Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена тем, что в современных экономических условиях интеллектуальный капитал выступает основным конкурентным преимуществом предприятий, ставящих своей целью обеспечение стабильного развития и эффективного функционирования за счет повышению конкурентоспособности.

Целью написания настоящей курсовой работы является проведение анализа системы мотивации и разработка рекомендацию по повышению ее эффективности н примере МБОУ детский сад «Дюймовочка».

Для достижения поставленной цели в ходе написания работы были решены следующие основные задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала в организации;

- дана общая характеристика деятельности МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»;

- проведен анализ основных экономических показателей деятельности МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»;

- проведен анализ численности и структуры персонала МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»;

- проанализирована действующая в настоящее время система мотивации персонала МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала в МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка».

Объектом исследования в настоящей работе выступает МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка».

Источниками для написания настоящей выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные рассматриваемой проблеме, статьи из научных и периодических изданий, источники сети Интернет, а также данные МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятие, сущность, виды, формы, средства мотивации и стимулирования персонала

В настоящее время проблемам повышения эффективности деятельности работников, внедрения различных технологий и методов стимулирования труда уделяется достаточно пристальное внимание.

Работа с сотрудниками предприятия является одной из наиболее актуальных проблем, решаемых руководителем. [1, с. 67].

Трудовые ресурсы являются одним из наиболее сложных объектов управления на предприятии, так как они в отличие от вещественных факторов производства находятся в «одушевленной форме», трудовые ресурсы обладают способностью к самостоятельному принятию решений, критической оценке предъявляемых к нему требований, действию.

Труд можно определить как целесообразную деятельность людей, направленную на создание материальных и духовных благ, которые необходимы для удовлетворения различных потребностей[4, с. 67].

С точки зрения Табурчака, «кадры» - важнейший элемент производительных сил на производстве, благодаря которым создаются и совершенствуются орудия и предметы труда, реализуются направления научно-технического прогресса [7, с.65].

Структура трудовых ресурсов на различных предприятиях неоднородна, в силу различий людей по естественным и приобретенным признакам.

На основе различий выделяются группы работников, образующих структуру трудовых ресурсов или социальную структуру.

Основной целью анализа эффективности системы управления персоналом является выявление основных недостатков и поиск возмодных путей их устранения.

В ходе проведения анализа осщестлвяется решение следующих задач:

- производится оценка предприятия трудовыми ресурсами;

- производится оценка сотрудников предприятия по уровню образования;

- опеределяются факторы, оказываающие влияние на производительность труда;

- производится оценка кадрового состава по возрасту и т.д.

То есть, иными словами, всю совокупность методов оценки персонала можно разделить на две группы:

- методы качественного анализа;

- методы количественного анализа.

В отечественной и зарубежной литературе по менеджменту существует достаточно большое число определений мотивации, рассмотрим некоторые из них.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности [15, с. 144].

Мотивация представляет собой процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, которое определяется комплексным воздействием внешних и внутренних мотивов [21, с. 111].

Мотивация труда представляет собой стремление работника к удовлетворению потребностей получения определенных благ посредством трудовой деятельности [17, с. 59].

Основное значение мотивации заключается в том, что она оказывает существенное влияние на трудовой коллектив предприятия, выражающееся в формировании побудительных мотивов к эффективному труду.

Более полно изучение сущности мотивации возможно посредством исследование ее составных элементов.

В частности, мотив труда представляет собой осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое индивидом как личная необходимость [21, с. 144].

То есть, иными словами, мотив к труду представляет собой непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанной с удовлетворением его потребностей.

Сила воздействия мотива определяется уровнем актуальности той или иной потребности для работника.

Мотивов труда существует достаточно большое число, а всю их совокупность можно разделить на группы по различным критериям, в частности, содержательность труда, его полезность, плодотворность трудовой деятельности и пр.

В самом общем виде, всю совокупность трудовых мотивов можно разделить на две основные группы:

- биологические мотивы;

- социальные мотивы.

Биологические мотивы основываются на физиологические позывы и потребности, к примеру, жажда, голод, сон и пр. Первичными мотивами являются именно биологические, так как они побуждают индивида к труду.

Примерами социальных мотивов можно считать следующие:

- потребность в коллективизме;

- потребность в личном самоутверждении;

- потребность в самостоятельности;

- потребность в стабильности и надежности;

- потребность в состязательности и пр.

Помимо мотивов, еще одним элементом мотивации выступает вознаграждение, которое можно классифицировать на внутренне и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает индивиду непосредственно сама работа, в частности, чувство достижения результата, самоуважение пр.

Внешнее вознаграждение представляет собой определенный тип поощрения, который возникает не из самой работы, а предоставляется работнику организацией. Иными словами, внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

Выступая в качестве методов управления трудом, мотивация и стимулирование противоположны по своей направленности, в частности, мотивация направлена на изменение существующего положения, а стимулирование – на его закрепление. Однако, одновременно с разной направленностью, мотивация и стимулирование взаимно дополняют друг друга [15, с. 132].

Таким образом, главной задачей для руководителей предприятий является мотивация труда персонала, потому что именно мотивация определяет поведение сотрудников. Система мотивации должна быть направлена на достижение целей, стоящих перед организацией.

Для эффективной деятельности предприятия необходимы работники, обладающие следующие качествами:

- ответственность;

-инициативность;

- хорошая организованность;

- стремление к самореализации [12, с. 134].

Обеспечение перечисленных выше качеств возможно только за счет разработки и внедрения на предприятии системы мотивации.

Таким образом, в настоящее время стимулирование персонала организации является неотъемлемым элементом общей системы управления персонала.

1.2.Моральное стимулирование в системе форм и методов стимулирования труда

Несмотря на то, что на протяжении достаточно длительного периода времени наука управления персоналом отдавала предпочтение материальным методам стимулирования, побуждение работников к реализации поставленных перед ним целей и задач выступает объективной необходимостью.

Как уже отмечалось ранее, моральное стимулирование опирается на духовные потребности индивида. В частности, моральные стимулы выступают средствами привлечения к труду и основываются на отношении к труду как высшей ценности, а признании трудовых заслуг – как главных [9, с. 55].

