Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Для решения социально-экономических проблем страны необходимо поднять производительность труда, улучшить его качество. Это зависит от многих факторов, в числе которых одно из важнейших мест занимает мотивация труда. Высокая мотивация работников важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей. Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.

Специалисты управления персоналом и работники кадровых служб
фиксируют снижение уровня профессиональных знаний, падение интереса
молодежи к самореализации в сфере труда. В то же время отмечается необходимость повышения трудовой мотивации, подчеркивается, что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти обстоятельства активизируют поиски эффективных путей совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях.

Целью работы является определение направлений совершенствования системы мотивации персонала в АО «Национальная девелоперская компания» (АО «НДК»).

В соответствии с этой целью в работе поставлены следующие задачи:

рассмотреть основные методы мотивации труда;
провести анализ моральную мотивацию в АО «Национальная девелоперская компания»;
проанализировать материальную мотивацию в АО «Национальная девелоперская компания»;
разработать рекомендации по усовершенствованию методов мотивации персонала АО «Национальная девелоперская компания».

Объект исследования - АО «Национальная девелоперская компания».

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе мотивации персонала на предприятиях.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

При выполнении работы использовались методы системного анализа, аналогии, обобщения, анкетного опроса.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации

1.1. Понятие мотивации персонала

В управленческой деятельности выделяют четыре основных взаимосвязанных функции: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая людей к действию, она оказывает прямое воздействие на результативность организационной системы. Мотивация (термин введен А. Шопенгауэром в начале XX века) составляет сердцевину и основу управления человеком. Изучением мотивации занимаются исследователи разных отраслей науки: экономисты, психологи, социологи и философы. Поэтому в литературе встречаются различные трактовки понятия «мотивация»:

это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации (Мескон M. X., Альберт М., Хедоури Ф.^[1];
это побуждение к действию, в основе которого лежит интерес (вознаграждение, повышение по службе), а также административное решение (приказ, распоряжение) или личностная причина (чувство долга, ответственность) (Одегов Ю. Г., Руденко Г.^[2]);
это процесс побуждения человека к деятельности для достижения
целей (Егоршин A.^[3]);
это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации (Максимцова М. М., Горфинкель В. Я.^[4]);
это воздействие на поведение человека для достижения личных,
групповых и общественных целей (Генкин Б. М.^[5]);
это процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Шаховой B. A., Шапиро С. А.^[6]);
это силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий^[7] (Ричард Л. Дафт);
это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций (Розанова В. А.^[8]);
это высшая форма регуляции психических процессов и поведенческих актов личности и социальной группы, выражающаяся в устойчивом (при относительно постоянных условиях) стремлении к удовлетворению актуальных потребностей определенным образом и выступающая движущей силой деятельность человека (Леонтьева Л., Орлова Л.^[9]).

Таким образом, процесс мотивации рассматривается как процесс побуждения к сознательной деятельности (действию); стремление к удовлетворению индивидуальных или групповых потребностей: процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям.

Также неоднозначно понимание и целей мотивации: это и получение
определенных благ (Травин В., Магура М., Курбатова М.^[10]), и развитие и удовлетворение потребностей (Егоршин А.^[11]), и сознательный выбор типа поведения (Одегов А., Руденко Г.^[12]). Учитывая такой разброс целей (получение, необходимость, удовлетворение и выбор) мотивации, понятны и существующие различные определения самого понятия «мотивация». Неоднозначность определения одного и того же понятия связано тем, что исследователи акцентируют свое внимание на различных аспектах этого явления, одни ученые рассматривают мотивацию с экономической точки зрения, другие - с психологической, социологической. Также по-разному исследователи определяют сущность мотивации как процесса: стремление, действие, побуждение, проявление личностных качеств.

