Теоретические аспекты оценки эффективности организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется тем, что основой для функционирования и развития организации служит именно управление. Причиной кризиса и не успешности деятельности многих компаний является недостаточное внимание к организационной системе управления. Непродуманная и некорректно построенная структура приведет к возникновению массы управленческих проблем на предприятии, успешность деятельности зависит от рациональности связи между звеньями и ступенями управления, насколько четко и ясно распределены функции и обязанности каждого из сотрудников и отделов в организации.

Единой организационной структуры, одинаково эффективной для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную структуру управления, основанную на ее собственных целях и стратегических планах развития.

В данной работе эффективность организационной структуры рассмотрим на примере органа государственного управления.

В современных условиях успешное функционирование органа управления в государственном секторе во многом зависит от организационной структуры, которая в нем существует. Управление в этом случае играет ключевую роль в формировании организационных структур как основополагающий аспект в деятельности любого институционального образования. В связи с этим, сегодня важнейшим направлением модернизации системы государственного управления в России, как на федеральном, так и на региональном и местном уровнях является формирование эффективных организационных структур государственного управления.

Эффективность государственного управления оказывает большое влияние на результаты развития всей страны. Однако в большинстве органов государственного управления не в полной мере используется имеющийся организационно-управленческий потенциал. Для коммерческих структур этот вопрос достаточно хорошо разработан и на теоретическом, и на практическом уровне, что позволяет рассматривать это направление совершенствования работы компании в качестве действенного рычага повышения эффективности. Однако необходимо признать, что для государственных органов эта проблема так и остается нерешенной до конца даже на теоретическом уровне.

Вот почему вопрос оценки эффективности организационных структур именно в органах государственного управления актуален.

Объект исследования – организационная структура.

Предметом исследования является оценка эффективности организационной структуры.

Цель исследования - определить основные направления совершенствования организационной структуры характеристика Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области на основе оценки ее эффективности.

Для достижения указанной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и виды организационной структуры;

- рассмотреть принципы построения организационных структур в государственном управлении;

- рассмотреть подходы к оценке эффективности организационных структур;

- дать организационную характеристику Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области;

- определить основные направления совершенствования организационной структуры Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области.

Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников.

Методы исследования: анализ литературы, системный анализ, синтез, сравнительный метод.

1. Теоретические аспекты оценки эффективности организационных структур

1.1. Понятие и виды организационной структуры

Слово структура означает строение, расположение, порядок в системе. Любая система характеризуется некоторой, хотя бы слабо выраженной структурой. В сложных системах не все элементы и связи играют одинаковую роль в процессе их образования и функционирования. Структура отражает лишь наиболее существенные элементы и связи, которые обеспечивают существование системы и сохранение ее свойств. Всякая структура может быть рассмотрена как некоторая система, и в ней можно выделить свою структуру. В одной и той же системе, в силу бесконечного разнообразия свойств, а также многообразия целей ее исследователей, можно выделить разные структуры. Так в любой организации имеют место формальные и неформальная структуры.

Неформальная структура является результатом индивидуальных особенностей людей и возникающих между ними межличностных и межгрупповых отношений. Никакими официальными документами и регламентами неформальная структура не фиксируется. Формальные структуры в организации устанавливаются и изменяются ее создателями (учредителями и владельцами), проектировщиками (разработчиками), а также руководителями в соответствии с Уставами или Положениями предприятий. Эти структуры закрепляются в многочисленных документах и регламентах: технических, технологических, экономических и организационных. Особое место среди формальных структур занимают организационная структура управления^[1].

Согласно Е.Д. Исаевой, организационная структура управления представляет собой важный инструмент в системе управления, который определяет состав, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений в определенной организации или учреждении объединяемых общим аппаратом управления для выполнения определенных функций в соответствии с организационной документацией (Положение, Устав и т.д.)^[2].

По мнению Л.А. Бургановой, организационная структура управления – это есть совокупность всех частей и определенных звеньев управленческой системы организации, между которыми установлены постоянные связи^[3].

Если объединить эти два определения, то можно сказать, что организационная структура управления – это совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления, в которой определяется направления деятельности организации, ответственность и соподчиненность структурных подразделений, объединенных общим аппаратом управления на основании организационных документов.

Существуют различные характеристики государственного органа: функцио­нальные, социологические, юридические и организационные. В организационной структуре, делающей акцент на принадлежность ее государственному аппарату, показываются организационные свойства государственного органа и их влияние па организационную структуру государственного управления.

В.Р. Веснин с позиции менеджмента дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами^[4].

В своей книге «Теория организации» Б.З. Мильнер так рассматривает организационную структуру: «Организационную структуру... правительственного учреждения и т.д. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем)»^[5].

В свою очередь организационная структура государственного управления подразумевает нечто большее, в отличие от хозяйствующих субъектов.

