекательное мероприятие, хотя хороший руководитель не пропустит развлечения для своих подчиненных - это было бы хорошо. В конце концов, сотрудники компании являются основным фактором, и не только успех, но и судьба компании зависит от ее эффективности и сплоченности. Слаженная команда - это огромный ресурс эффективности, инструмент успеха.

Самое большое достижение – это потребность в самосовершенствовании.

Также составляющими системы мотивации в ООО «ДиС» являются:

-отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

-качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

-предоставление оборудования – ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

-ответственность – персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;

-продвижение и рост – создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

-признание и поощрение – выбор "сотрудника месяца", а также грамоты и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает проблему определения ее эффективности и, следовательно, носит ярко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, как система в целом и каждый из ее отдельных элементов являются способами оказать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

-реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

- реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

-вознаграждение соответствует затратам, а насколько – результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

После анализа мотивационной деятельности ООО «Дизайн Студия» можно рекомендовать следующие направления для ее развития:

1. Производить дополнительные выплаты сотрудникам: за работу в праздничные и выходные дни; для профессионального мастерства. Целью надбавки является обеспечение постоянных сотрудников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.

2. Стимулом к ​​эффективной работе является также вознаграждение за год. В полном объеме они оплачиваются, если работник полностью проработал календарный год.Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений: 1 год – 10%; 2 года – 15%; 3 года – 20%; 4 года – 25%; 5 лет и более – 30%.

3. Возможно применение системы перераспределения рабочего времени путем введения гибких графиков работы. Право на работу в свободном режиме должно быть обеспечено опытными работникам, сознательным и организованным. Или предоставление свободного времени, увеличение продолжительности оплачиваемого отпуска при определенных достижениях и успехах в работе; досрочный выход на пенсию и т. д. Это будет дополнительной мотивацией для более эффективной работы.

4. В дополнение к материальным стимулам можно применять систему нематериальных стимулов для удовлетворения физических потребностей (которые находятся на 1-м месте в пирамиде Маслоу), таких как: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение спортивных и развлекательных мероприятий. Использование таких форм коллективной мотивации может быть не только полезным, но и выгодным для деятельности организации. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на еду и транспорт. Эти средства они получают от компании в виде заработной платы. Нынешняя система налогообложения такова, что она не может платить высокую зарплату своим сотрудникам и в то же время не нарушать закон компании из-за невероятно высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов компанией не влечет за собой таких высоких затрат.

Поддержание благоприятного психологического климата в команде очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди остались довольны своей работой и с радостью пошли на нее. В то же время в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, поскольку это может привести к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т. к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

• В случае деструктивного конфликта необходимо по существу разрешить конфликт (найти причину и, если возможно, устранить ее, достичь определенного компромисса) и попытаться сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого вы можете использовать следующие группы методов:
• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т. п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т. д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «ДиС»

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на орг. культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников за счет компании выгодна обоим. В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам компании, чем простое повышение заработной платы. Все вышеперечисленные меры по повышению производительности труда связаны с «позитивными» методами воздействия на работников, но в дополнение к продвижению применяется система штрафов. Штрафы используются в качестве крайней меры за серьезные проступки, такие как нахождение в нетрезвом состоянии на рабочем месте, грубость по отношению к клиентам со стороны сотрудников.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала, от менеджера до каждого сотрудника, и поэтому мотивирующий фактор в достижении высоких результатов в деятельности организации играет неважную роль.

Заключение

Сравнительный анализ мотивационных систем, используемых на предприятиях (фирмах), ясно показал, что каждая модель мотивации не обладает адекватными характеристиками и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне естественным явлением, поскольку, по сути, не может быть какой-либо одной мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, и тем более отдельного государства как целое. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифные и премиальные системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и развивали свои модернизированные системы мотивации. Предприятия, побуждавшие трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Трудовая мотивация - это желание работника удовлетворять потребности (получать определенные выгоды) посредством работы. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение является лишь внешним стимулом по отношению к работе, то есть внешней целью. Поэтому многие руководители, которые не знают такой схемы стимулирования, рассматривают только материальное вознаграждение как движущую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только при стимулировании, когда оно будет постоянно увеличиваться.

Один и тот же человек не всегда может иметь одинаковую мотивацию. Жизнь постоянно меняется, и под влиянием ее личности меняется и связанная с этим мотивация как система мотивирующих сил. Основываясь на знании мотивации, можно определить, почему менеджер выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной задачи управления, сознательно демонстрируя активность и пытаясь достичь цели.Практическое исследование влияния мотивации на результативность деятельности ООО «Дизайн Студия» показало, что система поощрения сотрудников организации включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов сотрудников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей сотрудников и т. п.).

В настоящее время создаются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, что способствует повышению эффективности деятельности организации. Для постепенного повышения квалификации работников свои знания они организуют: курсы повышения квалификации; курсы специального назначения; обучение вторым и смежным профессиям; экономическое обучение.