Несмотря на видимое различие в трактовке понятия «мотивация», можно выделить наиболее характерную черту мотивации «побуждение к какой-либо деятельности». Согласно которой выделяют мотивации различных видов жизнедеятельности (уровни мотивации): труда, отдыха, освоения новых профессий, культурного просвещения, самообразования, повышения квалификации. В основе их различные мотивы и стимулы, как врожденные, так и приобретенные. В основе целей, определяющих любую деятельность, лежат материальные, социальные, духовные и другие потребности.

Неоднозначны мнения ученых, и по структуре включаемых в категорию мотивации элементов: потребности – стимулы – мотивы – совокупность мотивов (Здравомыслов А. Г.^[13]): потребность – благо - трудовое действие-цена (Травин В. В.^[14]); потребности – интересы – мотивы - стимулы (Шаховой В. А., Шапиро С. А.^[15]); потребность - интерес - мотив (стимул) (Волгин В. В.^[16]); потребность – мотив – цель – деятельность - способность (Соломанидина Т., Соломанидин В.^[17]); потребности – стимул – мотив – решение - конкретное действие-результат (Захаров Н., Кузнецов Л.^[18]).

1.2. Содержание процесса мотивации персонала

Первым этапом и движущей силой процесса мотивации труда является формирование потребности. Комплексно и наиболее полно отразил это в своей теории А. Маслоу. Потребности он выстроил в иерархии по принципу приоритетности их для каждого человека. Потребности и являются источником активности человека. Потребности могут быть самыми разнообразными: в пище, безопасности, социальном статусе, в реализации своих способностей. Спектр потребностей современного человека зависит от внешних (социальных, бытовых, экономических, политических, географических) и внутренних (уровень духовного развития, степень образованности, возраст) факторов. Существуют также и общие для всех потребности — это потребности чисто биологические (в пище, воде, дыхании), единые для любого живого существа, как простейшего, так и сложнейшего^[19].

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, которой может выражаться потребность (деньги, звание, новая должность). Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии) или моральным (в форме благодарности, фотографии на Доске почета). Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства (незначительная премия, но врученная в торжественной обстановке из рук уважаемого человека). Следующим сложным и важным этапом процесса мотивации является этап формирования мотива какой-либо деятельности. Мотив является фактором, способный заставить человека выполнить ту или иную работу. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив — побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения.

Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации
занимает стимул. Раздражение мотивов происходит под действием стимулов.
Существуют различные трактовки понятия «стимул». Согласно Б. Генкину,
стимул — это побуждение к действию, причиной которого является интерес
(материальный, моральный, личный, коллективный). В этом случае стимул
более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только
интерес, но и административное решение или личностная причина^[20]. Некоторые исследователи разграничивают мотив и стимул по принципу побуждения: стимул - внешнее побуждение, мотив – внутреннее^[21]. В психологии под стимулом понимается физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения, вызывающих действие определенных мотивов». В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс мотивации (процесс от формирования потребности до ее реализации) неоднороден, и проходит циклически повторяющиеся стадии (формирование потребности, стимулирование - исполнение работы, реализация потребности). Этот процесс не замыкается на последней стадии цикла, и так как спектр потребностей не ограничен, ситуация повторяется снова. Соответственно, мотивация труда - процесс непрерывный.

1.3. Виды мотивации персонала

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации^[22]. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника^[23]. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Как отмечает А. Р. Алавердов, для наиболее квалифицированной части работников актуальной является задача по трудоустройству в организацию, имеющую высокий рейтинг как работодателя на конкретном отраслевом или региональном сегменте рынка труда^[24]. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую. Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. Стимулирующая мотивация — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения^[25]. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов^[26].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому. К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Выводы по главе 1

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Глава 2. Анализ управления мотивацией в АО «Национальная девелоперская компания»

2.1. Исследование моральной мотивации персонала

АО «НДК» реализует проекты Инвестиционной Группы АБСОЛЮТ по строительству и девелопменту жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области. «НДК» это компания полного цикла, где работают архитекторы, проектировщики, строители, инженеры, юристы и другие профессионалы, которые полностью отвечают за результат на каждом этапе реализации строительного проекта, от идеи – до заселения, охватывает весь комплекс девелоперских мероприятий.