Организационная структура государственного управления - это особое государственно-правовое явление, обусловленное общественно-политической природой, социально-функциональной ролью, целями и содержанием государственного управления в обществе. Она заключает в себе определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственно-управляющих воздействий и поддержание жизнеспособности самого субъекта управления. В ней концентрируются многие социальные и организационные качества государства. Отсюда выделение организационной структуры государственного управления из многообразных связей государства и общества и ее специальное понимание.

Теория проектирования организационных структур управления выделяет следующие их основные виды и комбинации:

- линейная организационная структура управления;

- функциональная организационная структура управления;

- программно-целевая (программная) структура управления;

- линейно-функциональная организационная структура управления;

- матричная организационная структура управления как перекрестные взаимодействия программной структуры с линейной, программной структурой или с функциональной структурой.

Линейная организационная структура государственно-муниципального управления обеспечивает вертикальную координацию:

1) Президент + Правительство – Органы власти субъектов федерации;

2) Глава субъекта федерации – Органы власти муниципальных образований.

Рассматривая корпоративные организационные структуры, можно отметить, что аналогом линейных организационных структур в государственном и муниципальном управлении являются дивизиональные организационные структуры, которые обеспечивают максимальную самостоятельность структурных подразделений крупных корпораций, имеющих территориальное распределение^[6].

Законодательно-представительные и исполнительные органы государственной власти субъектов федерации должны нести ответственность за функционирование и развитие регионов как единого целого, как целостных систем. При этом они должны обладать необходимыми и достаточными полномочиями, подкрепляемыми соответствующей ресурсной базой.

Органы государственного и муниципального управления в соответствии с линейной схемой управления осуществляют координацию функционирования и развития нижерасположенных административно-территориальных образований как целостных систем в единстве их экономических, социальных и экологических составных частей и с учетом их взаимосвязей.

При таком линейном построении системы государственно-муниципального управления в наибольшей степени обеспечивается единоначалие и единство распорядительства. Следовательно, при линейной структуризации управления реализуется, прежде всего, вертикальная координация, а вот горизонтальные взаимосвязи и взаимодействия между структурными подразделениями одного уровня учитываются пока явно недостаточно.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

1.2. Особенности и принципы построения организационных структур в государственном управлении

Однородная классификация государственных органов в сфере государственного управления не существует. Тем не менее, есть некоторые критерии, которые позволяют группировать органы управления. К таким критериям относятся территориальный масштаб компетенции, соподчиненность органов между собой, порядок образования, характер и содержание полномочий, порядок разрешения вопросов компетенции, источник финансирования.

На основе территориального масштаба компетенции выделяют: федеральные (центральные) органы, субъектов федерации и их местные органы, а также органы местного самоуправления^[7].

Соподчиненность органов между собой позволяет разделить органы на вышестоящие и нижестоящие.

Порядок образования классифицирует органы на образуемые (вышестоящим органом в пределах его компетенции) и избираемые (населением или представительным органом).

Учет характера и содержания полномочий приводит к разделению органов управления на органы общей, отраслевой и межотраслевой (функциональной) компетенции.

Порядок разрешения вопросов компетенции разделяет органы коллегиального и единоличного управления.

Источник финансирования служит способом выделить бюджетные органы и внебюджетные, экономически самостоятельные.

Различные основания формирования органов государственного управления говорят о множестве видов государственных органов, различающихся между собой, но одновременно все они имеют много общих черт и свойств.

Государственные органы, которые характеризуются одинаковым положением и однородностью управленческих функций обозначаются как «звено государственно-управляющей системы». Отнесение того или иного госоргана к какому-либо звену возможно на основании (признаки, свойства) определенное совпадение правового статуса, структуры и внешних взаимосвязей (с управляемыми объектами и в рамках субъекта государственного управления). В качестве звена организационной структуры государственного управления можно рассматривать: Президента, Правительство, министерства, ведомства, аналогичные органы субъектов федерации и исполнительные органы местного самоуправления.

Объединение государственных органов по конкретным направлениям взаимосвязей, с учетом их специализации, образует их определенную целостность по отношению ко всей структуре государственного управления. Эта целостность образует соответствующую подсистему органов государственного управления. Определяющими признаками для отнесения отдельных органов (звеньев) управления к той или иной подсистеме являются: компетенция, субординация, внутренняя организация, устойчивость подсистемы, специфика взаимодействия^[8].

Компетенция может быть сформулирована по одному ведущему признаку: экономика, производство, сфера услуг, комплексная программа развития, территория, функция государства и т.п.

Субординация проявляется, когда между органами одной подсистемы существует прямые структурно-функциональные связи, имеется соподчиненность органов.

Внутренняя организация системы присутствует, когда каждая подсистема имеет самостоятельную структуру, обособленную от других подсистем с самостоятельным центром управления подсистемой.

Устойчивость (постоянство подсистемы) позволяет ей выступать вовне (в управляющем воздействии на объект управления и внутри структуры) и восприниматься другими субъектами управления и управляемыми объектами как специфическое единое целое^[9].

