Теоретические основы экономической эффективности менеджмента организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях процесс реструктуризации становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не избежала рискованной и болезненной процедуры радикальной реструктуризации. Торможение и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка пятисот ведущих корпораций мира. В связи с мировым экономическим кризисом большинство предприятий нуждаются в реструктуризации. Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений.

При этом растущая роль маркетинга в процессах реструктуризации хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. 

Таким образом, проблема функционирования и повышения эффективности организационных структур управления маркетингом является актуальной и практически значимой.

Целью настоящей работы - рассмотреть оценку экономической эффективности менеджмента на предприятии ООО «ЮгСтройАльянс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• раскрыть понятие и сущность эффективности хозяйственной деятельности предприятия;
• отметить особенности экономической эффективности процессов реструктуризации на предприятии;
• провести анализ деятельности ООО «ЮгСтройАльянс» и предпосылки реструктуризации предприятия;
• осуществить анализ принципов построения и эффективность функционирования организационной структуры;
• осуществить обзор рынка конкурентов и потребителей как предпосылки реструктуризации предприятия;
• провести анализ управленческих мероприятий, SWOT– анализ;
• сделать обзор мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления маркетинговой средой ООО «ЮгСтройАльянс»;
• произвести укрупненный расчет экономической эффективности реорганизации службы маркетинга.

Таким образом, предметом настоящего исследования является реорганизация на предприятии, объектом исследования выступает ООО «ЮгСтройАльянс».

Теоретической и методологической основой исследовательской работы являются работы классиков экономической теории, ведущих отечественных и зарубежных ученых, работающих в области исследования и прогнозирования экономической конъюнктуры, разработки систем управления и организационных структур.

1 Теоретические основы экономической эффективности менеджмента организации

1.1 Понятие и сущность эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Эффективность экономики – это система отношений по поводу достижения целесообразного результата, создаваемого процессом воспроизводства и реализуемого в сфере торговли, в связи с совершаемыми затратами.

Пол Самуэльсон (США) (один из ведущих теоретиков экономики) писал: «Экономическая теория есть наука о том, какие из редких производительных ресурсов люди и общество с течением времени, с помощью денег или без их участия, избирают для производства различных товаров и распределения их в целях потребления в настоящем и в будущем между различными людьми и группами людей» 11, С. 66.

Можно вывести отсюда четыре принципиальных положения эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

- необходимость исходить из редкости (ограниченности) ресурсов;

- в экономической политике центральное место принадлежит проблеме выбора целей хозяйственной деятельности и ресурсов для их достижения;

- высокая значимость проблемы эффективного распределения ресурсов;

- необходимость учета не только настоящих, но и будущих потребностей людей.

В свое время еще Ж.-Б.Сей заметил, что функция предпринимателя состоит в том, чтобы соединять, комбинировать факторы производства.

Насколько это будет делаться успешно в хозяйственной деятельности, настолько эффективно будет конечное использование ограниченных ресурсов.

Повышение конкурентоспособности предприятий имеет первостепенное значение. Это характеризуется не только увеличением доли предприятия на рынке региона, но и повышением экономической эффективности хозяйствования. Для любой отрасли экономики характерно экстенсивное или интенсивное наращивание объемов деятельности. В свою очередь, экстенсивное развитие обеспечивается путем дополнительного привлечения экономических ресурсов, и интенсивное – путем повышения эффективности их использования 20, С. 155.

Эффективность хозяйственной деятельности предприятия – это соотношение между результатами и применяемыми ресурсами или затратами. Результатом деятельности предприятий является прибыль и выручка. Применяемые ресурсы для ведения деятельности – это основные фонды, оборотные средства и трудовые (человеческие) ресурсы.

Если с точки зрения экономики предприятия рассмотреть, то результат будет являться эффектом, то есть абсолютным показателем, которого достигло предприятие. А эффективность – это результативность деятельности, то есть относительный показатель, получаемый делением двух абсолютных.

По мнению М.В. Косолаповой, предприятия «должны обеспечивать достижение максимальных хозяйственных результатов при оптимальном экономическом потенциале, относительном сокращении издержек обращения, высоком качестве работы».

В связи с этим, изучение экономической эффективности хозяйственной деятельности нужно проводить системно, увязывая факторы внутренней и внешней среды, на нее влияющие.

Среди факторов, влияющих на эффективность хозяйственной деятельности предприятия, можно выделить:

- факторы, находящиеся на уровне хозяйства страны (научно-технический прогресс, инвестиционная политика государства и общие социально-экономические тенденции развития хозяйства страны);

- территориальные (природно-климатические условия, географическое местоположение, инвестиционный климат и потенциал региона);

- отраслевые (общие сравнительные характеристики отрасли в структуре хозяйства страны, конъюнктура в отрасли);

- интенсивные (рост средней выработки работников, фондоотдачи, капиталоотдачи и снижение трудоемкости, фондоемкости и капиталоемкости);

- экстенсивные (рост издержек, объема используемых основных фондов и оборотных средств, повышение численности работников);

- структурно-организационные (организационная структура управления, снабжения и сбыта, экономических связей);

- общие (состояние материально-технической базы);

- специфические (соотношение между линейной, функциональной и другими формами организации управления, степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре хозяйственного процесса, соотношение между отраслевой и территориальной, централизованными и децентрализованными формами управления, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников и эффективность труда);

- особые факторы неопределенности и риска.

Вывод о том, хорошо или плохо работает предприятие в динамике за ряд лет можно сделать только на основе объективной оценки эффективности его хозяйственной деятельности. Это позволяет решить следующие задачи:

выявить резервы повышения экономической эффективности деятельности предприятий и разработать рекомендации по внедрению их в процесс хозяйствования;

выбрать основные направления дальнейшего совершенствования элементов управления: учета, контроля, планирования, анализа и т.д.

Основным «бичом» предприятий в условиях рыночной экономики является нехватка оборотных средств. Поэтому в первую очередь они должны искать резервы повышения эффективности использования именно этих активов.

Эффективность использования оборотных средств зависит, как и всех других, от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация в стране; налоговая и кредитная политика государства; возможность участия в программах, финансируемых из федерального и регионального бюджетов.

К важнейшим внешним факторам можно также отнести: кризис неплатежей; высокий уровень налогообложения доходов предприятий; высокие ставки банковского процента и т.д.

Значительные резервы повышения эффективности использования оборотных средств находятся непосредственно на предприятиях. Прежде всего, это относится к запасам. Рациональная их организация является важным условием повышения эффективности использования оборотных средств.

Основные пути сокращения запасов: продажа излишних запасов по сниженным ценам; улучшение организации закупок и складского хозяйства; проведение систематической работы по определению плановой потребности в оборотных активах предприятия и его структурных подразделений; сокращение длительности производственного цикла 21, С.75.