В таблице 1 более детальное рассмотрим потребности и мотивацию, развивающуюся на их основе.

Таблица 1

Потребности и мотивация, развивающаяся на их основе [25, с. 111]

Потребность в	Мотивационное поведение, направленное на удовлетворение потребностей
Достижении	Реализация талантов, достижение высоких показателей, соперничество и опережение
Уважении	Восхищение, восхваление, наличие примера для подражания
Доминировании	Контроль окружения, влияние на поведение других, ограничение и запрещение
Поддержке	Помощь, опека, защита интересов
Аффилиации	Тесный контакт и взаимодействие с близкими, завоевание привязанности объекта
Понимании	Анализ размышление, инетерес
Автономии	Сопротивление принуждению, избегание и прекращение деятельности, навязанной авторитарными фигурами, пренебрежение условностями
Агрессии	Преодоление противостояния силой, мщение за обиды, противостояние
Защите	Защита от критики и нападений, замалчивание и оправдание ошибок и неудач

Система морального стимулирования на предприятии должна основываться на следующих принципах:

- наличие поощрений за достижение конкретных показателей, на которые работники могут оказывать непосредственное влияние и которые наиболее полно характеризуют участие каждого сотрудника в решения стоящих перед ним задач;

- более высокие результаты и успехи в труде предполагают более значимые меры поощрения;

- усиление заинтересованности каждого сотрудника в постоянном улучшении показателей своего труда;

- простота и понятность для каждого работника;

- учет высокой значимости результатов труда каждого работника;

- недопущение снижения значимости моральных стимулов в системе мотивации предприятия и пр. [11, с. 55].

Для наиболее эффективного применения морального стимулирования необходимыми условиями выступают:

- наличие специального положения о статусах морального поощрения и их знание работниками предприятия;

- наиболее широкое использование разнообразных форм морального стимулирования;

- сочетание мер морального поощрения с материальным стимулированием;

- непрерывное совершенствование мер морального поощрения, используемых в организации;

- информирование трудового коллектива о применяемых мерах морального стимулирования;

- осуществление вручения наград и объявления благодарностей в торжественной обстановке;

- проведение регулярного анализа действенности и эффективности используемого стимулирования;

- точное соблюдение установленного порядка морального стимулирования работников.

Одним из главных условий высокой эффективности морального стимулирования выступает обеспечение социальной справедливости, то есть, иными словами, точного учета и оценки вклада каждого отдельного сотрудника в общий трудовой результат.

Также не менее важное значение при формировании эффективной системы морального стимулирования имеет соблюдение принципа гласности, подразумевающего донесение до всего коллектива информации о достижениях, наградах и результатах работников.

Основные методы морального стимулирования представлены в виде схемы на рисунке 2.

Методы морального стимулирования

Официальное признание заслуг

Систематическое информирование персонала

Организация корпоративных мероприятий

Регулирование взаимоотношений в коллективе

Рис.2. Группы методов морального стимулирования [5, с. 134]

Все перечисленные выше методы морального стимулирования, по своей сути, имеют информационную природу.

Уровень влияния факторов морального стимулирования на различных работников существенное различается в зависимости от возраста, пола, социального статуса работников и пр.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных [11, с. 55].

1.3. Теории мотивации и их значение

Все существующие теории мотивации можно разделить на две большие группы:

-содержательные теории;

-процессуальные теории [7, с.44].

Содержательные теории мотивации основаны на анализе влияющих на мотивацию факторов. Данные теории рассматривают содержание потребностей, связанных с мотивацией человека. Главное внимание в данных теориях уделяется внутренним потребностям индивида.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

- пирамида потребностей А. Маслоу;

- двухфакторная модель Ф. Герцберга;

- теория Д. МакКлелланда;

- теория К.Адельфера.

В соответствие с пирамидой потребностей Маслоу, все потребности людей можно разделить на следующие уровни:

1 Уровень: физиологический потребности

- потребности в воде и пище;

-потребность в отдыхе и т.д.

Для реализации данных потребностей необходим минимальные уровень заработной платы и более или менее сносные условия трудовой деятельности.

2 Уровень: потребности в безопасности.

Для удовлетворения потребностей второго уровня необходим размер заработной платы, превышающий минимальный.

3 Уровень: социальные потребности:

- потребность в поддержки со стороны коллектива;

- потребность в признании своих заслуг;

- потребность в общности и т.д.

Для удовлетворения данных потребностей необходима работа в хорошем коллективе, внимание со стороны руководства и т.д.

4 Уровень: потребность в самореализации и самоутверждении:

- приобретение компетенции;

- завоевание авторитета и т.д.

5 Уровень: потребности в самовыражении:

- достижение максимальной своды творчества;

- достижение свободы в выборе средств и методов решения той или иной проблемы и т.д.

Таким образом, суть теории иерархии потребностей А. Маслоу сводится к изучению потребностей человека, которые можно расположить в строго хронологической последовательности (пирамиды), в основе которой расположены первичные потребности, а на вершине – вторичные.

При использовании теории потребностей на практике важно значение имеет принцип достаточности, предполагающий, что человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей [22, с. 111].

Теория Герцберга была сформулирована им в результате исследования, проведенного с привлечение двухсот бухгалтеров и инженеров, которым было задано два вопроса:

- можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо;

- можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо.

По результатам проведенного исследования Герцберг все потребности разбил на две следующие группы:

- мотивационные факторы;

- факторы условий труда.

К мотивационным факторам, согласно данной теории, относятся:

- достижение;

-признание;

- продвижение по карьерной лестнице и т.д.

К факторам условий труда относятся :

- режим труда;

- безопасность труда;

- отношения с коллегами и подчиненными и т.д.

Согласно теории Герцберга, одних факторов условий труда для эффективной мотивации недостаточно, основные методы мотивации должны быть направлены на группу мотивационных факторов.

Таким образом, в рассматриваемой теории проводятся доказательства того, что существуют два различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое поведение сотрудников.

Главное значение двухфакторной модели Герцберга состоит в том, что менеджеры не должны тратить своим усилия на предложение своим сотрудником разнообразных мотиваторов, до того, пока не будут удовлетворены гигиенические факторы [20, с. 51].