Специфика взаимодействия. Каждая подсистема имеет только ей присущие виды взаимодействия с управляемыми объектами или другими подсистемами государственных органов. Подсистемы могут быть вертикальные (федеральные органы исполнительной власти) и горизонтальные (органы территориального управления субъекта федерации, города, района).

Формирование сбалансированной организационной структуры государственного управления, достижение целостности подсистем и их эффективное объединение в организационную структуру обеспечивается взаимосвязями ее частей, в числе которых можно отметить взаимосвязь построения, функционирование взаимосвязи, взаимосвязь по типу «обратная связь», информационные взаимосвязи.

Через построения взаимосвязи происходит установление (создание) и преобразование (изменение) как всей организационной структуры, так и ее подсистем, отдельных органов, их внутренней организации и состава.

Функциональные взаимосвязи, отражают каналы формирования и реализации внутренних управленческих функций государственных органов и обеспечивают целостность структуры и ее составных частей.

Взаимосвязи по типу «обратная связь», позволяют осуществлять постоянный контроль активности и целесообразности движения отдельных звеньев и органов, подсистем, а также проверять их соответствие объективным запросам (нужны или нет те или иные органы государственного управления).

Информационные взаимосвязи создают условия взаимообмена информацией между всеми компонентами организационной структуры государственного управления.

Между звеньями и уровнями управления в государственных и муниципальных органах складываются следующие виды взаимоотношений^[10]:

- вертикальные управленческие отношения;

- горизонтальные управленческие отношения;

- диагональные управленческие отношения.

Рассмотрим эти взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и подчиненными, когда часто вырисовывается, так называемая, линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это, так называемые, линейные отношения.

Вертикальные отношения в системе государственных и муниципальных органов существуют не только между линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются, когда управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления. Реализация является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена.

Но вместе с тем им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам ^[11].

Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные - отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные - отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями.

Диагональные отношения - это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при создании в рамках линейной структуры управления института помощников и советников, которые готовят соответствующие рекомендации руководителю, организационная структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

Каждый государственный орган имеет собственную структуру, под которой понимается совокупность его подразделений, должностей, схема распределения между ними функций и полномочий, возложенных на орган, а также система взаимоотношений подразделений и должностей.

Структура любого государственного органа зависит от его места в организационной структуре государственного управления, объема и содержания его компетенции, роли в управлении общественными процессами. Построение структуры органа осуществляется сверху вниз, или на основании штатного расписания. Структура каждого государственного органа должна быть приспособлена для эффективного решения его главных специфических управленческих задач во взаимосвязях с управляемыми объектами и обеспечения эффективного руководства деятельностью собственного аппарата^[12].

Для этого организационной структуры государственного управления необходимы мобильность, экономичность, оперативность, потенциальная норма управляемости.

Мобильность достигается, когда численный состав и количество внутренних подразделений устанавливаются по оптимальным критериям управляемости.

Экономичность представляет собой стоимость содержания аппарата управления и затрат на управленческую деятельность его сотрудников. Оперативность - своевременность принятия, качество и быстрота исполнения управленческих решений, быстрота и качество прохождения информации, сложность внутренних и внешних связей государственного органа.

Потенциальная норма управляемости - способность справиться со своими целями, является достаточной и может гарантировать необходимый уровень управления соответствующими процессами, отнесенными к сфере деятельности данного органа.

Вертикальная структура имеет много отрицательных моментов как объективного, так и субъективного характера^[13]:

- увеличение времени прохождения команд, информации и их искажение;

- удаление исполнителя от руководящего звена снижает его исполнительность;

- слабость горизонтальных связей между сотрудниками (координация усилий сотрудников);

- появление конкуренции за влияние на реализацию компетенции государственного органа;

- вероятность проявления доминирования группового интереса над интересом государственного органа и др.

Важное место в организационной структуре государственного и муниципального органа занимает выделение и описание должностей и рабочих мест. Между этими понятиями существуют определенные различия.

По должности выполняется деятельность, которая в той или иной степени, но непосредственно, связана с реализацией компетенции государственного органа, с обслуживанием властных полномочий руководящего звена.

Должность описывается через управленческие обязанности и полномочия по ней, и она исполняется. Исполнение должности измеряется соотнесением усилий сотрудника с компетенцией государственного органа и их влиянием на ее осуществление. Рабочее место представляет собой вид и объем деятельности по обслуживанию и обеспечению управленческих процессов (содержание помещений, техническое обслуживание информационных систем, обеспечение необходимыми ресурсами и т.п.)^[14].

Таким образом, в построении структур государственного и муниципального органа используются те же основания, что и в построении организационной структуры государственного управления в целом применительно к особенностям органа: линейное, функциональное, линейно-функциональное, программно-целевое. Дополнительно линейно-штабное, когда в органе создается подразделение для его интеллектуально-информационного обеспечения.

1.3. Подходы к оценке эффективности организационных структур

Для оценки эффективности организационной структуры используют определенные параметры.

