Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в современных условиях ведения бизнеса именно персонал организации является одним из ключевых конкурентных преимуществ, причем не краткосрочных, а долгосрочных и устойчивых.

Поскольку именно персонал способен генерировать и развивать инновационные идеи и подходы, которые позволяют организации достигать своего развития, создавать и продвигать новые продукты и услуги, привлекать и удерживать новых клиентов.

Но, для развития кадрового потенциала необходимо предпринимать определенные шаги, направленные на достижение следующих целей:

привлекать и удерживать наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников;
проводить различные тренинги, курсы повышения квалификации с целью развития навыков и умений персонала;
поддерживать устойчивый положительный психологический климат внутри коллектива с целью создания условий для обмена опытом и расширения умений и навыков персонала;
проводить систематические кадровые ротации и продвижение по карьерной лестнице, с целью стимулирования развития персонала и приобретение им новых знаний;
управлять конфликтными процессами с целью достижения положительных эффектов от их возникновения и ряд других аспектов стратегического управления персоналом организации.

Все выше изложенное позволяет сконцентрироваться на разработке действенных инструментов, направленных на развитие персонала организации и в конечном итоге на повышении ее уровня конкурентоспособности.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «АРМАДА-ГРУПП».

Исходя из поставленной цели были определены ключевые задачи, подлежащие решению:

рассмотреть теоретические аспекты развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации;
дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «АРМАДА-ГРУПП»;
проанализировать динамику и структуру персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» за 2018-2019 года;
исследовать динамику и структуру затрат и направления расходов на развитие персонала организации в 2018-2019 годах;
выявить ключевые проблемы в развитие персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП»;
разработать инструменты развития персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» и оценить экономическую эффективность данных действий.

Объектом курсовой работы выступила российская организация – ООО «АРМАДА-ГРУПП». Предметом курсовой работы послужили процессы в сфере политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Написание курсовой работы опиралось на научные труды отечественных и зарубежных авторов, посвященных вопросам управления персонала и в частности его развития, среди которых особо хочется отметить следующих: Е.Ю. Колетвинову, А.Я. Кибанова, К.Г. Кязимова, А.А. Литвинюка, В.В. Мазура, В.М. Маслову, Е.Б. Моргунова, Ю.Г. Одегова, Е.И. Рогова, С.И. Самыгина, А.Е. Суглобова, А.В. Тебекина, С.А. Шапиро и ряд других.

Информационной основой написания курсовой работы выступили монографии, учебники, статьи в периодических изданиях, посвященные вопросам управления персоналом, разработке и реализации кадровой стратегии организации, данные оперативного и управленческого учета ООО «АРМАДА-ГРУПП».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: синтеза, анализа, дедукции, сравнения, экспертный, прогнозный, опроса, графический.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, представленной 3 главами 8 параграфами, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1 Сущность стратегического управления кадрами организации и развития персонала

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании^[1].

Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции^[2].

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели^[3]:

Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.
Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.
Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.
Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.
Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.
Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем^[4]. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах^[5]:

долгосрочный анализ перспектив;
ориентированность на изменение кадрового потенциала;
обеспечение реализации трудового потенциала;
многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий^[6]:

хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;
гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;
гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;
демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;
делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами);
развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты^[7]:

коллектив компании;
условия работы;
структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления, которые включают следующие блоки:

1) обеспечение потребности организации в кадрах и безопасности^[8]:

условия работы и требования безопасности;
политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;
внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;
новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов;
формы и способы регламентации трудовых отношений;

2) управление мотивацией и оплатой труда^[9]:

способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;
улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала;
создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала;

3) управление правовыми вопросами^[10]:

меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности;
подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы;

4) управление информационным обеспечением управления персоналом организации^[11]:

улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией;
меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы;

5) проведение развития персонала организации^[12]:

работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;
мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;
улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест;
развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;
создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах.

Не все организации вырабатывают и последовательно реализуют кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой^[13].

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов^[14] (табл. 1).

Таблица 1

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
2. Определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3. Прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4. Утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6. Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Таблица составлена по: 16, 18, 28.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на предприятии^[15].

1.2 Кадровая стратегия организации и основные ее виды

Кадровая стратегия организации разрабатывается исходя из потребностей организации в области управления человеческими ресурсами. Именно рынок труда позволяет реализовать кадровую стратегию организации. Так как именно рынок труда стимулирует сотрудников на высококвалифицированный труд, способствует созданию жесткой взаимосвязи между вкладом каждого и полученным конкретным результатом, что позволяет сотруднику мотивироваться и вкладываться в работу все больше и больше^[16]. Так же рынок труда предоставляет сотруднику свободу выбора профессии, отрасли и места деятельности, что снижает текучесть кадров в организации.

Рынок труда дает возможность свободного движения заработной платы и других доходов при сохранении приоритета квалификации и образования, соблюдении установленного законом гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего прожиточный минимум, что является неотъемлемой частью кадровой стратегии организации^[17].

Именно на рынке труда формируется производственная самостоятельность, стремление к совершенствованию технологии и методов обслуживания населения, что ведет к достижению целей организации.