Отвлечение оборотных средств в сферу обращения (в расчеты с дебиторами) не связано с более качественной продажей имеющегося товара. Поэтому излишнее пребывание их в данной сфере негативно сказывается на финансовой устойчивости предприятия.

Повышение производительности труда работников непосредственно способствует росту выручки и относительному сокращению трудозатрат, сокращению периода обращения, а тем самым и ускорению темпов расширенного воспроизводства, относительному снижению расходов на оплату труда и соответственно сокращению затрат, а следовательно, и повышению рентабельности.

На основе роста производительности труда увеличивается и материальное благосостояние работников. Однако рост производительности труда отражает в первую очередь интересы данной отрасли. Эффективность труда работников – категория более широкая и емкая, она увязывает результаты труда работников предприятия с интересами всего хозяйства страны, так как повышается их благосостояние.

Решающим фактором роста производительности труда является внедрение достижений научно-технического прогресса и повышение технической вооруженности труда, а также рациональная планировка торговых помещений.

В связи с тем, что эффективность – это сложная экономическая категория, зависящая как от полученного результата, так и от размера примененных ресурсов и сделанных затрат в отчетном периоде, появляется необходимость учета абсолютно всех факторов, на нее влияющих; только это и будет самым главным резервом роста экономической эффективности хозяйственной деятельности.

В связи с необходимостью изучения экономической эффективности как категории, в экономике были определены критерии и показатели оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

1.2 Особенности экономической эффективности процессов реструктуризации на предприятии

Переход к рыночным отношениям способствовал появлению товарных и финансовых рынков, а также появлению конкуренции, что, в свою очередь, повлияло на требования, предъявляемые к предприятиям. В перечень новых требований входила реструктуризация предприятия.

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды 5, С .112.

Приспособление к новым условиям хозяйственной деятельности – основная характеристика реструктуризации предприятия. Современный этап экономического развития имеет ряд особенностей, основными из которых являются: ускорение темпов изменений внешней среды, возрастающая роль инноваций и ресурсов в обеспечении конкурентных преимуществ предприятия. Главными предпосылками реструктуризации являются низкая производительность, недостаточное количество оборотных средств, которое не позволяет предприятию осуществлять выпуск продукции в желаемом объеме, неудовлетворенность финансовыми показателями предприятия, высокая дебиторская и кредиторская задолженность. Реструктуризацию осуществляют не только предприятия, деятельность которых не приносит желаемого результата, но и достаточно успешные компании, так как она способствует росту конкурентоспособности, делает предприятие привлекательным для инвесторов, тем самым, позволяя выйти ему на новый уровень.

Существует большое количество видов реструктуризации. В зависимости от стратегии компании реструктуризация бывает :

·     оперативная;

·     стратегическая;

·     комплексная;

·     частичная. 14, С.67

Оперативная реструктуризация способствует финансовому оздоровлению предприятия или повышению его платежеспособности. Данный вид реструктуризации позволяет добиться улучшения результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает условия для осуществления стратегической реорганизации.

Стратегическая реструктуризация направлена на достижения результатов в долгосрочном периоде. Она способствует повышению уровня инвесторской привлекательности предприятия, позволяет привлекать финансовые ресурсы из внешней среды, повышает рыночную стоимость основного капитала предприятия.

Комплексная реструктуризация включает комплекс мер, осуществление которых требует немало затрат, поэтому данный вид реструктуризации используют лишь небольшое количество предприятий. Комплексная реструктуризация включает в себя несколько этапов, которые затрагивают все элементы компании. Точеное воздействие на отдельные направления хозяйственной деятельности предприятия позволяет корректировать общую программу реструктуризации. Данная программа включает следующие основные направления:

·     разработка основной стратегии;

·     преобразование портфеля заказов;

·     преобразование производственной структуры;

·     преобразование организационной структуры;

·     финансовое преобразование.

Данная программа способствует росту прибыли, увеличению объема производства продукции, а также позволяет осваивать новые рынки сбыта продукции.

Выбор программы реструктуризации, в первую очередь, зависит от внутренних индивидуальных особенностей компании. Финансовые ресурсы, которые затрачиваются на реструктуризацию предприятия, можно рассматривать как инвестиции в развитие предприятия, которые направлены на долгосрочный период.

Программа реструктуризации включает несколько этапов: 25, С.22

1.  Определение целей реструктуризации . То, для чего осуществляется преобразование предприятия;

2.  Диагностика предприятия. Выявление сильных и слабых сторон предприятия с помощью различных видов анализов;

3.  Разработка стратегии и программы реструктуризации

Разрабатываются возможные варианты развития предприятия, затем на основе различных критериев осуществляется оценка альтернативных вариантов и осуществляется выбор наиболее подходящих и эффективных.

4.  Осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. На данном этапе происходит формирование команды специалистов, которые осуществляют проработку и последовательную реализацию программы реструктуризации.

5.  Сопровождение программы реструктуризации и оценка её результатов На данном этапе команда, сформированная на четвертом этапе, производит анализ полученных результатов и подготавливает отчет о проделанной работе.

В процессе реструктуризации необходимо, чтобы эффективность производства повышалась путем внедрения новейших технологий научно-технического прогресса, только благодаря этому обеспечиться устойчивый рост экономики предприятия.

Реструктуризация предприятия имеет внутренние и внешние предпосылки. Внутренние предпосылки обусловлены необходимостью развития экономики на основе роста её конкурентоспособности, которая обеспечивает стране лидерство на международном рынке. Внутренние предпосылки обусловлены заинтересованностью различных участников и лиц. Дело в том, что процесс реструктуризации нередко затрагивает интересы, например, собственников предприятия или профсоюзов рабочих предприятия, поэтому их сопротивление изменениям ведёт к провалу реструктуризации. Процессы развития предприятия по характеру являются инновационными, динамичными, рискованными:

Современные предприятия испытывают большое количество разнообразных проблем, к ним, например, относятся:

·     кадровая;

·     несовершенство системы маркетинга предприятия (более глубоко данный вид реструктуризации будет рассмотрен во второй главе курсовой работы);

·     несовершенство бухгалтерского учета;

·     высокая дебиторская и кредиторская задолженность;

·     высокие затраты на содержание социальной сферы;

·     устаревшая производственно-техническая база.

Именно эти проблемы с наибольшей эффективностью помогает решить реструктуризация.