Сама оценка эффективности представляет собой один из важнейших элементов разработки проектных решений, благодаря которому можно выявить прогрессивность действующей организационной структуры. Она проводится в первую очередь для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную структуру или способ ее совершенствования.

К показателям эффективности организационной системы выдвигают следующие требования:

- все показатели должны быть четко определены;

- нормативы и показатели должны быть достижимы;

- показатель должен находиться в сфере ответственности той области, которая подвергается оценке;

- показатель должен иметь смысловое значение;

- показатели могут быть общими для всей организации или конкретными для каждого предприятия. Показатели эффективности организационной системы описывают связь между результатом фактической деятельности и затраченными ресурсами^[15].

Для оценки эффективность организационной структуры применяют показатели, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Показатели эффективности организационной структуры

Группа показателей	Характеристика
Показатели, выражающиеся через итоговые результаты деятельности и издержки на управление	За основные критерии, обуславливающие развитие структуры, принимаются прибыль, объем выпуска продукции, себестоимость, объем капиталовложений, качество продукции, периоды внедрения новой техники и т.п.
Показатели, определяющие содержание и организацию процесса управления	В качестве критериев оценки принимаются текущие траты, такие как содержание зданий и помещений, обучение кадров, приобретение технических средств и т.п.
Показатели, определяющие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень	К ним относятся уровень централизации функций управления, звенность, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, сбалансированность распределения прав и ответственности и т.п.

Для оценки эффективности организационной структуры и ее совершенствования возможно использование отдельных частных показателей, не связанных в единую систему. Такие показатели можно определить, используя коэффициенты, представленные в таблице 2.

В то же время на эффективность работы сотрудников органов государственного управления влияет квалификация персонала, что справедливо и для других сфер экономики^[16].

Таблица 2 – Коэффициенты для определения отдельных параметров эффективности организационной структуры

Название	Формула	Переменные
Коэффициент звенности	Кзв = Пзвф/Пзво	Пзвф – количество имеющихся звеньев функционирующей организационной структуры; Пзво – необходимое количество звеньев для функционирующей организационной структуры
Коэффициент территориальной концентрации	Ктк = Ппрф/П	Ппрф – количество организаций данного профиля на территориальной площади; П – площадь территории, на котором работают все организации данного профиля
Коэффициент эффективности организационной структуры	Кэ = Эп/З	Эп – эффект, в результате деятельност организационной структуры; З – затраты
Коэффициент эффективности использования информации	Кэи = Дэисп/Двход	Дэисп – число событий эффективного использования документа; Двход – вся входящая информация
Коэффициент эффективности управления	Кэу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вчп/Ст)	Эс – экономичность управления; Эп – эффективность производства; Ау – затраты на управление; Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вчп – условно чистая продукция; Ст – численность персонала
Интегрированный коэффициент	Кэфу = 1(Qy/Lчп)/(Fт/Еоф)	Qy – затраты на управление на одного работника; Lчп – удельный вес численности работников управления в общей численности работников; Fт – фондовооруженность на одного работника; Еоф – фондоотдача

Таким образом, благодаря использованию вышеперечисленных коэффициентов и параметров, можно рассчитать эффективность организационной структуры и составить проект по ее изменению и совершенствованию.

2. Практические вопросы оценки эффективности организационных структур

2.1. Организационная характеристика Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области

Межрайонная инспекция ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области была образована в 2010 году в результате реорганизации в форме слияния Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам N 1 по Челябинской области и Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам N 2 по Челябинской области в соответствии с приказом Федеральной налоговой службы РФ от 01.04.2010 N ММ-7-4/154 «О структуре Управления Федеральной налоговой службы по Челябинской области». Инспекция является территориальным органом Федеральной налоговой службы.

Основными функциями Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области является контроль и надзор за соблюдением законодательства о налогах и сборах, правильность исчисления, полнота и своевременность внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, иных обязательных платежей, а также за производством и оборотом этилового спирта, спиртосодержащей, алкогольной и табачной продукции и за соблюдением валютного законодательства РФ в пределах компетенции налоговых органов.

В процессе осуществления своей деятельности инспекция взаимодействует с территориальными органами исполнительной власти, власти субъектов РФ, органами МСУ и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

В настоящее время Межрайонная инспекция ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области имеет три заместителя руководителя, в ее структуру входит одиннадцать отделов.

Структура Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области

Руководство текущей деятельностью учреждения реализуется начальником Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области. В учреждении прослеживается строгая иерархическая подчиненность звеньев организационной структуры, руководитель учреждения (начальник инспекции) принимает решения по всему спектру вопросов.

При такой организации управления в наибольшей степени реализуется принцип единоначалия. Руководитель Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Недостатком существующей системы управления в Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области является то, что много вопросов, причем не очень значительных, замыкается в итоге на одном лице – начальнике Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области. В связи с его большой загруженностью принятие любого решения затягивается, снижается быстрота решения вопросов.

