Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты стиля руководства организацией

Содержание:

Введение

Организация является сложной системой и неотъемлемой частью ее является руководство, координирующее ее действия, обеспечивающее ее целостность, развитие и сохранение, степень взаимодействия с окружающей средой и, в результате, достижение поставленных целей.

Эффективность и успех организации напрямую определяется менеджером, который будет направлять работу иных и нести за ее результаты персональную ответственность. Но значительная часть людей, которые начинают заниматься профессиональной деятельностью управления, не обладают нужной степенью грамотности в сфере руководства. Поэтому, сегодня особое внимание уделено вопросам эффективного взаимодействия руководителей и подчиненных. В данной работе будет рассмотрено различные стили управления, той области менеджмента, имеющая огромное значение в руководстве. Ведь от намеченного стиля руководства будут зависеть стимул работников, их уровень и качество производительности, отношение к труду, взаимоотношения в коллективе, дисциплина и многое другое.

Под управлением понимается одна из самых трудных сфер деятельности общества. Корни управления персоналом глубоко уходят в историю общества человека. Сегодня сложно сказать, когда именно появилась наука управления. Менеджмент присутствовал там, где люди работали по группам. Прежде чем в самостоятельную науку выделиться, человечество накапливало тысячелетиями опыт управления. К одним из первых, дающим характеристику управления в качестве особой сферы деятельности, относится Сократ. Он проанализировал разные формы управления, на базе чего провозгласил принципы универсальности управления. Далее Платон дал классификацию форм госуправления, сделал попытки разграничения функции органов управления. Затем Александр Македонский развивает теорию и практику руководства войсками. С тех пор наука менеджмента в течение множества лет впитывала в себя различные теорий, эксперименты и исследования. Стили руководства, в качестве теоретической основы, были разработаны многими учеными, такими как, Г.М. Андреева, Л.К. Аверченко, Д. Кейси, Э. Мэйо, Р.Л. Кричевский, К. Левин, Ф.У. Тейлор и пр.

Спор о лидерстве ведётся на протяжении множества лет. Во времена Конфуция велись споры о том, что является более важным для лидера - власть, знание законов или искусство управления. Ученик Конфуция Хань Фей Цзы отмечал: «Если правители не владеют искусством управления, то его в верхах будут вводить в заблуждение», и правитель не сможет «выявить лукавых».

Главной целью данной работы является изучение стилей управления в организации ООО «Медор». Для достижения главной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- дать определение понятию стиль руководства;

- изучить различные подходы к классификации стилей управления;

- определить положительные и отрицательные различных стилей управления;

Объект исследования – ООО «Медор».

Предмет исследования – управление в организации ООО «Медор».

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства организацией

1.1 Понятие стиля управления

Когда говорится о стиле жизни вообще, подразумевается отличительные черты общения, склонности, привычки, манеры поведения, выявляющие направленность группы или личности. У каждой организации есть свой фирменный стиль, который более ярко проявляется на фоне собственной организационной культуры [2, С. 34].

Человечество на тему стилей управления размышляло издревле. Еще Платон выделял 2 стиля управления: тиранический и политический. Если граждане были законопослушными, то стиль управления государства был политическим (мягким), если же нет в обществе гармоничных отношений и должного порядка, то используется стиль управления тиранический, который основан на силе.

Под стилем управления понимается совокупность форм, методов, приемов и правил воздействия на работников и прочее окружение для получения необходимых результатов [3, С. 124].

Любой менеджер имеет свой индивидуальный стиль управления. Выделяются основные факторы, которые влияют на стиль:

- требования, предъявляемые к руководителям, в отношении их деловитости, компетентности, ответственности, личных качеств, характера, темперамента, нравственности и др.;

- организационная структура управления предприятием, ее цели, технология и задачи, функции руководителей;

- компетентность исполнителей, степень лояльности работников, организационная культура;

- обеспеченность материальными ресурсами, форма организации труда и производства и пр. [4, С. 58].

Если организация хочет добиться какого-либо результата, она соответственно стремится к адаптации определенного стиля поведения. Согласно Акоффу, данное стремление к предпочтительному типу поведения называется «стилистическими целями», которые другие ученые впоследствии называли организационным климатом, организационной культурой, организационным стилем [2, С. 38].