Успешная программа реструктуризации зависит от следующих факторов:

·     Обязательства руководства. Менеджеры предприятия должны понимать цели проведения реструктуризации и поддерживать её, предоставляя необходимые ресурсы и принимая своевременные и правильные решения;

·     Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Менеджеры предприятия должны понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как осуществлять работу совместно. Консультанты, в свою очередь, должны так построить работу, чтобы добиться желаемых результатов;

·     Перспектива и финансовое состояние предприятия. Менеджеры предприятия должны понимать, в каком состоянии находится предприятие и каких результатов они хотят добиться. В соответствии с этим необходимо выбрать мероприятия, направленные либо на поддержание текущего положения предприятия, либо направленные на долгосрочную перспективу;

·     Четко определенные цели и ожидаемые результаты программы реструктуризации. При составлении программы реструктуризации необходимо, чтобы желаемые результаты были четко определены. Если же при реализации программы результаты изменялись, то необходимо, чтобы они были одобрены всеми участниками и ясно отражены в соответствующих документах.

Подводя итог, отметим, что реструктуризация давно стала неотъемлемой частью жизнедеятельности предприятий, постоянным процессом, без которого предприятие не может удержаться на рынке. Для повышения эффективности результатов реструктуризации необходимо, чтобы правительство создало благоприятные условия, привлекательные для инвестирования в реальный сектор экономики.

2 Анализ деятельности ООО «ЮгСтройАльянс» и оценка экономической эффективности

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ЮгСтройАльянс» является управляющей компанией производственной и сбытовой системы торговли строительными материалами, включающей в себя региональные предприятия в г.г. Ростове– на– Дону и Краснодаре.

Характер основной деятельности предприятия не является сезонным. Но спрос на основную продукцию имеет сезонный характер (объемы строительных работ потребителей и объемы продаж строительных материалов значительно увеличиваются во 2 и 3 кварталах года).

Основными рынками, на которых предприятие осуществляет свою деятельность являются: Краснодарский край, Ростовская область, Самарская область, Волгоградская область.

Потребителями продукции предприятия являются производители ЖБИ и ЖБК, домостроительные комбинаты и строительные организации. Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции:

цена продукции основных конкурентов;

снижение уровня жизни населения;

отсутствие программы ипотечного кредитования;

банкротство основных покупателей продукции, неплатежи со стороны контрагентов.

Юридический адрес компании: Краснодарский край, г.Краснодар, Монтажников 1.4

Возможные действия ООО «ЮгСтройАльянс» по уменьшению влияния таких факторов: поиск новых потребителей, предъявление исков неплательщикам, взыскание дебиторской задолженности. Результаты основной хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты основной хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г., 3 мес.
Объем выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности, тыс. руб.	3 328 205	3 657 969	3 069 447	374 765
Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) предприятия, %	98	97.4	98.3	199

Таким образом, выручка предприятия за 2015 год увеличилась на 26,33% по сравнению с 2014 годом за счет увеличения рыночной цены на строительные материалы и за счет увеличения объемов реализации. Выручка от реализации за 2016 год уменьшилась на 16% по сравнению с 2015 годом за счет уменьшения рыночной цены и за счет уменьшения объемов реализации.

Выручка от реализации цемента за 1 квартал 2017 года уменьшилась на 27% по сравнению с 1 кварталом 2016 года за счет уменьшения объемов реализации. Во 2– 3 квартале 2017 г. ООО «ЮгСтройАльянс» ожидает увеличение цены и объемов реализации строительных материалов, в связи с увеличением спроса в летний период.

В таблице 2 представлены показатели деятельности предприятия «ЮгСтройАльянс».

Таблица 2 - Показатели деятельности ООО «ЮгСтройАльянс»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г., 3 мес.
Собственный капитал, тыс.руб.	2 539 573	2 979 835	3 467 953	3 387 743
Коэффициент финансового риска (соотношение заемных средств и собственного капитала), %	108.75	92.17	75.53	88.56
Соотношение краткосрочных обязательств и собственного капитала, %	106.35	54.86	43.95	51.58
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	29.73	17.61	10.71	– 11.45
Уровень просроченной задолженности, %	1.12	0.25	0.05	0.07
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	2.4	2.05	1.61	0.17
Доля дивидендов в прибыли, %	1.27	2.21	1.63	0
Производительность труда, тыс. руб./чел	2 621	3 198	2 344	284
Амортизация к объему выручки, %	1.66	13.21	5.11	6.78

Собственный капитал с 2014 г. по 2017 г. возрастает. В период с 2015 г. по 2016 г. его стоимость увеличилась на 16%. Рост собственного капитала происходит за счет увеличения суммы нераспределенной прибыли.

«Коэффициент финансового риска» и «Соотношение краткосрочных обязательств и собственного капитала» дают наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия.

Они имеют довольно простую интерпретацию: показывают, сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т. е. о снижении финансовой устойчивости, и наоборот. Оптимальное значение данного коэффициента — больше или равно 0,5. Критическое значение — 1.

«Коэффициент финансового риска» в 2014 г. принимал значение больше 100%, то есть заемные средства преобладали над собственными. За период 2015 – 2016 г. данный показатель снизился до 75,53%, что связано со снижением краткосрочных обязательств.

Показатель «Соотношение краткосрочных обязательств и собственного капитала» в 2014 г. принимал значение более 100%. Приблизительное равенство в 2014 г. показателей «Коэффициента финансового риска» и «Соотношение краткосрочных обязательств и собственного капитала» указывает на минимальное значение долгосрочных обязательств.

Показатель «покрытие платежей по обслуживанию долгов» снизился до 17,61% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. (29,73%) за счет увеличения амортизационных отчислений, а снижение в 2016 г. связано со снижением амортизационных отчислений и чистой прибыли в большем объеме, чем снижение долгов.

В 1 квартале 2017 г. данный показатель принимает отрицательное значение вследствие того, что получены убытки. Возникновение убытков связно со снижением объемов реализации продукции. Также на предприятие негативно повлияло увеличение цен на энергоносители и увеличение цен на сырье.

Вышеуказанные факторы характерны для всей отрасли в целом. Во 2– 3 квартале 2017 г. предполагается благоприятные изменения в отрасли, в частности увеличение реализации цены на строительные материалы.

Показатель «оборачиваемости дебиторской задолженности» характеризует внутрифирменную эффективность компании.

Начиная с 2012 г. прослеживается снижение коэффициента. Это свидетельствует об увеличении срока оборота дебиторской задолженности. Значение рассматриваемого показателя за 1 квартал 2017 г. не является информативным, так как в расчетах использовалась выручка только за 3 месяца.

В период с 2011 - 2015 гг. производительность труда постепенно увеличивалась, что связано с увеличением выручки. В 2016 г. снижение производительности труда на 27% связано с уменьшением выручки. Среднесписочная численность сотрудников в этот период менялась незначительно. Значение рассматриваемого показателя за 1 квартал 2017 г. не является информативным, так как в расчетах использовалась выручка только за 3 месяца.