Структура построена по функциональному принципу, что дает определенные преимущества: имеется возможность реализовывать эффективный централизованный контроль достижения результатов стратегии, является эффективной формой организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между различными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

В ходе исследования были проанализированы количественные и качественные показатели результативности различных форм налогового контроля.

В 2019 г. выполнение годового плана проведения проверок Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области составило 100,0 %. Доля заявлений органов государственного контроля (надзора), направленных в органы прокуратуры о согласовании проведения внеплановых выездных проверок, в согласовании которых было отказано (в процентах от общего числа направленных в органы прокуратуры заявлений), в 2019 г. составила 14,3 %, что на 41,7 п. п. ниже, чем в 2018 г. (56,0 %). Доля проверок, результаты которых признаны недействительными (в % от общего числа проведенных проверок), в 2019 г. составила 0,54 %, сократившись, таким образом, по сравнению с 2018 г. на 0,12 п. п. (0,66 %).

Основной причиной признания результатов проверок недействительными являются решения судов, что составляет 67,7 %, и снизилось на 4,6 п.п. по сравнению с 2018 г. (72,3 %), ввиду различного толкования норм законодательства судом и налоговым органом при наличии разъяснений Минфина России или ФНС России.

Доля проверок, проведенных органами государственного контроля (надзора) с нарушениями требований законодательства Российской Федерации о порядке их проведения, по результатам выявления которых к должностным лицам органов государственного контроля (надзора), осуществившим такие проверки, применены меры дисциплинарного, административного наказания (в процентах от общего числа проведенных проверок), в 2019 г. составила 0,02 %, снизившись по сравнению с 2018 г. на 0,01 п. п.

Об эффективности налогового контроля в результате применения современных аналитических инструментов, позволяющих обеспечить выявление сокрытой налоговой базы и соблюдение законных прав и интересов налогоплательщиков, свидетельствуют достигнутые в 2019 г. показатели (табл. 3). Для составления таблицы использовалась форма № 2-НК Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области за 2018-2019 гг.

Таблица 3 – Количество проведенных камеральных и выездных проверок Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области за 2018-2019 гг.

Показатель	2018 г.		2019 г.		Абсолютное изменение	Темп роста, %
	Количество единиц	Удельный вес, %	Количество единиц	Удельный вес, %
Всего	2761	100	2623	100	-138	95,0
Камеральные проверки	2718	98,4	2589	98,7	-129	95,3
Выездные проверки организаций	43	1,6	34	1,3	-9	79,1

Как видно из данных таблицы 1, за анализируемый период произошло существенное снижение проверок, проведенных Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области. Так, общее количество проверок сократилось на 138 или на 5 % по сравнению с 2019 г.

Определим количество и динамику выездных и камеральных проверок, приходящихся на одного сотрудника отдела. Исходные данные для расчета и расчет показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Количество камеральных и выездных проверок за 2018-2019 гг. в расчете на одного сотрудника отдела

Показатель	2018 г.	2019 г.	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Камеральные проверки	2718	2589	-129	95,25
Количество сотрудников отделов камеральных проверок	31	30	-1	96,77
Количество камеральных проверок в расчете на одного сотрудника	87,7	86,3	-1,4	98,40
Выездные проверки организаций	43	34	-9	79,07
Количество сотрудников отделов выездных проверок	42	40	-2	95,24
Количество выездных проверок в расчете на одного сотрудника	1,02	0,85	-0,17	83,33

Как видим из таблицы 4, в 2019 году происходит снижение количества проверок в расчете на одного сотрудника отдела. Так, если в 2018 году на одного сотрудника отдела камеральных проверок приходилось 87,7 проверок, то в 2019 году наблюдается снижение этого показателя на 1,4 п.п. или на 1,6%. В итоге, в 2019 году на одного сотрудника отдела камеральных проверок приходится только 86,3 проверки. Аналогичная динамика характерна и для выездных проверок. Так, если в 2018 году на одного сотрудника отдела выездных проверок приходилось 1,02 проверки, то в 2019 году наблюдается снижение этого показателя на 0,17 п.п. или на 16,7%. В итоге, в 2019 году на одного сотрудника отдела выездных проверок приходится только 0,85 проверки.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно заключить, что существующая в настоящее время организационная структура недостаточно эффективна и ее необходимо совершенствовать.

2.2. Совершенствование организационной структуры Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области

Процесс модернизации и реформирования экономики России заключается в смене адаптивной модели на модель устойчивого роста за счет применения эффективных экономических инструментов, в том числе селекции налоговых инструментов, являющейся результатом развития фискальных институтов.

Модель организационного построения системы налоговых органов должна быть основана на функциональном принципе и принципе единства информационно-логической системы. Подразделения налогового органа формируются для обеспечения определенных функций:

– проведение налогового контроля;

– анализ и прогнозирование налоговых поступлений;

– учет налоговых платежей;

– рассмотрение жалоб и споров;

– работа с налогоплательщиками, обслуживание деятельности налогового органа.