Многие кадровые стратегии подразумевают собой привлечение творческих и инициативных сотрудников, данные трудовые ресурсы творческого типа, осуществляющие эволюцию общества, формируются именно на рынке труда^[18].

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе^[19].

В случае если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);
разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников; создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества^[20].

Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования и измерения эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки.

Исходя из всего выше изложенного рассмотрим направления кадровых стратегий.

Существуют 2 типа кадровых стратегий^[21].

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее^[22].

Каждой конкурентной стратегии соответствует своя стратегия управления персоналом^[23].

Таблица 2

«Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру

Конкурентная стратегия	Стратегия управления персоналом
Конкурентная стратегия	Обеспечение ресурсами	Развитие ЧР	Вознаграждение
Стратегия инноваций	Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций	Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств	Обеспечение финансовыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации
Стратегия качества	Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей	Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения	Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей
Стратегия посредством лидерства в издержках	Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций	Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности	Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат

Таблица составлена по: 10, 16, 18.

Выделяют и другие виды стратегий управления кадрами.

Стратегия расчета на собственные силы^[24]. Эта стратегия предполагает, что компания занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения.

Компания планирует создать группу специалистов для производства и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также будут включать стоимость тестирования навыков будущих специалистов^[25].

Присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах^[26]. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом.

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров^[27]:

уровень привлекательности на трудовом рынке;
число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в компании;
сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников компании;
существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Такая стратегия применяется в крупных компаниях.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов^[28]. Опора только на эту стратегию может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах компании.

Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как компания планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов^[29].

Затраты будут довольно большими в связи со следующими факторами:

расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов^[30].

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация компании предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников)^[31].

Эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу.

Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента компании относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность компании в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой компании или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в компаниях малого бизнеса после нескольких лет работы.

Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач^[32].

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций^[33]. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании.

Стратегия индивидуальной и независимой работы^[34]. Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий.

Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Стратегия командной работы^[35]. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья». Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии^[36]:

общая стратегия менеджмента в компании;
имеющаяся оргструктура;
статус компании;
количество существующих работников;
период времени, на который выполняется прогноз;
уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

Подводя итоги данной главы необходимо отметить, что организации в современных условиях ведения бизнеса сталкиваются не просто с необходимостью простых действий в сфере управления персоналом (найма и увольнения), но и необходимостью его развития.

Исходя из этого существует ряд стратегий кадровой политики, которые направлены на управление персоналом и обеспечения организации необходимыми кадрами.

Глава 2. Анализ стратегического управления персоналом в условиях ООО «АРМАДА-ГРУПП»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

ООО «АРМАДА-ГРУПП» ведет свою деятельность с 2014 года, на протяжении всего периода своей деятельности организация предоставляет своим клиентам качественные услуги в сфере производства (по договору толлинга) и продажей полимерных (наливных) материалов для устройства промышленных полов, гидроизоляции кровель и резервуаров, в том числе гидроизоляция резервуаров для питьевой воды.

ООО «АРМАДА-ГРУПП» предлагает свои клиентам ассортимент высококачественной продукции для устройства промышленных полов^[37]:

Поставка материалов для устройства промышленных полов;
Поставка инструмента для решения задач по устройству полов;
Ремонт и восстановление полов;
Консультирование и обучение при решении сложных задач;
Расчет требуемого количества материала для заказчика;
Техническое сопровождение работ;
Профессионально подготовленный персонал.

ООО «АРМАДА-ГРУПП» предлагает промышленные и наливные полы для пищевой, химической, фармацевтической промышленности, для других видов производств и отраслей.

Организационная структура ООО «АРМАДА-ГРУПП» построена по линейно-функциональному принципу, где во главе организации стоит генеральный директор, а ему подчиняются напрямую руководители отделов и служб (рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «АРМАДА-ГРУПП» в 2020 году^[38]

Непосредственно генеральному директору ООО «АРМАДА-ГРУПП» подчиняются:

начальник отдела безопасности. В его ведении находится обеспечение безопасности объектов: офисного помещения, склада и магазина;
начальник отдела управления персоналом. Непосредственно данный отдел осуществляет управление персоналом организации: ведет его учет, осуществляет прием на работу и увольнение, разрабатывает системы стимулирования и премирования персонала;
главный бухгалтер, осуществляет ведение бухгалтерского учета в организации, формирует и подает в налоговые и статистические службы бухгалтерскую, налоговую и финансовую документацию;
начальник производственного отдела, управляет процессом выполнения полученных заказов, в его ведении находятся производственные бригады, которые и выполняют заказы;
начальник службы логистики, осуществляет поставку материалов, от поставщиков и потребителя. В его ведении находится магазин организации и склад.

Поиск заказчиков осуществляется совместными усилиями двух отделов отдела логистики и производственным отделом. На которые возложены функции:

поиска заказчиков,
оценка объема работ и необходимого материала,
составление договора на оказания услуг,
последующее выполнение заказа.

На ближайшую краткосрочную перспективу у ООО «АРМАДА-ГРУПП» имеются следующие планы и целевые установки^[39]:

- расширение рыночной доли, за счет выхода на рынок Санкт-Петербурга и Ленинградской области, укрепление позиций на рынке г. Ярославля;

- увеличение объема продаж продукции и выполненных работ на 15% ежегодно;

- увеличение объема операционной прибыли на 20% ежегодно;

- повышение производительности труда на 3% ежегодно;

- снижение уровня текучести кадров среди производственных работников;

- развитие корпоративной культуры.