Показатель амортизации к объему выручки на протяжении 2011– 2014 гг. варьировался в пределах 3,17– 1,66%. В 2015 г. данный показатель увеличился в 7,9 раз вследствие увеличения амортизационных отчислений. Снижение данного показателя в 2016 г. по сравнению с 2015 г. обусловлено уменьшением амортизационных отчислений на 71,9%, в то время как выручка снизилась только на 27,4%

Далее перейдем к оценке результатов финансово– хозяйственной деятельности предприятия и проведем анализ прибылей и убытков предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Прибыли и убытки ООО «ЮгСтройАльянс»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г., 3 мес.
Выручка, тыс.руб.	3 407 635	4 304 931	3 123 907	378 693
Валовая прибыль, тыс.руб.	1 681 843	2 083 618	1 378 517	64 908
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб.	746 513	416 757	202 662	– 109 359
Рентабельность собственного капитала, %	29	13.99	5.84	– 3.23
Рентабельность активов, %	14	7.28	3.33	– 1.71
Рентабельность чистой прибыльности, %	22	9.68	6.49	– 28.88
Рентабельность продукции (продаж), %	31	23.93	17.01	– 20.73
Оборачиваемость капитала	1.31	1.05	0.68	0.08
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	0	0	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0	0	0

Величина выручки от основной деятельности возрастала в 2011– 2015 гг. (за 2011 г. – 1 712 млн.руб., за 2012 г. – 2 679 млн.руб., за 2014 г. – 3 408 млн.руб., за 2015 г. – 4 305 млн.руб.). Величина выручки от основной деятельности за 2016 год сократилась по сравнению с 2015 годом за счет сокращения объемов реализации.

Эффективность финансово – хозяйственной деятельности компании характеризуется величиной чистой прибыли. Проводимый анализ рентабельности используемых средств, показал, что рентабельность, как собственных средств, так и всех активов в целом сократилась.

Сопоставление рентабельности чистой прибыльности и рентабельности продаж, позволяет сравнить рентабельность всей финансово– хозяйственной деятельности и основной деятельности относительно единой базы, выручки от продажи продукции и оказанных услуг. Оба коэффициента уменьшились.

Отрицательное значение рентабельности собственного капитала, рентабельности активов, рентабельности чистой прибыльности и рентабельности продукции (продаж) связано с убытками в 1 квартале 2017 г.

В 2016 году сокращение выручки от продажи основной продукции и прибыли от основной деятельности обусловлено уменьшением объемов продаж. В 1 квартале 2017 года сокращение выручки от продажи предприятием основной продукции и прибыли от основной деятельности обусловлено уменьшением объемов продаж основной продукции.

Таким образом, организационно-экономический анализ деятельности ООО «ЮгСтройАльянс» позволил нам прийти к выводу, что данное предприятие является достаточно стабильной организацией, занимающей свою рыночную нишу. Однако в последнее время (2016– 2017 г.г.) компания столкнулась с проблемами падения реализации продукции и, как следствие, со снижением прибыли. В текущей ситуации как никогда важна эффективная организация маркетинговой деятельности. Поскольку именно маркетинг призван обеспечить устойчивые и конкурентоспособные позиции предприятия на рынке. Эффективная маркетинговая деятельность позволит «Южной строительной компании» увеличить объемы реализации и повысить рентабельность своей коммерческой деятельности. В связи с этим, обратимся к вопросам построения и функционирования организационной структуры управления маркетингом в «Южной строительной компании».

2.2 Анализ принципов построения и эффективность функционирования организационной структуры

Представление бизнес-организации в качестве объекта менеджмента прежде всего выделяет ее структуру, а в последующем и целый комплекс разнообразных структур, отражающих ее внутреннее строение. Организационные структуры занимают совершенно особое место в этом комплексе, играя исключительно важную роль в менеджменте организации в целом.

Особое значение в исследовании и представлении структуризации бизнес-организации имеют организационная структура управления, отражающая внутреннее строение управляющей системы. Она во многом формирует, определяет, обусловливает другие организационные структуры, устанавливая иерархию разработки, построения и осуществления администрирования бизнес-организации. 

Организационная структура управления ООО «ЮгСтройАльянс» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор ООО «ЮгСтройАльянс»

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел продаж

Отдел логистики

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Производственный отдел

Инженерно-технический отдел

Заместитель директора по коммерческой деятельности

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по финансам

Рисунок 1. – Организационная структура ООО «ЮгСтройАльянс»

Данная система управления является линейно – функциональной, т.е. – ступенчатой, иерархической. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Среди преимуществ данной системы следует выделить следующие моменты: разделение административного персонала на блоки позволяет выработать четкое представление об ответственности каждого блока, освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа разносторонних проблем, возможность более глубокой подготовки решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала.

Таким образом, отдел маркетинга и рекламы ООО «ЮгСтройАльянс» является частью коммерческой службы предприятия и подчиняется заместителю директора по коммерческой деятельностью. Наряду с отделом маркетинга в коммерческую службу «Южной строительной компании» входят также отдел продаж и отдел логистики. Это позволяет данным структурным подразделениям оперативно обмениваться актуальной информацией и эффективно взаимодействовать при принятии управленческих решений.

Далее перейдем к рассмотрению организационной структуры непосредственно отдела маркетинга и рекламы (рисунок 2).

Рисунок 2. – Организационная структура отдела маркетинга и рекламы ООО «ЮгСтройАльянс»

Таким образом, организационная структура отдела маркетинга построена по функциональному принципу. Рассмотрим круг функций и задач каждого специалиста данного структурного подразделения.

Директор по маркетингу выполняет следующие функции:

Осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

Руководит проведением исследований, данные которых позволяют формировать прогнозы по динамике потребительского спроса на товары;

Обеспечивает составление перспективного и текущего плана по реализации товаров, определении новых рынков сбыта и перспективных потребителей.

Руководит работой сотрудников отдела в соответствии со штатным расписанием.

Аналитик «Южной строительной компании» обеспечивает выполнение следующих задач:

Организует изучение мнения потребителей – клиентов компании о реализуемых товарах и предоставляемых услугах, его влияния на сбыт и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности товаров и услуг, и их качества.

Координирует деятельность всех функциональных подразделений компании по сбору и анализу коммерческо – экономической информации, созданию банка данных по маркетингу товаров.

Осуществляет изучение внутренней среды предприятия, оценку его интеллектуального, технологического и производственного потенциалов, определение слабых и сильных сторон, реальных и потенциальных возможностей, конкурентоспособности предприятия.