Основными задачами налоговой службы в данных условиях должны стать:

– развитие информационно-аналитической работы налоговых органов с использованием интернет-технологий;

– переход на патентную систему уплаты налогов и внедрение специальных налоговых режимов;

– упрощение процедур регистрации и налогового сопровождения юридических лиц, переход от администрирования к обслуживанию налогоплательщиков.

Основной тренд – это клиентоориентированность и упрощение способов взаимодействия с налоговыми органами. Если смотреть глубже, то необходимо создание эффективной системы отбора налогоплательщиков для проведения контрольных мероприятий, дающей возможность:

– выбрать наиболее оптимальное направление использования ограниченных кадровых и материальных ресурсов налоговых органов;

– добиться максимальной результативности налоговых проверок при минимальных затратах усилий и средств, затрачиваемых на их проведение, за счет проведения проверок налогоплательщиков с наибольшей вероятностью обнаружения налоговых правонарушений.

Кроме того, остро необходимым становится реальное применение эффективных форм, приемов и методов налоговых проверок, основанных как на разработанной налоговым ведомством единой комплексной стандартной процедуре организации, так и на прочной законодательной базе, предоставляющей налоговым органам широкие полномочия в сфере налогового контроля для воздействия на недобросовестных налогоплательщиков.

Таким образом, возникает потребность в создании и классификации налоговых подразделений по определенным критериям и признакам (к примеру, по количеству состоящих на учете предприятий с оборотами не менее 50 млн. руб. в год и т. п.). Данная структура налогового управления строится не по видам налогов, а по функциональным признакам:

– компьютерная обработка информации, содержащейся в декларациях – «ФКУ «Налог-сервис»;

– создание единого специализированного регистрационного центра по субъекту РФ для регистрации и учета налогоплательщиков;

– консолидация и интеграция информационных ресурсов в единое федеральное хранилище, объединяющее в себе информационные базы федерального, регионального и местного уровней – Центр обработки данных (ЦОД).

Для данной структуры в связи с сокращением численности государственных служащих следует изменить систему стимулирования работников, занятых в приоритетных отделах, повысить оплату труда сотрудников. В дальнейшем сформулировать четкие критерии: когда, где, сколько, какого качества (квалификации) потребуется работников и пр. На этой основе разработать методики прогнозирования потребностей налоговых органов в персонале.

Используя эти методики, кадровым подразделениям необходимо составить срочные, среднесрочные и перспективные прогнозы потребности налоговых органов в высококвалифицированных и мотивированных кадрах и делать соответствующие заявки учебным заведениям на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов конкретных специальностей и направлений.

С учетом всего этого требуется в первую очередь модернизация налоговых институтов – ключевых регуляторов (правил) деятельности в налоговой сфере, обеспечиваемых налоговыми органами и всей системой государственного регулирования.

Можно отметить, что российская налоговая система имеет тенденцию к развитию. Однако его темп является догоняющим, что мешает достижению инновационности социально-экономической системы страны.

Роль эффективной налоговой системы в развитии региональной экономики очевидна и весьма значима. На расширенном заседании Государственного совета «О стратегии развития России до 2020 года» в марте 2008 г. было отмечено, что главная проблема современной российской экономики – это ее крайняя неэффективность. Решая задачу радикального повышения эффективности национальной экономики, необходимо активно задействовать налоговые механизмы для стимулирования инвестиций в развитие человеческого капитала и стремиться к дальнейшему снижению налогового бремени.

При этом предлагалось рассматривать налоговую систему в качестве механизма, обеспечивающего государство. Качество функционирования данного механизма априори зависит от уровня эффективности организационной схемы налоговой системы региона и управления ею. Изменение лишь объектов налоговой системы (ставок, периодов) не может вывести ее на более высокий уровень.

Вместе с тем следует отметить, что нивелирование организационной структуры налоговых органов и акцентирование внимания непосредственно на сущности налоговой системы тормозят развитие системы в целом. Она становится односторонней, неспособной к модернизации.

Действующая в настоящее время организационная структура налоговой системы не обладает гибкостью. Основные проблемы функционирования налоговых органов в регионе связаны с невозможностью оперативной ее перестройки в соответствии с быстро меняющимся налоговым законодательством и бизнес-климатом региона, появлением новых хозяйственных субъектов, что в совокупности приводит к реальным потерям бюджета.

Наиболее значимыми проблемами функционирования налоговых органов являются:

– отсутствие результативного взаимодействия налогоплательщиков и налоговых органов, налоговой культуры;

– отсутствие личностного стремления инспекторов к участию в построении эффективной организационной схемы налоговой системы;

– неэффективная организационная структура функционирования налоговых органов: громоздкость, нарушение информационных потоков, неравномерность распределения связей;

– обширная сеть мелких налоговых инспекций, контролирующих сравнительно небольшие суммы поступлений, обусловливает высокий уровень косвенных издержек (расходы на технику, содержание и обучение персонала) и требует значительных усилий в плане координации ее работы;

– многие регионы с большим числом мелких инспекций имеют чрезмерно высокие отношения численности управленческих кадров к общему числу работников.