Отличительной особенностью теории Герцберга является то, что деньги были отнесены им к группе гигиенических факторов, а не мотивационных.

Среди процессуальных теорий мотивации наиболее известными являются теории:

- ожидания В. Врума,

- справедливости

- комплексная модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума основывается на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.

Согласно данной теории, существует ожидания двух типов:

- ожидание результатов;

-ожидание справедливого вознаграждения.

В теории ожидания Врума мотивация была определена как процесс управления выбором.

Таким образом, можно отметить, что согласно Вруму для того, чтобы быть успешным менеджером необходимо показать подчиненным, что их усиления, направленные на достижение целей организации, приведут к скорейшему достижению их личных целей.

Подчиненные работаю более продуктивно, согласно теории Врума, если оправдываются их ожидания в следующих областях:

- затраты труда – результаты, то есть соотношение между затраченными усилиями и конечными результатами;

- результаты – вознаграждение, то есть соответствие полученного результата вознаграждение за его достижение;

- ценность полученного вознаграждения.

Теория Врума содержит несколько советов по повышению эффективности действий менеджеров, в частности:

- систематическое осуществление сравнения потребностей подчиненных с получаемыми ими вознаграждениями;

- разъяснение работникам взаимосвязи, заключающейся в том, что усилия, затрачиваемые ими на достижение целей организации способствуют удовлетворению их собственных потребностей;

- выяснение наиболее эффективных стимулов для каждого отдельного сотрудника.

Согласно теории справедливости (С. Адамс) на мотивацию индивида оказывает влияние справедливость оценки его текущей деятельности.

Комплексная теория мотивации Портера – Лоулера опирается на основные элементы теорий ожидания и справедливости. В частности, Л.Портером и Э.Лоурером была разработана модель, состояющая из следующих пяти переменных величин:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждения;

- уровень удовлетворённости.

Данная теория предполагает что, чтобы достичь определенных результатов и получить за них вознаграждение индивид должен затратить определенные усилия, которые зависят от его способностей, квалификации, опыта и пр.

Среди отечественных учёных наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ МБОУ № 2 ДЕТСКИЙ САД «ДЮЙМОВОЧКА»)

2.1. Характеристика организации

Основными источниками правового регулирования деятельности МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» являются: Конституция РФ, гражданский кодекс РФ.

Детский сад предназначен для дневного пребывания детей. В работе сада главный упор делается на физическое развитие детей, развитие творческих способностей и укрепление психо-эмоционального здоровья каждого ребенка в отдельности.

Режим работы круглогодичный:

с понедельника по пятницу с 7:00 до 19:00.

Основными целями деятельности ДС «Дюймовочкка» являются:

- обеспечение охраны жизни, укрепления физического и психического здоровья детей;

- обеспечение познавательного, речевого, социально – личностного и художественно – эстетического развития детей;

- осуществление коррекции психических, физических и речевых нарушений;

- организация деятельности ребенка в соответствие с его возрастом и индивидуальными особенностями;

- организация для ребенка четырехразового сбалансированного питания;

- предоставление ребенку возможности пребывания в детском саду согласно режиму его работы;

- обеспечение сохранности личных вещей ребенка;

- соблюдение санитарно – эпидемиологических правил и нормативов;

- предоставление для ребенка дополнительных образовательных услуг в соответствие с условиями договора.

Миссия МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»

Проведения занятий с родителями и детьми показывают, что совместная творческая деятельность, выстроенная по определенной методике, объединяет и укрепляет семейные отношения, взаимопонимание между родителями и детьми, помогает раскрытию творческих способностей каждого из членов семьи.

Занятия способствуют активизации творческого воображения участников и их личностному росту. Дети раскрывают свое понимание и видение мира, а родители раскрывают видение Мира глазами своих детей. Таким образом, от занятия к занятию.

Дети все более раскрывают себя творчески, снимаются внутренние психологические зажимы, учатся выражать свои чувства, «нарабатывают» эмоции радости.

В работе сада главный упор делается на развитии творческих способностей каждого ребенка. Для обеспечения разнообразного досуга детей и их семей на самом высоком уровне проектом предусматривается создание комплекса услуг.

Система целей организации:

- Бережное отношение к детям. Максимально приближенная обстановка к домашнему теплу, любви, взаимопониманию и взаимоподдержки;

- Профессионализм персонала – это один из важнейших факторов. Очень многое зависит от профессионализма и личностных качеств персонала, особенно при проведении семейного досуга;

- Качественное оборудование. Садик оборудованный современным инвентарем в соответствии с возрастом, вызовет большее доверие у семьи. Мы ставим для себя задачу по приобретению такого оборудования, которое не целесообразно устанавливать в домашних условиях (громоздкость и специфика от возраста), но очень интересно для детей и позволяет им гармонично развиваться без вреда для здоровья;

- Внешний детского сада и его персонала чистота – залог успеха.

Для обеспечения эффективного функционирования предприятия необходима реальная оценка сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон системы управления персоналом ДС «Дюймовочкка» приведен в таблице 2.

Таблица 2

SWOT– анализ деятельности ДС «Дюймовочкка»

Сильные стороны	Слабые стороны
–наличие устойчивых связей с другими предприятиями; – высокая квалификация сотрудников; – высокая компетентность руководящего состава; – устойчивая репутация компании; – соблюдение всех норм управления;	- отсутствие материальной заинтересованности сотрудников в результатах работы предприятия; – отсутствие критериев для оценки принимаемых управленческих решений;
Возможности	Угрозы
- повышение конкурентоспособности предприятия за счет высокого кадрового потенциала; - улучшение благосостояния сотрудников; - разработка направлений повышения эффективности системы управления персоналом.	- выход из строя оборудования; - не соответствующая квалификация персонала предприятия; – текучесть кадров; – снижение квалифицированности персонала.

По результатам SWOT – анализа можно сделать следующие основные выводы.

Наличие в ДС «Дюймовочкка» линейной организационной структуры, основанной на принципе единства при распределении поручений, то есть право давать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Основным недостатком подобной структуры является то, что два руководителя различных структурных подразделений не могут осуществлять связь непосредственно друг с другом, они должны осуществлять связь только через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Немаловажными недостатками, вытекающими из организационной структуры ДС «Дюймовочкка» являются следующие:

- затруднительность связей между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке;
- сильная загрузка средних уровней управления.