Любая организация является социальным феноменом, уникальной комбинацией индивидов, задач и целей. Каждый руководитель, как любая личность, которая обладает неповторимыми способностями, - это творец того стиля управления, который на практике он применяет.

Стили руководства разделяются на многомерные и одномерные.

Одномерные стили руководства характеризуются одной поведенческой установкой, доминирующей над всеми прочими качествами руководителя.

Социальный немецкий психолог К. Левиным в сороковых годах двадцатого века провел научные исследования в сфере стилей управления с целью выявления факторов, которые влияют на групповую деятельность [8, С. 72]. Он, проводя эксперименты с сотрудниками в малых группах, выделил следующие стили управления:

- демократический;

- либеральный;

- авторитарный.

Выяснилось, что данные стили по-разному оказывают влияние на климат в группах, самочувствие, настроение работников и результативность деятельности. Левин сделал следующие выводы [4, С. 52]:

- каждый стиль управления имеет свои минусы и плюсы;

- для управленческого влияния важно соотношение между стилями;

- стиль руководителя формируется под воздействием специфики коллектива и особенностей личности руководителя.

Последующие исследования частично подтверждают выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, чем демократичное, однако более низкую степень удовлетворенности.

Р. Лайкерт разработал альтернативную систему путем сравнивания группы с низкой и высокой производительностью труда в разных предприятиях [7, С. 27]. Как и в теориях Д. МакГрегора «Х» и «Y», руководители групп с низкой и высокой производительностью классифицировались по континууму, который находится в границах от одной крайности, сосредоточенных на работе (теория «Х») - до иной, сосредоточенных на человеке (теория «Y»). Ученый как основу авторитарного стиля управления рассмотрел теорию «Х», в соответствии с которой люди работают при жестком контроле по принуждению, уклоняются от ответственности, причем у них отсутствует творчество и честолюбие. При этом МакГрегор полагал, что подобное поведение есть результат внешних условий [2, С. 44].

Лайкерт же делает вывод, что ни один управленец не использует во взаимоотношениях с подчиненными 2 стиля одновременно - стиль управления неизменно будет ориентированным или на работу, или на человека. Менеджеры в первом случае оцениваются как менее профессиональные, если цели и задачи являются более творческими, для производства же данный подход является наиболее эффективным (таблица 1) [3, С. 32].

Таблица 1 - Теория Р. Лайкерта

Система 1	Эксплуататорско- авторитарная
Система 2	Благосклонно- авторитарная
Система 3	Консультативно- демократическая
Система 4	Основанная на участии

1.2 Квалификация стилей управления

В одномерных стилях существует по 2 подхода:

1. Авторитарный стиль - благожелательный и эксплуататорский подходы [10, С. 92];

2. Либеральный - попустительский и бюрократический;

3. Демократический - консультативный и партисипативный.

1. Характеристика директивного (авторитарного) стиля:

- иерархические взаимоотношения с подчиненными;

- сосредоточение всей ответственности и власти в руках руководителей (высокая централизация);

- принятие решений руководители осуществляют единолично.

Черты эксплуататорского подхода [8, С. 53]:

- взятие ответственности на себя за все происходящее;

- отсутствие доверия к подчиненным;

- способы мотивации персонала - дисциплинарные меры, материальное стимулирование и наказание;

- руководители жестко требуют исполнительности, самоуверенны и грубы с подчиненными, избегают неформальных контактов с ними.

Характеристика благожелательного подхода:

- руководители периодически проявляют интерес к мнению исполнителей;

- отношение к подчиненным снисходительное;

- наказания применяются в исключительных случаях;

- подчиненные относительно удовлетворены отношением руководства к ним, поскольку руководство иногда оказывает поддержку и даёт проявить самостоятельность [2, С. 50].

При таком сосредоточении ответственности и власти у авторитарного управленца всегда больше свободы в процессе установления целей и выборе средств по их достижению. Данные причины дают возможность обеспечить высокий уровень производительности труда на определенное время, но не обеспечивают формирование заинтересованности сотрудников в эффективной трудовой деятельности. Но безынициативные работники, которые исходят в своей работе из минимальной достаточности, чувствуют себя более спокойно в этих условиях [7, С. 60].