Маркетолог ООО «ЮгСтройАльянс» имеет следующие функциональные обязанности:

Разрабатывает предложения и рекомендации по изменению технических, экономических и других характеристик реализуемых товаров с целью улучшения их потребительских качеств и стимулирования сбыта;

Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия.

Готовит предложения по формированию товарного ассортимента;

Готовит предложения по формированию стратегии сбыта.

Координатор по рекламе ООО «ЮгСтройАльянс» несет ответственность за выполнение следующих функций:

Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках– продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта;

Занимается продвижением ООО «ЮгСтройАльянс» в сети Интернет.

Дизайнер ООО «ЮгСтройАльянс» готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции. Дизайнер отвечает за производство всей рекламно – полиграфической продукции компании.

Сотрудник отдела маркетинга (ассистент отдела) осуществляет обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

Данная структура является линейно – функциональной. Анализ деятельности службы маркетинга ООО «ЮгСтройАльянс» позволил нам отметить ряд положительных моментов в организации маркетинговой деятельности на предприятии, а именно:

Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей.

Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника.

Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.

Однако, наряду с сильными сторонами существующей организационной структуры управления маркетингом, были также выделены и существенные недостатки, которые снижают эффективность функционирования «Южной строительной компании» в целом и ее отдела маркетинга в частности:

Конкуренция между отдельными функциональными участками , борьба за частный интерес, а не за общий интерес предприятия.

Слабая гибкость стратегии, т.к. она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Таким образом, необходимым представляется ряд корректирующих мероприятий, которые позволят повысить эффективность управления маркетинговой деятельностью с учетом внешних и внутренних факторов рынка.

2.3 Обзор рынка конкурентов и потребителей как предпосылки реструктуризации предприятия

В России осуществляется выпуск всех основных видов строительных материалов, разработанных ранее Госстроем России. В последние годы ширится производство новых видов стройматериалов, среди которых – теплоизоляционные изделия из пенопласта и стекловолокна, разнообразные кровельные и гидроизоляционные материалы, широкий ассортимент отделочных материалов, теплоотражающее и теплосберегающее стекло, новые виды инженерного оборудования.

Развитие индивидуального жилищного строительства, сборно– монолитного и монолитного домостроения способствует наращиванию выпуска сборных конструкций из железобетона, стеновых мелкоштучных материалов, деталей и конструкций для малоэтажного строительства.

Заводы строительных материалов – предприятия, выпускающие продукцию для строительного комплекса, разнообразную по структуре, составу, форме, исходному сырью, техническим свойствам, технологии производства и сфере применения (для жилищно-гражданского, промышленного, сельского, гидротехнического, дорожного и других видов строительства). В структуре промышленности стройматериалов – 23 подотрасли, каждая из которых включает в себя производство разнородных продуктов.

Промышленность строительных материалов отличается высокой материалоемкостью: в производстве используются свыше 20 видов минерального сырья, разнообразные горные породы (более 100 наименований). Кроме того, это одна из самых энергоемких (около 20% в структуре затрат) и грузоемких отраслей (около 25% от общего объема грузоперевозок страны железнодорожным, водным и автомобильным транспортом).

Рынок строительных материалов в России продолжает расширяться. Основным стимулом к этому выступает рост жилищного строительства и общего благосостояния населения страны, оказывающие положительное влияние на спрос. Ремонт и строительство являются актуальными видами деятельности значительной части домохозяйств.

Основные группы строительных материалов и их соответствующие доли в структуре рынка представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные группы строительных материалов

№	Группа материалов	Состав группы	Доля рынка
1	Вяжущие	гипс, известь, разнообразные виды цементов	24,8%
2	Стеновые	материалы из природного камня, кирпич силикатный и керамический, гипсовые, асбестоцементные, бетонные, железобетонные, пенобетонные блоки и панели, стеклянные ограждающие конструкции и т.д.	33,8%
3	Отделочные	изделия из цемента, гипса, архитектурно-строительного стекла и керамики, изделия и материалы на основе полимеров, природный отделочный камень	34%
4	тепло – и звукоизоляционные	материалы на основе гипса, минеральных волокон, стекла, полимеров и пр	1%
5	гидроизоляционные и кровельные	на основе полимеров, битума, асбестоцемента	6,4%

Схематичное изображение структуры рынка строительных материалов представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. – Структура рынка строительных материалов

Как показывают данные опросов, от 40 до 50% семей в городах России намерены заняться улучшением жилищных условий в ближайшие 2 года. Предложение чутко реагирует на увеличение потребности в товарах и услугах. Соответственно этому, возрастает объем и разнообразие продукции, ассортимент услуг, осуществляемых строительными, дизайнерскими и архитектурно-проектными организациями.

Вместе с ростом спроса происходит изменение потребительских предпочтений в отношении используемых строительных материалов. Это далеко не всегда оказывается на руку отечественным производителям, поскольку их продукция в основном изготовлена по традиционным, зачастую устаревшим технологиям. Неблагополучие российской промышленности в 90– е гг. позволило зарубежным компаниям обосноваться на российском рынке строительных материалов, обеспечив высокий уровень конкуренции, сохранившийся до настоящего момента на многих сегментах рынка, например, в области лакокрасочных материалов, сухих строительных смесей и т.д.

В других сегментах – таких, как кровельные материалы – смещения вкусов потребителя в сторону западного стандарта пока не произошло, и отечественная продукция продолжает пользоваться спросом. Здесь конкурентная среда остается весьма спокойной.

В начале года прирост объемов выпускаемой продукции в промышленности строительных материалов составил 3%. Одни направления производства оказались достаточно успешными, результаты деятельности других оставляют желать лучшего. Оптимистичным показателем является тот факт, что промышленность строительных материалов является единственной из отраслей, где сохраняется положительная динамика использования производственной базы.

Положительную динамику можно отметить в таком сегменте строительных материалов как, производство железобетонных конструкций, керамической плитки, сантехники, линолеума. Отрицательные темпы роста наблюдаются в производстве лакокрасочных и стеновых материалов, шифера, кирпича и ряда других видов продукции.

Емкость рынка ЛКМ, по разным оценкам, составляет около 800– 900 тыс. тонн, причем импортная продукция занимает около 20– 25% рынка. Результаты исследований, проведенных агентством SYMBOL– MARKETING в 2015– 2016 гг., показывают, что строительные организации чаще всего используют в своей деятельности такие виды ЛКМ, как грунтовки, водно– дисперсионные краски и эмали. Более 90% строителей используют в работе указанные виды ЛКМ. Специалисты дают высокую оценку качеству продукции марок Tikkurila, «Тикколор», Beckers. Наиболее известными среди профессионалов марками ЛКМ являются Tikkurila, «Ярославские краски», Dufa.