Оценка показателей рентабельности^[40] ООО «АРМАДА-ГРУПП» представлены в таблице 3. В динамике происходит снижения всех показателей рентабельности ООО «АРМАДА-ГРУПП» в 2019 году по сравнению с 2018 годом. Исключением стал показатель рентабельности собственного капитала, который возрос на 1,53 п.п. до 64,20%.

Исходя из этого руководство организации должно уделить значительное внимание вопросам повышения эффективности ведения деятельности.

Таблица 3

Динамика коэффициентов рентабельности ООО «АРМАДА-ГРУПП», %

Показатели	2018 г.	2019 г.	Изменение (+, -)
Рентабельность затрат	8,22	7,79	-0,43
Рентабельность продаж	7,59	7,23	-0,37
Рентабельность активов	65,75	64,89	-0,86
Рентабельность собственного капитала	62,67	64,20	1,53

Таблица составлена по: 31.

Рисунок 2 – Динамика показателей рентабельности ООО «АРМАДА-ГРУПП» за 2018-2019 года, %^[41]

Рисунок составлен по: 31.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что эффективность использования активов предприятия ООО «АРМАДА-ГРУПП» снижается.

2.2 Анализ динамики и структуры персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» за 2018-2019 года

Оценка работы персонала, в условиях нестабильности в рыночной среде, является одним из основных факторов, которые определяют дальнейшее развитие организации.

Для оценки образовательного уровня работников^[42] ООО «АРМАДА-ГРУПП» составим таблицу 4.

Таблица 4

Анализ уровня образования всех работников ООО «АРМАДА-ГРУПП», %

Показатели	2018 год	2019 год	Отклонение
Всего работников	100	100	-
Имеют высшее образование	49,64	52,13	2,49
Имеют специальное среднее образование	28,12	29,32	1,20
Имеют профессионально-техническое образование	14,83	13,81	-1,02
Имеют общее среднее образование	6,8	4,32	-2,48
Имеют общее базовое образование	0,61	0,42	-0,19

Таблица составлена по: 31.

Данные таблицы 4 показывают, что в ООО «АРМАДА-ГРУПП» большое внимание уделяется повышению образовательного уровня работников. На долю персонала имеющего высшее и среднее специальное образование приходится 81,45% от всего персонала предприятия, что больше, чем в 2018 г. на 3,69%.

Далее в таблице 5 проведем анализ возрастного состава работников^[43] ООО «АРМАДА-ГРУПП». Наибольшую численность персонала по возрастной категории составили возрастные группы от 30 до 35 лет – 29,94 % от общей численности работающих, от 36 до 40 лет – 25,71 % от общей численности работающих и от 41 до 49 лет – 24,01 % от общей численности работающих за 2019 год. Таким образом, три эти возрастные группы приходится 79,66% всего персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП». В динамике их доля возросла на 0,13%.

Таблица 5

Возрастной анализ трудовых ресурсов на ООО «АРМАДА-ГРУПП», %

Возрастные группы	2018	2019	Отклонение
18-24 лет	4,39	3,95	-0,43
25-29 лет	9,36	9,60	0,25
30-35 лет	28,65	29,94	1,29
36-40 лет	26,32	25,71	-0,61
41-49 лет	24,56	24,01	-0,55
50-54 лет	2,92	2,54	-0,38
55-59 лет	2,34	3,11	0,77
60 и старше	1,46	1,13	-0,33
Всего работников	100	100	0

Таблица составлена по: 31.

В тоже время происходит увеличение численности и доли именно возрастной группы от 30 – 35 лет в динамике ее доля увеличилась на 1,29%, что свидетельствует об увеличении численности молодого персонала, который имеет уже и высшее образование, и опыт работы, а также, что не мало важно, будет способствовать формированию сплоченного коллектива на длительный период времени^[44].

В значительной мере увеличение данной возрастной группы произошло за счет привлечения новых работников на должности специалистов и рабочих, которые имеют высшее и среднее специальное образование.

Достаточно большое число персонала в возрасте от 36 – 49 лет, хотя в динамике его доля несколько сокращается говорит о преемственности кадров, что в условиях рынка способствует передачи опыта и «философии» предприятия.

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» за 2019 г. по возрасту, %

Рисунок составлен по: 31.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, этому вопросу при анализе уделяется большое внимание^[45]. Сводные показатели о движении рабочей силы в организации ООО «АРМАДА-ГРУПП» можно представить в виде таблицы 6.

Таблица 6

Данные о движении рабочей силы в организации ООО «АРМАДА-ГРУПП»

Показатель	2018 г.	2019 г.	Отклонения
Коэффициент оборота по приему	17,4	18,2	0,8
Коэффициент оборота по выбытию	8,2	8,3	0,1
Коэффициент текучести	1,6	2,4	0,8

Таблица составлена по: 31.

По данным таблицы 6 в анализируемом ООО «АРМАДА-ГРУПП» коэффициент текучести кадров в 2019 году несколько выше, чем в 2018 году. В тоже время значение коэффициента оборота по приему выше, чем по выбытию, что подтверждает рост численности персонала.