Организационная структура АО «НДК», представленная на рис. 1, состоит из двух уровней и является линейно-функциональной.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Управление по работе с персоналом представлено Руководителем по работе с персоналом, Главным менеджером по персоналу, Специалистом по охране труда, Ведущим специалистом по персоналу.

Динамика обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлена в табл. 1. Из данных таблицы 1 видно, что в 2015 г. численность персонала увеличилась по сравнению с показателем 2013 г. на 2 работников, или на 3,45 %, а по сравнению с 2014 г. – на 1 работника, или на 1,70 %.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

АО «НДК» за 2013-2015 гг.^[27]

Категории персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г., в %
Категории персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.	К 2013 г.	К 2014 г.
Всего работников	58	59	60	103,45	101,70
Из них: Рабочие В том числе основные вспомогательные	30 22 8	31 23 8	31 23 8	103,33 104,55 100,00	100,00 100,00 100,00
Служащие В том числе Руководители Специалисты Прочие служащие	28 8 18 2	28 8 18 2	29 8 19 2	103,57 100,00 105,56 100,00	103,57 100,00 105,56 100,00

Далее рассмотрим уровень образования персонала АО «НДК», таблица 2.

Таблица 2

Уровень образования персонала АО «НДК» в 2013-2015 гг. в процентах^[28]

Категории работающих	2013 год			2014 год			2015 год
Категории работающих	высшее	среднее специальное	среднее	высшее	среднее специальное	среднее	высшее	среднее специальное	среднее
Руководители	52,1	47,2	2,6	53,6	45,4	1,0	55,1	42,6	2,3
Специалисты	56,3	34,2	9,5	60,1	35,6	4,3	65,3	31,8	2,6
Прочие служащие	18,6	41,2	40,2	18,9	41,1	40,0	19,0	40,9	40,1
Рабочие	1,1	15,2	83,7	1,7	15,8	82,5	2,3	16,8	77,4

Анализирую таблицу 2, видно, что за последние годы работники АО «НДК» стремятся к повышению образования. Процент руководителей в 2015 по сравнению с 2013 г., имеющих высшее образование, увеличился на 3 %. Процент специалистов, имеющих высшее образование, увеличился на 9 %, служащих – на 0,4 % и процент рабочих, получивших высшее образование увеличился, на 1,2 %. Положительная динамика повышения уровня образования работников предприятия свидетельствует о том, что сотрудники все-таки видят перспективы карьерного роста.

Далее рассмотрим возрастной состав персонала АО «НДК» за 2013-2015 г. Как видно из таблицы 3, молодые специалисты в возрасте до 20 лет составляют 10,40 %, работники в возрасте от 20 до 30 лет составляют 22,94 %, от 30 до 40 лет – 13,53 %, от 40 до 50 лет – 27,57 % и 25,56 %% - работники старше 50 лет. Приведенные данные свидетельствуют, что самый низкий показатель у категории «до 20 лет» и у категории «от 30 до 40 лет». Низкий процент численности этих категории сильно отражается на деятельности предприятия АО «НДК».

Таблица 3

Возрастной состав кадров АО «НДК» в 2013-2015 гг. ^[29]

Категории работающих	Кол-во чел.		В том числе
			До 20 лет		От 20 до 30 лет		От 30 до 40 лет		От 30 до 40 лет	Старше 50 лет
Кол-во человек 2013 г.	58		9		12		16		11	10
Удельный вес, %	100		15,52		20,69		27,59		18,97	17,24
Кол-во человек 2014 г.	59	9		15		13		12		11
Удельный вес, %	100	15,25		25,42		22,03		20,34		18,64
Кол-во человек 2015 г.	60	6		14		8		17		15
Удельный вес, %	100	10,00		23,33		13,33		28,33		25,00

В 2013 г. на предприятии наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 40 лет – 27,59%, а наименьший - возрастная группа «до 20 лет» лет – 15,52 %. В 2014 г. значительные изменения в возрастной структуре работников АО «НДК» произошли только в группе «от 30 до 40 лет», удельный вес которой сократился на 5,56 % и составил 22,03 %. В 2015 г. наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 40 до 50 лет – 28,33 %., наименьший удельный вес у группы сотрудников в возрасте до 20 лет – 10,00 %.