В история есть пример древнегреческой Спарты, где доведенные до крайности тоталитарные методы управления привели к экономическому регрессу и значительному ослаблению культуры. Понятно, что данные процессы вызывают в человеке злость и страх, а желание работать понижается.

Авторитарный стиль управления характеризуется строгим организованным руководством, руководители несут ответственность в каждом конкретном случае [2, С. 50].

Недостатки данного стиля:

- нерациональность системы, поскольку происходит делегирование;

- затрудненная преемственность, поскольку рядом с сильным авторитарным управленцем не смогут развиваться иные сильные личности;

- возможная ротация квалифицированных кадров по причине небольшой загруженности и малой ответственности.

2. Характеристики либерального стиля:

- в решении текущих вопросов руководители практически не принимают участия;

- сотрудникам предоставляется свобода при выборе средств достижения целей.

Черты попустительского подхода [14, С. 104]:

- контроль по результатам.

- коллектив ориентирован на неформальные отношения (по горизонтали и по вертикали);

- руководители ориентированы на самоконтроль и самоорганизацию подчиненных и включаются в разрешение проблем лишь по необходимости.

В редких случаях руководители совсем устраняются от дел. Данный стиль может приобретать бюрократические формы: руководство переходит в руки «выдвиженцев», использующие в силу недостаточной компетентности в основном административные управленческие методы. Подчиненные, при низком уровне зрелости, могут формально выполнять задания руководителей и создавать видимость работы, при этом не желая обременять себя инициативами, тем самым решая личные вопросы в рабочее время [9, С. 72].

Черты бюрократического подхода:

- доминирует формализм, который тормозит инновационные процессы;

- процветает волокита и заорганизованность;

- при целевой пассивности акценты ставятся на выполнение регламентов рабочего времени.

При данном управленческом стиле руководители всегда сохраняют за собой экспертную власть, при этом создаются нужные условия для деятельности и обозначаются границы полномочий, предоставляется свобода действий и осуществляется заключительный контроль.

Сотрудники с доминирующим либертофильным инстинктом и творческим потенциалом получают большее удовлетворение при данном стиле руководства [2, С. 70].

3. Характеристики демократического стиля:

- развитие персонала;

- делегирование ответственности и управленческих полномочий (децентрализация);

- высокая целевая ориентация;

- привлечение персонала предприятия к принятию решений;

- учет важности человеческого фактора;

- поощрение творчества, открытости информации, инициативы;

- мотивация привлечением и поощрением к управлению;

- формирование сильной оргкультуры [15, С. 72].

Черты консультативного подхода:

- руководители развивают персонал и консультируются с ним;

- руководители мотивируют персонал к обучению;

- руководители уважаемы подчиненными.

Характеристика партисипативного подхода:

- всесторонний обмен информацией;

- часто коллективная ответственность за решения;

- применение коллективных методов принятия решений;

- субординация.

Демократический стиль управления обеспечивает сплочение коллектива, формирование высокой лояльности к организации, поощрение инициативы и развивает творческую активность сотрудников, формирование обширной зоны проявления и ресурсного поиска яркой индивидуальности талантливых работников [7, С. 88].

Демократический стиль руководства МакГрегором обосновывается в теории «У», сущность которой в том, что при отношении к работникам как к главной ценности они тогда могут сделать намного больше, поскольку средний человек по своей природе имеет ориентацию на развитие и творческий труд. Для нормального человека, по мнению МакГрегора, для которого успех является вознаграждением, труд является все более привлекательным и естественным [2, С. 92].

Г. В. Щекиным выделяются следующие разновидности авторитарного стиля:

1. Харизматический, при котором признаются выдающиеся лидерские качества, а поэтому лидер может пожелать от подчиненных любой жертвы и не обязан о заботиться них.

2. Патриархальный - все повинуются руководителю, а руководитель всех считает не доросшими до принятия управленческих решений.

3. Бюрократический, который характеризуется волокитой, бюрократизмом, «канцелярщиной» [3, С. 73].

4. Автократический - управление осуществляется аппаратом посредством подчиненных инстанций. Данный стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям.

Довольно распространенные шесть стилей поведения лидера, отражающие гендерные аспекты поведения руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- ориентированный на задачу, либо деловой;

- ориентированный на взаимоотношения, либо межличностный;

- коллаборативный, который основан на сотрудничестве с работниками;

- структурирующий (директивный).