Данные значения коэффициентов сообщают о том, что организация развивается в правильном направлении. Но существует необходимость более детальной проработки политики по персоналу, нужно принять меры по усилению привлекательности организации в глазах сотрудников, недавно начавших работать.

Новые работники иногда не готовы к тому, что ждёт их в организации, всё это определяется недостаточной мотивацией, высокой интенсивностью и напряженностью труда, отсутствием эффективного стимулирования результатов труда.

На основании рассчитанных коэффициентов обнаружено, что большая часть кадрового состава – рабочие, долго не меняющие своё место работы. Рост персонала говорит о том, что организация продолжает свое развитие и укрепление на рынке.

2.3 Анализ затрат и направлений расходов на развитие персонала организации в 2018-2019 годах

В 2018-2019 годах ООО «АРМАДА-ГРУПП» направила на финансирование программ по развитию персонала 260 тыс. руб., которые были направлены на проведение повышения квалификации менеджеров высшего звена^[46].

При этом необходимо отметить, что в 2018-2019 году руководство ООО «АРМАДА-ГРУПП» не уделяло должно внимания процессам подготовки и развития производственно-сбытового персонала, и по данному направлению не было выделено финансирование.

В структуре оплаты труда на ООО «АРМАДА-ГРУПП» порядка 15% в зависимости от категории работников приходится на доплаты и надбавки, связанные с уровнем их квалификации^[47] (таблица 6-7).

Представленные данные о структура средней заработной платы работников ООО «АРМАДА-ГРУПП», указывают на то, что структура средней заработной платы работников в отчетном году, по сравнению с предыдущим, практически не изменилась.

Таблица 6

Структура средней заработной платы работника ООО «АРМАДА-ГРУПП» (тыс.руб.)

Наименование показателя	2018г.	% к итогу	2019г.	% к итогу
По окладам	13598	33	14828	33
Ежемесячная премия за произв.показатели	6298	15	6626	15
Надбавки и доплаты, в т.ч.	7437	18	7945	18
Высокие достижения, профмастерство	3007		3348
Личный вклад	2377		2504
Прочие премии	5476	13	6299	14
Прочие выплаты	8403	21	8972	20
ИТОГО средняя заработная плата	41233	100	44670	100

Таблица составлена по: 31.

Структура средней заработной платы по категориям работающих в 2019 году (табл. 7).

Исходя из всего этого видно, что в структуре средней заработной платы работника ООО «АРМАДА-ГРУПП» надбавки и доплаты за высокие достижения, профмастерство составляют порядка 8%.

При этом за личный вклад в среднемесячной заработной плате специалиста доплата занимает порядка 7%, а у рабочего – 5%.

Таблица 7

Структура средней заработной платы по категориям работающих в ООО «АРМАДА-ГРУПП» (руб.)

Наименование показателя	руководители	% к итогу	специалисты	% к итогу	рабочие	% к итогу
По окладам	67256	54	17542	30	12791	33
Ежемесячная премия за произв. показатели			10414	18	5346	14
Надбавки и доплаты, в т.ч.	1630	1	10081	17	7282	19
Высокие достижения, профмастерство			4713	8	2908	8
Личный вклад			4253	7	1902	5
Прочие премии	25364	21	7942	14	5316	14
Прочие выплаты	29423	24	11961	21	7439	20
ИТОГО средняя заработная плата	123673	100	57940	100	38174	100

Таблица составлена по: 31.

Подводя итоги данной главы необходимо отметить, что организация ООО «АРМАДА-ГРУПП» является достаточно динамичной и молодой компанией, но в динамике наблюдается снижение показателей рентабельности, что свидетельствует о снижение эффективности деятельности.

Организационная структура организации построена по функционально-линейному принципу.

В ООО «АРМАДА-ГРУПП» достаточно молодой коллектив, который при этом имеет опыт и высшее или средне специальное образование.

Но со стороны руководства ООО «АРМАДА-ГРУПП» недостаточно уделяется внимание вопросам развития персонала, а именно его переподготовки, повышения квалификации, развития навыков и умений, и в частности рабочий персонал и специалисты в 2018-2019 годах не получили данного финансирования. Все это повышает уровень текучести кадров в условиях ООО «АРМАДА-ГРУПП».

В структуре заработной платы специалистов и рабочих ООО «АРМАДА-ГРУПП» порядка 15% приходится на доплаты и надбавки за высокие достижения, профмастерство.

Глава 3. Направления развития персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП»

3.1 Выявление ключевых проблем в развитие персонала организации

На рисунке 4 представлены данные удовлетворенности обучением и повышением квалификации. Более 2/3 персонала предприятия не довольны действующими программами обучения и повышения квалификации.

Рисунок 4 – Данные об удовлетворенности обучением и повышением квалификации персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП»

Неудовлетворенность программами обучения, не способствует поддержанию внутри коллектива духа наставничества и поддержания преемственности поколений, что ведет к снижению квалификации персонала в целом^[48].

Для того чтобы снизить уровень текучести кадров и удержать квалифицированных работников в ООО «АРМАДА-ГРУПП» руководство уже сейчас должно задуматься о внесении изменений в действующие программы стимулирования и обучения.