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности

Экономическая система управления в МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» представлена отделом бухгалтерия, возглавляемым главным бухгалтером.

Главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:

- осуществление руководства текущей деятельностью бухгалтерии;

- обеспечение организации бухгалтерского учета хозяйственных операций и составление отчетности;

- организации проведения инвентаризации имущества и денежных средств МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»;

- обеспечение сохранности бухгалтерских документов, в установленном порядке;

- осуществлении ревизии кассы учреждения.

В МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» бухгалтерский учет организован в соответствие с Федеральным законом РФ "О бухгалтерском учете".

Для выявления основных тенденций в финансовых результатах работы МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» проведем вертикальных и горизонтальных анализ баланса больницы в таблице 3.

Таблица 3

Анализа баланса МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» за 2015 год по предпринимательской деятельности, связанной с оказанием платных услуг (тыс. руб.)

Наименования показателя	На 31.12.2014		31.12.2015		Изменение (+; - )
Наименования показателя	тыс. руб.	В % к итогу	тыс. руб.	В % к итогу	Абсолютное(тыс. руб.)	Относительное (%)
Актив
Основные средства	2154,0	66,2	1800,0	45,0	-354,0	-21,2
Запасы	519,0	15,9	383,0	9,6	-136,0	-6,4
Денежные средства	310,0	9,5	1354,0	33,8	1044,0	24,3
Расчеты с дебиторами по доходам	247,0	7,6	450,0	11,2	203,0	3,6
Расчеты по выданным авансам	23,0	0,7	15,0	0,4	-8,0	-0,3
Баланс	3256,0	100,0	4003	100,0	747,0	х
Пассив
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	1348,0	41,4	858	21,4	-490,0	-20,0
Расчеты по платежам в бюджеты	294,0	9,0	265	6,6	-29,0	-2,4
Прочие расчеты с кредиторами	19,0	0,6	14	0,3	-5,0	-0,2
Финансовый результат учреждения	1593,0	48,9	2865	71,6	1272,0	22,6
Баланс	3256,0	100,0	4003,0	100,0	747,00	х

Таким образом, на основании баланса МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» по предпринимательской деятельности за 2015 год можно сделать следующие выводы:

- за рассматриваемый период произошло увеличение финансового результата от предпринимательской деятельности на 1272 тыс. руб., что, безусловно, является положительным моментом в деятельности учреждения;

- улучшение в 2015 году финансового результата от предпринимательской деятельности способствовало увеличению суммы денежных средств МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» на 1044,0 тыс. руб.;

- величина основных средств МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» к концу 2015 года снизилась на 354,0 тыс. руб., что связано с начислением амортизации;

- также в рассматриваемом периоде произошло снижение запасов на 136,0 тыс. руб. В целом, можно сделать вывод о том, что предпринимательская деятельность МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» в 2015 году осуществлялась успешно.

МБДОУ № 2 «ДЮЙМОВОЧКА» по состоянию на 01.01.2016 года посещает 60 детей, а наполняемость групп – по 30 человек в каждой. Типовое здание МБДОУ № 2 «ДЮЙМОВОЧКА» предусматривает наличие двух разновозрастных групп, оснащенных игровыми и спальными помещениями. В связи с тем, что для организации индивидуальных занятий с детьми помещений МБДОУ № 2 «ДЮЙМОВОЧКА» недостаточно, спальные комнаты в малых группах оснащены трехъярусными кроватями, которые могут складываться, а освободившееся пространство спальной комнаты используется для организации деятельности воспитанников.

2.3.Анализ численности и состава работников организации

Штат ДС «Дюймовочкка» состоит из следующих должностей:

- воспитатель – 3 человека;

- младший воспитатель – 1 человек;

- повар – 1 человек;

- дефектолог – 1 человек.

На диаграмме рисунка 3 проанализируем соотношение между различными группами персонала МБОУ № 2.

Таким образом, наибольшую долю в структуре кадров МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» занимают специалисты, то есть воспитатели.

Рис. 3. Структура кадров МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»

Образовательная структура персонала МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка». по уровню образования (% от общего числа сотрудников)

Наличие образования	2013	2014	изменение	2015	изменение
Среднее	0,5	0,6	+0,1	0,6	-
Среднее специальное	0,5	0,4	-0,1	0,4	-
Поучают высшее на момент работы	8	7,8	-0,2	6	-1,8
Высшее	91	91,2	+1,2	93	+1,8
ИТОГО	100,00	100,00	-	100,00	-

Анализ динамики изменения структуры сотрудников МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка».по уровню образования показал, что в рассматриваемом периоде значительных изменений не произошло.

Для наглядности анализа отобразим структуру на рисунке 4.

Рис. 4. Структура кадров МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» по уровню образования в 2015 году, %.

Таким образом, можно отметить, что большая часть сотрудников МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» имеет высшее образование.

Далее в таблице 2 рассмотрим структуру кадров предприятия по возрасту.

Таблица 2

Структура персонала МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» по возрасту (% от общего числа сотрудников)

Наличие образования	2013	2014	изменение	2015	изменение
До 20	5	5	-	3	-2,0
20-30	17	18	1,0	19	+1,0
31-40	46	47	1,0	51	+4,0
41-50	29	28	-1,0	25	-3,0
Старше 50	3	2	-1,0	2	-
ИТОГО	100	100	-	100	-

Таким образом, в 2015 году можно отметить следующие тенденции:

- произошло снижение доли сотрудников МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» в возрасте до 20 лет на 2 п.п.,

- удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 повысился на 1 п.п.,

- сотрудники 31-40 лет занимают на 4,0 п.п. больше в совокупном объеме кадров.

Далее на рисунке 5 отразим структуру кадров МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» по уровню образования за 2015 год.

Рис. 5. Структура кадров МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» по уровню образования в 2015 году, %.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в МБДОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» присутствуют практически все группы работников по возрасту, но наибольшую долю занимают работники в возрастной категории 31- 40 лет.

Следует также отметить, что работа в аппарате МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка» требует соответствующих профессиональных навыков и квалификации, в связи с чем в организации действует система оценки результативности работников, которая содержит четкие критерии, позволяющие проводить оценку сотрудников.