Дополнительными одномерными стилями управления являются патернализм, фасадизм и оппортунизм [11, С. 69].

1. Патернализмом (матернализмом) является разновидность авторитарного стиля, при котором решения руководитель принимает единолично и выдаёт как команды. Руководитель здесь выступает великодушным диктатором, высокомерным и снисходительным, который ожидает слепого подчинения. Матернализм отличен от патернализма полом (женский) управленца. Одной из характеристик руководителя является великодушный автократ, который терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, однако не терпящий публичных возражений. Работники зависимы от прихотей руководителя, причем они останавливаются в своем развитии, поскольку не стремятся к независимости убеждений и мышления. Здесь имеет место мотивирование страхом наказания, но оно минимально [2, С.89].

Руководители проявляют инициативу до тех пор, пока работники ему доверяют и выполняют те задачи, которые от них требуется. Руководители-патерналисты считают своим долгом учить людей, они имеют твердые убеждения и активно пропагандируют их [6, С. 71].

Оппортунистом называется руководитель, который действует лишь для достижения личного успеха, при этом не имея четких определенных принципов и нужной социальной ответственности для его статуса. Главной его целью является быть исключительным, всегда находясь в центре внимания, быть наверху. Поведение оппортуниста определяется тем, с кем он имеет дело [5, С. 34].

Оппортунисты проявляют инициативу на базе точно рассчитанного риска, направленной на эгоистические интересы. Они избегают обратной связи, которая может на их ошибки указать.

Результатом является то, что личная выгода в краткосрочном периоде приводит к долгосрочным убыткам для предприятия.

Интерпретировать оппортунистическое поведение при нарушении обязательств косвенного или прямого партнерства весьма сложно. Точнее сказать, случаи нарушения обязательств легко объяснить, но трудно доказать, поскольку субъекты оппортунистического поведения для своей защиты используют изощренную систему формальных и демагогических аргументов и приемов, посредством которых смягчаются или сводятся на нет санкции относительно их. Сами же технологии по увеличению выгоды, используемые оппортунистами, многовариантны и изощренны [2, С. 64].

2. Фасадизм проявляется тогда, когда руководители стремятся избежать саморазоблачения посредством сокрытия истинных целей: стремления к господству, контролю, власти и др.

Руководители-фасадисты создают позитивную репутацию, которая помогает поддерживать обман. Конфликты применяют для получения дополнительных преимуществ [7, С. 91].

Многомерные стили руководства характеризуются наличием нескольких подходов к сотрудникам. К примеру, в «управленческой решетке» Мутона и Блейка весь объем работ управленца представляется в форме решетки, в которой между собой перекрещиваются самые разные стили руководства зависимо от сосредоточенности на человеке и на производстве (рисунок 1).

Стиль управленца соответствует позиции 1.1 тогда, когда он принимает управленческое решение, предложенное другими, присоединяется к стилю поведения и мнению других, пытаясь тем самым всегда оставаться нейтральным.

Преобладание стиля, который соответствует позиции 1.9, приводит к созданию дружеского климата, заботы о сотрудниках. Здесь требуется обучение в таких областях, как планирование, организация, контроль, принятие решений [2, С. 92].

Стиль, который соответствует позиции 9.9, называется групповым управлением. Здесь руководители все силы отдают работе, для них важно, чтобы решения, которые принимаются, были творческими и здоровыми, чтобы они встречали одобрение и понимание. Сотрудники следуют за ними, их большие успехи обуславливаются преданностью своей работе. В таком коллективе взаимоотношения основаны на уважении и доверии [5, С. 34].

Высокая эффективность работы в случае, указанном под номером 9.1, достигается в тех случаях, когда для выполнения задач не требуется творческого подхода. В таких случаях руководителю необходимо уделять больше внимания обучению в сфере развития персонала, коммуникации, мотивации и пр.

Рисунок 1 - «Управленческая решетка» Мутона и Блейка [8, С. 99]

При стиле управления 5.5 могут быть достигнуты хорошие результаты посредством балансирования требований производительности труда и сохранения условий с целью поддержания нормального социальной и психологической атмосферы в коллективе. Для руководителей важно реализовать осуществимые цели, даже если они небезупречны. В случае появления новых идей, представлений, взглядов, которые отличаются от их собственных, они ищут среднюю позицию [8, С. 33].