Рынок сухих строительных смесей оценивается в 1 млн. тонн, из них около 200 тыс. тонн представлено зарубежными материалами. Отрасль находится в стадии становления, так как объем потребления сухих смесей на душу населения в 10 раз меньше, чем в европейских странах (2 и 20 кг) соответственно.

По данным SYMBOL–MARKETING, наиболее популярной продукцией среди частных покупателей остаются вяжущие строительные материалы – такие как цемент, известь, гипс, алебастр, – которые используются потребителями чаще всего для приготовления простых смесей. Значительная доля опрошенных посетителей строительных рынков (38%) говорит о покупке традиционных (вяжущих) материалов или намерении их купить. Второе и третье места занимают клей для плитки и затирка для швов (соответственно 28 и 23%).

На рынке сухих смесей постоянно появляются новые российские производители, и наиболее крупные из них успешно конкурируют с иностранными компаниями. Ключевые импортные марки – Vetonit, Atlas, Knauf.

Рынок кровельных материалов в 2016 году измерялся цифрой в 160 млн. долларов. Самым распространенным типом покрытия для скатных крыш является обычный строительный шифер, который занимает более двух третей рынка. Оставшаяся треть неравномерно поделена между кровельным железом и новыми типами материалов. Последние в основном представлены металлочерепицей (около 50%), мягкими кровельными плитками (приблизительно 25%), керамической и цементно-песчаной черепицей и гофрированными листами с битумной пропиткой.

Емкость российского рынка обоев в 2016 году составляла 168 млн. стандартных рулонов. Россия представляет собой некий заповедник, где до сих пор существует спрос на обои, тогда как в странах Запада большинство людей перешли на современные виды штукатурки и краски. Поэтому продолжаются поставки традиционной продукции из стран дальнего и ближнего зарубежья, вытеснение отечественных компаний.

Суммарный спрос на товары для дома в 2015 – 2016 гг. оценивается в 7.5 млрд. долларов. Около двух третьих этого объема занимает рынок строительных материалов, где основными покупателями выступают строительные организации. На оставшуюся часть приходятся товары, которые могут непосредственно использоваться конечными потребителями для отделки и обустройства жилья. Учитывая, что в сентябре 2005 г. объем работ по договорам строительного подряда вырос на 13.7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, можно прогнозировать, что активность на рынке строительных материалов будет увеличиваться.

2.4 Анализ управленческих мероприятий, SWOT– анализ

Эффективное управление предприятием невозможно без понимания внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. SWOT– анализ  – метод  планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Результаты SWOT– анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты SWOT– анализа

	Возможности внешней среды: Привлечение дополнительного потока клиентов; Расширение географии услуг. Расширение ассортимента за счет новых технологий производства.	Угрозы внешней среды Появление новых конкурентов; Снижение спроса на строительные материалы. Введение новых налогов и сборов со стороны государства.
Сильные стороны предприятия: Наличие собственных производственных мощностей; Наличие собственных складских помещений; Квалифицированный персонал; Программы лояльности для постоянных клиентов. Использование методов логистики в управлении. Наличие собственной транспортной службы.	Привлечение новых целевых групп за счет расширения ассортиментного портфеля и совершенствования ценовой политики.	Разработка специальных предложений по сниженным ценам, более гибкая ценовая политика. Разработка уникального торгового предложения, позволяющего отстроиться от конкурентов.
Слабые стороны предприятия: Отсутствие современного программного обеспечения. Более высокая рекламная активность конкурентов.	Проведение рекламных кампаний, акцентирующих конкурентные преимущества ООО «ЮгСтройАльянс»	Возможность снижения продаж и частичной потери клиентов вследствие сокращения спроса и повышения конкуренции.

С учетом существующих возможностей и вероятных угроз в компании реализуется ряд управленческих мероприятий, позволяющих минимизировать риски ООО «ЮгСтройАльянс» и повысить экономическую эффективность деятельности предприятия.

На сегодняшний день руководство организации осуществляет следующие управленческие мероприятия:

Ориентация на самые передовые технологии строительного рынка;

Отслеживание жизненного цикла продуктов ассортиментного портфеля;

Переподготовка кадров (с ориентацией на маркетинговый подход);

Поиск новых рынков сбыта;

Поиск инвесторов.

Таким образом, управление предприятием можно охарактеризовать как результативное и адекватное рыночной ситуации. Однако, следует отметить, что на сегодняшний день в компании не стоит вопрос о повышении эффективности организационной структуры управления маркетингом. Между тем, именно реструктуризация маркетингового подразделения позволила бы добиться максимальных результатов в повышении объемов продаж и экономической эффективности ООО «ЮгСтройАльянс». В связи с этим был разработан план мероприятий по реорганизации структуры управления маркетингом в исследуемой организации.

3 Мероприятия по повышению экономической эффективности реструктуризации управления ООО «ЮгСтройАльянс»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления маркетинговой средой ООО «ЮгСтройАльянс»

Описание мероприятий организационной структуры управления

В связи с необходимостью контроля постоянно расширяющихся информационных потоков, чтобы соответствовать требованиям рынка, в реструктуризации нуждается прежде всего сама служба маркетинга. При этом текущая служба маркетинга на предприятии не обязательно должна быть неэффективной. Она может довольно успешно работать с известными рекламными технологиями, но для того, чтобы полностью контролировать рынок, служба маркетинга должна быть мобильной и постоянно подстраиваться под непрерывные изменения внешней и внутренней среды.

При этом под «расширением службы маркетинга» можно понимать не только расширение «вширь», или за счет физического увеличения штата маркетологов на предприятии, но еще и расширение «вглубь», то есть повышение удельного веса маркетинговой деятельности на предприятии в цепочке прочей деятельности.

Таким образом, маркетинговая деятельность на предприятии с каждым днем должна получать больше средств, инструментов для развертывания. Поскольку, в соответствии с принципами концепции позиционирования, доминирующей на высоко насыщенном конкурентами рынке, в себестоимость каждого нового товара с каждым днем прибавляется все больше маркетинга, при этом издержки на изготовление продукции уменьшаются за счет технического прогресса.

В связи с сокращением объемов продаж «Южной строительной компании» необходимо пересматривать схему коммуникаций, так как рынок средств информации очень быстро меняется, становится доступно кабельное телевидение с десятками каналов, открываются новые радиостанции, печатные издания становятся все более специализированными. Все это нужно учесть, нужно структурировать. Таким образом, потребуется принципиально иной подход к внешним и внутренним коммуникациям. А здесь уже не обойтись без расширения службы маркетинга на предприятии.