Для поддержания уровня квалификации работников, продиктованного производственными потребностями, проводится аттестация персонала. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки кадров, а затем вносятся кадровые изменения, способствующие повышению эффективности деятельности организации. Для того, чтобы последовательно повышать квалификацию сотрудников, получать знания, необходимые им для освоения передовых технологий в области продаж, высокопроизводительных методов выполнения сложных и ответственных работ, рассчитанных на более высокие оценки по этой специальности, организуются следующие мероприятия: курсы повышения квалификации; курсы специального назначения; обучение вторым и смежным профессиям; экономическое обучение. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Дизайн Студия» позволяет повысить производительность труда, положительно влиять на результативность деятельности организации, увеличивать уровень сплоченности коллектива.

Разработанные рекомендации, направленные на влияние на мотивацию эффективности деятельности организации, включают в себя такие основные направления, как: производить дополнительные выплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни; за профессиональные навыки; установить вознаграждение по итогам года в процентах, в зависимости от продолжительного стажа работы; возможно применение системы перераспределения рабочего времени путем введения гибких графиков работы; в дополнение к материальным стимулам, вы можете применять систему нематериальных стимулов в качестве общественного питания внутри компании; оплата транспортных расходов; проведение спортивных и развлекательных мероприятий. Использование таких форм коллективной мотивации может быть не только полезным, но и полезным для деятельности организации.

Библиография

1. Баринов В. А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). -М.: ФБК-ПРЕСС. - 2005. – С.488
2. Дарченко Н. Д., Гитис Т. П. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – С.139
3. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.432
4. Зеленова О.И., Севастьянова Н. В. Мотивация персонала в мульти национальной организации: Учебное пособие. О.И. Зеленова, Н. В. Севастьянова– М.: РУДН, 2008. – C.235
5. Иванова Е. А. Теория менеджмента. Учебное пособие / Е. А. Иванова. – М: МИИТ, 2014 – С.128
6. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов/Э. М. Коротков - М.: Юрайт, 2010- C.640
7. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 96
8. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С.640
9. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.102
10. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро – Издательство: ГроссМедиа, 2008 – С.224

1. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 5-6 ↑

2. Иванова Е. А. Теория менеджмента. Учебное пособие / Е. А. Иванова. – М: МИИТ, 2014 – С.110 ↑

3.  Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С. 274 ↑

4. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С. 274 ↑

5. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро – Издательство: - ГроссМедиа, 2008 – С.5 ↑

6. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 5-6 ↑

7. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация песонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С. 276 ↑

8. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.9 ↑

9. Дарченко, Н. Д., Гитис Т. П. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – С.31

   ↑

10. Дарченко, Н. Д., Гитис Т. П. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – С.31 ↑

11. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). -М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. – c. 22 ↑

12. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С. 277 ↑

13. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010 – С. 277 ↑

14. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). /В.А. Баринов. - М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. – c. 23 ↑

15. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 8 ↑

16. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.178-179 ↑

17. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 9 ↑

18. Зеленова О.И., Севастьянова Н. В..Мотивация персонала в мультинациональной организации: Учебное пособие. О.И. Зеленова, Н. В. Севастьянова– М.: РУДН, 2008. – C. 19

    ↑

19. Зеленова О.И., Севастьянова Н. В. Мотивация персонала в мульти национальной организации: Учебное пособие. О.И. Зеленова, Н. В. Севастьянова– М.: РУДН, 2008. – C. 21-22

    ↑

20. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 11 ↑

21. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.20 ↑

22. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 11 ↑

23. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.179 ↑

24. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.15

    ↑

25. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.15

    ↑

26. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 13 ↑

27. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.180 ↑

28. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.180 ↑

29. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 13 ↑

30. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.19 ↑

31. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.19 ↑

32. Дорофеева Л. И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. /Л. И. Дорофеева – Саратовский государственный университет, 2015. –С.180 ↑

33. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 15 ↑

34. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 15 ↑

35. Иванова Е. А. Теория менеджмента. Учебное пособие / Е. А. Иванова. – М: МИИТ, 2014 – С.114 ↑

36. Зеленова О.И., Севастьянова Н. В..Мотивация персонала в мультинациональной организации: Учебное пособие. О.И. Зеленова, Н. В. Севастьянова– М.: РУДН, 2008. – C. 21-22

    ↑

37. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 21 ↑

38. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.21 ↑

39. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.22-23 ↑

40. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.24 ↑

41. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.22 ↑

42. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 21-22 ↑

43. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: учебное пособие / Н. А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – С. 22 ↑

44. Дарченко Н. Д. Мотивация персонала: учебное пособие / Н. Д. Дарченко, Т. П. Гитис. – Краматорск: ДГМА, 2013. – C.23 ↑

45. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности / А.А. Тузова. – М.: МИЭП, 2010 – С.24 ↑