Поскольку если этого не сделать в ближайшее время скорость оттока квалифицированного персонала увеличиться и уже будет более сложнее формировать абсолютно новый коллектив.

Исходя из этого руководство ООО «АРМАДА-ГРУПП» должно уделить внимание данным вопросам, с целью повышения производительности труда, повышения качества оказываемых сервисных услуг, снижения текучести кадров и установления нормального, дружелюбного климата нутрии коллектива, что будет способствовать достижению поставленных целей.

В организации недостаточно разработана система нормативного и методического обеспечения, следовательно, возникает задача в дальнейшем совершенствовании содержательно-документационной базы аттестации и процесса её проведения в данной организации.

Проведению более объективной и качественной аттестации будет способствовать более детальная, содержательная и единая форма оценки, согласующаяся с группой наиболее важных профессиональных и личностных качеств рабочего, требуемых для качественного выполнения трудовых обязанностей.

При построении в ООО «АРМАДА-ГРУПП» развитой системы оценки кадров, крайне важно учесть следующие условия^[49]:

процедура оценки должна применяться ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам;
в качестве того, кто оценивает и тех, кого оценивают, должны выступать как руководители, так и сотрудники организации;
должен быть полностью соблюдён регламент установленных правил по проведению оценки персонала (её периодичность, порядок проведения, процедура, оценочная документация);
оценка должна производиться, соответствуя определенным нормам и требованиям, доводящихся до персонала не к моменту или в момент исполнения мероприятий по оценке, а заранее, к началу периода, за который они проводятся;
оценочные мероприятия должны служить не «карательной функцией», а быть диалогом, в осуществлении которого заинтересованы как работник, так и администрация;
для персонала функциональных и квалификационно-должностных групп должен складываться свой определённый набор критериев и оценочных показателей, который наиболее важен для соответствующего вида деятельности.

3.2 Разработка инструментов развития персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» и оценка экономической эффективности данных действий

Необходимо отметить, что аттестация кадров ООО «АРМАДА-ГРУПП» будет эффективной только в том случае, если она будет тесно связана с другими направлениями работы с персоналом: кадровое планирование; обучение кадров; планирование карьеры сотрудников; система мотивации и стимулирования труда; формирование и работа с резервом кадров^[50]. Если результаты аттестации будут востребованы и руководство будет готово принимать управленческие решения по её результатам, то она достигнет максимальной эффективности.

Необходимость проведения аттестации в условиях ООО «Армада-Групп», заключается в том, что для данной организации длительное время (с момента ее создания в 2014 году) не проводилась аттестация, и у руководства нет четкого понимания о наличии в организации кадрового потенциала, соответствии занимаемой должности, и кадрового резерва на должности.

Проведя аттестацию руководство организации получит возможность определить ряд направлений, которые позволят ей дальше развиваться и эффективно управлять наиболее ценным в рыночных условиях ресурсом – людьми.

Проведение аттестации даст возможность отделу управления персоналом ООО «Армада-Групп» определить ряд ключевых направлений в управлении персоналом:

Определить уровень квалификации и компетенций персонала ООО «Армада-Групп», что даст возможность сформировать программы по обучению, переобучению повышению квалификации;
Сформировать кадровый резерв на руководящие должности, а также определить «узкие места» по специальностям и должностям;
Составить план по развитию персонала в связи с его психологическими особенностями;
Разработать действия по поддержки персонала;
Дать предложения руководству ООО «Армада-Групп» по дальнейшему развитию кадровой стратегии.

Экономическая эффективность аттестации проявиться в целенаправленном выделении и более эффективном расходовании средств направляемых на повышение уровня квалификации и компетенции, развития кадрового потенциала и создания предпосылок к формированию конкурентных преимуществ^[51].

Кроме того, получении информации об уровне квалификации и соответствия занимаемой должности даст возможность руководству выявить узкие места в специальностях и направить усилия по их ликвидации повышении производительности труда.

Для развития и совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП» необходимо наличие документов, которые бы регламентировали данный процесс, и способствовали профессиональному обучению персонала организации.

В данном направлении у ООО «АРМАДА-ГРУПП» имеется ряд недостатков:

в ООО «АРМАДА-ГРУПП» отсутствуют документы, которые регламентируют порядок формирования годового плана обучения в организации;
в ООО «АРМАДА-ГРУПП» отсутствуют документы, которые бы определяли порядок формирования бюджета на обучение персонала на краткосрочный и долгосрочный период;
в ООО «АРМАДА-ГРУПП» отсутствуют документы, которые определяли бы порядок оценки эффективности пройденного обучения персоналом организации.

Для устранения данных недостатков необходимо реализация следующих мероприятий (Таблица 8).