ГЛАВА 3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ МБОУ № 2 ДЕТСКИЙ САД «ДЮЙМОВОЧКА»

3.1. Анализ системы мотивации

Важное место в системе мотивации работников детского сада «Дюймовочка» занимают материальные методы стимулирования.

В детском саду «Дюймовочка» используется следующая система поощрения сотрудников:

Премия в размере 25 % от заработной платы предоставляется за внесение предложений по улучшению работы детского сада;

- премия в размере 30 % от заработной платы предоставляется за лучшие результаты по итогам работы за месяц;

- премия в размере 15 % от заработной платы предоставляется за активное участие в жизни детского сада.

Также в детском саду «Дюймовочка» осуществляется мотивация сотрудников посредством дисциплинарных мер воздействия.

К примеру, в детском саду «Дюймовочка» разработан следующий список мер дисциплинарного взыскания:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В целом, действующая в настоящее время в детском саду «Дюймовочка» система мотивации малоэффективна. В связи с чем, присутствует необходимость разработки новых методов и способов стимулирования персонала.

Неэффективность системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» характеризуют следующие моменты:

- абсолютно все сотрудники детского сада в течение рабочего времени занимаются только осуществлением своих должностных обязанностей и совершенно не заинтересованы в расширении своих полномочий;

- сотрудники рассматриваемого детского сада практически не проявляют инициативы и участия в жизни детского сада «Дюймовочка».

Таким образом, можно отметить, что система управление персоналом детского сада «Дюймовочка» опирается на сочетание административных, социально – психологических и экономических методов управления.

Целью анализа действующей в настоящее время системы мотивации труда является определение основных ее недостатков и разработка рекомендаций по их преодолению.

В детском саду «Дюймовочка» труд персонала, по своей сущности, однороден: организация процесса воспитания. У работников детского сада «Дюймовочка» отсутствуют особые стимулы к труду, за исключением премиальных, величина которых зависит от размера полученной прибыли. А величина прибыли, в свою очередь, находится в сильной зависимости от числа воспитанников детского сада.

Не менее важным стимулом в детском саду «Дюймовочка» выступает организация труда. Рабочие места воспитателей отвечают современным требованиям, оснащены современными компьютерами и мебелью.

Для оценки уровня групповой мотивации в детском саду «Дюймовочка» был проведен тест Розановой В.А.

В опросе принял участие весь персонал детского сада «Дюймовочка» в количестве 5 человек:

- воспитатели – 2 человека;

- младший воспитатель – 1 человек;

- повар – 1 человек;

- дефектолог – 1 человек.

Каждому работнику был предложен тест с 25- ю факторами, возле каждого вопросника имеется шкала оценок от 1 до 7 баллов. По результатам проведенного тестирования, был получен средний по группе результат в 76 баллов, что свидетельствует о недостаточной мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» на получение положительных результатов.

Для выяснения причин недостаточно мотивации группы персонала каждому сотруднику был задан вопрос о наиболее значимых факторах мотивации, лично значимых для него.

Результаты проведенного опроса показали, что 80 % сотрудников (4 человека) отметили фактор материальной мотивации, 40% (2 человека) также отметили фактор «Уважение со стороны руководства», 60 % (3 человека) отметили также возможность карьерного роста.

Ранжирование наиболее значимых факторов мотивации по результатам опроса представлено в виде диаграммы на рисунке 3.

Рис.3. Ранжирование факторов, наиболее значимые для сотрудников детского сада «Дюймовочка»

Распределение ответов на вопрос о том, какие факторы повлияли на Ваше решение о работе в данной организации, представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Факторы, привлекшие работников в детский сад «Дюймовочка»

Таким образом, среди наиболее значимых факторов можно отметить возможный карьерный рост (60 % от совокупного количества опрошенных).

Результаты удовлетворенности работой в детском саду «Дюймовочка» представлены на диаграмме рисунка 5.

Рис. 5. Удовлетворенность работой в детском саду «Дюймовочка»

Таким образом, по данным рисунка 3 можно отметить, что большинство сотрудников неудовлетворенны своей работой.

Результаты ответа на вопрос о чувстве принадлежности к работе детского сада «Дюймовочка» представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты чувства принадлежности к детскому саду «Дюймовочка»

Таким образом, большинство персонала детского сада «Дюймовочка» затрудняется дать ответа на данный вопрос, 40 % считает, что чувство принадлежности отсутствует.

На рисунке 7 проанализируем принципы общения сотрудников с руководством детского сада «Дюймовочка».

Рис. 7. Принципы общения с руководством детского сада «Дюймовочка»

Таким образом, по результатам анализа данных рисунка 5 можно отметить, что для рассматриваемого детского сада характерно отрицательное и нравоучительное отношения со стороны руководства к сотрудникам.

На рисунке 8 представлены предпочтения сотрудников, касаемо методов обучения кадров, которые они хотели бы видеть в организации.

Рис. 8. Методы обучения кадров, которые хотели бы увидеть в организации работники

Из рисунка 8 следует, что предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

На рисунке 9 рассмотрим способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники детского сада «Дюймовочка».

Рис. 9. Способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники детского сада «Дюймовочка»

Из рисунка 9 следует, что 40% работников детского сада «Дюймовочка» предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20% предпочитаю коллективные мероприятия.

Таким образом, опираясь на результаты проведенного исследования, можно выделить следующие ключевые недостатки действующей в настоящее время в детском саду «Дюймовочка»:

- размер заработной платы сотрудников детского сада «Дюймовочка» не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных особенностей;

- в детском саду «Дюймовочка» отсутствует система оценки личного вклада сотрудников, то есть премиальная часть заработной платы зависит от размера полученной прибыли и не учитывает личного вклада каждого сотрудника в процесс получения прибыли;

- не уделяется достаточного влияния дополнительно отработанному времени в процессе определения премиальной части заработной платы.

Описанные выше недостатки обуславливают необходимость разработки рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» в следующем разделе дипломной работы.

3.2. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка»

С целью совершенствования системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» предлагается разработка новой системы стимулирования.