Руководитель, признающий важность как первичных, так и вторичных потребностей своих работников, должен добиваться положения, при котором сотрудники становятся его последователями и единомышленниками. За лидером идут тогда, когда есть уверенность, что лидер может гарантировать наилучшим образом достижение того, к чему стремится организация. Если руководитель оценивает неправильно настроения и потребности своих подчиненных, то никто за ним не пойдет. Руководители должны искать возможности индивидуального подхода к конкретному работнику, не нарушая установленных в организации требований к дисциплине и порядку.

Альтернативный подход к решению задачи эффективного менеждмента - это трехосевая таблица Реддина, расширяющая сетку Блэйка с помощью добавления 3-го фактора - эффективности. Реддин определяет 8 стилей управления [2, С. 93]:

- администратор, обеспечивающий принятие эффективных решений;

- соглашатель, подверженный влиянию;

- доброжелательный автократ, знающий и получающий, чего хочет, сохраняя дружелюбное окружение;

- автократ, который заинтересован только в текущих вопросах;

- прогрессист, имеющий доверие к подчиненным, озабоченный их развитием как личностей;

- миссионер, заинтересованный в гармонии;

- бюрократ, заинтересованный в соблюдении процедур и правил, четко контролирующий ситуацию в личных интересах [2, С.94];

- дезертир, являющийся пассивным.

Данные стили рассматриваются исходя из следующих трех факторов:

- ориентация на задачи (характеризуется контролем, планированием, организацией);

- ориентации на отношения, характеризующейся доверием, уважением к идеям сотрудников);

- эффективности (степени, при которой управленец достигает высших требований, которые предъявляются к данной должности).

Эта теория выделяет стили «миссионер», «автократ», «дезертир» и «соглашатель» как менее эффективные, чем стили «доброжелательный автократ», «прогрессист», «бюрократ» и «администратор».

Ситуационная модель Фидлера предсказывает эффективность рабочей группы, которая ведома лидером, и выражает значительную зависимость стиля руководства от конкретной ситуации. Модель показывает путь изменения ситуации в случае, если по каким-то причинам нельзя сменить менеджера, и дает возможность ему самому изменить ситуацию у.

К. Левин подчеркивает важность социального аспекта положения и утверждает, что правильное понимание конкретного положения зависит от определенных «целей, стимулов, социальных связей, потребностей», которые принадлежат некой личности, и более общих характеристик - «степени свободы или атмосферы».

Теория жизненного цикла Кена Бланшара и Поля Херси делает упор на формирование стилей управленческого воздействия зависимо от степени зрелости управленческого объекта. Зрелость включает 2 составляющие и определяется желанием и способностью выполнять поставленную задачу:

1) психологическую зрелость, проявляющейся желанием выполнять работу либо мотивированность работников (лояльность к выполняемым задачам, целям, руководителю). Высокий уровень данной составляющей у последователей от лидера не требует больших усилий по воодушевлению сотрудников к работе, поскольку они уже внутренне замотивированны;

2) профессиональная составляющая - это знания, навыки и умения, опыт, уровень компетентности (способности в целом). Высокий уровень этой составляющей значит, что последователи не нуждаются в указаниях и директивах.

Выделяют 4 стадии зрелости последователей:

1) Люди не желают и не способны работать.

2) Люди не способны, однако желают работать. У них присутствует мотивация, но нет умений и навыков.

3) Люди не желают работать, но способны.

4) Люди желают и способны делать то, что предлагает им менеджер.

Зависимо от степени зрелости последователей, менеджер должен корректировать свои действия, которые относятся к структурированию самой работы и установлению отношений с подчиненными.

В рамках данной теории выделяются 4 основных стиля лидера, каждый соответствующий определенной степени зрелости последователей: убеждающий; указывающий; делегирующий;участвующий.

Указывающий стиль является наиболее эффективным при низкой зрелости исполнителей, поскольку их необходимо постоянно контролировать и они не желают брать ответственность на себя. Возникает необходимость принуждать подчиненных к исполнению.