В АО «НДК» вопросами мотивации сотрудников занимается управление по работе с персоналом. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Проведем оценку системы нематериального стимулирования персонала в АО «НДК».

На первом этапе оценим уровень организации обучения персонала. На предприятии используется только внутрифирменное обучение персонала; внешние формы обучения не применяются. Данные о количестве обученных работников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Количество обученных работников АО «НДК» в 2013-2015гг. ^[30]

Обучено человек	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
Обучено человек	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/ 2013	2015/ 2011
Новых рабочих	6	6	6	100,00	100,00
Переподготовка	8	9	11	112,50	122,22
Повышение разрядов	5	6	5	120,00	250,00
Итого в течение года	19	21	22	110,53	129,41
Удельный вес обученных работников к общей численности персонала, %	32,76	35,59	36,67	-	-

Из данных таблицы 4 видна, положительная динамика. Во-первых, число обученных работников выросло в 2014 г. на 10,53 %, а в 2015 г. – на 29,41 %. Во-вторых, на протяжении трёх лет удельный вес обученных работников увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

Для оценки возможностей продвижения по службе проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 5. По данным таблицы видно, что лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии. Еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста.

Таблица 5

Результаты анкетирования работников в целях выявления возможностей продвижения по службе в АО «НДК» в 2015 г.^[31]

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ, чел.
Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность профессионального роста?	13	47
Считаете ли Вы, что на предприятии имеется возможность карьерного роста?	10	50

Результаты оценки работниками условий труда на предприятии представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования работников в целях выявления удовлетворенности условиями труда в АО «НДК» в 2015 г. ^[32]

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ, чел.
Удовлетворены ли Вы условиями труда на предприятии	24	36
Важны ли для Вас условия труда на предприятии	58	2
Считаете ли Вы, что условия труда на предприятии можно назвать благоприятными	28	32

По данным таблицы 6 видно, что полностью удовлетворены условиями труда в АО «НДК» лишь 40 % работников и только 46,67 % работников в 2015 г. считают, что на предприятии созданы благоприятные условия труда. В то же время, условия труда важны практически для всех работников предприятия.

Рассмотрим методы мотивации труда, направленные на создание благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Для этого в таблице 7 проведен анализ морального стимулирования, применяемого в АО «НДК».

Таблица 7

Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение в АО «НДК» в 2013-2015 гг. ^[33]

Наименование морального поощрения	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015 г., чел.	Темп роста, 2014/ 2013, %	Темп роста 2015/ 2014, %
Продвижение по службе	3	3	2	100,00	66,67
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя	40	45	48	112,50	106,67
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	12	18	20	150,00	111,11

Из таблицы 7 видно, что в 2015 г. по сравнению с 2013 г. количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Так же с 2009 г. по указанию акционеров компании организована ежегодная премия «Лучший сотрудник года». Данная премия вручается на корпоративном мероприятии, лучшему сотруднику каждого подразделения компании, по итогам аттестационного листа оценки. Награда представлена в виде кубка с указанием инициалов. Кроме поздравления сотрудников награждают подобным кубков подразделения организации в различных номинациях: «ПРОЕКТ ГОДА», «СТАБИЛЬНОСТЬ ПРИЗНАК МАСТЕРСТВА», «РЕПУТАЦИЯ И ДОВЕРИЕ» и т.д.

С целью оценки эффективности существующей системы моральной мотивации проведено анкетирование персонала АО «НДК». В опросе принятии участие все сотрудники организации (60 чел.). Выявленные факторы представлены в таблице 8.