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию и развитию системы подготовки, переподготовки и повышению квалификации в условиях ООО «АРМАДА-ГРУПП»

Выявленные проблемы	Предлагаемые мероприятия	Документационное обеспечение
Отсутствие документов, которые бы регламентировали порядок формирования годового плана обучения в организации	Необходимо разработать и утвердить Положение об обучении персонала организации	Проект Положения об обучении персонала организации ООО «АРМАДА-ГРУПП»
Отсутствие документов, которые регламентировали бы порядок формирования бюджета на обучение в организации	Необходимо разработать систему формирования бюджета на обучение персонала организации	Проект Положения об обучении персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП»
Отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения персоналом организации	Необходимо разработать методику оценки эффективности обучения персонала организации	Проект Методики оценки эффективности обучения персонала ООО «АРМАДА-ГРУПП»
Отсутствие в организации четких критериев к кандидатам для их постановки в кадровый резерв	Необходимо разработать модель управленческих компетенций	Проект Модели управленческих компетенций

Таблица составлена автором.

На данный этап развития организация производственный отдел является одним из главных центров, которые приносит организации прибыль.

Исходя из этого, должно уделяться особое внимание развитию персонала производственного отдела, поскольку развитие технологий не стоит на месте, а применение для строительства новых материалов и способов их применений, указывают на то, что производственный персонал должен получать развитие с целью применение последних достижений в отрасли^[52].

Уровень квалификации и компетенции персонала производственного отдела дает конкурентные преимущества для ООО «Армада-Групп», которые позволяют привлекать новых клиентов и продолжать сотрудничество уже со старыми.

Поэтому для развития организации в целом, первоочередная задача заключается в поддержании на достаточно высоком уровне квалификации и компетенции персонала производственного отдела, что позволит развиваться ей дальше.

Предлагается для повышения уровня квалификации провести обучения 4 человек производственного отдела новому способу укладки промышленных полов с помощью современных материалов. Данные курсы являются не продолжительными (длительность куров составляет 14 дней), а их стоимость составляет всего 19,5 тыс. руб. с человека.

Проведем расчет затрат на проведение аттестации в ООО «Армада-Групп». Для этого необходимо сформировать аттестационную комиссию, в которую войдут представители организации и независимые эксперты.

Общая численность аттестационной комиссии составит 6 человек, из которых 2 человека – независимые эксперты, 4 человека представители организации.

В процессе проведения аттестации будет использованы материалы для проведения анкетирования, оценки уровня квалификации и компетенций.

Предположительная длительность проведения аттестации в 2020 году составит – 3 недели. Столь длительная аттестация в ООО «Армада-Групп» связана с тем, что ранее аттестация почти не проводилась, и необходимо провести комплексную аттестацию всего персонала.

В таблице 9, представлены затраты на проведение аттестации персонала ООО «Армада-Групп».

Таблица 9

Затраты на проведение аттестации ООО «Армада-Групп» в 2020 году

Вид расходов	Сумма, тыс. руб.
Затраты на подбор независимых экспертов	10
Заработная плата аттестационной комиссии	180
Расходы на печать анкет и опросных листов	10
Использование вспомогательных материалов	6
Итого	206

Таблица составлена автором.

Для проведения аттестации персонала ООО «Армада-Групп» понадобиться направить 206 тыс. руб.

Рассмотрим затраты на обучение работников производственного отдела в 2020 году. Их количество составит 4 человека.

Составим смету затрат по повышению квалификации работниками^[53]. Обучение проводится непосредственно на заводе, а также в учебных центрах, институтах повышения квалификации города Москвы. Средний период обучения составляет 14 дней.

Работникам ООО «АРМАДА-ГРУПП», как иногородним слушателям:

- оплата проезда к месту учебы (в г. Москва) и обратно,

- проживание в гостинице,

- выплата суточных в соответствии с установленными нормами командировочных расходов осуществляются в соответствии с действующим законодательством за счет ООО «АРМАДА-ГРУПП», которое и направило их на учебу.

Смету затрат представим в таблице 10.

Таблица 10

Смета затрат по повышению квалификации на одного работника производственного отдела, тыс. руб.

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Проезд	5
Проживание	36
Суточные	20
Оплата труда заместителей	20
Непредвиденные расходы	10
Оплата обучения	19,5
Всего	110,5

Таблица составлена автором.

Как видно из таблицы 10, затраты на повышение квалификации на одного работника производственного отдела ООО «АРМАДА-ГРУПП» составляют 110,5 тыс. руб.

В среднем повышение квалификации за год проходит 4 человека, следовательно, расходы составят 442 тыс. руб.

Проведение аттестации даст возможность отделу управления персоналом ООО «Армада-Групп» определить ряд ключевых направлений в управлении персоналом^[54]:

Определить уровень квалификации и компетенций персонала ООО «Армада-Групп», что даст возможность сформировать программы по обучению, переобучению повышению квалификации;
Сформировать кадровый резрв на руководящие должности, а так же определить «узкие места» по специальностям и должностям;
Составить план по развитию персонала в связи с его психологическими особенностями;
Разработать действия по поддержки персонала;
Дать предложения руководству ООО «Армада-Групп» по дальнейшему развитию кадровой стратегии.

Проанализируем также влияние повышения квалификации производственных рабочих ООО «АРМАДА-ГРУПП» на эффективность производства. Экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию, рассчитаем по формуле^[55]:

Э = (с1Р2 / Р1 - с2)* t, (3.1)

где с1 - стоимость рабочей силы (заработная плата работника) до повышения квалификации;

с2 - стоимость рабочей силы после повышения квалификации;

t - время работы работника;

Р1, Р2 - производительность работника до и после повышения квалификации соответственно.