Предлагаемая система мотивации персонала будет состоят из двух взаимосвязанных блоков:

- блока материального стимулирования;

- блока нематериального стимулирования.

Блок нематериального стимулирования способствует повышению уровня лояльности и заинтересованности персонала в деятельности детского сада.

С целью улучшения системы мотивации персонала предложено реализации следующих групп методов:

Первая группа методов направлена на улучшение мотивации персонала детского сада «Дюймовочка»;

Вторая группа методов направлена на повышение качества условий труда.

Третья группа стимулов включает в себя индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, выявленные посредством опроса и анкетирования.

Первая группа включает в себя реализацию следующих методов:

- Поздравление изменников от лица детского сада непосредственно самим директором.

- Отмечать положительные успехи в работе сотрудников детского сада на сайте заведения или на доске почета.

- также необходимо отмечать публично и тех сотрудников, которые допустили недобросовестное выполнение своих обязанностей или иные сбои в работе.

- Внедрение системы адаптации персонала.

Система адаптации должна обеспечивать для нового сотрудника представление информации о деятельности детского сада «Дюймовочка», выполняемых им трудовых обязанностей, критериях, по которым оценивается работа сотрудника в момент прохождения испытательного срока.

Также с целью реализации внедрения системы адаптации в детском саду «Дюймовочка» необходимо каждому новому сотруднику назначать наставника из числа сотрудников, которые уже длительное время работают в организации.

Данная мера направлена на повышение чувства защищенности у нового сотрудника.

Вторая группа методов включает в себя следующие мероприятия:

- организация питания за счет детского сада;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) –повара;

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Третья группа методов стимулирования персонала детского сада «Дюймовочка» включает в себя следующие методы:

безвозмездную материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет детского сада.

100%-ая оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе.

Оптимальным, на взгляд автора данной работы, является следующее соотношение:

70% – компания,

30% – сотрудник.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

По результатам анализа, проведенного в п. 3.1. настоящей работы, было выявлено, что основным фактором недовольства сотрудников является система материального стимулирования, что, безусловно, является негативной тенденцией, так как материальное стимулирование – важнейшим фактор системы мотивации сотрудников.

Для устранения недостатков материального блока системы мотивации детского сада «Дюймовочка» предлагается внедрение в систему мотивации корпоративной системы грейдов, являющейся наиболее популярной оценки системы должностей.

Наиболее важные факторы для каждой конкретной компании определяются индивидуально, однако, можно выделить три основных группы:

- опты и знания;

- прилагаемые усилия;

- уровень ответственности.

Внедрение системы грейдов в детском саду «Дюймовочка» предполагает реализацию следующих этапов:

- изучение методик и подготовка рабочей группы;

- разработка рабочей документации;

- определение требований, предъявляемых к должностям;

- ранжирование наиболее значимых факторов;

- оценка веса для каждого фактора;

- расчет количества баллов для каждой должности;

- распределение баллов по грейдам;

- установление должностных окладов и расчет вилок для окладов;

- воспроизведение графика и анализ полученных результатов.

Рассмотрим более подробно основные этапы внедрения системы грейдов в детском саду «Дюймовочка».

Этап 1. Сформированная экспертная группа выделяет наиболее значимые факторы для оценки значимости должностей.

Этап 2. Разбиение каждого фактора на несколько уровней, для каждого из которых определяются собственные критерии оценки.

Этап 3. Для каждого подфактора присваивается собственный коэффициент при оценке должностей.

Этап 4. Оценка должностей по разработанным наиболее значимым факторам.

К примеру, для должности воспитателя детского сада «Дюймовочка» можно предложить следующую оценку уровней:

- уровень А – 1 балл;

- уровень В – 2 балла;

- уровень С – 3 балла;

- уровень D – 4 балла;

- уровень E – 5 баллов;

- уровень F – 6 баллов.

Для этой цели необходимо провести серию структурированных интервью с людьми, занимающими должности воспитателей. Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию о ключевых параметрах, которые и выступают основой для отнесения ее к конкретному грейду.

В частности, для исследования факторов, по должности воспитателя можно предложить следующие вопросы.

Для оценки фактора «Навыки и знания» можно предложить следующие вопросы:

- какой объем знаний необходим для работы на должности воспитателя;

- сводится ли набор необходимых знаний и навыков к простому, овладение которым возможно за несколько дней;

- предполагает ли данная специальность необходимость специального обучения;

- какие требования предъявляет данная должность к управленческим функциям.

Этап 5. Проведение оценки должности по выделенным критериям.

Этап 6. Обобщение результатов оценки должностей.

Этап 7. Формирование грейдов. В частности, после получения списка должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, определяются базовые уровни оплаты для различных уровней:

- определяется количество грейдов;

- определяются границы грейда;

- определяются шаги внутри грейда.

Этап 8. Расчет количества баллов по каждой должности, согласно алгоритму, представленному на рисунке 10.

Итоговый бал по фактору

Вес уровня в баллах

Значимость (вес) фактора по 5 балльной шкале

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ РАСЧЕТ

Суммарный балл

Сумма итоговых баллов

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ РАСЧЕТ

Рис.10. Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам.

В результате проведенных подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла, которая в последствии разбивается на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

На данном этапе становится понятным, что грейды представляют собой собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Затем полученные грейды сопоставляются с полученными баллами (см. таблицу 7).

Таблица 7

Баллы для грейдов детского сада «Дюймовочка»

№ грейда	Название	Баллы
1	Руководитель	81-100
2	Воспитатели	66-80
3	Младшие воспитатели	46-65
4	Повара	8-25
5	Дефектологи	26-45

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов (см. рисунок 11).

На испытательный срок

Минимальный

Средний

Максимальный

Средний – 15%

Среднерыночный

Минимальный +15%

Средний + 15%

Должностной оклад

Рис.11. Порядок определения диапазона вилки должностного оклада

Таким образом, среднерыночный оклад будет рассматривается в качестве минимального для детского сада «Дюймовочка», что автоматически поднимет авторитет и конкурентоспособность детского сада на рынке труда.

А 30 % - й диапазон повышения оклада в рамках одной должности будет являться сильным мотивирующим фактором.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Рис.12. График грейдов детского сада «Дюймовочка»

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения – это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что работник-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

Таким образом, внедрение предложенной системы грейдов в систему мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» позволит решить проблемы материального стимулирования, обозначенные в начале настоящего раздела.