Эффективное состояние налоговой структуры как качество контрольной деятельности фискальных органов наряду с продуманным налоговым законодательством и уровнем налоговой нагрузки на налогоплательщиков является важнейшим критерием оценки конкурентоспособности национальной налоговой системы и региона в частности.

Предлагается оптимизация организационной структуры налоговых органов субъекта Федерации. При этом используемый ранее принцип ее формирования целесообразно заменить на функционально-компетентный. Он предполагает организацию подразделений в зависимости от функций, которые они выполняют, что позволит более качественно специализироваться на их выполнении и повышать компетентность персонала. Специализация налоговых органов по функционально-компетентному принципу даст возможность:

– сделать налоговый контроль, учет, анализ и прогнозирование налоговых поступлений от различных категорий налогоплательщиков более качественными и эффективными;

– сократить излишний документооборот;

– получать полноценную информацию участникам бюджетного процесса.

Совершенствовать структуру Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области предлагается за счет унификации структуры создаваемых подразделений по функциональному принципу с выделением структурных подразделений, охватывающих основные функциональные характеристики налогового администрирования:

– камеральные проверки;

– выездные проверки;

– работа с налогоплательщиками с функциями урегулирования задолженности и вопроса невыясненных платежей;

– правовая работа (сопровождение камеральных и выездных проверок);

– перенос обслуживающих функций, существующих в подразделении, на управление с сохранением лишь номинального числа сотрудников, выполняющих данные функции и объединения их в один отдел.

Предлагаемая унифицированная структура для Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области представлена на рисунке 2.

Начальник Межрайонной ИФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области

Заместитель начальника

Заместитель начальника

Юридический отдел

Отдел работы с налогоплательщиками

Отдел информационных технологий

Отдел анализа и планирования налоговых проверок

Административный отдел

Заместитель начальника

Отдел ВНП № 1

Отдел ВНП № 2

Отдел ВНП № 3

Отдел КНП № 1

Отдел КНП № 2

Отдел урегулирования задолженности

Рисунок 2 – Унифицированная структура Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области

Важнейшими условиями повышения качества работы налоговых органов выступают:

– совершенствование организационной структуры налоговых органов;

– укрепление их материально-технической базы;

– использование новых технологий контрольной работы;

– поднятие на принципиально новый уровень информационно-технологического обеспечения аналитической работы;

– повышение квалификации кадров;

– разработка качественных профессиональных стандартов деятельности работников налоговых органов;

– другие направления работы.

Однако, ключевым направлением повышения качества налогового администрирования является оптимизация организационной структуры, что подтверждается решениями руководства страны и отражено в Указе Президента Российской Федерации от 31.12.2010 № 1657 «Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов».

Таким образом, оптимизация структуры, а также исключение дублирования функций в работе подразделений позволят повысить эффективность по основным направлениям деятельности налоговой службы – аналитической, контрольной работы, урегулирования задолженности, досудебного и судебного урегулирования споров и (как следствие) увеличить собираемость налогов.

Заключение

Таким образом, под организационной структурой управления понимается организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

В построении структур государственного и муниципального органа используются те же основания, что и в построении организационной структуры государственного управления в целом применительно к особенностям органа: линейное, функциональное, линейно-функциональное, программно-целевое. Дополнительно линейно-штабное, когда в органе создается подразделение для его интеллектуально-информационного обеспечения.

В курсовой работе рассмотрена организационная структура Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области, которая была образована в 2010 году в результате реорганизации в форме слияния Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам N 1 по Челябинской области и Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам N 2 по Челябинской области в соответствии с приказом Федеральной налоговой службы РФ от 01.04.2010 N ММ-7-4/154 «О структуре Управления Федеральной налоговой службы по Челябинской области». Инспекция является территориальным органом Федеральной налоговой службы.

Анализ деятельности Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области показал, что в 2019 году происходит снижение количества проверок в расчете на одного сотрудника отдела. Так, если в 2018 году на одного сотрудника отдела камеральных проверок приходилось 87,7 проверок, то в 2019 году наблюдается снижение этого показателя на 1,4 п.п. или на 1,6%. В итоге, в 2019 году на одного сотрудника отдела камеральных проверок приходится только 86,3 проверки. Аналогичная динамика характерна и для выездных проверок. Так, если в 2018 году на одного сотрудника отдела выездных проверок приходилось 1,02 проверки, то в 2019 году наблюдается снижение этого показателя на 0,17 п.п. или на 16,7%. В итоге, в 2019 году на одного сотрудника отдела выездных проверок приходится только 0,85 проверки.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно заключить, что существующая в настоящее время организационная структура недостаточно эффективна и ее необходимо совершенствовать.