При повышении квалификации стоимость рабочей силы обычно увеличивается на величину ∆с за счет затрат на повышении квалификации и повышения тарифной ставки:

с2 = с1 + ∆с =572 + 30 = 602 тыс. руб. (3.2)

Таким образом, экономический эффект выражается через отношение производительности до и после повышения квалификации и относительное повышение стоимости рабочей силы после повышения квалификации^[56].

В результате повышения квалификации производительность труда работников производственного отдела увеличилась на 10,1%. Работник работает 11 месяцев в году.

Годовой экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию, составляет:

Э = (572 * 1,101 - 602) *11= 305,8 тыс. руб.

Таким образом, видно, что экономический эффект от использования на рабочем месте специалиста, повысившего квалификацию, составляет 305,8 тыс. руб.

Т.к. количество рабочих, повышающих квалификацию, составляет 4 человека, то общий экономический эффект от использования на рабочем месте специалистов, повысивших квалификацию, составит в среднем 1 223,2 тыс. руб. Из расчетов видно, что предприятию имеет смысл повышать квалификацию работников, т.к. это принесет положительный экономический эффект и покроет затраты на обучение персонала.

Подводя итоги данной главы необходимо обратить внимание, на то, что работники ООО «АРМАДА-ГРУПП» не довольны сложившейся системой повышения квалификации и развития персонала.

С этой целью было предложено два направления:

– во-первых, ООО «АРМАДА-ГРУПП» необходимо провести аттестацию персонала с целью определения уровня его подготовки, имеющихся навыков и умений, а также сформировать кадровый резерв, и определить первостепенные направления, по которым необходимо проведение переподготовки и повышения квалификации;

– во-вторых, в рамках проекта повышения квалификации предлагается провести повышения квалификации производственного персонала, что положительно скажется на уровне производительности его труда и принесет положительный эффект.

Заключение

Организации в современных условиях ведения бизнеса сталкиваются не просто с необходимостью простых действий в сфере управления персоналом (найма и увольнения), но и необходимостью его развития.

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты: коллектив компании; условия работы; структура трудового коллектива.

Организация ООО «АРМАДА-ГРУПП» является достаточно динамичной и молодой компанией, но в динамике наблюдается снижение показателей рентабельности, что свидетельствует о снижение эффективности деятельности.

Организационная структура организации построена по функционально-линейному принципу.

Работники ООО «АРМАДА-ГРУПП» не довольны сложившейся системой повышения квалификации и развития персонала.

С этой целью было предложено два направления:

Библиография

Абуладзе, Д.Г. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Д.Г. Абуладзе, И.Б. Выпряжкина, В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2020. – 299 с.
Баткаева, И.А. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практическое пособие / И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова – М.: Проспект, 2019. – 64 с.
Брусов, П.Н. Современные корпоративные финансы и инвестиции. Монография / П.Н. Брусов. – М.: КноРус, 2019. – 520 с.
Горленко, О.А. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – М. : Юрайт, 2020. – 249 с.
Давыденко, И.Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / И.Г. Давыденко. – М.: КноРус, 2019. – 376 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2020. – 168с.
Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2020. – 64 с.
Кибанов, А.Я. Управление инновациями в кадровой работе / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. - 72 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2020. – 208 с.
Колетвинова, Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс / Е.Ю. Колетвинова. – М.: Проспект, 2020. – 144 с.
Кязимов, К.Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие. Учебник для СПО / К.Г. Кязимов. – М.: Юрайт, 2020. – 202 с.
Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2020. – 498 с.
Мазур, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум. Учебное пособие для бакалавров / В.В. Мазур, И.С. Кошель, В.В. Семенова. – М.: Дашков и К°, 2019. – 84 с.
Максимцев, И.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – М.: Юрайт, 2020. – 526 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2020. – 431 с.
Мехтиханова, Н.Н. Управление персоналом: психологическая оценка персонала. Учебное пособие для СПО / Н.Н. Мехтиханова. – М.: Юрайт, 2020. – 195 с.
Москвитина, Г.И. Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Г.И. Москвитина, В.А. Козырева, Т.Н. Яровова. – М.: Русайнс, 2020. – 144 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2020. – 424 с.
Огнева, А.Ю. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / А.Ю. Огнева, М.В. Меленчук. – М.: Проспект, 2020. – 72 с.
Одегов, Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. – М.: Юрайт, 2020. – 389 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2020. – 467с.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: практикум. Учебное пособие для академического бакалавриата / В.П. Пугачев. – М.: Юрайт, 2020. – 280 с.
Рогов, Е.И. Психология управления персоналом. Учебник для академического бакалавриата / Е.И. Рогов. – М.: Юрайт, 2020. – 350 с.
Романова, Ю.Д. Информационные технологии в управлении персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю.Д. Романова, Т.А. Винтова, П.Е. Коваль. – М.: Юрайт, 2020. – 271 с.
Руденко, А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, , В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2020. – 319 с.
Самыгин, С.И. Управление персоналом. Учебник / С.И. Самыгин, К.В. Воденко, К.Г. Абазиева. – М.: Дашков и К°, 2019. – 374 с.
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – 240 с.
Суглобов, А.Е. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие / А.Е. Суглобов, А.П. Андруник, М.Н. Руденко. – М.: Дашков и К°, 2019. – 508 с.
Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2020. – 546 с.
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – 248 с.
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год.