Таблица 8

Факторы моральной мотивации, вызывающие недовольство сотрудников АО «НДК» и готовность сменить место работы^[34]

Фактор	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства	68,33	31,67	-
Невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника	60,00	35,00	5,00
Отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками	28,33	66,67	5,00
Конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами	18,33	75,00	6,67
Авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников	15,00	78,33	6,67
Содержание деятельности, не вызывающее интереса	15,00	78,33	6,67

Основным моральным фактором, вызывающим недовольство и готовность сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание результатов деятельности со стороны руководства (68,33%) и невнимательность и формальное отношение со стороны руководства (60%). 28,33 % опрошенных, в качестве таких факторов, указали на отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопонимания между сотрудниками.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно нелояльность к организации вызывает текучесть кадров, которая на данном предприятии по рабочим составила по итогам 2015 г. 13 %.

2.2. Исследование материальной мотивации

Проведем анализ системы материальной мотивации труда.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система.

Анализ заработной платы представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ оплаты труда работников в 2013-2015 гг.^[35]

Наименование показателя	2013г.	2014г.	2015г.	Изменения
				абсолютные		относительные, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Среднегодовой доход работника, тыс.руб.	466,38	479,14	490,71	12,77	11,57	2,74	2,41

В расчете на одного работника среднегодовой доход, с учетом выплат по фонду оплаты труда и фонду стимулирующего характера, составил в 2015 г. 490,71 тыс.руб., что на 5,22 % выше показателя 2013 г. и на 2,41 % - 2014 г.

Для оценки удовлетворенности персонала размером оплаты труда проведено анкетирование.

Таблица 10

Обработка результатов анкетирования работников АО «НДК» по отношению к действующей системе оплаты труда^[36]

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Довольны ли Вы
Размером оплаты труда	4,92	95,08	-
Справедливостью установления оклада	1,66	96,68	1,66
Справедливостью процентной надбавкой за сложность и качество работы	3,34	95,00	1,66

Согласно данных таблицы 10, 95,08 % работников не довольны размером оплаты труда. 96,68 % опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада и 95 % - справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы. Во многом низкая заработная плата и неэффективная система оплаты труда обуславливает высокую текучесть кадров в АО «НДК».

Далее оценим систему социальных гарантий, действующих в АО «НДК», которые включают материальную помощь и социальные компенсации и льготы.

Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблицы 11 и 12).

Таблица 11

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное не денежное вознаграждение в АО «НДК» в 2013-2015 гг. ^[37]

Наименование материального неденежного вознаграждения	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015 г., чел.	Темп роста, 2014/2013, %	Темп роста 2015/2014, %
Подарок на Новый год, 8 марта, 23 февраля	58	59	60	101,72	101,69
Подарок новогодний детям сотрудников	26	28	29	107,69	103,57

Неденежные вознаграждения – это подарки сотрудникам и их детям. Число таких вознаграждений растет в соответствии с ростом численности персонала.

Из таблицы 12 видно, что в 2015 г. увеличилось по сравнению с 2013 г. количество человек, которым были выплачены разовые денежные вознаграждения в честь 50, 55, 60–летия на 1 чел., количество человек, которым были предоставлены материальная помощь по поводу смерти членов семьи на 1 чел.

Таблица 12

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение в АО «НДК» в 2013-2015 гг. ^[38]

Наименование материального денежного вознаграждения

2013 г., чел.

2014 г., чел.

2015 г., чел.

Темп роста, 2014/

2013, %

Темп роста 2015/

2014, %

Разовое денежное вознаграждение в честь 50, 55, 60-летия

120,00

100,00

Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника

125,00

100,00

Проведенное исследование свидетельствует, что в настоящее время в АО «НДК» превалируют материальные технологии мотивации.

Выводы по Главе 2

По результатам анализа мотивации персонала в АО «НДК» могут быть сделаны следующие выводы.

1. По данным 2015 г. в компании работает 60 чел., численность персонала в 2013-2015 гг. существенно не менялась. Большая часть руководителей и специалистов компании имеют высшее образование, рабочие – это, главным образом, люди со средним образованием. По возрастному составу работники компании – это, в основном, люди от 30 лет.

2. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. Среди нематериальных методов мотивации используются следующие: обучение персонала; продвижение по службе; поздравления работников со знаменательными датами; похвала руководителя. Методы материальной мотивации: заработная плата; система материальной помощи и единовременные денежные поощрения; система социальных льгот и компенсаций.

3. Среди недостатков системы мотивации персонала нами выделены следующие:

лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии; еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста;
лишь 46,67 % работников в 2015 г. считают, что на предприятии созданы благоприятные условия труда. В то же время, условия труда важны практически для всех работников предприятия;
95,08 % работников не довольны размером оплаты труда. 96,68 % опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада и 95 % - справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы.

В настоящее время в АО «НДК» превалируют материальные технологии мотивации.

Глава 3. Перспективные направления в формировании системы мотивации на предприятии

Для повышения материальной заинтересованности к труду работников АО «НДК» предлагается внедрить надбавку за стаж работы на предприятии. Данный вид надбавки к заработной плате широко распространен и его цель – материально заинтересовать работников в продолжении трудовой деятельности на конкретном предприятии. Предлагается надбавку за выслугу лет установить всем работникам в виде процента к окладу или тарифной ставке. Рекомендуемая шкала надбавки за выслугу лет приведена в таблице 13.

Таблица 13

Шкала надбавок к зарплате работников АО «НДК» за выслугу лет^[39]

1	Число полных лет, отработанных в АО «НДК»	3	5	7	10	12	15
2	Размер надбавки за выслугу лет, % к окладу или тарифной ставке	5	7	15	17	20	25

Следовательно, рекомендуемая система надбавок за выслугу лет, должна способствовать сокращению текучести кадров и повышению заинтересованности работников в продолжительной трудовой деятельности на АО «НДК».

На наш взгляд в АО «НДК» рационально внедрить долгосрочные счета рабочего времени - счета для длительного отпуска (по опыту Германии). С учетом особенностей бизнеса АО «НДК» максимальную длительность такого отпуска целесообразно установить в три месяца. Такие отпуска, на наш взгляд, в первую очередь целесообразно предоставлять менеджерам высшего и среднего звена. Сотрудник может использовать длительный отпуск для более интенсивного общения с семьей, повышения квалификации, путешествий. Длительный перерыв в работе, связанный с отдыхом, способствует повышению производительности труда, улучшению мотивации к трудовой деятельности, выдвижению новых идей.

Предлагаемый отпуск полностью оплачивается за счет предприятия. Предлагается, что руководитель имеет право на такой отпуск один раз в 6 лет. Мероприятие распространяется на всех руководителей, кроме директора предприятия. При определении периода предоставления отпуска будет учитываться производственная ситуация на предприятии. Предполагаем, что с учетом сезонности в работе АО «НДК» отпуск будет предоставляться в периоды спада – летние месяцы.

В целях долгосрочной мотивации работников предприятия предлагается внедрить систему участия в прибылях. Целевая группа: 1) высшее руководство компании, отвечающее за стратегию развития бизнеса – 8 чел.; 2) ключевые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, навыками и опытом – 12 чел. В предлагаемой схеме предусмотрено, что от 1 до 2 % чистой прибыли направляется на выплаты участникам программы. Устанавливаются правила распределения фонда, а также дополнительные условия и показатели для каждого участника (группы участников). Предлагаемая программа участия в прибыли позволит закрепить за предприятием наиболее ценных работников, повысить мотивацию персонала и его производительность.