Для определения экономической эффективности от реализации предложенных рекомендаций оценим уровень потерь детского сада «Дюймовочка» от текучести кадров.

Стоимость подачи объявления по найму сотрудника на одну вакансию составляет ориентировочно 2,0 тыс. руб. Если предположить, что в первый месяц детскому саду «Дюймовочка» удастся подобрать необходимого сотрудника, то размер затрат составит 2,0 тыс. руб.

Средний уровень заработной платы менеджера по подбору персонала составляет 15 тыс. руб. Предположим, что на работу с закрытыми вакансиями менеджер тратит около 40% рабочего времени, то есть размер затрат составит:

15, 0 х 0,40 = 6,0 тыс. руб.

Также необходимо отразить затраты рабочего времени руководителя на проведение собеседования с соискателями. Пусть руководитель тратит примерно 10 % рабочего времени на проведение собеседования, тогда размер затрат в денежном выражении составит:

50,0 х 0,10 = 5,0 тыс. руб.

Далее следует отметить, что руководитель нового сотрудника в первый месяц его работы тратит около 25 своего времени на работу с новым сотрудником, во второй месяц – 15%, в третий – 5%.

25,0 х 0,25 = 6,25 тыс. руб. – денежное выражение потерь в первый месяц испытательного срока нового сотрудника;

25,0 х 0,15 = 3,75 тыс. руб. – денежное выражение потерь во второй месяц испытательного срока нового сотрудника;

25,0 х 0,05 = 1,25 тыс. руб. - денежное выражение потерь в третий месяц испытательного срока нового сотрудника.

Теперь определим уровень затрат применительно ко всему штату детского сада «Дюймовочка», состоящего из пяти человек. По данным мировой практики, эффективность отдела из 5 человек, где есть неэффективный сотрудник, падает на 10-15%. На него перекладывают часть работы, а он её не выполняет и отвлекает при этом других. Рассчитаем уровень потерь эффективности.

5 человек х 15,0 (средний уровень заработной платы 1 сотрудника детского сада «Дюймовочка») х 10% = 7,5 тыс. руб.

Также следует отметить, что в процессе прохождения испытательного срока новому сотруднику производятся выплаты заработной платы:

3 месяца х 7,0 тыс. руб. (размер минимальной заработной платы для сотрудника, находящегося на испытательном строке) = 21,0 тыс. руб. – размер заработной платы нового сотрудника за 3 месяца испытательного срока.

В наиболее идеальном случае рост эффективности нового сотрудника происходит следующим образом:

1-ый месяц – эффективность работы – 30%,

2 – ой месяц – 50%,

3 – ий месяц – 70%.

Таким образом, (30,0 % + 50,0 % + 70 %) / 3 = 50,0 % - средняя месячная эффективность от нового сотрудника.

Таким образом, в денежном выражении можно сказать, что 5,5 тыс. руб. платится новому сотруднику «авансом».

Если предположить, что истечении трех месяцев данного сотрудника уволят, то общий уровень потерь составит:

2,0+6,0+5,0+6,25 +3,75+1,25+7,5+5,5=37,25 тыс. руб.

Таким образом, расходы на 1 человека составят 37,25 тыс. руб.

С учетом того, что на основании опыта успешных компаний каждый сотрудник должен производить в 5 раз больше, чем компания тратит на его содержание, имеем:

15,0 тыс. руб. – расходы детского сада «Дюймовочка» на выплату заработной платы;

15,0 х 5 = 75,0 тыс. руб. – размер дохода, который сотрудник должен приносить детскому саду «Дюймовочка»;

75,0 х 50% = 37,5 тыс. руб. – сумма недополученного дохода с 1 сотрудника, находящегося на испытательном сроке.

За весь период испытательного срока затраты составят: 37,5 х 3 = 112,5 тыс. руб.

Таким образом, потери детского сада «Дюймовочка» составят 37,5+112,5 = 150,0 тыс. руб. – в расчете на 1 человека.

Таким образом, проведенные расчеты позволяют сделать вывод о том, что для детского сада «Дюймовочка» более выгодно внести изменения в существующую систему материального стимулирования, чем нести затраты на текучесть кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной задачей для руководителей предприятий является мотивация труда персонала, потому что именно мотивация определяет поведение сотрудников. Система мотивации должна быть направлена на достижение целей, стоящих перед организацией.

Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

Для мотивации персонала Детского сада «Дюймовочка» используются две группы методов:

- методы материального стимулирования;

- нематериальные методы.

Материальное стимулирование в детском саду «Дюймовочка» представлено премиями, предоставляемыми сотрудникам за различные достижения в работе.

Однако, по результатам анализа системы мотивации персонала был сделан вывод о ее недостаточной эффективности.

В частности, по результатам анализа были выявлены следующие ключевые недостатки действующей в настоящее время в детском саду «Дюймовочка»:

Описанные выше недостатки обуславливают необходимость разработки рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка»

С целью совершенствования системы мотивации персонала детского сада предлагается разработка новой системы стимулирования, в частности, внедрение системы грейдов в материальное стимулирование и применения практики наставничества.

Реализация данного мероприятия позволит получить следующие положительные результаты:

- позволяет управлять фондом оплаты труда предприятия;

- делает системы начисления оплаты труда более гибкой;

- повышает эффективность фонда оплаты труда;

- способствует снижению дисбаланса заработной платы на предприятия.

В сфере нематериального стимулирования для рассматриваемого детского сада было предложено мероприятие по внедрению системы наставничества.

Расчеты экономической эффективности предложенных рекомендаций показали, что данные мероприятия целесообразны для реализации в детском саду.