Баткаева, И.А. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практическое пособие / И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова – М.: Проспект, 2019. – С.10. ↑
Исаева, О.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – М.: Юрайт, 2020. – С.16. ↑
Кибанов, А.Я. Управление инновациями в кадровой работе / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. - 12. ↑
Колетвинова, Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс / Е.Ю. Колетвинова. – М.: Проспект, 2020. – С.14. ↑
Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2020. – С.48. ↑
Максимцев, И.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – М.: Юрайт, 2020. – С.58. ↑
Мехтиханова, Н.Н. Управление персоналом: психологическая оценка персонала. Учебное пособие для СПО / Н.Н. Мехтиханова. – М.: Юрайт, 2020. – С.28. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2020. – С.142. ↑
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: практикум. Учебное пособие для академического бакалавриата / В.П. Пугачев. – М.: Юрайт, 2020. – С.28. ↑
Романова, Ю.Д. Информационные технологии в управлении персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю.Д. Романова, Т.А. Винтова, П.Е. Коваль. – М.: Юрайт, 2020. – С.27. ↑
Самыгин, С.И. Управление персоналом. Учебник / С.И. Самыгин, К.В. Воденко, К.Г. Абазиева. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.37. ↑
Одегов, Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С.В. Малинин. – М.: Юрайт, 2020. – С.39. ↑
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – С.24. ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, , В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2020. – С.31. ↑
Рогов, Е.И. Психология управления персоналом. Учебник для академического бакалавриата / Е.И. Рогов. – М.: Юрайт, 2020. – С,35. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2020. – С.46. ↑
Огнева, А.Ю. Управление персоналом организации. Учебно-методический комплекс / А.Ю. Огнева, М.В. Меленчук. – М.: Проспект, 2020. – 12. ↑
Москвитина, Г.И. Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Г.И. Москвитина, В.А. Козырева, Т.Н. Яровова. – М.: Русайнс, 2020. – С.48. ↑
Горленко, О.А. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – М. : Юрайт, 2020. – С.124. ↑
Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2020. – С.39. ↑
Кязимов, К.Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие. Учебник для СПО / К.Г. Кязимов. – М.: Юрайт, 2020. – С.120. ↑
Мазур, В.В. Управление персоналом: основные технологии. Практикум. Учебное пособие для бакалавров / В.В. Мазур, И.С. Кошель, В.В. Семенова. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.68. ↑
Маслова, В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2020. – С.143. ↑
Москвитина, Г.И. Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Г.И. Москвитина, В.А. Козырева, Т.Н. Яровова. – М.: Русайнс, 2020. – С.39. ↑
Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2020. – С.48. ↑
Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2020. – С.148. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2020. – С.68. ↑
Максимцев, И.А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО / И.А. Максимцев, Н.А. Горелов. – М.: Юрайт, 2020. – С.168. ↑
Кибанов, А.Я. Управление инновациями в кадровой работе / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – С.16. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.28. ↑
Москвитина, Г.И. Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Г.И. Москвитина, В.А. Козырева, Т.Н. Яровова. – М.: Русайнс, 2020. – С.68. ↑
Романова, Ю.Д. Информационные технологии в управлении персоналом. Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю.Д. Романова, Т.А. Винтова, П.Е. Коваль. – М.: Юрайт, 2020. – С.36. ↑
Самыгин, С.И. Управление персоналом. Учебник / С.И. Самыгин, К.В. Воденко, К.Г. Абазиева. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.39. ↑
Москвитина, Г.И. Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Г.И. Москвитина, В.А. Козырева, Т.Н. Яровова. – М.: Русайнс, 2020. – С.48. ↑
Руденко, А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, , В.В. Котлярова. – М.: Феникс, 2020. – С.48. ↑
Горленко, О.А. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – М. : Юрайт, 2020. – С.29. ↑
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год. ↑
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год. ↑
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год. ↑
Давыденко, И.Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / И.Г. Давыденко. – М.: КноРус, 2019. – С.188. ↑
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год. ↑
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – С.28. ↑
Суглобов, А.Е. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие / А.Е. Суглобов, А.П. Андруник, М.Н. Руденко. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.148. ↑
Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2020. – С.188. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.139. ↑
Годовой отчет ООО «Армада Групп» за 2019 год. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.148. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.108. ↑
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – С.109. ↑
Суглобов, А.Е. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие / А.Е. Суглобов, А.П. Андруник, М.Н. Руденко. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.309. ↑
Суглобов, А.Е. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие / А.Е. Суглобов, А.П. Андруник, М.Н. Руденко. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.189. ↑
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – С.168. ↑
Суглобов, А.Е. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие / А.Е. Суглобов, А.П. Андруник, М.Н. Руденко. – М.: Дашков и К°, 2019. – С.148. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.189. ↑
Староверова, К.О. Управление персоналом в таможенных органах. Учебник и практикум для вузов / К.О. Староверова. – М.: Юрайт, 2020. – С.148. ↑
Шапиро, С.А. Управление персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.А. Епишкин. – М.: КноРус, 2020. – С.188. ↑