Убеждающий стиль - это лучший для использования низкой компетенции, однако достаточно высокой лояльности подчиненных. В данном случае реализуется в равной мере поддержка и директивность тех, кто не способен, однако желает работать. Руководители помогают им путем объяснения, коучинга и научения.

Участвующий стиль - лучший при умеренно высокой зрелости последователей. Подчиненные, которые способны к работе, однако не желают по каким-то причинам ее выполнять, нуждаются в правильной мотивации и партнерстве со стороны лидера.

Делегирующий стиль - лучший для руководства высокозрелыми последователями, так как позволяет им взять максимум ответственности на себя за выполнение задания. Этот лидерский стиль способствует развитию творческого подхода и инициативы к работе.

1.3 Проявление стилей руководства в современных организациях

Либеральный (несмешивающийся) стиль управления характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль управления отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Когда доминирует либеральный стиль управления, то руководитель не достаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то руководитель- либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет руководитель-либерал способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля управления не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Когда доминирует либеральный стиль управления, то подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Положительный пример либерального стиля руководства – сфера научных исследований или опытно-конструкторских разработок. В данном случае коллектив состоит из высококлассных специалистов, которые, как правило, не приемлют излишнего давления и контроля. В этом случае руководителю стоит остановиться на либеральном методе управления. Неплохо приживается либерализм и в творческой среде, однако, если сотрудники не «горят» работой, то она рискует стать на месте. Творческие люди подвержены депрессиям, застоям и т.д., в такие моменты лидеру необходимо менять тактику управления, проявляя большую жесткость.

Глава 2. Анализ стиля руководства в организации ООО«Медор»

2.1 Характеристика организации ООО «Медор»

ООО «Медор» ведет свою историю с 2005 года.

На сегодня технические ресурсы компании позволяют содержать дизайн-студию и цех по изготовлению следующих видов рекламы:

1) все виды печати;

2) дизайн и продажа интернет-проектов;

3) наружная реклама;

4) изготовление сувенирной продукции (агентство готово предложить различные варианты, как необычные, так и стандартные).

Потребителями услуг организации являются индивидуальные предприниматели и юридические лица, у которых появляется необходимость продвижения своей продукции либо услуги на рынок.

За время существования фирмы клиентами стали: Дивизион (салоны сотовой связи), ТД Аникс, Аспект (металл, металлопрокат), Книгомир, Сибвез, Glamour Beauty, Вэстфалика, За рулем (автошкола), Голливуд, Глория Джинс, Ника (топливная компания), Лавин, Ренуар и др.

Организация имеет статус малого предприятия согласно законодательству РФ.

Среднесписочная численность сотрудников составляет 21 человек. В уставном капитале организации доля капитала, которая принадлежит физическим лицам, составляет сто процентов.

Рассмотрим подробно функции некоторых работников ООО «Медор».

Директор выполняет функции по руководству фирмы, отдает распоряжения, решает различные организационные вопросы, контролирует их выполнение, занимается анализом рыночного спроса аналогичных услуг.

Функции коммерческого директора – руководство повседневной деятельностью компании, координация работы исполнителей, осуществление анализ деятельности компании, а также приём заказов, контроль над их выполнением, контакт с поставщиками и клиентами.

Дизайнеры разрабатывают художественную концепцию для заказчиков, составляют тексты рекламы.

ООО «Медор» использует в своей деятельности упрощенную систему налогообложения, при этом главным бухгалтером ведется налоговый учет. Функции бухгалтерии:

а) осуществление финансово-экономической политики компании;

б) учет денежных и материальных средств;

в) работа с фискальными органами;

г) начисление и выплата зарплаты сотрудникам.

Основные экономические показатели работы ООО «Медор» за последние три года представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели работы ООО «Медор»

Наименование показателя	Год
Наименование показателя	2014	2015	2016
Выручка от оказанных услуг, тыс. руб.	18058,3	16568,89	15815,28
Себестоимость, тыс. руб.	16559,14	15265,25	15292,42
Прибыль, тыс. руб.	1499,16	1303,64	522,86
Рентабельность,%	8,30	7,87	3,31
Среднесписочная численность работников, чел.	20	20	21
Средняя зарплата, тыс. руб.	35,6	38,9	45,7

Как показывает таблица 2, прибыль ООО «Медор» в 2014 году составила 1499,16 тыс. руб., затем постепенно понижалась и в 2016 году составила 522 тыс. руб. При этом объемы выручки также снизились за последние три года. Себестоимость при этом также упала (с 16559 тыс. руб. в 2014 году до 15292 тыс. руб. в 2016 году).