Помимо экономической эффективности, реализации предложенного проекта принесет еще и социальные результаты, которые заключаются в следующем:

- обеспечение более полного использования потенциала работников организации;

- снижение текучести кадров;

- выявление и развитие способностей сотрудников;

- способствование формированию благоприятного психологического климата в коллективе;

-повышение удовлетворенности трудом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Бутуева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятием / Г.И. Бутуева, В.Г. Горшков // Управление персоналом. – 2011. - №10. – С. 8-15.
Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов / К.С. Биктяков // Управление персоналом.-2012. - №11. – С. 3-8
Богомолова, И.П., Кривенко, Е.И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций / И.П. Богомолова, Е.И. Кривенко // Управление персоналом.- 2012. - №7. – С. 10-13.
Бусыгин, А. В. Эффективный менеджмент : / А.В. Бусыгин. – М. : Финпресс, 2010. – C. 105.
Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент/ О.С Виханский — М.: Экономистъ, 2013.— С. 24-28.
Володина, Н.А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Володина Н.А. // Справочник кадровика. – 2012. - № 8. – С. 115-117.
Воробьёв, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом/ А.Д. Воробьёв, С.Б.Жданов, Ю.А. Кузьмина // Управление персоналом.-2012. - №15. – С. 82.
Гутгарц, Р.Д., Авсеев, В.В. Подход к автоматизации управления персоналом через «профиль должности»/ Гутгарц Р.Д., Авсеев В.В. // Менеджмент в России и за рубежом . – 2011. - № 2. – С. 116-123.
Дремова, Ю.Г Развитие персонала организаций на базе технологий управления знаниями /Ю Г Дремова //Проблемы теории и практики управления –М. - 2012 - №7. – С. 120-126.
Кибанов, А.Я, Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов/ – М.: ИНФА, 2012. – С. 169-173.
Козлова, Л.А., Самуйлова, Л.Э., Логинова, Ю.А., Рощин, Д.Н., Тарасова, С.В. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании / Л.А. Козлова, Л.Э. Самуйлова, Ю.А. Логинова, Д.Н. Рощин, С.В. Тарасова // Управление персоналом. – 2011. - № 19. – С.18-23.
Мазученко, В., Филина Ф. Испытательный срок и адаптация для новичков / В. Мазученко, Ф. Филина // Российский бухгалтер. - № 10. – 2012. – С. 11-15.
Макарова, И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2011.- С. 27-34, 68-72.
Первая региональная научно-практическая конференция «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников – 2010», г. Великий Новгород, 15 октября 2010 год. – С. 26.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности.: учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. СПб.: Речь. - 2013. - С.116.
Рутицкая, В. А. Процесс адаптации сотрудника / В. А. Рутицкая // Управление персоналом. – 2012. - №17. – С.5-9.
Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2011. №1. – С.15-17.
Султанов, И. Развитие кадрового потенциала – залог прогресса производства // Человек и труд. – 2010. - № 6. – С. 27-29.
Сурков, С.А., Трофимова, Е.Г. Проблемы успешности воздействия на людей при управлении персоналом организации / С.А.Сурков, Е.Г. Трофимова // Управление персоналом. – 2011. - №17. – С.22-27.
Ужакина, Ю., Новые технологии и тенденции в обучении // Ю. Ужакина / Справочник по управлению персоналом/ - 2012. - №12. - С. 104 – 106.

21. Морозова Л.Д. Педагогическое проектирование в ДОУ: от теории к практике. М.,2014. – 516 с.

22. Виноградова Н.А., Панкова Е.П. Образовательные проекты в детском саду. Пособие для воспитателей. М.: Айрис-пресс, 2013. – 208 с

23. Тимофеева Л.Л. Проектный метод в детском саду. «Мультфильм своими руками». – СПб .: ООО «Издательство «Детство-пресс», 2011. – 80 с.

24. Девятова С.В. Образование в XX столетии / С.В. Девятова, В.И. Купцов // Вестник Московского университета. Сер.20, Педагогическое образование.— 2013.—№1.—С.3-19.

25. Демирова Т. В. "Философские игры" в свете гуманно-личностной педагогики / Демирова Т. В.; Рубрику ведет В. Н. Порус // Вестник Российского философского общества.— 2015.—№ 1.— С. 118-122.

26. Дубравина И.В. Первый международный конгресс по проблемам гуманизации образования / Дубравина И.В., Семенов, И.Н. // Вопросы психологии.—1995.—№ 6.—C.142-144.

26. Иванцева Т. Гуманитаризация образования в информационном обществе / Т. Иванцева // Высшее образование в России. - 2014.—№ 4.— С. 104-107.

27. Ежеленко В.Б. Новая педагогика массовой школы. – СПб., 2014.– 301 с.

28. Ефименко В. Уровни педагогической компетентности / В. Ефименко, Е. Макогина, И. Турунтаева // Alma Mater: Вестник высшей школы.—2014.—№ 10.— С. 50-51.

29. Кабанова Л.К. Гуманизация образования как условие становления культурной,интеллектуальной личности молодого человека / Л.К. Кабанова, Ю.Р. Хайруллина // Философские аспекты культуры: (Материалы науч.–метод.конф.). – Казань, 2013. – 175 с.

30. Кадырова Ф.М. Активизировать потенциал гуманитарной подготовки / Ф.М. Кадырова // Казанский педагогический журнал.—2014.—№2(44).—С.20-22.

31. Киселева Т.Г. Гуманизация образования – гуманизация жизни/ Научные и технические библиотеки. – 2012. № 1. – С.60–64.

32. Коссов Б. Гуманизация-системообразущий фактор / Коссов Б., Крупнов, А. // Высшее образование в России.—Б.м...—2013.—N3.—С.73-76.

33. Коханович Л.И. Гуманизация образования и создание комфортной гуманитарной среды в вузе. – М., 2014. – 28 с.

34. Кречетников К.Г. Гуманизация технологий в обучении // Информатика и образование. - 2012.—№7.—С.20-22

40. Мельничук О. Модель специалиста (К вопросу о гуманизации образования) / Мельничук О., Яковлева, А. // Высшее образование в России.—2012.—№ 5.—С.19-25.

41. Нохрина Н. Н. Качество гуманитарной составляющей в образовательном процессе - социально-педагогическая проблема ХХI века / Н. Н. Нохрина // Социально-гуманитарные знания. - 2014.—№ 5.— С. 265-273.

42. Нохрина Н. Н. Качество гуманитарной составляющей в образовательном процессе - социально-педагогическая проблема ХХI века / Н. Н. Нохрина // Социально-гуманитарные знания..—2014.—№ 5.— С. 265-273.