Предлагаемый проект расширения представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. – Оптимизированная структура маркетинговой службы ООО «ЮгСтройАльянс»

Реструктуризация службы маркетинга позволит расширить функционал специалистов и выполнять более широкий круг важных задач, направленных на увеличение объемов продаж компании, а также повышение рентабельности продаж. К новому кругу задач службы можно отнести:

Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией «Южной строительной компании»; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей. 

Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. 

Выявление передовых тенденций на рынке строительных материалов;

Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж. 

Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями. 

Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж. 

Расчет емкости рынка для продукции предприятия. 

Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики. 

Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо– экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно– статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции. 

Определение географического размещения потенциальных потребителей. 

Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на строительном рынке. 

Исследование структуры, состава и организация работ, сбытовой сети, обсуживающей строительный рынок. 

Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции. 

Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции. 

Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции. 

Разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий. 

Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио, Интернет.

Осуществление прямой потовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, посылок с информационными материалами. 

Организация выставок– продаж, выставок на предприятии. 

Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.

Таким образом, обновленная структура будет иметь более широкий функционал в области маркетинга и стимулирования сбыта. Помимо этого среди преимуществ оптимизированной структуры управления маркетингом в ООО «ЮгСтройАльянс» можно отметить:

Четкое разделение компетенций;

Простота контроля;

Быстрые и экономические формы принятия решений;

Простые иерархические коммуникации;

Персонифицированная ответственность;

Возможность быстро реагировать на требования рынка.

Расчет затрат на проведение реорганизации службы маркетинга ООО «ЮгСтройАльянс» представлен в следующем разделе.

Расчет затрат на реорганизацию маркетинговой службы

Бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием. В связи с этим был произведен годовой расчет бюджета на реорганизацию маркетинговой службы ООО «Сибирская строительная компания». Основной статьей бюджета, требующей дополнительных вложений, стала статья «фонд заработной платы», поскольку при расширении штата увеличиваются и расходы на содержание персонала. Помимо этого, предусмотрены дополнительные финансовые ресурсы на обучение и повышение квалификации специалистов маркетинговой службы, что позволит им в последствии более эффективно и грамотно исполнять поставленные задачи, а значит, принесет компании дополнительную прибыль.

Таблица 6 - Расчет затрат на реорганизацию службы маркетинга, тыс. руб.

№	Наименование статьи	Показатель фактический (до реорганизации)	Показатель планируемый (после реорганизации)
1	Фонд заработной платы	2 460	3 120
1.1.	Руководитель отдела маркетинга	–	600
1.2.	Руководитель группы маркетинговых исследований	–	480
1.3.	Руководитель группы продвижения	–	480
1.4.	Менеджер по исследованию и прогнозированию рынка	–	360
1.5.	Менеджер по планированию и прогнозированию товаров	–	360
1.6.	Креатив– менеджер	–	300
1.7.	Бренд– менеджер	–	300
1.8.	Менеджер по рекламе и PR	–	240
2	Расходы на обучение и повышение квалификации	130	270
	ИТОГО	2590	3 390

Таким образом, реструктуризация службы маркетинга повлечет за собой увеличение годового бюджета на содержание службы в размере 800 тыс. рублей, или на 30%. Экономическую эффективность данных вложений рассмотрим в следующем разделе данной исследовательской работы.

3.2 Укрупненный расчет экономической эффективности реорганизации службы маркетинга

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко– , средне– и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска потребителей  основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения договоров на поставку, поиск новых видов и форм расчётов с потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность  выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В связи с тем, что в настоящей работе рассматривается преимущественно экономическая эффективность реорганизации службы маркетинга, ниже представлен укрупнённый расчет экономического эффекта (таблица 10). В дальнейшем же при оценке эффективности деятельности обновленной службы маркетинга руководству «Южной строительной компании» рекомендуется использовать все вышеперечисленные критерии.

При проведении расчета прогнозные данные строились на основе бухгалтерского баланса (приложение А) и отчета о финансовых резульататх (приложение Б) ООО «ЮгСтройАльянс» за

Таблица 7 -Укрупненный расчет экономической эффективности реорганизации

№	Наименование показателя	Прогнозное значение на конец 2018 г.	Прогнозное значение на конец 2018 г. с учетом реструктуризации
1	Выручка, тыс. руб.	17 200	27500
2	Чистая прибыль, тыс. руб.	1 660	2 660
3	Расходы на содержание службы, тыс. руб.	2 590	3 390
4	Соотношение выручки и расходов на содержание службы маркетинга,%	15	12

Таким образом, несмотря на то, что абсолютный показатель в рублях на содержание службы маркетинга в компании станет выше, его значение по отношению к выручке организации снизится: с 15 до 12%. Прирост выручки будет обусловлен более эффективной дистрибуцией и освоением новых рынков сбыта за счет оптимизации структуры управления маркетингом. Чистая прибыль компании, согласно прогнозам, возрастет на 1 млн. рублей, что полностью покроет все затраты на реорганизацию структуры управления маркетингом. Следовательно, предлагаемый план мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «ЮгСтройАльянс» является экономически эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Направления реструктуризация предприятия обычно рассматриваются че­рез призму изменений масштаба бизнеса, внутренней структуры, а также струк­туры собственников, капитала и корпоративного контроля. Изменение масштаба бизнеса в сторону расширения сферы деятельности, через слияние, поглощение, присоединение и другие типы реструктуризации предполагает использование лизинга.

Причины, несущие в себе необходимость реструктуризации следующие: значительный физический и моральный износ активов предприятий; себестои­мость продукции настолько высока, что превышает цену спроса; несовершен­ство структур организации и управления предприятиями; предприятия произво­дят продукцию, не имеющую спроса на рынке.

Таким образом, наработанные концепции и методики реструктуризации практически однотипны, за; исключением расставленных акцентов: западные в качестве приоритетов рассматривают организационные аспекты, необходимость системного подхода к управлению продвижением продуктов, организацию мар­кетинга; восточные - в том числе технические и технологические проблемы, дис­циплину производства и др.

Итак, в рамках настоящего исследования рассмотрены теоретические и практические аспекты оптимизации организационной структуры управления маркетингом на предприятии. В соответствии с целями и задачами работы в ходе исследования изучены теоретические вопросы совершенствования организационной структуры, проведен анализ функционирования организационной структуры управления маркетингом в ООО «ЮгСтройАльянс» и предложена программа мероприятий по реструктуризации маркетинговой службы в компании. В заключении приведем основные выводы по работе.