Графически основные показатели ООО «Медор» представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные показатели ООО «Медор»

Для того, чтобы охарактеризовать ООО «Медор» по отдельным видам оказываемых услуг, используем данные таблицы 3.

Таблица 3 – Характеристика отдельных видов оказанных услуг ООО «Медор»

Наименование показателя	Рекламные установки	Печать	Транспорт	Цех	Итого
Выручка, тыс. руб.
2014	4596,8	2025,4	351	11085,1	18058,3
2015	6087,25	4312,36	143	6026,28	16568,89
2016	4419,35	4694,82	112	6589,11	15815,28
Себестоимость оказанных услуг, тыс. руб.
2014	1039,09	1387,23	79,3	14053,52	16559,14
2015	2606,89	2627,43	113	9917,93	15265,25
2016	1587,69	3535,09	213	9956,64	15292,42
Прибыль, тыс. руб.
2014	3557,71	638,17	271,7	-2968,42	1499,16
2015	3480,36	1684,93	30	-3891,65	1303,64
2016	2831,66	1159,73	-101	-3367,53	522,86

Графически структура выручки за период 2014-2016 гг. представлена на рисунках 3-5.

Рисунок 3 - Структура выручки ООО «Медор» в 2014 году

Рисунок 4 - Структура выручки ООО «Медор» в 2015 году

Рисунок 5 - Структура выручки ООО «Медор» в 2016 году

Основной сферой деятельности ООО «Медор» является наружная реклама. ООО «Медор» работает в сегменте, где ведет свою деятельность еще 113 организаций-конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Медор» являются: ООО «Мобидик», ООО «Гамма», ООО «Зеленый свет» (таблица 4).

Таблица 4 – Основные конкуренты ООО «Медор»

Наименование организации	Основное направление деятельности	Доля рынка,%
Наименование организации	Основное направление деятельности	Доля рынка,%
ООО «Мобидик»	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	6,2
ООО «Зеленый свет»	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	5,8
ООО «Гамма»	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	5,6
ООО «Виртус»	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	5,5
ООО «Медор»	наружная реклама, реклама на ТВ,	4,9
Прочие	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	72
Прочие	наружная реклама, реклама на ТВ, интернет-реклама	72
Итого:		100

Графически основные конкуренты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Доля рынка основных конкурентов

2.2 Управление в организации ООО «Медор»

При анализе стиля управления в организации ООО «Медор» нами был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого - то руководитель хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого - то другого он - тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации; он считает, что знает все про всех своих сотрудников; он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы; руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации; он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них; ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упёртости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения.

Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 21 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

- игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

- игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

- игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав - «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Глава 3. Меры по совершенствованию стиля руководства в организации ООО «Медор»

Рекомендациями по совершенствованию стиля руководства в организации ООО «Медор» являются:

1. Установление четких, ясных целей деятельности компании, доведение данных целей до работников ООО «Медор». Необходимо, чтобы руководство дало ответы на следующие вопросы: «зачем мы туда идем?», «куда мы идем?» «каков итог мы достигнем в заключении?» Этого можно достичь посредством постоянного совместного обсуждения руководства и работников перспектив компании ООО «Медор», устанавливая то, как она будет вести свою деятельность, когда добьется успеха. Руководство должно обладать стратегическим мышлением и стараться его переносить на своих работников. В условиях динамично меняющейся окружающей среды этот принцип эффективной работы очень важен. Даже если работа краткосрочная, сотрудники ООО «Медор» должны знать, к чему необходимо стремиться. Суть общей цели организации должна быть в центре внимания постоянно, обсуждаться в неофициальной и официальной обстановке, на общих совещаниях, а также с каждым сотрудником отдельно. При этом важно устанавливать как промежуточные, так и конечные цели.

2. Важно ввести систему повышения квалификации и обучения руководителя и работников ООО «Медор». Данная мера позволит увеличить уровень навыков, знаний персонала, что позитивно повлияет на производительности труда сотрудников.