Выводы по Главе 3

В целях совершенствования мотивации персонала АО «НДК» рекомендовано:

1) внедрить надбавку за стаж работы на предприятии. Данный вид надбавки к заработной плате широко распространен и его цель – материально заинтересовать работников в продолжении трудовой деятельности на конкретном предприятии. Предлагается надбавку за выслугу лет установить всем работникам в виде процента к окладу или тарифной ставке;

2) внедрить долгосрочные счета рабочего времени - счета для длительного отпуска (по опыту Германии). Такие отпуска, на наш взгляд, в первую очередь целесообразно предоставлять менеджерам высшего и среднего звена, деятельность которых связана с синдромом профессионального выгорания. Предлагаемый отпуск полностью оплачивается за счет предприятия. Предлагается, что руководитель имеет право на такой отпуск один раз в 6 лет. Мероприятие распространяется на всех руководителей, кроме директора предприятия. При определении периода предоставления отпуска будет учитываться производственная ситуация на предприятии. Предполагаем, что с учетом сезонности в работе АО «НДК» отпуск будет предоставляться в периоды спада – летние месяцы;

3) в целях долгосрочной мотивации работников предприятия предлагается внедрить систему участия в прибылях. Целевая группа: 1) высшее руководство компании, отвечающее за стратегию развития бизнеса – 8 чел.; 2) ключевые сотрудники, обладающие уникальными знаниями, навыками и опытом – 12 чел. В предлагаемой схеме предусмотрено, что от 1 до 2 % чистой прибыли направляется на выплаты участникам программы. Устанавливаются правила распределения фонда, а также дополнительные условия и показатели для каждого участника (группы участников). Предлагаемая программа участия в прибыли позволит закрепить за предприятием наиболее ценных работников, повысить мотивацию персонала и его производительность.

Заключение

По результатам анализа мотивации персонала в АО «НДК» могут быть сделаны следующие выводы.

3. На предприятии применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. Среди нематериальных методов мотивации используются следующие: обучение персонала; продвижение по службе; поздравления работников со знаменательными датами; похвала руководителя. Методы материальной мотивации: заработная плата; система материальной помощи и единовременные денежные поощрения; система социальных льгот и компенсаций.

4. Среди недостатков системы мотивации персонала нами выделены следующие:

лишь пятая часть работников видит для себя возможности профессионального роста на предприятии; еще меньше работников считают, что существует возможность карьерного роста;
лишь 46,67 % работников в 2015 г. считают, что на предприятии созданы благоприятные условия труда. В то же время, условия труда важны практически для всех работников предприятия;
95,08 % работников не довольны размером оплаты труда. 96,68 % опрошенных не довольны справедливостью установленного оклада и 95 % - справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы.

В настоящее время в АО «НДК» превалируют материальные технологии мотивации.

В целях совершенствования мотивации персонала АО «НДК» рекомендовано:

Список литературы

Алавердов А.Р. Конкуренция на внутрифирменном рынке труда: возможности и опасности для работодателя. – 2007. - № 1. – С. 135.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84.

Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51.

Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013.

Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012.

Здравомыслов А.Г. Социология: теория, история, практика. - М.: Наука, 2014.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013.

Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.

Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014.

Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 360.

Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014.

Ричард Л. Дафт Теория и практика организации для психологов и экономистов. – М.: Прайм-Еврознак, 2014.

Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 64.

Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014.

Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102.

Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.

Управление социальным развитием организации, Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л., 2014.

Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: РАП, 2014.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 360. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 45. ↑
Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: РАП, 2014. – С. 56. ↑
Ричард Л. Дафт Теория и практика организации для психологов и экономистов. – М.: Прайм-Еврознак, 2014. – С. 108. ↑
Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – С. 64. ↑
Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 112. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 83. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 59. ↑
Здравомыслов А.Г. Социология: теория, история, практика. - М.: Наука, 2014. – С. 112. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 115. ↑
Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: РАП, 2014. – С. 58. ↑
Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 25. ↑
Управление социальным развитием организации, Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л., 2014. – С. 99. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014. – С. 65. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 47. ↑
Соломанидина Т., Соломанидин В. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2014. – С. 27. ↑
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - № 2. - С.82-84. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127. ↑
Алавердов А. Р. Конкуренция на внутрифирменном рынке труда: возможности и опасности для работодателя. – 2007. - № 1. – С. 135. ↑
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. – С. 65. ↑
Стояновская И. Организационная культура и мотивация персонала через ценности // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 6. - С.97-102. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑
Составлено автором. ↑