Совершенствовать структуру Межрайонной инспекции ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам по Челябинской области предлагается за счет унификации структуры создаваемых подразделений по функциональному принципу с выделением структурных подразделений, охватывающих основные функциональные характеристики налогового администрирования.

Оптимизация структуры, а также исключение дублирования функций в работе подразделений позволят повысить эффективность по основным направлениям деятельности налоговой службы – аналитической, контрольной работы, урегулирования задолженности, досудебного и судебного урегулирования споров и (как следствие) увеличить собираемость налогов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко // Вестник Волжского университета им. В. Н.  атищева. – 2013. – № 1 [27]. – С. 19–28.
2. Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 153 с.
3. Васильев В. П. Государственное и муниципальное управление: учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 352 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 616 с.
5. Власенкова Е.А. О подходах к моделированию организационных структур органов государственного управления и местного самоуправления // Материалы II Международной научно-практической конференции: Сборник научных трудов. Научный ред. Ю. В. Мамченко. - 2016. - С. 27-30.
6. Гегедюш Н.С. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие для прикладного бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 238 c.
7. Горбова И.Н. Организационные структуры государственного управления: отечественный и зарубежный опыт // Вестник государственного и муниципального управления. - 2015. - №3. - С. 19-23.
8. Государственное и муниципальное управление: учебник / Под ред. Н. И. Захарова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
9. Гребеник Л.Г. Проектирование организационной структуры в системе государственного и муниципального управления // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2015. - № 4. - С. 219-225.
10. Ермакова В.Ф. Организационная структура в государственных органах. - М.: Феникс, 2012. - 548 с.
11. Лоскин М.И. Организационная структура и методы управления государственного учреждения // Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 79-86.
12. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.
13. Наумов С.Ю. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 556 c.
14. Окорокова А.Г. Совершенствование организационной структуры управления на примере многофункционального центра предоставления государственных и муниципальных услуг Республики Саха (Якутия) // Успехи современной науки и образования. - 2017. - Т. 1. - №5. - С. 72-74.
15. Основные направления налоговой политики на 2017 год и плановый период 2018 и 2019 годов // СПС «Консультант Плюс».
16. Петропавлова Г.П. Оптимизация организационной структуры администрации района г. Санкт-Петербурга как направление роста эффективности государственного управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. №2. - С. 220-228.
17. Саламатов В.В. Формирование и анализ организационных структур в системе государственного и муниципального управления // Второй сборник научных статей. Составление и научное редактирование: Н.А. Заруба, Н.Н. Егорова. - 2016. - С. 181-185.
18. Семыкина И.В. О формировании организационных структур в органах государственного и муниципального управления // Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно-практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф. - 2015. - С. 165-167.
19. Шамарова Г.М. Государственная и муниципальная служба: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 208 с.
20. Шелепов В.Г. Совершенствование структуры налоговых органов. Проблемы инновационно-инвестиционной и финансовой деятельности: коллективная монография. - Ростов н/Д.: ЮРГУЭ, 2013. – 218 с.
21. Широков А. Рекомендации по формированию структуры органов местного самоуправления // Городское управление. 2014. № 2. С. 4-16.

1. Саламатов В.В. Формирование и анализ организационных структур в системе государственного и муниципального управления // Второй сборник научных статей. Составление и научное редактирование: Н.А. Заруба, Н.Н. Егорова. 2016. С. 181. ↑

2. Саламатов В.В. Формирование и анализ организационных структур в системе государственного и муниципального управления // Второй сборник научных статей. Составление и научное редактирование: Н.А. Заруба, Н.Н. Егорова. 2016. С. 182. ↑

3. Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 83. ↑

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2017. С.327. ↑

5. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 356. ↑

6. Наумов С.Ю. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. С. 98. ↑

7. Широков А. Рекомендации по формированию структуры органов местного самоуправления // Городское управление. 2014. № 2. С. 4. ↑

8. Гребеник Л.Г. Проектирование организационной структуры в системе государственного и муниципального управления // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 4. С. 220. ↑

9. Ермакова В.Ф. Организационная структура в государственных органах. М.: Феникс, 2012. С. 48. ↑

10. Гребеник Л.Г. Проектирование организационной структуры в системе государственного и муниципального управления // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 4. С. 220. ↑

11. Лоскин М.И. Организационная структура и методы управления государственного учреждения // Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 80. ↑

12. Широков А. Рекомендации по формированию структуры органов местного самоуправления // Городское управление. 2014. № 2. С. 5. ↑

13. Саламатов В.В. Формирование и анализ организационных структур в системе государственного и муниципального управления // Второй сборник научных статей. Составление и научное редактирование: Н.А. Заруба, Н.Н. Егорова. 2016. С. 183. ↑

14. Семыкина, И.В. О формировании организационных структур в органах государственного и муниципального управления // Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно-практической конференции. 2015. С. 165. ↑

15. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. С. 327. ↑

16. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. 2013. № 1 [27]. С. 22. ↑