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. То есть это конструкция организации, на основе которой и осуществляется управление маркетингом.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга нет универсальной схемы, так как она охватывает широкий спектр работ и функций, которые возникают при внедрении и осуществлении рыночной стратегии фирмы, главным принципом которой является ориентация на потребителя – на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации на предприятии создаются группы, отделы, службы управления маркетингом, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия. Такие образования служат соединительным звеном между работами и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и вне его: формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. Чем больше численность персонала, тем большее число межличностных взаимодействий возникает. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Чтобы избежать неуправляемости структур, проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Наиболее рациональная организационная структура формируется путем оптимального сочетания количества подчиненных и уровня иерархии.

В практической части настоящего исследования предложена программа реструктуризации маркетинговой службы ООО «ЮгСтройАльянс».

Реструктуризация службы маркетинга на данном предприятии позволит расширить функционал специалистов и выполнять более широкий круг важных задач, направленных на увеличение объемов продаж компании, а также повышение рентабельности продаж. Несмотря на то, что абсолютный показатель в рублях на содержание службы маркетинга в компании станет выше, его значение по отношению к выручке организации снизится: с 15 до 12%. Прирост выручки будет обусловлен более эффективной дистрибуцией и освоением новых рынков сбыта за счет оптимизации структуры управления маркетингом. Чистая прибыль компании, согласно прогнозам, возрастет на 1 млн. рублей, что полностью покроет все затраты на реорганизацию структуры управления маркетингом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питерком, 2016. – 210 с.
2. Балдин, К.В. Теоретические основы принятия управленческих решений / К.В. Балдин. – М.: МПСИ, 2017. – 294 с.
3. Бараненко, С.П. Корпоративный менеджмент / С.П. Бараненко. – М.: Центрполиграф, 2014. – 319 с.
4. Бараненко, С.П. Корпоративный менеджмент / С.П. Бараненко. – М.: Центрполиграф, 2014. – 319 с.
5. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия: учебное пособие. Издательство: Юнити-Дана, 2015 г.,511 с.
6. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова. – М.: Инфра-М, 2012. – 215 с.
7. Бичеев, М. А. Инновационный менеджмент: практикум / М.А. Бичеев. – СибАГС. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2011. - 176 с.
8. Бородин, В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. – Барнаул: Издательство АлтГТУ, 2012. – 101 с.
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 311 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2009. - 318 с.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2012. – 428 с.
12. Высоцкий, Л.Л. Основы эволюционного менеджмента / Л.Л. Высоцкий. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – 194 с.
13. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 530 с.
14. Глазов, М.М. Экономическая диагностика предприятий / М.М. Глазов. – СПб.: СПб ГУЭиФ, 2011. – 179 с.
15. Глущенко, В.В. Исследование систем управления: социологический, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. – СПб.: Союз, 2016. – 212 с.
16. Гольдштейн, Г.Я. Стратегическое управление / Г.Я. Гольдштейн. – М.: Инфра-М, 2011. – 292 с.
17. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород.: НИМБ, 2017. – 128 с.
18. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон. – СПб.: Питер, 2014. – 277 с.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2014. – 304 с.
20. Комаров, Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: РИОР, 2014. – 269 с.
21. Лунёв, В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой / В.Л. Лунев. – М.: Финпресс, 2015. – 201 с.
22. Минетт, С. Промышленный маркетинг. Принципиально новый подход к решению маркетинговых задач / Минетт С. – М.: Вильямс, 2017. – 208 с.
23. Обзор рынка строительных материалов. URL: http://www.rbc.ru/reviews/material/011002/1-1.shtml
24. Чичкина В.Д. Тойменцева И.А. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия Интернет-журнал Науковедение. 2014 №5 (18). С.73.
25. Чичкина В.Д. Формирование стратегии управления конкурентными преимуществами с учетом влияния производственного потенциала Вестник Волжского университета им. Татищева, 2016 №2(19) С.20–25.

Приложения

Приложение А

Бухгалтерский баланс ООО «ЮгСтройАльянс» за I квартал 2017 г.

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	9	7
Основные средства	120	1 511 194	1 489 333
Незавершенное строительство	130	201 307	289 556
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	114 497	1 130 724
Отложенные налоговые активы	145	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
ИТОГО по разделу I	190	1 827 007	2 909 620
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	510 237	345 819
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	372 289	221 350
животные на выращивании и откорме	212	0	0
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213	47 286	48 562
готовая продукция и товары для перепродажи	214	49 300	62 832
товары отгруженные	215	0	0
расходы будущих периодов	216	41 362	13 075
прочие запасы и затраты	217	0	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	6 535	3 119
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	0	172 887
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231	0	0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	1 941 815	2 430 047
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	499 610	555 161
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	2 292 106	708 298
Денежные средства	260	45 344	5 118
Прочие оборотные активы	270	1 190	531
ИТОГО по разделу II	290	4 177 243	3 177 587
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	6 004 250	6 087 207

ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	95	95
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	0	0
Добавочный капитал	420	1 177 114	1 174 640
Резервный капитал	430	24	24
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	0	0
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	24	24
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	2 092 820	2 293 194
ИТОГО по разделу III	490	3 270 053	3 467 953
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	1038 558	1009 186
Отложенные налоговые обязательства	515	60 873	85 753
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
ИТОГО по разделу IV	590	1 099 461	1 094 939
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	1 289 193	1 205 599
Кредиторская задолженность	620	343 521	315 229
поставщики и подрядчики	621	246 035	158 700
задолженность перед персоналом организации	622	7 367	7 826
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	15 698	15 745
задолженность по налогам и сборам	624	57 107	122 362
прочие кредиторы	625	17 314	10 596
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	2 014	3 481
Доходы будущих периодов	640	8	6
Резервы предстоящих расходов	650	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0
ИТОГО по разделу V	690	1 634 736	1 524 315
БАЛАНС	700	6 004 250	6 087 207

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах ООО «ЮгСтройАльянс» за I квартал 2017 года

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За предыдущий период
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	3 123 907	4 304 931
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	1 745 390	2 221 313
Валовая прибыль	029	1 378 517	2 083 618
Коммерческие расходы	030	599 104	711 367
Управленческие расходы	040	248 114	341 919
Прибыль (убыток) от продаж	050	531 299	1 030 332
Прочие доходы и расходы		0	0
Проценты к получению	060	145 240	0
Проценты к уплате	070	266 923	0
Доходы от участия в других организациях	080	0	0
Прочие доходы	090	1 562 083	921 045
Прочие расходы	100	1 651 843	1 308 871
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	319 856	642 506
Отложенные налоговые активы	141		654
Отложенные налоговые обязательства	142	24 879	12 162
Текущий налог на прибыль	150	84 850	215 494
Налог на прибыль за предыдущие налоговые периоды	180	682	3 887
Пени, штрафы	181	6 783	1 326
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	202 662	416 757
СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	45 758	74 110
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201	0	0
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202	0	0