Данную меру можно осуществить посредством:

а) Обучения сотрудников на внешних курсах повышения квалификации города Санкт-Петербурга;

б) организации корпоративного обучения (консультация специализированных компаний);

в) прохождения краткосрочных семинаров-тренингов для руководства и специалистов компании, которые проводятся с применением активных кейс-ситуаций, различных методик; рассматриваются видео-сюжеты; сотрудники обеспечиваются печатными материалами;

г) структурированного саморазвития (целенаправленное освоение знаний, чтение специальной литературы, приобретение новых навыков на работе, подписка на экономические и технические журналы, книги, обновление компьютерных программ, баз данных).

При этом важно осуществить эффективное планирование объема обучения, зависимо от планирования личного развития или карьеры; систематическое повышение квалификации руководства и сотрудников на специализированных курсах; своевременное прохождение соответствующих управленческих тренингов (которые связаны с непосредственной либо предстоящей производственной деятельностью); стремиться к сокращению разрыва между практическим применением и обучением.

Обучение сотрудников компании может осуществляться:

- на рабочем месте.

- вне рабочего места.

-пределами организации.

3. Верное перепоручение будет являться отличным стимулом для мотивации всех сотрудников, тогда как плохо выполненное делегирование обязательств повлечет значительное ее понижение. Для эффективного делегирования полномочий, которое осуществляется руководителем, важно определить задачу, которую руководитель намерен перепоручить, выбрать максимально подходящего для ее выполнения работника, проверить нынешнюю загрузку этого работника, обсудить план по выполнению цели вместе с ним, объяснить её важность; почему для выполнения руководство выбрало именно его, получить согласие работника на принятие работы, учить работника, пока оба не почувствуют правильный результат от того, что работник справляется. Причем делегированию подлежат: проекты, которые способствуют развитию индивидуальных способностей; задачи и ответственность в полном объеме, а не часть.

4. С целью увеличения уровня эффективности процесса принятия организационных решений, повышения участия в нем работников необходимо систематически (еженедельно) проведение общих совещаний руководства с заинтересованными в рассматриваемых вопросах работников ООО «Медор». С целью повышения результативности таких совещаний необходимо сформировать и конкретизировать вопросы дня совещания, довести их до начала совещания до всех участников; обеспечить, если это надо, раздаточный материал; тщательно продумать время и место совещания; начать совещание с объяснения всеми его задач; обеспечить свободный обмен данными между членами группы; поощрить их участие, следует постараться создать атмосферу доверия, при случаях возникновения конфликтов рассматривать их как положительный фактор, эффективно управлять ими; заканчивая совещание кратко изложить выводы его, если необходимо, назначить ответственных.

Заключение

Стиль управления очень часто не принимается руководителем сознательно, он исходит от его личностных представлений о руководстве, от его характера, темперамента, от полученных знаний о должности директора. Многие социальные факторы также влияют на стиль руководства. Много раз сталкивалась с директорами, а особенности с директрисами, которые за 3-5 лет управления становятся настоящими самодурами и тиранизировали весь коллектив. К сожалению, провинция просто изобилует такими директорами. И в столицах они не редкость. Для того, чтобы исправить стиль, необходимо узнать, а какие вообще стили управления выделены в практике менеджмента, и как они влияют на общую работу предприятия.

Под стилем управления понимается совокупность форм, методов, приемов и правил воздействия на работников и прочее окружение для получения необходимых результатов.

После анализа моего стиля управления по двум моделям, можно сказать, что можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей, при этом я получаю необходимую информацию от своих работников, и затем сам решаю проблему. Получая информацию, я могу сказать или не сказать своим работникам, в чем состоит проблема. Роль моих подчиненных в принятии решений - лишь представление необходимой информации.

Список использованной литературы

1. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация "Агрообразование". – Москва: КолосС, 2014. – 246 с.

2. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2013. – 776 с.

3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. – 600 с.

4. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2014. – 863 с.

5. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2014. – 477 с.

6. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.

7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.

8. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2014. – 334 с.

9. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2015. – 499 с.

10. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид Групп, 2016. – 572 с.

11. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2016. – 477 с.

12. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 320 с.

13. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2014. – 407 с.

14. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э. М. Коротков и др.]. – Москва: Дашков и К. – Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2015. – 254 с.

15. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 270 с.